第一篇：南鋼集團-兩化融合發言稿

深度融合互動創新

打造企業發展的可持續競爭優勢

——在工信部兩化融合座談會上的發言

南鋼集團金恒公司總經理 孫茂杰

一、南鋼兩化融合的現狀

南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之一。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標一直位居全行業前列，其中經濟效益綜合指數始終穩居行業前三名。2014年預計利潤4億元。

隨著產品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業領先產品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內第一家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內市場占有率連續多年名列前三。船板、船用球扁等應用于軍艦制造，與鞍鋼一起成為國內軍工板材主力供應商； 儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內市場占有率第一。南鋼是目前唯一能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐用板，唯一能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板；電力用鋼，供貨國內多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，并負責起草了風電用鋼國家標準，已于2013年實施。南鋼兩化融合總體發展路徑是借鑒和學習臺灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業管理思想和成功實踐，結合自身實際創新提升，實現了全面的系統集成與業務整合。南鋼信息化與工業的深度融合，不斷完善提升信息化環境下的新型能力，并形成支撐企業發展的可持續競爭優勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設更得到了快速發展。2004年，國內首個煉軋一體化中厚板MES系統上線；2007年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業生產經營關鍵過程的整體信息化系統；2008年6月，南鋼 ERP系統整體上線；2009年3月南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收；2009年9月，銷售電子商務和采購電子商務系統上線運行；2011年南鋼信息板塊核心，江蘇金恒信息科技有限公司掛牌成立；2014年，金恒公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業前三位，獲得兩化融合貫標咨詢服務資質。

通過多年的信息化建設，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設架構，該架構基于傳統的5層信息化架構，但不強制區分各層次的信息系統，反而十分重視信息化系統之間互相融合，在每一個業務系統建設之前就極為重視數據和業務的融合。目前南鋼兩化融合建設在工廠自動化層、產線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設，同時優化、深化L3、L4層的應用。作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作于8月中旬正式啟動，由金恒公司提供咨詢服務與指導。通過與標桿和企業自身目標比對，發現差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現狀調研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎。根據該報告，分析形成企業兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業務流程為主線，梳理作業規程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統支撐為主；同時，對380項現行業務流程進行再梳理和優化。經過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成并發布，并納入協同辦公知識庫統一管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計12月中旬提認證申請審核認證。

二、南鋼兩化融合的成效

（一）精益生產，柔性制造

精益材料設計：以生產訂單為核心，結合煉鋼、軋鋼各工序生產標準及作業條件，創新性的采用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動材料設計，實現了余材最少化、縮短生產周期，降低各類損耗

優化計劃排程：利用計算機技術，快速收集生產數據，實時掌握生產節奏，動態調整生產排程，使現場管理能做快速反應已不是遙不可及。煉鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產工序環環相扣，牽一發而動全身，因此需要一個有效率的排程及監控工具來組織生產，煉鋼動態排程系統即是擔負這樣的重任。

柔性過程制造：打破傳統的以爐次為單位執行煉鋼計劃的模式，從根本上解決轉爐出鋼量波動，造成煉鋼計劃執行率低的問題，提高煉鋼生產組織水平，減少余坯切割損失。系統上線后，計劃外余坯減少60%以上、計劃板坯未產出量減少60%以上，每年直接經濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兌現率，降低板坯庫存。

訂單全程追蹤：采用多種接口技術以及移動互聯技術實現生產數據的高效采集，以用戶訂單為中心管理各工序的生產進程量，提供訂單的生產全過程狀況信息，實現信息的高度共享，有效提高客戶滿意度。

（二）基于信息化環境下的JIT生產與交付

基于客戶精確需求、精確制造、精確配送的一體化方案。船板分段定制配送，供應鏈協同創新,促進經營模式轉型。南鋼的準時制生產配送模式是對傳統的生產和銷售模式進行一種變革創新，通過延伸銷售與客戶協同設計最終產品的用料，組織定制化、精益化、柔性化的生產，提供敏捷、準時配送交付，為下游行業精益精準生產提供服務，最終打造綜合成本最優的價值鏈。現在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船周期縮短三分之一以上，人工數量減少三分之一以上。

（三）業務財務一體化，成本日清日結，動態管控 全面的系統集成與業務整合，真正將企業的產、供、銷數據與財務無縫集成。生產數據經由拋帳表實時自動轉換為成本帳務數據，物流交易核算帳務即在此一流程中完成，可提升管理時效。

（四）新一代能源與環境管理（EEMS），助力企業系統節能減排

南鋼能源環境管理系統EEMS是一個集能源數據采集、控制和集中的管理調度、供需平衡、能源預測分析和優化、環境數據采集和監控、環境分析和評價為一體的管控一體化計算機信息系統。EEMS為能源環保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現了“事前規劃，事中控制、事后分析”的閉環管理模式，提升了現代化管理水平。

1.創造性的建立節能與減排的整合平臺EEMS，實現聯動效應，把經濟運行與環保效益結合。

2.智能能源管控子系統，在重點生產廠建立能源管理子系統，通過物聯網技術和智能控制技術的應用，對主要設備根據生產節奏進行用電控制，實現產線節能5%的目標。

3.同時在EEMS建立能源數據長時存儲和歷史數據分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優化的有效手段

4.環境預測和污染物目標總量控制功能 5.創新性的環保地圖管理功能

（五）產品質量全生命周期管理，助力企業精品制造 依托強大的信息網絡和系統功能，使精益求精的質量管理理念落實到生產過程的每一個環節，實現全方位、全流程的質量控制。遵循從原料到成品的質量一貫設計思想，系統覆蓋從前端訂單接收、合同評審、產品設計到后端制造工藝、判定放行、質量保證的全流程各個環節，實現產品制造過程質量的全面跟蹤和質量管理的PDCA循環，為客戶提供高品質、零缺陷產品。2013年南鋼的質量管理信息化建設進入了新的高潮，本次質量管理信息化建設是以補全完善質量管理業務流程，深化質量數據利用為主要目標，實施了《質量稽查管理系統》、《過程工藝參數數據采集二期》、《離線質量分析與診斷系統》等三個系統。通過《質量稽查管理系統》實現產品質量現場檢查的信息化管理；《過程工藝參數數據采集二期》則在一期的基礎上擴大了覆蓋范圍（參數更多、產線更全）；《離線質量分析系統》則是南鋼在應用大數據分析技術促進業務管理水平提升上的一個重要的嘗試，該系統將首先實現質量報表、關鍵技術質量指標和生產數據追溯的整合，以統計分析技術來實現產品質量的追溯與分析，第二步將依托SPC控制圖分析，實現南鋼產品質量分析從常規的統計分析轉向過程穩定性分析的目標。

