第一篇：項目經理對工程項目實施全過程

本文主要講述項目經理對企業、業主和項目人員負責的態度,為更好完成工程承包合同及內容,保證質量,為企業創造更好的經濟效益,而發揮其在施工項目中的決策、策劃、組織、控制、協調等作用。

企業在于經營,項目在于管理。對于一個施工項目,如何處理施工活動中涉及到的復雜的經濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等一系列問題,關鍵在于項目經理。而如何使施工項目從招投標到工程交工驗收全過程中實現最終目標,關鍵在于施工項目經理的管理。

項目經理對工程項目實施全過程管理項目經理為完成工程承包合同,尤其是進度、質量、安全、成本等目標,必須從全過程開展項目管理的組織協調,進行項目規劃,組織實施項目的目標管理、合同管理、信息管理、組織開展項目施工過程的各項活動,通過項目經理的決策、組織、策劃、控制、指揮、協調等職能達到項目管理的核心作用。

1?1 項目經理在施工項目中的決策管理中占有重要地位如何能使項目人員積極配合項目經理完成施工任務,在一些重大的問題處理上,涉及到項目目標的全局性問題上,如何能合理地、明確及時的作出決斷,如何能使項目少花錢,節約投資,為企業創造更多的利潤,這些是考核項目經理在項目決策上的重要舉措。項目經理在施工項目中的決策主要包括人事和財務決策、技術質量決策、設備、物資和采購決策、合同簽訂及變更的決策以及重大項目方針政策的決策等。

1?1?1 項目經理的人事決策包括項目組織機構的建立,項目人員的聘任及解聘,制訂各種規章制度。施工項目管理的成果不僅僅是經理個人的功勞。項目管理班子是一個集體,沒有集體的團結協作就不會取得成功,所以一個優秀的項目經理,必須下一番功夫去選擇好項目經理班子成員及主要業務人員,要組織一批懂技術、會管理、敢負責并掌握施工項目管理技術的人才,要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原則。要選得其才,用得其能,置得其所,組織一個精干、得力、高效的項目管理班子,項目經理對班子內成員的任職情況進行考核監督,制訂各種規章制度。實行決策獎懲,對不合格的人可以辭退。還包括勞動隊伍的使用及管理。根據項目經理部所提出的勞動力需要量計劃,從社會勞務市場中招募勞動力,簽訂勞務合同,并按合同向作業隊下達任務,派遣隊伍對勞動力進行項目范圍內的平衡、調度及統一管理。根據施工任務的需要和變化,在施工項目承包任務完成后重新進行平衡,派遣勞動作業人員,項目經理負責對勞務人員的工資、獎金管理,實行按勞分配,兌現合同中的經濟利益條款,進行合乎規章制度及合同約定的獎罰,在施工中不斷進行平衡、調整;解決施工要求與勞動力數量、工種、技術能力,相互配合中存在的矛盾。使人力資源得到充分利用,優化配置,降低工程成本。

1?1?2 項目經理的財務決策及管理在財務制度允許的范圍內,項目經理應根據工程需要和計劃的安排,決定項目資金的使用方向,決定資金的流出和流入計劃,決定工資與獎金的分配,決定生產工具、辦公用品、臨時設施等的購買和建設,決定生產資料的購買。

①資金收入預測。項目資金是按合同價款收取的,在實施施工項目合同的過程中,應從收取工程預付款(預付款在施工后以沖抵工程價款方式逐步扣還給建設單位)開始,每月按進度收取工程進度款,到最終竣工結算,按時間測算出價款數額,作出項目收入預測表。由于資金預測工作是一項綜合性工作,因此在項目經理主持下,由職能人員參加,共同分工負責完成。項目經理及其管理人員應加強施工管理,確保按合同工期要求完成,免受延誤工期罰款造成經濟損失。

②資金支出預測。項目資金支出預測的依據來源于成本費用控制計劃,施工組織設計、材料、物資儲備計劃。隨著工程的實施,測算出每月預計的工費、材料費、施工機械費、物資儲運費、臨時設施費、其他直接費和施工管理費等各項支出。使整個項目的支出在時間上和數量上有一個總體概念,以滿足資金管理上的需要。

1?1?3 技術質量決策權項目經理應有權批準重大技術方案和重大技術措施,必要時召開技術方案論證會,把好技術決策點和質量關,防止技術上決策失誤,主持處理重大質量事故。包括以下幾點:(1)圖紙學習和會審制度。制訂執行圖紙會審制度的目的是領會設計意圖明確技術要求,發現設計文件中的差錯與問題,提出修改與洽商意見,避免技術事故或產生經濟與質量問題。

(2)施工組織設計管理制度。按企業的施工組織設計管理制度制訂施工項目的實施細則,著重于單位工程施工組織設計及全部分項工程施工方案的編制與實施。

(3)技術交底制度。技術交底要在項目內進行層層交底,目的是使參與施工的人員熟悉和了解所擔負的工程特點、設計意圖、技術要求、施工工藝和應注意的問題。故要編制制度,以保證技術責任制落實,技術管理體系正常運轉,技術工作按標準和要求運行。

(4)施工項目材料、設備檢驗制度。材料、設備的檢驗制度的宗旨是保證項目所用的材料、構件、零配件和設備的質量,進而保證工程質量。

(5)工程質量檢查及驗收制度。制訂工程質量檢查驗收制度的目的是加強工程施工質量的控制,避免質量差錯造成永久隱患,并為質量等級評定提供數據和情況,為工程積累技術資料和檔案。工程質量檢查驗收制度包括工程預檢制度、工程隱檢制度、工程分階段驗收制度、單位工程竣工檢查驗收制度、分項工程交接檢查驗收制度等。

