第一篇：QC課題報告關(guān)注要點

QC課題報告關(guān)注要點地

步驟一：選擇課題 注意點：

1、課題應為小組力所能及。

2、課題名稱要具體，盡量選擇能以特性值表達的課題。

3、用數(shù)據(jù)說話，并以工具方法表達、分析：調(diào)查表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法、水平對比法、流程圖、簡易圖表等。

4、用框圖表達，不必層層追溯過多，一般用3層。選題存在的主要問題：

1、前言過長，與課題聯(lián)系不緊密。

2、選題理由復雜，未利用“前言”作鋪墊。

3、層層追溯上級要求，導致選題理由層次過多。

4、課題名稱不準確、不具體。

5、選題理由無數(shù)據(jù)。

6、只做課題選擇，無選題理由。

7、將具體的小課題整合為大課題。

8、將現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容（找癥結(jié)/主要問題）放到選題中。

9、小組活動計劃表（甘特圖）放在選題理由之前。

10、所取數(shù)據(jù)（或各步驟活動時間）與小組活動時間不符合。

步驟二：現(xiàn)狀調(diào)查/目標可行性分析 現(xiàn)狀調(diào)查/目標可行性分析存在的問題：

1、未為目標值制定提供數(shù)據(jù)；

2、指令性或自選目標值程序錯誤；

3、簡單重復選題的數(shù)據(jù)，無深入分析；

4、未找到癥結(jié)/主要問題；

5、現(xiàn)狀調(diào)查不深入，分層分析不夠，找出的主要問題還帶有綜合性；

6、排列圖應用錯誤：中將無法或不能準確計量的項目用來分層排列；或?qū)⒉皇峭粚哟蔚捻椖糠旁谕粋€排列圖。

7、數(shù)據(jù)不充分；

8、統(tǒng)計方法應用不足。

步驟三：設(shè)定目標

一、目標值確定原則（1）一致性原則（2）單一性原則（3）量化原則（4）先進性原則（5）可行性原則（6）民主性原則

二、目標值制定常見問題

1、小組自定目標未通過現(xiàn)狀調(diào)查找到目標值制定依據(jù)，在目標提出后再加目標值制定依據(jù)或目標可行性分析。

2、指令性目標值：目標可行性分析過于簡單、不能證實目標可行；目標可行性分析的內(nèi)容應與現(xiàn)狀調(diào)查的內(nèi)容基本一致。

3、用套話、空話來分析目標可行。

4、目標值過多且互相關(guān)聯(lián)

5、根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查的結(jié)果測算目標值的問題

6、用措施來論證目標值可行

步驟四：原因分析

（一）原因分析中應注意的問題

1、針對現(xiàn)狀調(diào)查找出的癥結(jié)分析原因

2、原因分析要展示問題的全貌

3、原因要展開到可直接采取對策的程度為止

4、正確、恰當?shù)剡x擇統(tǒng)計方法

（二）原因分析應用的工具： 因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖 存在問題：

1、原因分析回到總課題上

2、原因分析未到能直接采取措施的程度

3、因果分析工具選用錯誤

4、因果關(guān)系顛倒或無直接因果關(guān)系

5、兩個因素和在一起

6、省略了中間層次，導致原因分析跳躍式

7、工具方法運用錯誤：

◆關(guān)聯(lián)圖中的因素無因果關(guān)系；

◆關(guān)聯(lián)圖的某些因素已展開到直接采取措施，再用一個因素將這些因素包容起來； ◆兩個或兩個以上的因果圖或樹圖中有相同的因素，未選用關(guān)聯(lián)圖；

