第一篇：HR三支柱模型介紹

HR三支柱模型介紹（COE&SSC&BP）

(2012-08-09 18:21:57)

標簽：人力資源 關鍵詞：組織結構職能分工hr

#HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)，SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，BP(Business Partener人力資源業務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Small_bean滴窩講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致；“Segmentation”精準定位創造價值。轉一篇介紹三支柱模型的文章。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

重新定位人力資源部門

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化；第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP（BusinessPartner）角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility HR BP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個角色：

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下幾個角色：

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

在中國實施HR COE的關鍵成功因素： 基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題； 的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。

HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：

HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題； 第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去；

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣；

3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

注：需要繼續查證Dave Urich提出此概念的出處和本文章的原始出處。

第二篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)； SSC(Shared Service Centre共享服務中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致;“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴 通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略

對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持 使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業務需求

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

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-制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當的時候管理全球方案-開發新方案推廣計劃并與人力資源業務伙伴一起實施-在專業領域對業務單元和地區管理團隊提供咨詢-界定并監控全球/區域職能流程-利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

四、在中國實施HR COE的關鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：

1)計劃時，邀請HRBP共同規劃;2)設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導HRBP進行推廣;4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通常可以處理28%的問題;的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業部/區域)設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報;實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務

2、可從全球和跨區域角度優化和監控現有流程

3、維護基礎實施和流程門戶

4、與HRBP和COE協作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題;第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.六、在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去;2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣;3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：

（1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;（2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等;（4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現在正在大公司中加速普及。宏觀來說，簡單來說，這個模型是一次HR革命或轉型，它整合了原來分散的事務性的HR6模塊或21模塊，重新設計出HR的3個支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說HR原來由于分散性事務性在公司是打雜的位置，現在就可能變成一個有統一目標對績效有貢獻的戰略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當于大公司內部的一個服務型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經理或大客戶經理，COE是后臺專家，SSC則像客服和庫管。舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發現他的需求比較復雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執行，人進來以后的各種事務性工作也由SSC執行。和目前不同的是這種執行是標準化的因此執行很容易很高效，而標準化則是來源于COE的設計。

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第三篇：HR三支柱模型在現代企業中的應用

HR三支柱模型在現代企業中的應用

HR職能劃分三支柱模型：

1、COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)，2、SSC(Shared Service Centre共享服務中心)

3、BP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致；“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

重新定位人力資源部門

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化；第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP（BusinessPartner）角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向 HR BP的角色和職責HR BP HR BP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個角色：

1、負責滿足業務需要的部門、區域、業務單元的戰略合作伙伴

2、通過提供咨詢和業務支持幫助執行業務戰略

3、對專業領域，如人才管理、人力規劃、變革管理提供支持

4、使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度、流程和方案

5、在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業務需求

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下幾個角色：

1、制定和設計制度、流程、方案、提供全球方案標準并在恰當的時候管理全球方案

2、開發新方案推廣計劃并與人力資源業務伙伴一起實施

3、在專業領域對業務單元和地區管理團隊提供咨詢

4、界定并監控全球、區域職能流程

5、利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

在中國實施HR COE的關鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：1）計劃時，邀請HRBP共同規劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題； 的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。

HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務

2、可從全球和跨區域角度優化和監控現有流程

3、維護基礎設施和流程門戶

4、與HRBP和HRCOE協作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；

第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去；

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣；

3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

第四篇：阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式

2017-08-25 01:57:06 閱讀（185402）評論（0）收藏（0）分享到：

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阿里巴巴集團成立于1999年，馬云與另17人在中國杭州創辦了阿里巴巴網站，阿里巴巴團隊從互聯網泡沫中逃生，和eBay大戰一場后，成長為中國第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發展史就是中國進入信息經濟時代的一個縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯網企業徹底改變了世界。

阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢想?其實阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當然它也是一家很現實的公司。當前人們對阿里巴巴的評論容易走極端——要么神化，要么妖魔化。其實阿里巴巴不過是在管理上堅持自己的價值觀，阿里巴巴的成功與其個性鮮明的獨特企業文化以及與之配套的人力資本戰略有著密切的關系。

阿里巴巴HR三支柱的發展歷程及架構 1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說，“盡管今天我們什么也沒有，但我們要先做一個約定——我們這群人只能做連長和排長，以后我們的軍長、團長，要從外面請更厲害的人，帶領我們往前走。”

對人才的重視，使他在第一天就把這個游戲規則定好，現在仍影響著阿里巴巴的價值觀。

2001年，為GE服務25年的關明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎，借鑒GE對價值觀的推崇并進一步予以強化。人作為資本在阿里巴巴的價值主要體現在兩個方面：首先是認同并符合企業的價值觀，其次才是業績和具備符合阿里巴巴業務發展所需要的技能和潛力。