(6)技術組織措施計劃制度。制訂技術組織措施計劃制度的目的是為了克服施工中的薄弱環節,挖掘生產潛力,加強其計劃性、預測性,從而保證完成施工任務,獲得良好技術經濟效果和提高技術水平。

(7)工程施工技術資料管理制度。工程施工技術資料是施工單位根據有關管理規定,在施工過程中形成的應當歸檔保存的各種圖紙、表格、文字、音像材料等技術文件材料的總稱,是工程施工及竣工交付使用的必備條件,也是對工程進行檢查、維護、管理、使用、改建和擴建的依據。制訂該制度的目的是為了加強對工程施工技術資料的統一管理,提高工程質量的管理水平。它必須貫徹國家和地區有關技術標準,技術規程和技術規定,以及企業的有關技術管理制度。

1?2 項目經理在施工中的籌劃施工籌劃包括投標階段的策劃,施工準備籌劃,施工工藝及施工工序的組織策劃,施工質量、安全、技術策劃等。通過施工策劃清楚地設計全面或當前工作的藍圖,為資源配備、控制、質量檢驗等工作提供方便。項目策劃要針對工程承包合同的內容開展,合同所明確的各項目標也均是項目策劃所應達到的最終目標。在開展項目策劃的同時,也可將策劃的內容逐一分解到項目責任人,使責任落實,任務落實,工程施工中有條理、有制度、有獎罰,從而保證工期、質量、安全等各項指標,使施工項目順利竣工。

1?3 項目經理在施工項目中的控制管理項目經理進行的控制主要是從制度控制和施工控制兩個方面進行。制度是項目人員工作的依據,沒有制度無以成方圓,項目運轉需有相應的制度作保證。國家和地方的法規,規定在項目上得到遵守,認真遵照技術標準和規范的要求開展施工,貫徹執行企業的規章制度,制訂并推行適合于施工項目實際的制度。施工中的控制還可遵照全面質量管理循環的法則,逐步改進和提高。具體到項目任務中的控制,項目經理可從進度、質量、安全、成本以及施工現場等幾方面控制。

1?4 項目經理在施工項目中的協調管理施工項目在運行中會涉及到與很多方面的關系,為了處理好這些關系,應需協調,只有處理好項目內外的大量復雜關系,才能保證項目目標的實現。項目經理在項目實施過程中所需協調的關系有內部關系和外部關系。

1?4?1 施工項目內部關系的協調(1)施工項目內部人際關系的協調。指項目經理與其下屬的關系,職能人員之間的關系,職能人員與作業人員的關系,作業人員之間的關系等。協調這些關系主要靠執行制度,堅持民主集中制,做好思想政治工作,充分調動每個人的積極性。要用人所長,責任分明,實事求是地對每個人的效績進行評價和激勵。在調解人與人之間的矛盾時要注意方法,重在疏導。(2)施工項目內部組織關系的協調。施工項目中的組織形成了系統,系統內部各組織部分構成一定的分工協作和信息溝通關系。組織關系協調,可以使組織運轉正常,發揮組織力的作用。設置組織機構要以職能劃分為基礎;要明確每個機構的職責;要通過制度明確各機構在工作中的相互關系;建立信息溝通制度,制度工作流程圖;主要根據矛盾沖突的具體情況及時靈活地加以解決,不使矛盾沖突擴大化。(3)施工項目內部需求關系的協調。施工中需要資源,因此勞動力、材料、機械設備、動力等需求,實際上是求得施工項目的資源保證。滿足人、財、物的需求要抓計劃環節;抓住瓶頸節(即關鍵環節),對需求進行平衡,加強調度工作,排除障礙。

1?4?2 施工項目與外部關系的協調施工項目的外部關系包括與業主的關系,與設計單位的關系,與供應單位的關系,與分包單位的關系,與其他的如政府部門、金融組織、現場環境單位的關系。這些關系都是合同關系或買賣關系,應在平等的基礎上進行協調。

項目經理的職責要求項目經理應遵守企業的各項規章制度,維護企業經濟利益,定期向企業業務部門匯報工作。積極反映項目運行過程中遇到的困難,自覺接受企業的監督和考核。項目經理本著嚴格執行合同的精神,認真組織施工,積極聽取和執行業主或監理的意見,施工中與監理單位積極協作,相互配合,嚴格接受監理單位監督。并為其開展工作提供方便,按照要求提供完整的原始記錄,檢測記錄等技術經濟資料,為業主提供合格滿意的工程產品。項目經理部是一個組織體,置于項目經理的領導之下。如何能使項目這個整體在項目經理領導下凝聚成一股力量,充分發揮項目部全體成員的崗位作用,首先要求項目經理具有較強的組織工作能力,具有較強的決策能力、指揮能力、應變能力、能知人善任、善與人同、公道正直、以身作則、鐵面無私、賞罰嚴明,要有強烈的責任心和對全體項目人員負責的精神。

全面完成工程承包合同及內部合同內容工程承包合同是業主的要求,具有強制性,工程項目應不折不扣地完成。內部承包合同是企業的目標分解,其完成與否直接關系到工程項目承包合同目標的實現。內部承包者各自應有相應責任考核,項目經理的責任在于組織分解目標的完成。主要包括工程質量、成本、進度和安全目標,由于這些目標之間有一定的制約關系,因此,項目經理應以網絡技術為基礎,以目標管理為手段,統籌安排,既注意局部效應,又要注重整體效應,而且還要密切關注業主的要求,環境因素的變化對目標的影響。項目經理應定期組織對目標的完成情況進行評審,及時掌握情況,為階段決策及工作安排提供充分的依據。