步驟五：確定主要原因 存在問題：

1、要因確認泛泛而談，未到現(xiàn)場取得數(shù)據(jù)信息。

2、無要因的判別標準或判別標準不合理。

3、未根據(jù)未端因素對分析問題的影響程度大小來確定要因。

4、要因確認偏離。

步驟六：制定對策

不正確的對策措施表現(xiàn)：

1、對策超出了小組能力，是靠領(lǐng)導決策，不能體現(xiàn)小組的努力程度。

2、對策措施不符合小組身份。

步驟七：對策實施 要求：

1、重點突出、詳略得當；

2、生動、易懂：圖文并茂；

3、展示小組的集體智慧、努力程度；

4、展示小組/課題的特質(zhì)、風范。

步驟八：效果檢查 效果檢查的內(nèi)容： 小組目標實現(xiàn)否

現(xiàn)狀改進情況：癥結(jié)是否解決 經(jīng)濟效益 無形效益 意外收獲

非預期效果（副作用）

步驟九：鞏固措施 存在問題：

1、未將小組已實施的有效對策標準化，或未將小組全部有效措施標準化。

2、將口號、愿望、努力方向作為鞏固措施

3、無鞏固期或鞏固期不夠長。

第二篇：QC小組活動問題所關(guān)注要點

QC小組活動問題所關(guān)注要點

1、問題解決型課題程序是否有差異？

答：有差異。因目標值設(shè)定不同而程序不同，指令性目標不要作現(xiàn)狀調(diào)查，要作目標可行性分析；自選型課題不要作目標可行性分析，但要作現(xiàn)狀調(diào)查。

2、選題的基本要求是什么？

答： 1.課題宜小不宜大 2.課題的名稱應能一目了然地看出要解決什么問題，不可抽象。3.關(guān)于選題理由，應直接寫出選此課題的目的和必要性，不能長篇大論地陳述背景。

3、為什么要進行現(xiàn)狀調(diào)查？

答：找出問題的癥結(jié)，為確定目標值提供依據(jù)。

4、什么是制定目標的依據(jù)？

答：

1、是上級的考核指標（或標準的要求）必須達到。

2、是顧客的需求（如合同要求），必須予以滿足。

3、通過水平對比，同行已經(jīng)達到的先進水平，我們設(shè)備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應該可以達到的水平。

4、歷史上曾經(jīng)達到的水平。

5、通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。

5、什么情況下進行目標可行性分析？

答：當目標是指令性目標時，因為指令性目標的QC小組直接按照上級指令要求設(shè)定目標，活動目標明確，因此不需要進行現(xiàn)狀調(diào)查，而是需要進行“目標可行性分析”。

6、什么是指令性目標？

答：由上級主管部門根據(jù)企業(yè)或部門的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術(shù)公關(guān)性的課題。

7、原因分析的工具？

答：因果圖，系統(tǒng)圖，關(guān)聯(lián)圖。

8、確定主要原因的步驟和方法有哪些？

答：現(xiàn)場驗證；現(xiàn)場測試、測量；調(diào)查、分析。

9、制定對策時應注意什么？

答：

1)不要將“對策”與“措施”混淆；

2)“目標”要盡可能量化；

3)針對要素逐條制定對策；

4)避免抽象用語；

5)避免采用臨時性的應急對策；

6)盡量依靠小組自己的力量。

10、怎樣描述實施過程？

答：

(1)體現(xiàn)小組活動的全員性、創(chuàng)造性及努力程度；

(2)體現(xiàn)小組的特點、課題的特點。

(3)少用文字，多用圖表，圖文并茂。

(4)此階段是改進的實質(zhì)性階段，各種改進結(jié)果均需用數(shù)據(jù)表達，并應用工具方法進行分析。

11、經(jīng)濟效益如何計算？

答：實事求是，千萬不可夸大。一般計算時間不超過活動期(包括鞏固期)。計算出的經(jīng)濟效益還應該減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直接經(jīng)濟效益。

12、鞏固期時間要多少？

答：鞏固期要用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期的長短的確定，是以能夠看到穩(wěn)定狀態(tài)為原則，一般情況下，通過看趨勢判穩(wěn)定，至少應該有3個統(tǒng)計周期的數(shù)據(jù)。

13、怎樣制定鞏固措施？

答：把對策表中通過實施已經(jīng)證明的有效措施初步納入有關(guān)標準，報有關(guān)主管部門批準。至少要納入班組作業(yè)指導書和班組管理辦法、制度。

有效措施標準化，納入的標準要正確執(zhí)行。

14、統(tǒng)計方法分為幾類？有哪些特征？

答：統(tǒng)計方法分描述性和推斷類兩類；1）、描述性：對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整理和描述；（2）、推斷類：在對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行描述的基礎(chǔ)上，進一步進行分析、解釋和作出推斷性結(jié)