因此，2003年阿里巴巴開始實施價值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來考察員工的相對業績，不過阿里巴巴對后10%的淘汰不像GE那么嚴格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時說：“我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們隊伍規模快速擴張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中不被沖散，我們的價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融人滲透到公司的文化血脈中。” 2005年是阿里巴巴發展史上重要的一年，前有“淘寶網”“ 支付寶”的誕生，后有阿里巴巴網絡有限公司成功上市，在這承上啟下的一年里，為了適應員工規模的迅速擴張，更好地管理人力資本，進而提升組織的核心競爭力，阿里巴巴加加大人力資源管理投入，制定完善的人力資本戰略，從而進人阿里巴巴HR三支柱發展的源頭時期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業務高速成長，人才低價高用，機會多，工作多，但人手不夠，一線團隊培養缺乏有效支持。阿里巴巴的創始人馬云一直在思考，如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，保證一線員工的價值觀傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。

2004——2005年，《歷史的天空》和《亮劍》兩部軍事題材連續劇熱播，《歷史的天空》中的張普景政委和《亮劍》里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊快速成長的過程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發到了管理層手中，要求他們通過看連續劇來進行深入探掌和學習。此時，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團隊中派出既懂業務又代表公司政策，還要肩負企業價值觀宣導重任的人力專員。加上創始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業務經理基于短期業務壓力采取短期做法，也需要有目光長遠的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發源點。

阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統是在2005年。2005年，阿里巴巴已經對未來電子商務的發展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機的市場中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實自己的資本力量作為砝碼，而最關鍵的砝碼之一就是將人力資源當成自己的資本。為了推進企業價值觀和員工素質的融合發展，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT(信息技術)和管理方面的專家進行人力資源管理的咨詢論證，構建了統一的e-HR平臺，這便是HR三支柱中共享服務中心的雛形。

從阿里巴巴的結構來看，2004年的時候只有一個阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個大的拆分，變成集團式結構；2007年各部分更加獨立，慢慢發展成松散的事業部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨特的人力資源管理功能，同時通過集團統一的e-HR平臺開展員工檔案管理、薪資管理、績效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個集團的人力資源管理工作流程實現了規范化和自動化，各種統計分析報表自動生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰略的成功實施奠定了堅實的基礎。HR三支柱也逐步發展成如下架構：

COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等構成。組織發展部分為平臺0D和業務OD。平臺0D負責公司大體系發展、高管領導力發展和商業教練，業務0D則直接駐點在各個事業群，負責事業群相關的組織架構、人才盤點、業務復盤。校園招聘部負責阿里巴巴集團的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學生培養(培訓)計劃及實施。社會招聘部主要負責高級人才獵聘，并在各個事業群與HRG協同。

HRBP在阿里巴巴有一個很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個事業群和業務部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業務線轉過來的HRG,他們熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事，對事業群進行組織變革推動和服務支撐。如今阿里巴巴已經很少提政委這個稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個大事業群下面有15個左右的政委。一個大的部門下面有一個大政委帶3～4個小政委。這3～4個小政委在工作內容上不是按照招聘、培訓、考核、員工關系這樣的職能模塊劃分的，而是每個人負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊。

人員發展部負責各事業群內部的人員技能培訓及相關承接公司文化要求的培養工作，原來隸屬于各事業群的客戶中心，從2015年開始整合到事業群的人力資源部門，但匯報上目前還未完全整合到事業群的大政委身上。

共享服務中心涉及外包員工，包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業務。

HR三支柱

所謂成長導向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業戰略而采用的高投入、促發展式的人力資源管理體系。以下四個需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長導向成為必然。

1.文化落地的需要

由于獨特的企業文化，阿里巴巴對員工的價值觀十分重視。價值觀是阿里人群體的價值取向，是阿里人的共識，是整個組織的DNA,是阿里人一直堅守的內核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實就是對其價值觀的一個綜合闡述。當其他互聯網公司把“速度”和“創新”作為企業生存基礎的時候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨特之處。在每個季度的員工考核中，對價值觀行為標準的打分占到了

總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起著至關重要的作用。而在大多數企業，價值觀只是作為一個參考因素。由于價值觀的“軟性”，評價起來勢必會增加績效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評價，將六個核心價值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導向作用。而且，阿里巴巴的價值觀考核還采用過關式的形式。可見，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。