正確處理企業與項目之間的關系服從企業總體利益

施工企業的利益是由多個項目共同努力而形成,每個項目既具有施工生產的相對獨立性,又是企業整體的一部分,各項目不應置于整體之外,過分強調自己的特殊性。但項目經理在項目管理中也要嚴格控制企業層次的越級管理,對企業安排的人、財、物有統一調配、調劑作用權。對企業推薦的勞務班組有權考察,確認合格后使用。根據企業的規定,決定項目人員的工資、獎金,決定內部承包合同兌現的分配,對企業法人代表(或委托人)和企業有關部門違反各項內部合同或規定的行為,有權拒絕接受,由此造成損失的有權索賠。還有一定的材料采購權,在企業層次平衡調度下有權作出資金使用安排,合理合法地開展投資、購買、分配和資金使用。

結束語

項目經理代表企業對項目負責,它不單是一個具體項目班子的利益代表,而是代表企業的經營管理層在項目上組織項目實施。因此,項目經理在項目管理中的作用是相當重要的,通過實施項目的目標管理、合同管理、信息管理等一系列管理活動,為企業在項目上爭信譽、創利潤。

——2013北大資源研修學院

第二篇：淺論內部審計如何實施工程項目全過程跟蹤審計

摘 要：工程項目全過程跟蹤審計是現代審計的發展方向之一。企事業單位內部審計部門開展工程項目全過程跟蹤審計，應根據內部審計人員較少、難以做到各方面審計內容均面面俱到的實際，從立項、設計、施工、竣工、結算等各個階段的特點和主要審計內容入手，抓住重點、關鍵，講究工作方法，達到以點帶面、事半功倍的效果，從而提高審計工作效率和質量，達到預期的審計工作目標。

關鍵詞：內部審計 工程項目 全過程 跟蹤審計

一、內部審計實施工程項目全過程跟蹤審計的必要性

內部審計部門實施工程項目全過程跟蹤審計，可以較好地利用內部審計工作優勢，將審計監督關口前移，通過檢查和評價工程建設過程中存在的問題，及時提出審計意見和建議，較好地履行內部審計監督和服務職能。

對于一般規模的企事業單位來說，內部審計力量通常有限，開展工程項目全過程跟蹤審計常有力不從心之感。如何解決人員少、業務技能不足的矛盾，筆者認為完全可以從熟悉全過程跟蹤審計的特點及把握立項、設計、施工、竣工、結算等各個階段主要審計內容入手，抓住重點領域、關鍵環節，以點帶面，達到對工程實施全部經濟活動真實性、合法性和效益性進行有效審計監督的目標。

二、工程項目全過程跟蹤審計的特點

首先，全過程跟蹤審計是全過程對工程造價和工程管理行為進行的控制，比單一的竣工結算審計增加了事前、事中的控制，更有利于降低工程造價，防范各類風險。從項目立項開始，到設計、施工，直至辦理竣工結算，整個過程審計人員都要介入，通過事前和事中控制，較好地達到預期控制目標。

其次，項目全過程跟蹤審計把審計著力點前移到事前、事中，更強調控制過程。與單一的工程竣工結算審計比較，后者屬于事后審計，缺乏超前防范功能。而全過程跟蹤審計對隱蔽工程、非實體費用等可提前計量、記錄、取證，避免事后發生爭議。

再次，項目全過程跟蹤審計相對于竣工結算審計工作，審計過程更多地帶有咨詢性、服務性特點。

三、工程項目全過程跟蹤審計各個階段主要審計內容

（一）項目前期階段跟蹤審計的主要內容

1、內部審計人員在項目前期應重點關注設計、概算，審查工程項目的造價是否合理，編制概算采用的各種編制依據是否合法、合規，費用的完整性和造價的合理性如何，設計標準、造價水平、工程總造價是否與項目建議書、可行性研究報告等相符合。

2、檢查招投標程序及其結果是否合法、有效。招標評標時，對要重點檢查投標方資質資信狀況，投標文件對招標文件的響應程度，投標方提供的工程量清單報價有無缺項、漏項，報價是否依據《建筑工程工程量清單計價規范》編制，調整、換算的內容是否符合規定。

3、審核工程項目相關設計、施工、監理合同。合同條款是否完整、準確，特別是專用條款，要認真審核，如在投標時不考慮，而在結算時需調整的項目，對趕工措施費、優質工程獎等如何計取，在履約過程中出現的設計變更、簽證等如何結算費用，如何界定違約及相應的法律責任等。同時，還應特別注意合同與招標文件、投標文件三者之間的統一。

（二）項目施工階段跟蹤審計的主要內容

1、檢查履行合同情況。檢查項目實施單位是否認真履行合同條款，有無違法分包、轉包工程情況。如有變更、增補、轉讓或終止情況，應檢查其真實性、合法性。

2、檢查項目概算執行情況。檢查有無超出批準概算范圍投資和不按概算批復的規定購置自用固定資產，擠占或者虛列工程成本等問題。

3、檢查內控制度建立、執行情況。檢查是否建立健全并執行了各項內控制度，如工程簽證、驗收制度；設備材料采購、價格控制、驗收、領用、清點制度；費用支出報銷制度等。

4、檢查工程設計變更、施工現場簽證手續是否合規、及時、完整、真實。

5、參與隱蔽工程驗收，并做好記錄。

6、檢查建設資金是否?？顚Ｓ?，是否按照工程進度付款，有無擠占、挪用項目資金等問題。

（三）工程竣工驗收、結算階段跟蹤審計的主要內容

1、工程竣工驗收，審計人員要重點參與驗收工程量。工程量的準確程度是影響竣工結算的重要因素，工程量多計常常是一些施工單位加大工程造價謀取不正當利益的主要環節，為此，審計人員應全程參與工程量驗收過程，確保工程驗收按規范進行。