論。

15、波動有幾種？其主要特點是什么？

答：波動分為正常波動和異常波動兩類；

1、正常波動：隨機特點。大量存在、影響很小、消除難度大、經(jīng)濟代價高。（2）、異常波動：系統(tǒng)特點。不經(jīng)常發(fā)生、一旦發(fā)生影響較大、容易查明原因、容易預防和消除。

16、分布有幾類？常見的分布有哪幾種？

答：分布有兩種類型：一種是連續(xù)型分布，常見的有正態(tài)分布；另一種是離散型分布，常見的有二項分布和泊松分布。

17、正態(tài)分布的主要影響參數(shù)有幾個？是什么？

答：正態(tài)分布的主要影響參數(shù)有2個，平均值和標準偏差。

18、統(tǒng)計數(shù)據(jù)數(shù)分幾類？分別服從于什么分布？

答：統(tǒng)計特征數(shù)分2類。（1）、計量數(shù)據(jù)，服從于正態(tài)分布；（2）、計數(shù)數(shù)據(jù)的計件數(shù)據(jù)符合二項式分布，記點屬于泊松分布。

19、不合格品數(shù)、不合格數(shù)、不合格率屬什么數(shù)據(jù)？ 答：不合格品數(shù)屬計件；不合格數(shù)屬計點；不合格率屬計件。

20、表示集中位置，分散程度的數(shù)據(jù)分別有哪些？

答：表示集中位置：平均值和中位數(shù)；表示分散程度：方差、標準偏差和極差。

21、什么是兩類錯誤和風險？表現(xiàn)形式是什么？

答：Ⅰ類是“棄真”，是把質(zhì)量好的產(chǎn)品作為壞的處理，這類風險是企業(yè)風險，“α”是Ⅰ類錯誤風險率；Ⅱ類是“存?zhèn)巍保前奄|(zhì)量壞的產(chǎn)品作為好的處理，這類風險是用戶風險，“β”是Ⅱ類錯誤風險率。

第三篇：QC要點

本階段關(guān)注要點：

一、QC小組活動程序分幾類？問題解決型等程序一樣嗎？（大類兩類，問題型程序一樣；問題解決型程序不一樣，一是指令性目標，目標在先，進行目標分析；一是自選目標，現(xiàn)狀在先）

二、選題的基本要求是什么？（課題宜小不宜大，課題名稱一目了然，選題理由簡明、扼要、充分）

三、為什么進行現(xiàn)狀調(diào)查？（找出問題癥結(jié)，為確定目標值提供依據(jù)）

四、什么是目標制定的依據(jù)？（現(xiàn)狀調(diào)查）

五、什么情況下進行目標可行性分析？（目標為指令性目標時）

六、什么是指令性目標？（上級以指令形式下達給小組的活動目標，小組直接選定的上級考核指標）

七、原因分析有幾種工具可用？（因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖）

八、確定主要原因的方法有哪些？（調(diào)查表，簡易圖表，散布圖，正交試驗設(shè)計等）

九、對策表中的5W1H指什么？（對策、目標、措施、地點、時間、負責人）

十、怎樣描述實施過程？（少用文字，多用圖表）

十一、經(jīng)濟效益如何計算？（計算經(jīng)濟效益同事應考慮社會效益；應實事求是，不類推、不夸大，計算時間一般不超過活動期含鞏固期；對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質(zhì)、技術(shù)水平的提高等）

十二、怎樣制定鞏固措施？（把對策表中通過實施以證明了的有效措施初步納入有關(guān)標準、報有關(guān)主管部門批準，納入有關(guān)標準并將新標準進行推廣；不能與對策脫節(jié)，不用口號、形容詞寫鞏固措施；到現(xiàn)場再確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準；在鞏固期內(nèi)做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀態(tài)，鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。）

十三、統(tǒng)計方法分為幾類？有哪些特點？（描述性和推斷性，特點：描述性、推斷性、風險性。）

十四、波動有幾種？其主要特點是什么？（正常和異常。正常波動特點：大量存在，影響很小，消除難度大，經(jīng)濟代價高。異常波動特點：不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生影響較大，容易查明原因，容易預防和消除