（六）可視化管理，在線實時提高作業效率 用料降本：在目前的市場形式下，鋼鐵企業的競爭實際上是成本的競爭，而成本的競爭集中體現在鐵區成本的競爭。鐵區成本占鋼鐵企業總成本的60%以上，用料是否合理，是鐵區生產的關鍵，關系到鐵水的質量與成本。傳統的方式只能靠人對原料的質量信息進行收集，各種資源量也無法有效掌握，通過信息化的手段，把原燃料管理、質量管理、采購管理及生產管理等業務進行貫通，把庫存信息、資源信息、質量信息、價格信息進行整合，實現從公司到分廠的一級配料計劃，支撐鐵區的合理配料與用料，對用料進行模擬，在實際生產之前即可預測各種原料的用量、鐵水的質量、有害元素、成本等信息，通過配料計劃與配料實績的對比，分析各種用料的消耗差異、成本差異及質量差異，通過配料計劃、執行、實績、分析、優化的循環，使得配料不斷趨向合理，并自動生成優化方案，指導鐵區用料，通過一級配料計劃的循環模式，每年降低用料成本1000萬以上。

鐵水成本控制是鋼鐵企業成本控制的關鍵。為配合鐵前用料結構調整，我們利用信息系統創建了鐵前原料結構優化回歸模型，建立了煤、鐵礦料配比數據庫，結合原燃料的品種、成分、性能進行合理配比，指導以最低的采購成本、最合理的用料結構、最優的消耗來控制生鐵的成本。

鐵水調度實現鐵水罐管理、出鐵計劃、出鐵管理、鑄鐵站管理、鐵水罐運行動態監控等功能，提高了生產協調的工作效率，加速了鐵水罐周轉效率，減少了鐵水溫度的損失，為品種鋼的生產冶煉提供了質量保證，為鐵前、鋼后各部門的生產管理提供了信息共享平臺。

（七）智能遠程計量無人值守，物流準確、高效 通過運用多種物聯網技術，如：RFID識別、IC卡讀寫等，對過磅車輛信息進行驗證，保證過磅車輛的唯一性，實現磅房計量自動化，降低人力成本；運用視頻監控、過磅圖片抓取、紅外限位等技術，實現磅房計量無人值守，并且確保過磅數據的準確性，提高過磅效率。南鋼成功實施遠程集中計量項目后，司磅員減少近50人；過磅效率大幅提高，司機插卡到結束計量平均15秒左右，達到行業領先水平。

（八）推進智能制造

關鍵工序智能控制，爐前鋼水測溫和采樣的機器人應用。為滿足歐洲汽車制造商需求，國內首家在長材領域進行坯料按支管理模式，鋼坯自動標印、識別、跟蹤，產品質量信息按支全程追溯。目前已在實踐中運用的有爐前鋼水測溫、采樣機器人，坯料全自動標識，坯料智能識別、全程自動跟蹤等。

（九）構建信息化環境下的企業生態圈—E化供應鏈協同平臺

以采購電子商務、物流管理系統、銷售電子商務、移動電子商務、銀企直連等系統為基礎，結合云服務、加密數據傳輸、CA身份認證、網絡電子支付等信息化技術，在供應商、南鋼、客戶之間打造貫通上下游的整體供應鏈平臺，初步構建以南鋼為主力的鋼鐵產業供應鏈。

（十）助力企業改變運營模式—電子商務 供應鏈協同 目前，南鋼已建成企業電子商務服務平臺，同時提供采購電子商務、銷售電子商務、移動電子商務、物流電子商務等四種服務。通過信息提供與交互式溝通，可以實現一對一的個性化服務，營銷更具有針對性。為客戶提供訂單信息查詢、生產信息跟蹤、質量證明書遠程打印等多種服務，同時運用與客戶信息系統對接、移動互聯網技術等手段，把信息第一時間推送給客戶。

（十一）第三方鋼鐵電子商務平臺——金陵鋼鐵網 金陵鋼鐵網是國內最大最具特色的中厚鋼板余材現貨電商平臺，擁有自己的加工配送中心和倉庫，可以為客戶提供更成熟的全方位服務。金陵鋼鐵網還是全國唯一365天24小時全天候服務的鋼鐵超市，將原來打包銷售的余材變成單板零售，大大提升余材利潤空間，同時為客戶創造價值。同時金陵鋼鐵網有真實客戶可形成實際交易，鋼廠愿意將其資源上網銷售并支付傭金。客戶分為直接廠家、直接廠家定點供應商和中間流通商，現有注冊客戶5000余家，客戶購買率接近100%。對客戶采取發展與淘汰制相結合的管理方法，對于3個月沒有訂單的非優質客戶，直接凍結查詢和操作，以確保優良客戶的權益。

“金陵鋼鐵現貨電子商務平臺”自上線以來，預計到2014年底，累計銷售鋼材195 萬噸，實現電子商務累計收入75億元。

（十二）基于信息化環境下的全息倉儲管理

以地圖形式顯示全廠庫位、庫存量、庫存狀態等信息，可鏈接到各庫位全景圖。倉庫貨場全景：提供2D倉庫貨位動態全景圖，顯示各貨位位置、存量、狀態等信息；并可鏈接到貨位立體圖。

（十三）推進移動應用，打造移動南鋼

當前，移動應用已經滲透到人們生活的各個角落，同時也正在推動著企業辦公模式的變革。

由金恒公司研發的“移動南鋼”為企業提供面向內部員工的管理、溝通和業務處理服務，實現ERP生產快報、咨訊、業務處理、消息推送等功能，成為“移動的ERP”。

企業生活服務是以一個企業為核心，以職工文化生活、福利、企業后勤服務等為核心服務內容，將企業內部餐飲、休閑娛樂、生活服務、公務招待等企業服務信息進行整合，形成優勢資源，為員工、為企業提供個性化服務，同時拓展周邊資源，建立以大型企業為核心的O2O生活服務平臺，作為企業文化建設的重要內容。通過企業生活服務平臺，建立以大型企業為核心的生活服務領域的供應鏈生活圈。利用無線網絡技術，以移動終端為載體，實現生產和物流的無縫集成，實現數據快速、準確、可靠的自動采集，產成品物流與信息流的同步，提高作業效率和倉儲物流管理水平。