2、結算審核，重點審查是否嚴格按照合同約定結算各項費用，審計人員要根據全過程跟蹤審計掌握的具體情況，開展結算審計工作。一是審查工程材料，包括實際使用的材料與原設計有無變化，是否存在以次充好的情況，變更后的材料單價是否合理，合同中對主要材料單價有約定的，結算時是否遵照約定，有關甲供材的扣減是否正確等。二是審查工程量，按照竣工圖計算實際工程量，檢查設計變更、隱蔽工程驗收記錄、現場簽證等是否真實、可靠，防止發生施工單位事后補辦簽證或虛假記錄。三是審查變更項目費用的結算，合同約定變更項目套用定額的，應審查套用定額子目是否恰當，有無高估冒算，四是審查各項取費是否合理、合規，按規定取費必須辦理的各項手續是否完備等。

四、工程項目跟蹤審計方法

（一）內部審計部門在實施全過程跟蹤審計過程中，應始終明確自己的職責，做到既不缺位，也不越位。審計部門的職責是履行監督、服務職能，通過跟蹤審計，達到規范本單位工程管理工作，防范違規行為發生，保障本單位合法權益等目標。為此，應制定明確的本單位工程項目全過程跟蹤審計辦法。跟蹤審計過程中，內審部門應嚴格按職責分工行使職權，應由其它職能部門行使的具體管理職能，不應由審計部門包辦代替。

（二）內審部門在項目正式立項后，即應指定審計人員全程參與有關工作，根據內部審計力量，做好跟蹤審計工作計劃安排，確定跟蹤審計工作重點，包括項目前期準備階段審計工作，參與工程招標、合同簽訂商務談判、審核工程合同，進行施工過程跟蹤監督，參加竣工驗收，實施結算審核等過程的工作。

（三）要重視做好工程項目全過程跟蹤審計宣傳工作，使本單位工程主管部門及相關設計、施工、監理單位了解跟蹤審計的程序、內容，積極配合審計工作的開展。

（四）審計人員應全程參加工程項目有關重要活動，包括參加圖紙會審、現場技術交底、單項工程驗收、隱蔽工程驗收、設計變更的審查、工程建設例會、特殊情況召開的有關會議等，以便及時了解、掌握項目有關情況，提出審計意見。

（五）審計人員應經常深入施工現場，掌握工程進展、變更等真實情況，并且作好相關記錄。

（六）跟蹤審計過程中要根據不同情況，選擇恰當表達審計意見的方式。一般可采取三種形式，即口頭提出審計意見，下達審計意見書，下達審計決定。對重要的需要有關單位及本單位職能管理部門改進的管理問題，應在與相關單位及有關職能部門充分交換意見的基礎上，通過下達審計意見書的形式表達審計意見。對發現的重大問題，經查證證實后，審計部門應及時匯報單位主管領導，經領導同意，下達審計決定，同時要求相關單位、部門反饋審計決定的執行情況。

第三篇：ERP實施全過程

[轉]ERP實施全過程

目錄如下；

之一－－實施前的準備 之二－－總體需求調查 之三－－解決方案設計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統并行運行和總結

ERP實施全過程 之一－－實施前的準備

近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統取決于三個方面，可現象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素。作為一名專業ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業，其中不少企業對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業有所幫助。下面我們就以A企業ERP實施為例。

一、A企業的選型誤區

A企業是一家國有企業，企業效益在同行業處于領先，然而企業信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內的一家軟件公司的產品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業管理軟件勢在必行。于是A企業成立了一個ERP項目小組，項目小組構成如下：主管IT部門的副總、IT部門經理和相關人員。然而經過一年的選型，企業還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現象在很多準備上ERP系統的企業在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調研分析，發現A企業在選型時存在如下問題：

1.企業高層**對ERP認識不清，未達成一致共識。有些**認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。

2.項目小組基本以IT部門為主，業務部門參與太少，對該項目持懷疑態度，消極應付。

3.在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。

針對上述情況，我們采取了如下措施。

1.首先對企業進行了一次調研，初步了解企業的業務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調研報告，提出了企業在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統的實施進行一次管理改造。高層**非常認可這份報告。緊接著，我們對整個企業高層**和業務部門經理舉辦了一次ERP系統管理理念的培訓。通過此次培訓，高層**認識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統也有了正確的預期，認識到ERP系統能夠解決什么問題，不能解決什么問題。

2.重新改組項目小組。重點是吸收了業務部門經理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。

3.經過進一步詳細需求調研，確定企業上ERP系統的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統的標準和量化指標體系。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

在我們咨詢公司的協助下，A公司終于走出了選型誤區，在較短的時間內，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產品，同時確定我們作為該軟件的實施商。

二、培訓的重要性

A企業通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。然而在起初，A企業項目小組對培訓重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓最終用戶如何使用軟件操作即可。經過我們反復講解，舉了許多失敗的案例，A企業項目組逐步意識到培訓的重要性。針對不同的對象，培訓可分為：

1.對ERP系統管理理念的培訓。

這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業高層**做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。

2.對項目小組的培訓。

對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓。

對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業最能夠接受的。4.對技術人員的培訓。

包括系統管理員的培訓、開發人員的培訓等。5.對新流程的培訓。

ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業員工都面臨著全新的業務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。6.對數據分析的培訓。