十五、分布有幾類？常見的分布有幾種？（連續(xù)型，離散型，常見的三類：正態(tài)、二項、泊松）

十六、正態(tài)分布的主要影響參數(shù)有幾個？（平均值：表現(xiàn)集中位置；標準偏差：體現(xiàn)分散程度）

十七、統(tǒng)計數(shù)據(jù)幾為幾類？分別服從于什么分布？（兩類，計量數(shù)據(jù)、計數(shù)數(shù)據(jù)；計量數(shù)據(jù)，服從于正態(tài)分布；計數(shù)數(shù)據(jù)分為：計件數(shù)據(jù)服從于二項分布，計點數(shù)據(jù)服從于泊松分布；）

十八、不合格品數(shù)、不合格數(shù)，不合格率屬于什么數(shù)據(jù)（計件、計點、看分子，分子是什么就是什么）

十九、表示集中位置，分散程度的數(shù)據(jù)分別有哪些？（表示集中位置的有平均值、中位數(shù)；表示分散程度的數(shù)據(jù)有方差、標準差、極差）要會計算。

二十、什么是兩類錯誤和風險？表現(xiàn)形式是什么？（棄真，α，將好的作為壞的放棄，風險在企業(yè)；取偽，β，將壞的作為好的處理，風險在用戶。）

二

十一、直方圖規(guī)格化的上限和下限如何確定？（規(guī)格要求加減公差）

二十二、異常直方圖有幾種類型？分別是什么？（5種，偏向型、雙峰型、孤島型、平頂型、鋸齒型）

二十三、直方圖顯示超規(guī)格界限是不是不合格？是

二十四、散布圖研究什么數(shù)據(jù)？如何畫（成對出現(xiàn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)）

二十五、控制圖的控制界限和直方圖的規(guī)格界限是否相同？（不是，直方圖是公差和規(guī)格進行要求，控制圖是平均值和3倍標準偏差進行要求）

二十六、控制圖判斷異常波動的方法有幾類？（2類，點子越出控制界限；點子雖在界限內(nèi)，但排列的形狀有缺陷）

二十七、控制圖的點子的排列缺陷有幾種？（7種，連續(xù)9點落在中心線同一側(cè)；聯(lián)系6點遞增或遞減；連續(xù)14點中相鄰點子總是上下交替；連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外；連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外；連續(xù)15點落在中心線兩側(cè)的C區(qū)內(nèi)；連續(xù)8點落在中心線兩側(cè)且無1點在C區(qū)中）

二十八、控制圖在什么情況下不宜使用？（過程不穩(wěn)定5M1E因素未加控制，過程能力不足CP<1）

二十九、過程能力用什么描述？如何計算過程能力指數(shù)？（B＝6σ，Cp=T/6σ=(Tu-Tl)/ 6σ）

三

十、排列圖、直方圖、散布圖、控制圖最少收集多少數(shù)據(jù)？（50，50，30對，20-25組）三

十一、什么方法即可以用于統(tǒng)計型，又可用于情理型？（2種，分層法、調(diào)查表）三

十二、調(diào)查表分幾類？怎樣設(shè)計調(diào)查表？（2類）隨意設(shè)計

三

十三、分層法的特點是什么？（同一層內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，層與層間的差別盡可能大，與其他方法結(jié)合使用，可用于數(shù)字與非數(shù)字分析，必須考慮各個因素的縱橫影響效果）

三

十四、頭腦風暴法采用什么形式？討論時應注意哪些問題？（會議，不批評，不表揚）

三

十五、頭腦風暴法有不同意見如何處理？只記錄，不統(tǒng)一 三

十六、親合圖可以用于原因分析嗎？不行

三

十七、排列圖依據(jù)什么原則進行排列？關(guān)鍵少數(shù)、次要的多數(shù) 三十八、一張因果圖或系統(tǒng)圖可以分析幾個問題？1個

三

十九、原因分析應該分析到第幾層？直接采取措施的那層 四

十、什么是末端因素？

可以直接采取對策的因素

四

十一、什么情況下用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析？單一或多個問題，原因之間有關(guān)聯(lián)或交叉關(guān)系的

四

十二、關(guān)聯(lián)圖如何判斷末端因素？中間因素？用箭頭來判斷，箭頭只進不出的，問題；只出不進的，末端因素；有進有出的，中間因素

第四篇：QC活動要點

開展QC活動要點

QC小組活動的類型

按活動程序的不同劃分，QC小組活動有兩種類型，即：問題解決型和創(chuàng)新型。按活動內(nèi)容的不同劃分，QC小組活動的類型可以分為：現(xiàn)場型、服務型、攻關(guān)型、管理型和創(chuàng)新型五類。