此外，南鋼應用云計算、移動互聯、大數據等新技術，構建“數字化南鋼”、“移動南鋼”、“智慧南鋼”。建成以ERP整體產銷系統為核心的“集成融合型”信息管理系統，實現了生產、銷售、質量、采購、財務等領域的全面信息化。依托各系統的集成融合，南鋼已成為行業內“覆蓋面廣、功能強、高度集成”信息系統建設的典型。2010年7月，“南鋼集成融合型信息系統的開發與應用”被評為“冶金科技一等獎”。；2010年9月被工信部授予首批“信息化與工業化融合促進節能減排試點示范企業”；2012年被工信部授予首批“國家級兩化深度融合示范企業”；2013年，入選工信部“電子商務集成創新示范企業”。

今天企業信息化建設必須跳出ERP、SCM、CRM等單獨應用的思維模式，而是從商業模式和業務流程出發，俯瞰幾十個、百千個工作流程的應用以及其背后可配置、松耦合的支撐系統，關注并支持企業業務動態調整，同時保持業務的連續性。從價值鏈的角度，使企業、客戶、服務商和供應商之間無縫集成，在人員、技術、管理和運營等方面實現協同，用信息流動換取時間、空間，去除不必要的不創造價值的環節和物質流。

隨著信息技術在企業應用的廣度、深度、力度和頻度的不斷拓展與加強，信息技術與業務之間的聯系越來越緊密，實現業務架構與IT架構的一致和融合成為必然。對于企業管理者來說，只有建立隨需而變的新的商務理念，只有通過柔性的流程才會更好地應對市場、更好地實施變革和創新，也才能提高企業的響應能力、運作速度和盈利能力。

因此，在實現與設備、業務、管理融合的基礎上，進一步創造企業內部以及價值鏈上的流程融合是新的大趨勢，也必將促進流程的增強，進而形成難以復制的核心競爭力。

在南鋼兩化融合實踐過程中，南鋼信息化團隊在用信息化提升企業業務的過程中，卓有成效的業務提升實踐也在不斷完善信息化解決方案，培育了團隊綜合技術服務能力。2011年，南鋼信息化團隊從主業分離，成立金恒信息公司。經過3年多的發展，成為江蘇省軟件企業，通過ISO9001和3C認證，具有CMMI ML3資質、建筑智能化三級資質，獲得全國首批兩化融合管理體系貫標咨詢服務資質，2014年銷售收入3億元，在鋼鐵行業信息化領域形成了綜合競爭優勢，具備了跨越式發展的基礎條件。

南鋼計劃依托金恒信息打造南鋼信息產業園區。通過未來3-5年的努力，投資10億、規劃用地1000畝、員工3000人，形成年產值100億、利潤10億的高科技企業集團，打造成國內一流、行業領先的、南鋼最具競爭力的領域之一。

三、南鋼兩化融合遇到的問題

（一）兩化融合貫標體系是一項系統性工程，中國首創、對企業管理、技術、人才有較高的要求，建議在502家試點企業中，抓住一批行業典型示范企業(比如100家)，重點支持，形成經驗模式，推廣普及。

（二）兩化融合進入深度發展階段，建議示范企業建立CIO制度，從戰略、規劃、執行層面全面構建、推進兩化融合管理體系，深層次落實兩化融合工作，高水平實現傳統制造業的轉型發展，打造可持續競爭優勢。

第二篇：集團-兩化融合發言稿

兩化深度融合推動大全集團創新發展

——在工信部兩化融合座談會上的發言

大全集團執行總裁 葛飛

一、企業兩化融合現狀

1.大全集團簡介

大全集團始建于1965年，總資產超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業，產業基地分布于南京、鎮江、重慶萬州、新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通技術、新能源（多晶硅、太陽能電池及組件、上網系統）等。

2014年，大全集團榮獲中國電器工業100強第一位，公司在中低壓成套電器設備、母線槽、電纜橋架、封閉母線、直流牽引開關設備領域創造出五個“全國第一”。主導、參與11項國家、行業標準制定（其中兩項為強制性國家標準）。2014年1-10月，集團各項經濟指標穩步發展，產值136億，銷售132億，利稅12.4億，其中產值同比增長30%。

2.兩化融合現狀

大全集團兩化融合總體發展水平處于創新突破階段,從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定制開發了“成套電氣行業版EIS一體化系統”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系統，廣泛應用于下屬數十家公司；并實施了集團化營銷、采購的服務平臺，集團實現了行業定制化集成應用。大全集團還作為承擔單位主持了10多項省部級信息化項目，其中包括1項目兩化深度融合項目、4項國家863計劃、1項國家科技支撐計劃。

3、具體做法

2010年以來，我們越來越體會到傳統的制造業利潤率下降明顯，殘酷的競爭環境已經到來，為此我們通過轉型升級、開拓業務領域、轉變經營方式等舉措實現公司的持續發展。為成就大全集團“全球大業、百年大全”長遠發展目標，大全集團在未來的3到5年內，將繼續保持國內領先地位，并逐步縮小與西門子、施耐德等國際第一梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際一流水平。為實施集團發展戰略，大全集團通過一系列戰略布署對戰略目標進行落實。其中最重要一項部署即“借助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力”。

1）高層領導對兩化融合的認識和領導力

大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領導，由執行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續投入，實施人才戰略、創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和觀念創新來繼續保持國內領先地位的同時，逐步縮小與國際第一梯隊的差距，在某些單項要接近或達到國際一流水平。

2）重視信息化的促進作用

2010年注冊1000萬元成立鎮江大全信息技術有限公司，擁有專業技術人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術支撐，其中有30名人員在大全集團服務10年以上的復合性人才；同時重視領軍人才的培養，信息公司總經理徐慧為省2014“江蘇省優秀信息主管”。

3）組織學習交流、緊隨時代導向

大全集團每年派出60名骨干參加漢諾威工業展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進制造和管理水平的差距。

提高產品智能化與服務化水平，使大全產品成為客戶打造智慧工廠的一部分；結合智慧工廠和管理現代化建設，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的可持續競爭優勢。

4）選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合 2014年，江蘇省經信委安排兩化融合診斷服務，為企業指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部兩大支撐及相關實踐，發現兩化融合體系的思想和企業戰略發展想法不謀而合。當前大全集團創新發展的重點在營銷創新、科技創新、管理創新、智能制造，其中管理模式的創新——“扁平化管理”，作為創新發展的首選任務。“扁平化管理”模式的變革，首先在于技術的進步帶來了變革的機會，還涉及業務流程的優化再造，責使組織結構呈扁平型，再借助信息化集成協同平臺，從而對企業的數據做為戰略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能制造、柔性、服務型制造轉型等深度融合打好基礎，爭取搶占產業競爭的制高點。逐步建立以流程驅動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老板可視，評價分配、科學合理，實現“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全將利用工業4.0的先進制造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團已經與中科院沈陽分院自動化所合作，將基于“以制造為核心”和“以管理為核心”的數字制造觀，并以智能物流、智能制造、機器人和信息技術為基礎，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設計和規劃，從而達到從物料到產品全過程的智能化生產、全產品生命周期的信息化管理和企業的全局性優化運營。