ERP系統正常運行后，會有很多有用的數據。如果這些數據放在那兒不去利用，就不會很好地發揮ERP系統的作用。所以必須教會企業如何去分析數據，為企業決策提供依據。

三、實施前的準備工作

A企業選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。

1.確定項目的范圍、目標和方法

為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。

本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：

? 實施范圍：目標，里程碑，成功因素

? 實施方法：管理，環境，**業務需求

? 技術處理策略

? 項目實施政策，風險和假設

? 驗收標準和需求改變管理

1.確定項目工作計劃 根據項目范圍、目標和方法，經雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內容如下：

階段編號 階段 主要工作內容 總體需求調查 ? 總體業務需求調研、報告和討論 ? 安裝產品Demo環境 ? 對項目小組進行軟件標準功能培訓 總體解決方案設計 ? 業務分析與業務流程重新設計 ? 業務需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設計 ? 軟件模塊設置分析 ? 計算機業務流程分析與設計 ? 在測試環境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常實施結束 ? 實施結束，并開始后期支持

1.**重要文檔，如質量管理計劃、項目資源計劃等。

四、結束語

在經過與A企業項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經過雙方項目經理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調查

在上一篇文章，筆者以A企業為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調查階段的工作?？傮w需求調查主要有以下工作內容： ? 總體業務需求調研、報告和討論

? 安裝產品Demo環境

? 對項目小組進行軟件標準功能培訓

從上述工作內容，可以大體知道，總體需求調查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業務現狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業務現狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統是如何解決業務問題的。經過這一階段，顧問了解了企業的業務，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。

一、確定階段計劃

在調研前，我們與A企業項目小組核心成員確定了調研階段的詳細計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節假日）：

任務 時間（天）開始時間 結束時間 參加人員 1.總體業務調研 41 3月1日 4月10日

1.0 調研動員大會和培訓 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經理和骨干 1.1 市場和銷售業務調研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員

1.2 采購業務調研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 倉庫業務調研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生產業務調研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 財務業務調研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 設計開發業務調研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 寫業務現狀報告 7 3月8日 3月14日 各業務部門 1.8 閱讀業務現狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問

1.9重復調研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員 1.10 修改并確定業務現狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細心的讀者可能發現如下兩個問題：

第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業目小組已經確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經常發生變更（比如：企業方項目小組關鍵成員外出，企業購置的計算機硬件發生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。

第二，在上述計劃中，對每個業務部門的調研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業的業務。在ERP實施過程中，調研有初步調研和詳細調研之分。在總體業務調查階段的調研屬于初步調研，主要目的是通過顧問和業務部門的交流，讓顧問對企業業務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業務部門對ERP有一定了解。調查完一個部門，就布置該部門寫業務現狀報告。

二、調研前的動員和培訓

確定了階段計劃后，我們組織了一次調研動員和培訓大會。參加會議的有A企業的項目組成員和所有的部門經理和主要業務骨干。會議主要議題有：

1.業務現狀調研在ERP實施中的重要性。

2.調研工作的主要內容，也就是要了解哪些情況。

3.被調查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。

4.業務流程描述的培訓。

用圖表的方式來描述企業的業務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業業務部門自己來做這項工作，他們往往就會發現很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調研，顧問來畫業務流程，然后與業務部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業的業務；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業務流程，然后由客戶先寫業務現狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業務部門去思考他們的業務，發現一些業務流程改善的機會。

俗話說，磨刀不誤砍材工，調研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調查對象對業務調研的重要性認識不清，或者事先沒有經過充分準備和思考，導致在調研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。

三、調研的技巧

調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據筆者的經驗，被調查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發被調查對象。

發牢騷型：一旦討論起來，他們經常跑題，發牢騷。對企業存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當然，這些發揮有一部分確實是能夠幫助顧問發現企業管理的問題點的，但在有限的時間內我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調查對象，顧問應該把握住調研的主線，引導被調查對象在正軌上適度發揮。懷疑型：被調查對象產生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態度。另一種原因是對ERP系統了解不深，過分強調自己企業的業務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。在A企業的調研中，我們采用如下方法：

1.在調研之前，由客戶方項目經理召集被調研的部門人員，先組織內部討論，提出問題。

2.顧問準備了一份詳細的調研提綱，作為調研的依據。但要注意，調研時，千萬不能就調研提綱逐一提問，應該啟發被調查對象，發散思路。

3.調研時，由客戶方項目經理等關鍵成員和顧問一起參與調研?？蛻舴巾椖拷浝砜梢云鹨粋€協調作用。

4.調研結束后，顧問及時提煉出當天調研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。

5.調研結束后，布置被調查的業務部門寫業務現狀報告。要求在業務現狀報告中要反映以下問題：①該業務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業務和業務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

通過上述措施，我們的調研效果相當好，客戶也很滿意。

四、修改并確定業務現狀報告

按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業各部門用一個星期時間，寫業務現狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發現一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關心的問題?？偨Y起來，有如下問題：

1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調研前顧問已經做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。

2.流程圖畫的不規范。比如，我們規定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協調共同來做，但各自做各自的，結果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業務部門不知道在哪里分割。

3.有些報告只寫現狀，沒有寫需求和期望。

針對這些問題，我們采用個別培訓，與業務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產、采購、分銷、庫存、生產計劃、車間、設計等。

五、文檔的重要性

前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：

? 分階段實施計劃文檔

? 分階段目標設置文檔

? 標準業務流程文檔

? 標準編碼、標準數據文檔

? 標準參數設置文檔

? 功能操作指南文檔

這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。

接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：

1.書面化的文檔有助于實施方與企業方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節奏； 2.標準業務流程文檔有助于雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和優化；

3.標準編碼、標準數據文檔及標準參數設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業正常工作的影響。

4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規范化操作，加強培訓效果。

ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發生一系列變化；同時，實施完成后，企業的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。