其中：現(xiàn)場型通常是以改進生產(chǎn)質(zhì)量、降低消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境為選題范圍，課題較小，難度不大，活動周期較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟效益不一定大。

服務型通常是以推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高服務質(zhì)量和效益為選題范圍，課題較小，活動時間不長，見效較快。

攻關(guān)型通常是以解決技術(shù)關(guān)鍵問題為選題范圍，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多資源，通常經(jīng)濟效益顯著。

管理型通常是以提高業(yè)務工作質(zhì)量、解決管理中存在的問題、提高管理水平為選題范圍，課題有大有小，課題難度也不相同，效果也差別較大。

創(chuàng)新型是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品、新方法，實現(xiàn)預期目標的課題。QC小組活動的程序

QC小組活動依據(jù)PDCA循環(huán)的程序展開。小組活動有兩種類型，問題解決型和創(chuàng)新型。問題解決型的活動程序有“四個階段，十個步驟”，即：P階段：選擇課題、現(xiàn)狀分析、設(shè)定目標、分析原因、確定主要原因、制訂對策，D階段：按對策實施，C階段：檢查效果，A階段：制訂鞏固措施、總結(jié)和下一步打算。

創(chuàng)新型活動程序分為“四個階段，八個步驟”，即：P階段：選擇課題、設(shè)定目標、提出各種方案并確定最佳方案、制訂對策表，D階段：按對策實施，C階段：確認效果，A階段：標準化、總結(jié)和今后打算。QC小組活動的課題來源

課題來源一般有三個方面：

指令性課題，依據(jù)上級下達的任務、公司KPI指標、公司戰(zhàn)略任務等必須實現(xiàn)的目標所選擇的課題活動。

指導性課題，公司質(zhì)量管理部門依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標公布一批可工各QC小組選擇的課題，每個QC小組結(jié)合自身的條件選擇相應課題開展的活動。

自選課題，小組完全自由做主一舉實際工作需要選擇的課題活動。自選課題所考慮的因素是什么？ 可以從以下三方面考慮：

1、針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。

2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。

3、從顧客不滿足的問題中去選題。選題和取名應注意事項

應注意以下三方面問題：

1、課題宜小不宜大。應該是小組可以完成和支配的工作。課題太大，不是小組能夠完成的。

2、課題的名稱要一目了然。一定不要取成像工作總結(jié)或大口號型的名稱，要直截了當，如：“降低××××消耗”，“提高××××效率”。選擇題目時還要考慮到目標設(shè)定問題，一定要可量化、可衡量的比較合適，否則，很難開展活動，對活動成果也很難評價。

3、選題理由應直接寫出課題的目的和必要性即可，切不要長篇大論。課題名稱取的一定要這么刻板嗎？

問題解決型的課題名稱一般為：“降低××××消耗”，“提高××××效率”；創(chuàng)新型課題名稱一般為：“研究××××新方法”，“探討××××新方法”，“××××的研發(fā)”。

這樣取名是與質(zhì)量管理活動的標準化特點相一致的。從審閱成果的角度看，對課題的類型判斷一目了然。避免題目不清楚的課題，再遇到活動程序出現(xiàn)錯誤的時候，難以判斷其屬于哪一種課題類型。同時，也規(guī)范了QC小組活動主題“小、實、活、新”的特色。現(xiàn)狀調(diào)查的目的

這里說的現(xiàn)狀調(diào)查是針對PDCA循環(huán)中“現(xiàn)狀調(diào)查”步驟的內(nèi)容而言。這里的現(xiàn)狀調(diào)查目的是為了給目標設(shè)定作依據(jù)的，因此，其數(shù)據(jù)和說明的關(guān)鍵點一定是能夠支撐后面的目標設(shè)定的充分性、可信性和可行性。

現(xiàn)狀調(diào)查尤其要注意三點：

1、用數(shù)據(jù)說話。因為后面的目標設(shè)定是要有具體數(shù)據(jù)的，整個過程的完成標準也是要有數(shù)據(jù)的，所以這也是成果善始善終、完整和符合邏輯的要求。