二、企業兩化融合取得的成效

1、工作成績

1）信息技術與重點產品的滲透融合，提升了產品數字化、智能化和網絡化，提高產品信息技術含量和附加值，并研制出智能化斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向價值鏈高端跨域。智能化產品每年新增銷售收入5億元。2）信息技術與研發設計、工藝設計的融合，推動持續改進、及時響應、全流程創新的產品研發體系的建立，提高了研發設計創新能力，初步形成了產業鏈協同設計體系，大大降低了產品研發和設計周期。以開關柜產品為例，設計差錯率平均降低80%，設計周期平均縮短50%。

3）信息技術與生產、制造的融合，一方面以數字化、智能化、網絡化特征的自動化控制系統和裝備為重點，提高制造業重大技術裝備自動化成套能力。另一方面實施先進過程控制和制造執行系統，實現生產過程的實時監測、故障診斷、質量控制和調度優化，深化生產制造與運營管理、采購銷售等核心業務系統的綜合集成。顯著提升了生產計劃執行的準備率，縮短了產品生產周期，提高了產品質量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產計劃變更次數降低了一半，產品生產周期提前5天，產品一次交檢合格率從95%提高到98%。

4）信息技術與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務平臺，實現客戶、市場和項目的全生命周期管理、供應商關系管理、物料集中采購和價格管控。通過平臺線上年采購額62億，縮短采購周期20%，年節約采購成本1.5億元。

5）通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造與管理一體化集成應用，實現產品開發、生產制造、經營管理等過程的信息共享和業務協同。提高集團信息化管控水平，促進企業組織扁平化、決策科學化和運營一體化，增強企業資源共享和業務整合能力。

2、兩化融合的亮點

1）電氣行業企業綜合集成應用示范

大全集團通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造與管理一體化集成應用。在產品設計制造數字化領域，大全集團實現了以CAD/CAE/PDM為核心的應用和集成，將傳統產品設計延伸到性能設計、優化設計和仿真設計。著重加強產品全生命周期的設計管理，實現了工藝設計、車間管理、數控加工的應用和集成。例如：2009年，集團下屬一子公司應用了大全集團與清華大學合作研發的面向母線產品的全生命周期的設計制造一體化集成系統，實現了三維走向設計、母線工藝設計、銅排優化設計、PDM、ERP、MES為一體的信息管理平臺，成為母線行業兩化融合的典范，該公司目前已經成為全球最大的低壓母線產品的公司。在內部資源管理領域，大全集團實現了以ERP/SCM/CRM為核心的應用和集成，實現了企業內部信息集成、企業與企業之間的信息集成。從集團和企業協同管理的兩級應用層面出發，行業第一家提出統一信息編碼、整合企業資源標準的集成思想，并成功應用“基于統一規則的編碼技術”、“基于元模型的集成建模技術”和“基于WBS的工作流引擎應用”設計了基于統一編碼管理平臺、以CAD、PDM、ERP、集團財務為基礎的集成系統架構，實現了覆蓋設計、制造、管理的全面集成。

2）支撐扁平化管理創新的集團化管控運營平臺 通過扁平化管理模式創新實踐，大全集團打造信息化、互聯網環境下，績效考核與分配的新模式，真正實現組織管理扁平化、內部市場化、業務流程化、核算精細化、考核數字化。集團為每個責任主體、甚至每個員工都建立了資金賬戶，可以及時了解自己的考核與收入情況，提高了積極性和工作的效率，充分發揮創新型人才的價值；

目前在董事長帶領下，已經完成管理模式創新設計，集團所有子公司將原有7層簡化為4個層級：總經理、部門經理、車間、班組。業務流程、職責和組織模式已經逐步優化、調整到位，績效考核到班組或個人，明晰職責、激發員工熱情，在提高運營效率和工作質量方面已初見成效。

扁平化管理創新離不開信息系統的支撐，2014年年初，集團投資2000萬元在已有信息化平臺基礎上，重構大全集團數字化綜合集成系統，開發、升級和實施14個子系統平臺，目前該平臺已在試點公司成功上線，預計2015年年底前完成全集團推廣。大全集團級信息系統平臺的建設采用集團版商品化軟件加二次開發、再保留和移植公司特有的行業成熟應用系統，以重構大全強壯的集成應用平臺、來承載未來持續的業務變革。

3）采購電子商務平臺應用示范

大全集團目前具備行業最完善的采購電子商務平臺，承載著大全集團32家子公司與近萬家供應商和合作伙伴的詢比價、招投標、競標等業務。100%實現采購業務網絡化，年交易額超過60億元。

? 國內電氣行業率先采用“集采分購”的采購模式 ? 運用采購電子商務系統，實現采購工作全閉環的管控 目前，大全集團正進一步整合上下游企業，打造“面向電氣行業企業價值網協同云服務平臺”，構建由大全集團為核心企業，其上下游企業和合作伙伴為主要成員的典型成套電氣行業價值網，研究分析其成員間業務協同的服務模式和關鍵需求，提供具有行業特色3大服務：遠程全球故障診斷服務、售前快速協同方案設計與報價服務、工程現場測量與產品優化設計服務；

4）勇于探索、率先啟動兩化融合管理體系

公司于2014年5月份聯合慧德咨詢開始兩化融合貫標，圍繞戰略、可持續競爭優勢、新型能力打造的主線，通過管理創新所引發相關的技術、業務流程、組織結構、數據四要素的優化調整運行，探索貫標方法；通過建立機制、運用工具和方法來指導兩化融合工作；目前體系在運行階段；通過體系的理解深入與實踐，兩化融合體系的思想與當前企業發展的思路不謀而合。

三、企業兩化融合存在的問題

1、在產品智能化、生產過程及裝備的智能化方面與國際一流公司存在差距

大全集團作為行業第二梯隊的領頭羊，與ABB、西門子、施耐德等國際一流品牌、全球第一梯隊相比，不但規模偏小，在產品、技術和管理等方面都存在一定的差距。近幾年，西方發達國家正在推進的新一代工業升級戰略，一方面，通過構建智能生產網絡，推動工業生產制造由自動化向智能化和網絡化方向升級，另一方面，通過產品智能化，為智慧工廠提供產業基礎。以西門子為代表的世界一流企業在打造智慧工廠、提供智能電氣產品方面已經取得了很大的成就，大全集團的產品智能化、服務化水平還需不斷提高；制造水平還處于單機自動化或半自動化狀態，自動化設備間沒有連接，生產設備與管理系統沒有完全集成，生產能力沒有得到充分發揮。