六、結束語

經過這次調研，A企業上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經過與顧問反復交流，也信心實足。有一位業務部門的經理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業所有的業務流程匯編成冊，這對企業理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業務流程調研。之三－－解決方案設計

在演義之二，我們介紹了進行業務調查，要做哪些準備工作，調查過程中要注意哪些問題，調查結束后要出哪些文檔和報告。一句話，業務調研階段的主要目的是對企業的業務進行了深入的調研，明確了企業的需求和企業的現有業務流程。

完成業務調查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設計。它主要任務是針對企業需求，在進一步分析企業業務的基礎上進行業務流程重新設計，并提出系統解決方案；同時在測試環境進行業務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業務分析與業務流程重新設計

? 業務需求與軟件功能匹配

? 建立測試原型，并進行模擬測試

? 討論、審批并形成最終解決方案

一、業務分析與業務流程重新設計

一般來說，一個企業主要的業務和流程有： 1.企業管理 7.生產運作 2.財務管理 8.銷售定單管理 3.人力資源管理 9.銷售和市場管理 4.營銷管理 10.生產計劃預測 5.物料管理 11.售后服務 6.新產品開發 12.采購管理

在業務調研階段，我們要逐一對這些業務進行調研，與企業進行深入討論，最后要總結提煉出每一項業務有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業務的現有流程。由于現有流程是在傳統管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業的采購管理流程為例，進行分析。A企業采購管理現狀：

1.原材料品種規格多，常用的就有2萬多種，采購任務重。

2.緊急采購任務多，占到全部采購任務的70%。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業降低庫存的目標。3.由于緊急采購量大，為滿足生產要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執行的，但在庫存資產中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。

5.由于生產任務緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續，就直接發到生產現場。

6.倉庫資產與財務對帳工作量大。

根據上述業務現狀，我們首先要對采購流程進行進行優化。一方面要通過流程加強對采購環節進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：

二、業務需求與軟件功能匹配

對企業的各項業務需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業務需求，軟件可以實現，是如何實現的；哪些業務需求軟件不能實現，是否要做開發，等等。比如，下面是采購業務需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下： 編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異

業務需求－－對該項業務需求進行描述

匹配結果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。

編號 差異 業務需求 匹配結果

采購接收到的數量要與**上數量進行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規則，匹配規則有：1**數量與采購定單數量比較。2**數量與采購接收數量比較。3**數量與檢驗合格數量比較?？梢园雌髽I需要選擇一種。在應付款模塊中企業可以在應付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進行匹配。

把企業的業務需求匹配后，基本上就形成了總體方案。

三、建立測試原型，并進行模擬測試

經過業務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統中的業務流程。但系統真正上線運行起來后，企業沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰模擬。

首先，實施顧問在ERP的測試環境中，根據企業實際情況進行初始化設置，如科目結構、供應商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環境的初始化設置與系統真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環境的初始化要粗一些。

其次，輸入必要的數據，比如科目的期初余額。不要求用企業的真實數據，可以用一些假設的數據。

第三，在測試環境中做業務模擬測試。比如，對采購業務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據、報表的打印，看看格式是否滿足企業的需要。

四、討論、審批并形成最終解決方案

1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業項目組成員進行計算機流程的培訓。

2.培訓完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業的需要。發現問題，要充分溝通，及時解決。

3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統。

4.企業項目**小組進行審批。

五、結束語

在產品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環節就發現產品的缺陷，其成本是1，但等到產品已經投入制造，才發現問題，給企業帶來的損失可能就是 1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經過這樣幾步：

首先是建筑工程師要進行方案設計，設計方案就決定了大廈的總體架構。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。

然后，按照設計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期。

ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調研、解決方案設計，就好比是設計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。從而避免出現房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。

“模塊實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產品環境的初始化，準備并轉換基礎數據，確認系統開始運行。具體工作如下：

? 制訂模塊實施上線計劃 ? 準備基礎數據 ? 培訓最終用戶 ? 應用產品設置 ? 業務數據轉換 ? 確認新系統正常運作

一、制訂模塊實施上線計劃

當ERP實施進入上線階段，一方面，很多業務部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準備的基礎數據多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。在制訂計劃時，要注意：

1.計劃要做到天，要詳細規定每天應完成哪些工作。

2.計劃一定要分到責任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執行人清楚地知道計劃。

3.計劃一定要規定截止時間，如規定在某月某日之前要準備好某項基礎數據。

4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間。

5.制訂計劃，一定要留有余地。根據我們的經驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。

二、準備基礎數據

在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數據、技術。可見基礎數據準備的重要性。ERP中數據可分為兩種：

一種稱為靜態數據，所謂靜態數據一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應商基礎資料，⑥客戶基礎資料，⑦會計科目等等。因為靜態數據一般比較穩定，可以提前準備。

另一種稱為動態數據，動態數據一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。這些數據要在各模塊上線切換點的數據為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。

在準備數據之前，顧問要準備一份“數據準備文檔”，在該文檔中要明確如下內容： 1.數據準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數據，準備哪些數據。

2.明確雙方責任責任。我們一般要求客戶來準備基礎數據，并保證數據的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數據準備的要求、格式。

3.數據準備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊蕚洌@一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數據的完整一致。比如說，要準備供應商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。

序號 供應商名稱

供應商編號 納稅登記號 分類 地址 聯系人 1---這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯系人。

（2）方便核對數據。一旦在Excel中準備好數據，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統，輸完以后，再用ERP系統生成并打印報表。比如，對上述供應商資料，我們可以從ERP系統輸出一份報表，去和Excel中的數據核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。