收集數(shù)據(jù)要注意三點：數(shù)據(jù)要有客觀性和可比性，對收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。

2、對數(shù)據(jù)要整理、分類，進行分層分析。

3、不僅要收集有記錄的數(shù)據(jù)，還要做到親自到現(xiàn)場去觀察、測量和跟蹤，直接掌握第一手資料。設(shè)定目標應注意的問題 許多人習慣于只要解決了問題，事先是否設(shè)定目標無所謂的工作方法，這正是工作盲目性、不規(guī)范性的表現(xiàn)。要想提升工作效率，改善工作秩序，就應該按部就班地事先制定目標，這是QC活動程序的要求，也是QC活動能夠培養(yǎng)人們良好工作習慣的意義所在。

目標設(shè)定要注意三個問題：

1、目標要與問題相對應。是和課題題目緊密結(jié)合的。

2、目標要明確。不能量化的目標，一般不設(shè)定為目標。

3、要說明制定目標的依據(jù)。目標既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。分析原因如何進行

分析原因要注意四個問題：

1、要針對所存在的問題。

2、要展示問題的全貌。即： 5M1E。人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Mathod）、測量（Measure）、環(huán)境（Enviromen）。

不同的行業(yè)可以依據(jù)這六個方面套用到適合本行業(yè)、專業(yè)所適用的內(nèi)容中，便可以較全面地把握問題全貌了。如何套用，就看分析問題的能力了。這是考驗小組活動中，組員們分析問題的實力和思想深度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3、分析原因要徹底。即：要將末端原因分析到可以直接采取措施的層面。原因分析是否到位，直接影響到后面程序的進行。如果分析不到位，或分析有錯誤，到了制定措施步驟就很難順利實施和達到效果，即使進行下去，也是勉強完成，或錯誤百出。正因如此，QC活動可以培養(yǎng)小組人員嚴密的邏輯性、分析能力和解決問題的能力。

4、要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。在原因分析時可以用因果圖、系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖，其中，因果圖是針對單一問題時用的，且原因之間沒有交叉，分層不超過四層；系統(tǒng)圖也是針對單一問題時用的，且原因之間同樣沒有交叉，只是對分層數(shù)沒有限制，更適合多層原因時使用；關(guān)聯(lián)圖是針對兩個以上問題一起分析時使用的，問題之間可以有交叉，對原因?qū)訑?shù)沒有限制。為什么要確定主要原因

對于問題分析的原因有很多，如果每一條原因都要去解決，不僅沒有必要，也不符合做事的規(guī)律和效率要求。凡事要先抓住主要矛盾，主要矛盾解決了，問題基本就會得到解決，如果還是解決不了，再進一步分析出主要原因，繼續(xù)解決，這也符合PDCA循環(huán)的方式。

所以說QC工作法是很縝密、很有邏輯性的方法，可以細致地培養(yǎng)人們嚴格的邏輯思維和系統(tǒng)思維的能力。盡管從學校出來的人們都經(jīng)過嚴格的訓練，但實際工作中的邏輯性還比較欠缺，而QC活動的實踐，恰恰彌補了這一點。如何確定主要原因

確定主要原因可按以下三個步驟進行：

1、將末端原因收集起來；

2、在末端原因中看是否有不可抗拒的因素，即無法采取措施解決的原因，剔除出去；

3、對末端原因逐條確認，找出影響問題的主要原因。制定要因確認表： 末端確認目標 確認方法 確認情況 責任人 完成日期 是否要因

原因 確認常用的方法有以下幾種：

1、現(xiàn)場驗證。

2、現(xiàn)場測試、測量。

3、調(diào)查、分析。

可以用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設(shè)計法等。如何制定對策

制定對策通常可以分三個步驟：

1、提出對策。對策越具體越好，一條原因可以對應若干對策，只要認為是可以作為解決主要原因的措施都可以。

2、研究、確定所采用的對策。

分為以下幾點進行：1）分析研究對策的有效性；2）分析研究對策的可實施性；3）避免采用臨時性的應急對策；4）盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。

3、制定對策表。按“5W1H”原則制定對策表。即：What（對策）、Why（目標）、Who（負責人）、Where（地點）、When（時間）、How（措施）。序號 要對策 因