2.人員規模擴張的需要

因為業務規模的擴張，這些年來阿里巴巴的員工數量也急劇增長，從最初的18個人，到2005年的幾千人，再到現在的3萬人。人員規模的擴大，勢必會給企業的內部管理帶來巨大的挑戰。無數的創業型企業沒能邁過這道坎。對于阿里巴巴來說，這一挑戰顯得更加嚴峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個新貝工都要有共同的價值觀，那么在培養上就得投人更大的精力。事實上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓方面的投入，馬云即使再忙也會抽身參加每一期的新員工培訓會，以向新員工傳輸信仰的價值。

在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經驗，而基本素質很好的人。”彭蕾也提出對人才的新要求：聰明、樂觀、皮實、自省。相比工作經驗，阿里巴巴更看重人員的基本素質。“軟實力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經驗沒關系，我們愿意投入很大的精力去培養他。”。鄧康明如是說。

在最近的校園招募(以下簡稱"校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準技術崗位選拔人

才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長，包括一對一配備資深的師兄、設置完善的培養課程，并甄選業務場景幫助其快速獲得實戰經驗。

確實，在阿里巴巴的企業文化中，人力資本和物質資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業可以通過對人進行投資從而增加其自身的價值并創造新的價值。對育人的重視與投入，很好地體現了阿里巴巴人力體系的成長導向。

對于阿里巴巴嚴格的價值觀行為標準評定來講，人員膨脹是一個巨大的挑戰。打分制要求上司對員工有絕對的了解，但是人員如此迅速地擴張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對HR本身進行了大規模的投入，阿里阿里巴巴的HR人數幾乎是行業標準的兩倍，而HR的投入是同類企業的三四倍之多。

這幾年，由于阿里巴巴對人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現了一個問題，即由于這些空降的高管在以前受過其他企業文化的熏陶，現在再來完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經常舉辦一些高管活動，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補。”

3.業務的需要

首先，從行業特征的角度來講，阿里巴巴是一個高速成長的行業，高速成長的行業的特點是低位高用，從人力資源配置的角度來說，機會多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統籌協調大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發揮人力資本的價值。

其次，從業務關系的角度來講，阿里巴巴HR和業務呈現的是手心手背的關系，即HR要貼著業務。業務和HR融合在一起，形成一個太極圖，業務會談到很多的詞，快速識錯、快速迭代、小步快跑。這對政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經常與員工交流，還要查看整個團隊是否士氣高昂，是否存在心態上的不足。因此在政委的選拔、培訓、考核等方面需要很大的投入。關于提高隊伍士氣，阿里巴巴的一個重要途徑是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來自員工關系部門的政委的參與，員工的自主經營。政委的重要任務之一就是帶領大家“吃喝玩樂”。這么大的投入，旨在提升阿里團隊的溫度。

最后，從業務特點的角度來講，電子商務靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運動，以做到招之即來，來之能戰，戰之能勝；想讓員工創新，就要鼓勵員工勇于試錯，就需要配套的激勵機制。互聯網和電子商務的發展都是摸著石頭過河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯中前進，阿里巴巴希望讓聽得見炮火的人來決策，期待各級領導敢于讓員工犯錯，讓他們在錯誤中創新和成長，這些都是需要組織、資金支持的。

4.愿景的需要

馬云在任何場合都像祥林嫂一樣重復著“創建一個102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當年一起在杭州的民宅中結義的“十八創業羅漢”在經歷了公司上市帶來的無限精神和物質滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說更多的高管可以繼續帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現在的30多人的合伙人團隊。馬云實際上是在打破高管們心中“這個企業沒有我不行”的思維定式。因為一個在全球范圍內優秀的企業不應該是沒有誰就不行。英雄對于企業來說至關重要，但是一個企業更應該致力于建設一套不斷培養出英雄的機制。正如《基業長青》中所講的，一個企業做大靠經營，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅守一些道德底線和標準，HR體系就要跟上。做互聯網、電子商務，由于新的文明是開放透明，因此機制就要跟上，管理背后的制度建設、繼任者計劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實現“百年老店”的終極目標。

阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在連隊上

在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀意大利共和國雇傭軍，政治委員當時的職能是作為政府的特別全權代表監督部隊的行為。法國大革命時期，政治委員制度成為法國雅各賓派專政時期做斗爭的最重要手段之一。后來，列寧在領導俄國革命時創造性地借鑒了這一制度，開創了無產階級軍隊中的政治委員制度。我國紅軍創立之初，毛澤東借鑒蘇聯紅軍的做法，在人民軍隊中著手建立政治委員制度，真正關注戰爭中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰爭動員變得長期化、專業化。數十年來，政治委員制度伴隨我軍的成長逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅固基石，發揮了無可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。阿里政委的結構框架：首席人才官(CPO)下設總政委，然后下設直接與事業部總經理搭檔的大政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經理搭檔。