（3）如果基礎數據量很大，一般就需要開發專門的數據轉換程序，這樣更需要按一定格式準備數據，否則，數據轉換程序不會正常工作。

在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。

三、培訓最終用戶

上線過程中，有很多數據要輸入ERP系統，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統，培訓就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經對ERP實施中的培訓作了詳細論述。在這里再簡單介紹如下：

1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負責培訓模塊負責人（Train trainer），讓客戶自己來負責培訓最終用戶。

3．最終用戶培訓工作要經常進行。特別是如果客戶原來計算機基礎不是很好，一定要多做培訓。4．培訓要有一定的獎懲措施。為了提高培訓質量，客戶應該制訂一定的措施，如規定，在經過一定時間培訓后，要進行考試?？荚嚥缓细瘢M行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。

四、應用產品設置

設置（Setup）是ERP實施中一個專門術語，其含義簡單地講，就是按照企業的實際情況和需求，配置系統參數，把一個通用的ERP系統變成適合企業需要的計算機系統。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設置：

? 按企業需要設置會計科目結構，幣種，會計日歷，最終形成企業的會計帳套。? 按企業需要設置憑證的分類和編號規則。? 按企業需要設置憑證的審批方法。?......設置之前，需要準備一份“設置文檔”。設置文檔主要內容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。設置文檔是ERP實施中一份關鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。

2．更正有依據。設置完成后，萬一出現問題（系統出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。

3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉移。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業做試點，試點成功后再推廣。有了設置文檔，推廣工作就可以節約很多時間。

五、業務數據轉換

一旦產品設置完成后，基礎數據也準備好的話，下面的工作就是把基礎數據導入ERP系統。數據轉換需要事先制訂轉換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉換。一般原則是，如果數據量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

基礎數據導入ERP系統之后，下面工作就是要核對數據，核對方法是從ERP系統把數據以各種方式輸出，和輸入的數據進行核對。

六、確認新系統正常運行

上述工作均完成后，ERP系統就是要正式運行了。

1． 驗證設置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎數據輸入后，經檢查，均正確無誤，但ERP系統生成財務報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。

2． 制訂各種業務規則。上了ERP之后，許多新的業務流程和企業原有的業務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內可能不適應。為了確保ERP系統真正用起來，必須做好以下幾點：

（1）做好培訓工作。培訓ERP系統的操作和ERP的業務流程，上面已經反復講過。（2）制訂詳細的業務規則，規定企業各種業務在ERP系統中是如何處理的。并讓每位相關的最終用戶知道、理解。

（3）制訂必要的制度，確保按規定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統并行運行和總結

在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經過六個大的階段，即：總體需求調查、總體解決方案設計、詳細方案設計、模塊實施與上線、并行運行、實施結束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統并行運行”，并項目實施做一個總結。系統并行運行

模塊實施上線之后，有一段新老系統同時運行的時間，即系統并行運行期。在實施過程，大多數客戶對這個階段都比較認同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統運行結果的正確性。

同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。

并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現抵觸情緒。ERP實施經驗總結

筆者曾經提到，ERP實施中有一個成功等式： ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。

如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經理、模塊負責人（財務、制造）、一般實施人員。其中項目經理負責整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進展等等，一個好的項目經理是保證項目成功實施的重要因素。總結眾多ERP項目實施經驗，筆者發現在項目管理中，項目經理要注意如下幾項內容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成

國內很多企業在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內某些企業的ERP項目，往往需要某些機構的驗收，這些驗收單位一般事先規定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅使項目經理往往承諾客戶提出的項目完成日期。

然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發生了很大改變，比最初項目評估時要復雜的多，因為完成日期已經無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項目經理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源

如果實施任務非常緊急，項目經理應該在組建項目組時，考慮多配備經驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經理就必須嚴格控制項目質量，任何在質量上的妥協，都是項目后期出問題的潛在隱患。

另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑

在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。制定更細化的里程碑

大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。

ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標，可以激發項目團隊和客戶的積極性。要經常性地交流與溝通，強調團隊合作

交流與溝通包括項目組內部的溝通和項目組和客戶之間的交流。

項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓，我們常常說ERP項目組是一個團隊（Team），也就意味著團隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。

ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；

在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經理要時刻注意，防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。

同時，項目經理一定要向客戶強調一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。

缺乏交流只會導致一些重復工作，減緩項目進展，甚至導致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地

在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。

不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業的環境稍微發生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

所以項目經理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經理感到自己缺乏經驗，應該虛心地向有經驗的項目經理請教。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應付一些突發事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發生許多事先根本沒有想到的突發事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發事件。嚴格控制項目范圍

一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達成協議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結束語

ERP實施涉及面廣，影響企業各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結了很多經驗教訓后，形成一套科學的 ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。

一、主持訪談的能力

訪談的目的獲取信息

發布信息

推銷一個注意，使之被認可

向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意

訪談必須遵守的規則

準備訪談

1.確定訪談主題

2.列出所要涉及的訪談要點

3.對所有問題按輕重緩急進行分類，在此基礎上制定訪談計劃

4.選好訪談對象 ：掌握信息的人、有決定權的人、有影響力的人

5.與被訪者進行預約，告知訪談的目的、持續時間、地點和你的聯系方法

進行訪談

選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作

在對方工作的地方進行訪談

訪談時間不要超過2小時

自我介紹，并再次說明訪談的目的

請對方作自我介紹、說明其職位

按預先指定的計劃進行訪談，對對方的發言做好記錄

對不清楚的地方或需要詳細說明的地方進行復述

訪談結束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解

結束訪談并致謝

訪談之后

撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解

讓被訪者確認訪談報告

將所收集的信息交叉確認

建議

訪談計劃不是一成不變的框框, 要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息

訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調整提問方向

提問舉例

問：您收到的文檔怎么樣？

答：盡是錯誤

回答中缺少信息，應深究

補充問題 ： 什么樣的錯誤？ 從哪兒來的？

問：你們的服務價格怎樣？

答：人們認為太貴

補充問題 ： 誰認為這樣？ 相對于什么標準而言？

問：你們部門工作質量怎么樣？

答：有些部門的工作更糟

補充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質量標準是什么？

問：質量好嗎？

答：我知道工作質量好

補充問題 ： 您怎么知道工作質量好？

問：你們為什么使用這個流程？

答：因為我們必須這樣，這是規矩。因為我沒有別的辦法

補充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現什么情況呢？你們為什么不能？如果你們能這樣做，將會怎樣？