目標

措施

地點

時間

負責人

如何區(qū)分對策和措施

對策主要是針對要因所要采取的解決方案、方法等，而措施是實現(xiàn)這些方案、方法的手段。在制定對策表的時候，一個對策應該對應若干條措施，對策大，措施小，這才是合情合理的。但措施不能夠和對策一樣，他應該是具體的，可以直接做的事情。是可以直接衡量效果，確定和檢驗目標的內(nèi)容。措施要體現(xiàn)實事求是的作風，不要湊數(shù)量，不要弄許多花架子。如何進行對策實施

每一個對策實施后，都要有效果檢查，這和小組活動和針對活動目標的效果檢查是不同的，它只針對對策而言。如果對策沒有達到預期效果，可以繼續(xù)采取新的對策，直至解決對策要解決的問題。

所以說在整個QC活動中的PDCA循環(huán)體現(xiàn)的是一種思想，在整個的活動各環(huán)節(jié)中都貫穿其中。這又從另一方面告訴我們QC活動是如何培養(yǎng)人們的系統(tǒng)思維能力和習慣的 如何進行效果檢查

對策措施全部實施完畢后，要按照新的情況收集數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要與活動前的數(shù)據(jù)有可比性，如：前面選取了五個月的數(shù)據(jù)，這里也應該選取五個月的數(shù)據(jù)作對比。經(jīng)過前后的數(shù)據(jù)對比，檢查所取得的效果到底怎樣，確定前面制定的目標是否已達到。

要把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及目標進行比較；要計算經(jīng)濟效益（包括社會效益等方面）。怎樣制定鞏固措施

制定措施不是形式和完成步驟的表面文章，沒有鞏固措施，就不算是質(zhì)量提升的管理活動，對前面大量的工作所付出的辛勤勞動也是不負責任的。鞏固措施的制定方法是：

1、把對策表中通過實施已證明了的有效措施初步納入有關(guān)標準，報相關(guān)主觀部門批準，使其進入管理的制度條款中。

2、再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度。

3、在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。

這些在成果材料中都是應該體現(xiàn)的。如何完成總結(jié)和今后打算

總結(jié)和今后打算應圍繞以下內(nèi)容：

1、通過本次活動，除解決了課題要解決的問題外，還解決了其他什么問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。

2、檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)的數(shù)據(jù)說話方面，在方法工具的使用方面的優(yōu)長與欠缺之處；概要的心得體會。

3、無形效果。在能力等幾個方面的成果評價。一般用表格或雷達圖方式表現(xiàn)出來。

4、最后提出下一次活動的課題。體現(xiàn)出小組活動是不斷解決問題的循環(huán)提升的特點。

第五篇：QC報告

報告

尊敬的公司領(lǐng)導：

你們好！

我部門應十堰市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局邀請，參加“十堰市2010QC成果發(fā)布會”。技術(shù)部與4月5日成立兩個QC課題小組，以我公司小套筒缸鑄造吊耳缺陷多，和前頂缸支座生產(chǎn)效率低兩個課題為突破口，解決影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的問題。小組成員通過資料查詢和現(xiàn)場論證，采取對現(xiàn)有的吊耳鑄造工藝進行改進，采用摩擦焊的工藝。有效的控制了鑄造缺陷，提高小套筒缸吊耳的生產(chǎn)效率和成品率，縮短了新產(chǎn)品試制的周期。通過對焊接支座現(xiàn)場深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響焊接支座生產(chǎn)效率和質(zhì)量的原因是，螺栓孔是銑床加工，效率較低，且加工誤差較大，影響總成質(zhì)量。為了改進這一問題，小組成員一方面重新安排加工工藝，改進焊接夾具；另一方面有將原來銑孔改為沖孔，不僅的保證了產(chǎn)品質(zhì)量，更提高了生產(chǎn)效率，為公司降低了生產(chǎn)成本。

QC小組于5月30日，以《提高液壓缸吊耳成品率》和《提高前頂缸支座生產(chǎn)效率》兩個課題參加了本次成果發(fā)布活動。因這兩個課題，選題貼近現(xiàn)場，有效的利用了新工藝。解決了生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的問題。為公司降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，創(chuàng)造了經(jīng)濟效益，更體現(xiàn)了技術(shù)革新的價值和重要性。被市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局授予“最佳成果獎”。

技術(shù)部

2010年6月15日