在軍隊中，政委的任務是負責觀察業務之外的情況，看上兵的狀態是否良好，以及司令對團長、連長的溝通是否到位。同時協助司令審視自身的組織能力。對于一個規模企業來說這些至關重要。阿里政委主要有以下幾個特色： 第一，出身特殊。一個企業想要長治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔什么工作。政委體系中，1/3以上是業務部門的骨干，他們都是業務部門中比較優秀的經理、優秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級獎勵體系里一條不成文的規矩，要上升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系里穩固一段時間，而且有一定的成績。

第二，參與業務會議是硬性要求。阿里政委對業務的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業文化支撐的，政委參與到全部業務會議里，這在阿里是硬性要求，但多數企業是不能接受的，就算老板接受，業務部門領導也不一定能接受。

在業務團隊的會議中，阿里政委往往會提出非常專業的、有沖擊力的問題題。大多數時候業務人員都只看自己的業務板塊，而政委是同時看多個業務的，把業務邏輯串起來，幫助業務人員從更高的、全局的角度看板塊業務。

第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的時間在做員工訪談，而傳統的企業里，HR會在什么情形下找員工訪談?都是遇到問題、有硬性工作要求的時候才談，被談話者還真有一點夜貓子進宅的感覺。阿里巴巴的HR會隨時找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動態、業務動態、團隊成員間的狀態：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒？是否需要支持?他和團隊中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時HR還會給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到一個同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態，小政委都要非常了解；兩個人迎面碰到的時候，可以相互給一個默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。

正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實現自我價值，從而實現公司的價值。而且，HR在面對企業或者行業發展危機的時候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個人成長從而幫助企業渡過危機。” 第四，決策方式自下而上。由于行業的特珠性，更多的時侯，阿里巴巴的決策權在下面而不是在上面，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰斗單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里政委隨時準備自下而上地推動業務團隊的開疆擴土。

阿里巴巴能否走過102年

世間的事物都存在一個物極必反的規律，一方面強勢必然會使得另一方畫處于相對弱勢，阿里巴巴的HR三支柱也存在問題。

阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委，采用自下而上的工作方式，被授予相對更大的權力，政委與業務相互補位，擁有充分的決策權。COE則需要更多地配合來自業務側政委的發聲，這在一定程度上削弱了COE的專業化。

把大部分的決策權放到中下層，會使很多決策在系統性、長遠性上可能存在一定的問題。十多年來，阿里巴巴得到了迅猛的發展，目前看來發展態勢依然良好，這很大程度上歸功于組織的長遠戰略把握在以馬云為核心的合伙人團隊手中，但是隨著時間的推移，領導團隊的更替，這種重視HRBP自下而上的決策系統是否能夠持續為企業發展創造價值，促使阿里巴巴實現走過102年的夢想，還有待時間的考證。

阿里巴巴是一個生態系統，不僅自身業務多元化，其關聯公司和服務也很多。阿里生態也正圍繞核心電商、云計算、數字媒體和娛樂等業務不斷延展。生態的延展讓“阿里橙”文化變得更加包容，鼓勵了生態圈內“子橙”文化的誕生和發展。這也對人力資源管理提出了新的挑戰，全部套用“政委”確實很難在子公司、關聯業務中實現。這些不斷誕生，逐漸成長、成熟的“子橙”，呼喚適合其業務特點的人力資源管理體系。

第五篇：人力資源三支柱體系

人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC）

18839 HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)，SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，BP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Small_bean滴窩 講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致；“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。

研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

1.重新定位人力資源部門

人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠；中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取；HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控； HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉型

人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：

像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類： 1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責

3.人力資源轉型的價值

總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

4.HR BP：業務的合作伙伴，確保HR業務導向

4.1 HRBP的角色和職責

戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行

解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案

HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策 變革推動者：扮演變革的催化劑角色 關系管理者：有效管理員工隊伍關系

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。

4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.選拔和使能優秀的HR BP：

如前所說，HR BP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織；

2.幫助業務主管的做好準備：

HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HR BP的作用；

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來： HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

5.HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

5.1 HR COE的角色和職責

設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性

管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。

5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：

1）計劃時，和HR BP共同完成規劃； 2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實施時，指導HR BP進行推廣； 4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；

2.HR COE能力的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性。因此，必須實現COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于Aon Hewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數量。

6.HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求 HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）

HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題； 第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移；

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣； 3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：

1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；

2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等； 3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；

4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。

7.人力資源轉型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：

1.早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等； 2.中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等；

3.后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。

當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。