2、觀念需要持續創新

原來市場客戶的要求低、裝備水平低、主要依賴人的經營方式，隨著國家智能電網、服務型電網的建設及國際化經營的進程，市場的根本變化帶來企業經營理念的創新，以及產品、技術、裝備、人才、管理模式等一系列的創新要求。

3、兩化融合的深度需要進一步加強

流程、職責和組織管理模式已經逐步優化和調整，軟件服務商運維服務能力及信息系統集成平臺跟不上公司高速發展的需求，集團化信息系統平臺急須完成升級，來改變信息系統支撐滯后于業務變革的情況。

4、我們的建議

兩化融合診斷及兩化融合貫標為企業兩化深度融合指明了方向，幫助企業找到了路徑和方法。但持續推進還面臨一些問題如兩化融合的政策環境需進一步完善，政策措施支持力度要加大，盡快建立行業的兩化融合水平的技術標準等。

以上內容，為大全集團兩化融合情況匯報。如有不到之處，請各位領導、專家批評指正！

第三篇：紅豆集團-兩化融合座談會發言稿

在工信部兩化融合座談會上的發言

紅豆集團有限公司副總裁

周鳴江

一、企業基本情況

紅豆集團是國務院120家深化改革試點企業之一，江蘇省唯一一家由國家工商總局認定的商標戰略實施示范企業。紅豆集團黨委是全國先進基層黨組織，也是唯一一家由中組部發文號召全國企事業單位學習的民營企業黨組織。2013年集團產銷435億元，居中國民營企業500強57位。

多年來，紅豆集團榮獲國家級榮譽500多項。2007年3月，“紅豆”品牌榮獲中國服裝行業最高殊榮——成就大獎。2007年4月，紅豆成為國內首家通過“CSC9000T企業社會責任”認證的企業。紅豆集團因其推行卓越績效管理取得的優異成績，獲得“2009度全國紡織實施卓越績效模式先進企業”。2011年11月，紅豆集團獲得“CCTV中國品牌”。2012年5月，紅豆集團技術中心被評為國家級技術中心，成為中國紡織服裝行業較少擁有國家級技術中心的企業。集團黨委書記、總裁周海江先后當選為黨的十七大、十八大代表，2012年底當選為全國工商聯副主席。

二、企業兩化融合現狀

1、集團采購的商用信息化系統，包括金算盤財務系統、九恒星資金系統、百勝ERP系統、富勒倉儲物流管理系統、優洛克門店督導系統、金蝶人力資源系統、萬戶OA系統、統一通信RTX系統等。

2、由集團開發部自主開發的信息化系統，包括用于橡膠輪胎生產線生產(MES)和ERP管理的大型綜合管理系統、用于紡織服裝供應商查詢進銷存以及日銷量的供應商查詢系統、用于集團員工工作日志的提交查詢和管理系統的工作日志管理系統、統一通信RTX的手機客戶端、集團招投標管理的招投標系統等，應用了生產、排成等系統。

3、由集團各二級公司各自負責的管理銷售平臺，包括紅豆電信的聯通轉售業務、紅豆商城的服裝網銷的電子商務平臺、紡織材料交易中心的面料交易平臺等。

三、企業兩化融合貫標工作情況 已與南京慧德信息管理咨詢有限公司、金蝶國際軟件集團有限公司、用友軟件股份有限公司進行洽談，12月初確定協助紅豆集團有限公司制定兩化融合貫標標準的咨詢公司。

四、企業兩化融合取得的成效（有哪些亮點）

1、獲得的榮譽

2012年獲得江蘇省信息化與工業化融合示范企業 2013年獲得國家級信息化和工業化深度融合示范企業

2、提高了工作效率及成績

股份公司西服廠引進3條瑞典伊藤吊掛線，是國際先進設備，吊掛線的使用，使得衣片的搬運由人工轉為設備自動化，消除了搬運衣片的時間浪費，同時吊掛系統是單件流模式，發現問題能及時解決問題，避免了批量生產方式帶來的批量質量返工問題，與非吊掛系統相比，人均效率提升了1.5倍左右。

電子商務的銷售取得了飛躍性的提高，以雙十一為例，2013年紅豆集團雙十一的銷售額為一個億，而2014年雙十一當天的銷售額則是1.35億元。

五、企業兩化融合工作的體會

通過兩化融合可以提升企業核心競爭力。紅豆在中國紡織工業協會等的協助下，以創民族品牌為己任，以提高集團公司經濟效益和競爭力為目標，以深化“千億紅豆“為奮斗目標，針對企業生產經營管理中的薄弱環節，在生產經營的重點環節廣泛采用現代信息技術，引入先進的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促進了管理創新和管理工作升級。

在兩化融合的工作中，也遇到了不少的問題，現總結如下： 一是加強各公司各部門間的溝通，在信息化建設過程中的工作都是需要通過溝通大家協作來完成的。為了順利地實施和推廣信息系統，需要領導和各業務部門多多進行溝通，以確定科學的解決方案，提高企業信息化工作的推進效率。

二是要突出實效，讓員工和管理者真正的參與到信息化系統的使用和建設中去，從而使大家切實感受到信息化建設給自己工作帶來的變化和好處，提高員工工作效率、增強領導對信息化工作的支持，使企業管理目標和信息化目標得以高度融合。

三是要個個突破，將信息化目標分階段實施，各個擊破，為全面實現企業整體的兩化融合目標打下堅實的基礎。

四是要堅定信念，信息系統的實施并不是一項簡單的技術性工作，也不是一項IT部門內部的管理工作，而是一場企業管理變革的系統工程。這樣的變革既會牽涉到企業各方利益的調整，也會涉及到思想觀念的更新。企業各級決策者必須堅定信念，敢于創新，才能達到最終的目標。

第四篇：兩化融合發言稿

兩化融合發言稿

導語：兩化融合是指電子信息技術廣泛應用到工業生產的各個環節，信息化成為工業企業經營管理的常規手段。兩化融合也是物聯網4大技術的組成部分和應用領域之一。

兩化融合發言稿

一、企業基本情況

紅豆集團是國務院120家深化改革試點企業之一，江蘇省唯一一家由國家工商總局認定的商標戰略實施示范企業。紅豆集團黨委是全國先進基層黨組織，也是唯一一家由中組部發文號召全國企事業單位學習的民營企業黨組織。XX年集團產銷435億元，居中國民營企業500強57位。

多年來，紅豆集團榮獲國家級榮譽500多項。XX年3月，“紅豆”品牌榮獲中國服裝行業最高殊榮成就大獎。XX年4月，紅豆成為國內首家通過“CSC9000T企業社會責任”認證的企業。紅豆集團因其推行卓越績效管理取得的優異成績，獲得“XX度全國紡織實施卓越績效模式先進企業”。XX年11月，紅豆集團獲得“CCTV中國品牌”。XX年5月，紅豆集團技術中心被評為國家級技術中心，成為中國紡織服裝行業較少擁有國家級技術中心的企業。集團黨委書記、總裁周海江先后當選為黨的十七大、十八大代表，XX年底當選為全國工商聯副主席。

二、企業兩化融合現狀

1、集團采購的商用信息化系統，包括金算盤財務系統、九恒星資金系統、百勝ERP系統、富勒倉儲物流管理系統、優洛克門店督導系統、金蝶人力資源系統、萬戶OA系統、統一通信RTX系統等。

2、由集團開發部自主開發的信息化系統，包括用于橡膠輪胎生產線生產(MES)和ERP管理的大型綜合管理系統、用于紡織服裝供應商查詢進銷存以及日銷量的供應商查詢系統、用于集團員工工作日志的提交查詢和管理系統的工作日志管理系統、統一通信RTX的手機客戶端、集團招投標管理的招投標系統等，應用了生產、排成等系統。

3、由集團各二級公司各自負責的管理銷售平臺，包括紅豆電信的聯通轉售業務、紅豆商城的服裝網銷的電子商務平臺、紡織材料交易中心的面料交易平臺等。

三、企業兩化融合貫標工作情況

已與南京慧德信息管理咨詢有限公司、金蝶國際軟件集團有限公司、用友軟件股份有限公司進行洽談，12月初確定協助紅豆集團有限公司制定兩化融合貫標標準的咨詢公司。

四、企業兩化融合取得的成效(有哪些亮點)

1、獲得的榮譽

XX年獲得江蘇省信息化與工業化融合示范企業

XX年獲得國家級信息化和工業化深度融合示范企業

2、提高了工作效率及成績

股份公司西服廠引進3條瑞典伊藤吊掛線，是國際先進設備，吊掛線的使用，使得衣片的搬運由人工轉為設備自動化，消除了搬運衣片的時間浪費，同時吊掛系統是單件流模式，發現問題能及時解決問題，避免了批量生產方式帶來的批量質量返工問題，與非吊掛系統相比，人均效率提升了倍左右。

電子商務的銷售取得了飛躍性的提高，以雙十一為例，XX年紅豆集團雙十一的銷售額為一個億，而XX年雙十一當天的銷售額則是億元。

五、企業兩化融合工作的體會

通過兩化融合可以提升企業核心競爭力。紅豆在中國紡織工業協會等的協助下，以創民族品牌為己任，以提高集團公司經濟效益和競爭力為目標，以深化“千億紅豆“為奮斗目標，針對企業生產經營管理中的薄弱環節，在生產經營的重點環節廣泛采用現代信息技術，引入先進的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促進了管理創新和

管理工作升級。

在兩化融合的工作中，也遇到了不少的問題，現總結如下： 一是加強各公司各部門間的溝通，在信息化建設過程中的工作都是需要通過溝通大家協作來完成的。為了順利地實施和推廣信息系統，需要領導和各業務部門多多進行溝通，以確定科學的解決方案，提高企業信息化工作的推進效率。

二是要突出實效，讓員工和管理者真正的參與到信息化系統的使用和建設中去，從而使大家切實感受到信息化建設給自己工作帶來的變化和好處，提高員工工作效率、增強領導對信息化工作的支持，使企業管理目標和信息化目標得以高度融合。

三是要個個突破，將信息化目標分階段實施，各個擊破，為全面實現企業整體的兩化融合目標打下堅實的基礎。

四是要堅定信念，信息系統的實施并不是一項簡單的技術性工作，也不是一項IT部門內部的管理工作，而是一場企業管理變革的系統工程。這樣的變革既會牽涉到企業各方利益的調整，也會涉及到思想觀念的更新。企業各級決策者必須堅定信念，敢于創新，才能達到最終的目標。

兩化融合發言稿

一、企業兩化融合現狀

1、現狀

金龍聯合汽車工業(蘇州)有限公司(簡稱蘇州金龍)成立于1998年底，現有總資產50億，擁有50萬平方米的現代化客車生產基地。海格客車馳騁全球82個國家和地區，具備25000輛大中型客車及底盤的生產能力，15年來以年均50%的增速快速發展。XX年公司銷售各類車輛25810輛，銷售額億，銷量占行業的%，市場保有量突破20萬臺，穩居行業前三甲。我司主要產品為大中型客車，客車產品的特點是小批量多品種、客戶定制要求多。這樣的產品特點，造成了組織生產活動復雜度高，在滿足客戶的產品性能、品質要求的同時，還要保證交付的及時性。這對我們的研發設計及組織生產能力提出了較高的要求。我司深刻的了解到，只有積極的推進兩化深度融合，運用信息技術改造提升制造業競爭力才是企業發展的出路。要提升客車產品的信息化程度，從而提高產品競爭力和附加值，要深化信息技術在研發、設計、制造、營銷等全流程和全產業鏈的集成應用，推動物聯網、大數據技術在工業領域的集成創新和應用，支持云服務平臺建設，推進制造資源的開放共享，這樣才能應對多

變的客戶需求和激烈的市場競爭。我司緊跟政府在兩化融合方面提出的方針策略，積極的配合實施企業兩化融合建設和試點工作。

2、做法

1)信息技術融入產品，提升產品附加值和客戶忠誠度

在客車產品中植入信息化設備，增加產品的技術含量、增強產品的競爭力、附加值，真正的落實以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化的發展的思路。我司于XX年7月，在客車行業首家創新開發出車載G-BOS智慧運營系統(以下簡稱G-BOS系統)，該系統是蘇州金龍推進兩化融合建設以來的最大亮點，是物聯網技術在客車行業的首次應用。G-BOS系統集成智能化、電子化、信息化等技術，是為客車運營商量身定制的新一代智能運營管理工具。剛一上市，即被授予“中國客車創新大獎”，并由交通運輸部向全國路客運行業推廣。現應用企業XX多家，在安全、節能、減排方面取得顯著成效，得到政府和運輸企業的認可。

2)信息化提升企業管理效益

隨著信息技術在金龍公司的應用，它已經深入到公司的經營管理、市場營銷、研發設計、生產制造等各個業務領域，推動公司管理升級和業務創新。合同由依靠傳真傳遞的紙質合同，轉變為通過互聯網隨時下單的電子合同，提高了合同的響應速度;產品數據管理由Excel管理，轉變為依靠先進的PDM系統的結構化、自動化的管理，大大降低了產品數據的錯誤率;采購由傳統的依靠個人經驗判斷采購，轉變為依靠先進的SCM系統，由系統自

動計算，提高配件到貨及時率。為了進一步提升公司的綜合競爭力，XX年啟動《營銷、研發、運營三軍聯動的信息化、智能化平臺建設項目》，融合G-BOS平臺，深化基礎應用，深化三軍聯動應用，并向客戶和供應商兩端延伸信息化服務，進一步提升公司的競爭力，實現工業化、信息化深度融合。

3)流程變革管理助推業務模式轉型

XX年引入的eBMS流程管理系統，以標準的圖形化的方式，把非標準的口頭的做事過程轉化為可見的、相互關聯、有價值的標準流程，為公司的運作提供了統一的規范。XX又引入《流程設計和優化課程》，把流程管理的思想引入公司。流程的優化和固化，為公司信息化的進一步深入應用奠定基礎。現已經形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免驗等要素的管理體系。在流程管理領域經過6年的實踐，在XX年總結出流程變革管理的方法論(簡稱管理IPD)。建立起整套流程和變革管理的長效機制，在各個業務領域推動管理變革項目，確保每個項目在組織、流程、績效、IT層面四位一體的有效落地，快速見效，形成一個以客戶為導向、以流程為中心、以信息化落地為手段的，組織服務于流程的流程型組織。

4)信息化在研發設計的應用

現已掌握CAN總線的軟硬件的開發和應用，CAN總線電氣系統設計匹配已很成熟，可根據車型電氣系統匹配需要和市場的需求，對動力總成或整車進行合理的CAN總線優化設計。蘇州金

龍正著手對CAN/LIN網絡的客車控制系統展開更多的研究，以期在車載網絡的研究與應用，以及客車顯示、控制、監測、附加等功能多方面取得更大的突破。

客車輕量化技術是公司開發的專用技術，XX年列入蘇州市科技局的技術專項項目，公司投入XX萬元，開發完成一個客車車身數字化快速開發平臺，應用輕量化技術開發的KLQ6125AA客車較傳統結構的KLQ6125BA客車減輕自重321kg，提高了車身強度和剛度，并通過國家客車檢測中心的側翻試驗，提高了客車的被動安全性。目前公司開發的新車型使用客車車身數字化快速開發平臺，使用該平臺后，開發新車型的時間比常規開發可節約四分之一的時間，車身重量下降3%，車身的強度和剛度得到保證。

二、企業兩化融合取得的成效

1、工作成績

G-BOS智慧運營系統是為客車運營商量身定制的新一代智能運營管理工具，具有安全駕駛管理、遠程故障報警管理、3G視頻監控管理、油耗管理、GPS定位管理、維保管理、車線匹配管理七大功能，該系統的應用，開啟了中國商用車“車聯網”時代的先河，也標識著蘇州金龍從單純的客車生產制造商向整體運輸方案提供商轉型。

截至XX年12月底國內，G-BOS終端的安裝數量已達5萬多臺，客戶主要為公路客運、公交、旅游三大方面。根據客戶 的實際使用體會，G-BOS系統，由車線匹配管理實現最佳效益，以駕駛員行為管理保障行車安全，用燃油管理降低運營成本，從維保管理延長車輛壽命，從而為客戶實現管理智能、安全運行、節能高效和持久耐用的“四大利益”!

以節能效益為例：蘇汽集團自XX年3月開始試用，截止XX年底，共安裝1500多臺，助推了蘇汽集團的節能減排和車輛的綜合管理。通過不良駕駛行為的控制達到節能的目的，通過車線的合理匹配達到節能目的。車輛普遍達到3%-10%左右的節油率。按每臺車每年運行平均運行10萬公里，百公里油耗20升，平均百公里節油5%來計算，5萬臺車每年能節約6萬噸標準煤，或減少二氧化碳排放13萬噸，節約燃料費約億元。

2、兩化融合的亮點

1)海格云戰略，為客戶贏得客戶

XX年5月14日，蘇州金龍發布云戰略。整合資源，采用互聯網思維，免費為客戶的客戶提供移動互聯接入服務。讓乘客盡情體驗移動互聯網帶來的樂趣，提高上座率，為客車運營商贏得更多的乘客，提高客運業服務水平，使客車產品和客運業真正實現轉型升級。蘇州金龍與中交匯能、阿里巴巴等企業搭建互聯網的橋梁，構建了全新的客車云產業鏈，在這條產業鏈上，數以千計的海格客車供應商和數以萬計的海格客車運營商也將通過海格E產品配置的云系統和云管理，獲得得便捷、及時的各種信息服務。

兩化融合發言稿

深度融合 互動創新

打造企業發展的可持續競爭優勢 在工信部兩化融合座談會上的發言

南鋼集團金恒公司總經理 孫茂杰

一、南鋼兩化融合的現狀

南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之一。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標一直位居全行業前列，其中經濟效益綜合指數始終穩居行業前三名。XX年預計利潤4億元。

隨著產品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業領先產品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內第一家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內市場占有率連續多年名列前三。船板、船用球扁等應用于軍艦制造，與鞍鋼一起成為國內軍工板材主力供應商;儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內市場占有率第一。南鋼是目前唯一能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐用板，唯一能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板;電力用鋼，供貨國內多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，并負責起草了風電用鋼國家標準，已于XX年實施。

南鋼兩化融合總體發展路徑是借鑒和學習臺灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業管理思想和成功實踐，結合自身實際創新提升，實現了全面的系統集成與業務整合。南鋼信息化與工業的深度融合，不斷完善提升信息化環境下的新型能力，并形成支撐企業發展的可持續競爭優勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設更得到了快速發展。XX年，國內首個煉軋一體化中厚板MES系統上線;XX年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業生產經營關鍵過程的整體信息化系統;XX年6月，南鋼 ERP系統整體上線;XX年3月南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收;XX年9月，銷售電子商務和采購電子商務系統上線運行;XX年南鋼信息板塊核心，江蘇金恒信息科技有限公司掛牌成立;XX年，金恒公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業前三位，獲得兩化融合貫標咨詢服務資質。

通過多年的信息化建設，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設架構，該架構基于傳統的5層信息化架構，但不強制區分各層次的信息系統，反而十分重視信息化系統之間互相融合，在每一個業務系統建設之前就極為重視數據和業務的融合。目前南鋼兩化融合建設在工廠自動化層、產線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設，同時優化、深化L3、L4層的應用。

作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作于8月中旬正式啟動，由金恒公司提供咨詢服務與指導。通過與標桿和企業自身目標比對，發現差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現狀調研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎。根據該報告，分析形成企業兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件;以業務流程為主線，梳理作業規程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統支撐為主;同時，對380項現行業務流程進行再梳理和優化。經過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成并發布，并納入協同辦公知識庫統一管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計12月中旬提認證申請審核認證。

二、南鋼兩化融合的成效

(一)精益生產，柔性制造

精益材料設計：以生產訂單為核心，結合煉鋼、軋鋼各工序生產標準及作業條件，創新性的采用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動材料設計，實現了余材最少化、縮短生產周期，降低各類損耗

優化計劃排程：利用計算機技術，快速收集生產數據，實時掌握生產節奏，動態調整生產排程，使現場管理能做快速反應已不是遙不可及。煉鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產工序環環相扣，牽一發而動全身，因此需要一個有效率

的排程及監控工具來組織生產，煉鋼動態排程系統即是擔負這樣的重任。

柔性過程制造：打破傳統的以爐次為單位執行煉鋼計劃的模式，從根本上解決轉爐出鋼量波動，造成煉鋼計劃執行率低的問題，提高煉鋼生產組織水平，減少余坯切割損失。系統上線后，計劃外余坯減少60%以上、計劃板坯未產出量減少60%以上，每年直接經濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兌現率，降低板坯庫存。

訂單全程追蹤：采用多種接口技術以及移動互聯技術實現生產數據的高效采集，以用戶訂單為中心管理各工序的生產進程量，提供訂單的生產全過程狀況信息，實現信息的高度共享，有效提高客戶滿意度。

(二)基于信息化環境下的JIT生產與交付

基于客戶精確需求、精確制造、精確配送的一體化方案。船板分段定制配送，供應鏈協同創新,促進經營模式轉型。南鋼的準時制生產配送模式是對傳統的生產和銷售模式進行一種變革創新，通過延伸銷售與客戶協同設計最終產品的用料，組織定制化、精益化、柔性化的生產，提供敏捷、準時配送交付，為下游行業精益精準生產提供服務，最終打造綜合成本最優的價值鏈。現在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船周期縮短三分之一以上，人工數量減少三分之一以上。

(三)業務財務一體化，成本日清日結，動態管控 全面的系統集成與業務整合，真正將企業的產、供、銷數據與財務無縫集成。生產數據經由拋帳表實時自動轉換為成本帳務數據，物流交易核算帳務即在此一流程中完成，可提升管理時效。

(四)新一代能源與環境管理(EEMS)，助力企業系統節能減排

南鋼能源環境管理系統EEMS是一個集能源數據采集、控制和集中的管理調度、供需平衡、能源預測分析和優化、環境數據采集和監控、環境分析和評價為一體的管控一體化計算機信息系統。EEMS為能源環保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現了“事前規劃，事中控制、事后分析”的閉環管理模式，提升了現代化管理水平。

1.創造性的建立節能與減排的整合平臺EEMS，實現聯動效應，把經濟運行與環保效益結合。

2.智能能源管控子系統，在重點生產廠建立能源管理子系統，通過物聯網技術和智能控制技術的應用，對主要設備根據生產節奏進行用電控制，實現產線節能5%的目標。

3.同時在EEMS建立能源數據長時存儲和歷史數據分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優化的有效手段

4.環境預測和污染物目標總量控制功能。

第五篇：創新驅動和兩化融合發言稿

各位領導，各位同仁大家下午好：

首先感謝各位領導對我司工作的大力指導、支持和幫助，同時也感謝同仁的支持和幫助。

一、2016年已過去半年，下面我將上半年企業的運行情況作一個介紹，上半年我司總體運行情況比較良好，銷售額達到1500多萬元，產值1600多萬元，上交利稅40多萬元，比往年同比增長了2%左右，開年一季度的在原材料鋼材不穩定的情況下，企業是受到了一定的影響，但是由于企業一直堅持把產品質量及客戶的需求放在第一位，始終保持做高端品質產品的理念，從而在市場的競爭中一直保持著比較好的優勢，這些成績背后也彰顯出只有走提高核心技術才能立于市場的前沿，同時非常重要的一點這與各位領導關心和指導是密不可分。公司面對前面的挑戰和機遇，從來都沒放松過，所以對新廠的布局、規劃和建設，都投入了相當多的精力和資金，就是想將現代化的管理理念注入進去，首先我們采用集中供水供油的裝置，以及現代化的橋架結構，在設備的布局上我們采用精益生產的模式。

二、創新驅動和兩化融合的成效 1.信息應用系統建設

在生產系統管理上引進先進的網絡版“管家婆”系統，形成人力資源管理、財務管理、生產管理、物料管理等管理系統，實現了人力資源、生產、財務等業務的集中管控，優化了企業資源配置，加強了風險管控，極大地提高了公司管理效益和工作效率，提升了企業的戰略執行力、管控力、內部各單元的協同力和各要素的整合力，增強了企業在市場競爭中的能力。

2.創新經營管理理念 通過管理創新促進管理過程控制精益化、成本控制精益化、績效考核精益化、產品質量控制精益化、不斷推進信息化與管理的深度融合，提升企業核心價值。在轉變經營管理理念的同時，按照“統一規劃，分步實施，目標明確，階段成效”的原則，圍繞企業發展規劃，制定信息化建設的總體目標和框架，細化階段目標和重點任務，集中資金、資源，重點突破，以點帶面的推進“兩化”建設。3.完善制度建設

藍宇結合自身業務需求和公司管理實踐經驗，建立和完善了相關制度，涵蓋信息化建設的規劃、管理、實施等各個方面，形成了較為全面的信息化建設制度體系，保障了企業“兩化”建設持續深入的開展并取得實效。建立了信息化人才培養的長效機制，通科研機構人才交流，培養了一批既掌握信息技術又熟悉制造企業業務流程的復合型人才，形成了完整的信息化人才梯隊，為兩化融合工作的持續推進提供技術和人員保障。以上的介紹還有不足之處，所以請各位領導，各位同仁加以指正，同時也請為我司的發展提出寶貴的建議和意見，從而為我司能夠走的更遠、更好提供源源不斷的動力。在此表示非常的感謝！

山東藍宇精密軸承制造有限公司

林繼龍

2016年7月12日