問：第一級檢驗是否做好了？

答：從來不對檢驗負責（主觀判斷）

補充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負責？就您一個人這樣認為嗎？您為什么說雇傭從來不？

問：處理會不會使工作推遲？

答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）

補充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據是什么？您認為我對這件事有定論嗎？

問：為什么不作更多的檢驗？

答：我很想作進一步的檢驗，但忙不過來

（對對方的因果關系提問）

補充問題：當您忙得過來的時候，您作進一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進一步檢驗？

二、主持會議的能力

會議是一種溝通工具，它可以

促進信息流通

用集體智慧為問題尋求解決方案

作決定

準備會議

1.確定會議的TOP

Theme : 主題

Objectif：目標

Plan ：計劃

2.確定與會者名單及會議時間和地點

3.作好各類后勤準備（紙版、投影儀等）

主持會議

按時開會

在紙版上寫明會議的主題、目標、計劃以及持續時間

方便工作的進展

方便與會這之間的交流

方便與會者的參與

平衡會議支持人和與會者的發言時間

發言離題時應及時將其拉回到主題上來 會議間要做一些階段性的復述和小結

時常提示會議主題

會議結束時總結會議要點并明確會議的后續工作

取保對會議的跟蹤

對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進行簡短的分析

整理好會議紀要 ：（會議主題和目標、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀要及時發布

跟蹤會議決定的執行以及會議期間要求的信息的收集

建議

在安靜的屋子內開會

會議超過兩小時應考慮中間休息

會議主持人不要表態，讓與會者**表達，應采取主動傾聽的態度，復述發言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發言人把隱藏的信息明確表達出來

始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作

三、掌握專業文檔編寫的規則

定義：

書面交流（幻燈片、報告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業內的特殊規則書面交流的目的不僅是傳達信息，而且也是培訓、鼓動、讓人記住、使人產生行動的動機

事實 ：把一篇寫得很好的文章放到100個人手中，90個人只看題目，75人只讀題目和引言，40個人讀到第一段結束，20個人掃過全文，5個人讀完全文

幻燈片

目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動、吸引聽眾、說服人、讓人作決定

每張幻燈片必須是適當的 ：

與會議的TOP相一致

使會議進展增色

幻燈片的內容：

記錄要讓他人接受的觀點

字體要大，以便遠處的人能看得見

每張幻燈片上只表達一個重要觀點，要使用短句

交替使用文字和圖表，以方便閱讀

幻燈片上只寫關鍵字，將觀點和論據留作口頭表達使用

報告

目的 ：陳述事實，進行評議，提出建議

報告要精簡 盡量壓縮報告正文部分，以保證接收人讀完它

應重分析、重建議、重結論，輕就事論事的陳述

輔助信息（詳細資料、數據、中間計算等）應放在附錄中以備讀者查閱

報告要清晰

版面不要擁擠

語句要簡短

內容要有良好的組織結構，段落標題要能反映出段落的內容

每5頁應有一個小目錄

重要觀點要輔以例證和圖表

建議

報告正文前要插入一段摘要

四、口頭表達

口頭表達面對的聽眾可能人數眾多，其中有人可能懷有敵意，有人可能身居高位要在這樣的聽眾面前自如地表達，必須掌握一定的口頭表達的規則

演講準備

了解聽眾的人員構成，他們的期待、語言特點、心理狀態等等

確定演講的目標

匯總所要轉達的信息并將其歸類

準備好講稿

引言部分

介紹一個結構嚴謹、內容均衡的演講框架（2～3個主要部分，每個部分分2～3個小部分）

引言部分結束時應將演講框架突出地演示出來，并在每次更換章節時回顧總的框架

一開始就要吸引聽眾

表達主題

注意口頭表述的質量（聲調、節奏，）

變換姿態和位置

控制自己的發言（使用案例、圖表、幽默）

控制內容，不要淹沒在細節中以避免具體的技術問題

要表現出建設性的批評精神（分析利弊）和務實精神

要借助有說服力的數據和有意義的問題（用途、成本）

結束演講

對演講進行總結，必要時介紹一下后續事宜

向聽眾致謝

建議 ：

最后要留出問答時間

在重要問題上不要模棱兩可

時常復述演講內容

避免念講稿，使用框圖

五、圖表的使用

圖表以斥諸視覺的方式將數據表現出來，從而使之更有說服力它可以方便對可以量化的現象進行理解

最常用的三中圖表

用直方圖對不同類別進行數量比較

用圓餅圖表示比率（份額）

用曲線表示趨勢

另兩類圖表可以將信息以更復雜的形式表現出來

PARETO圖（20－80圖）

累計輸入輸出圖可以用來很直觀地表現出某部門工作量的變化，以及早準備相應的資源，控制和保證工期

六、主持培訓

給一組人進行培訓，需要 ：

從知識、技能和行為三個方面確定培訓起點

將小組推向項目所預期的變更目標

主講培訓課程最好能做到 ：

開講前 ：

確定具體要求（參加人員的需求、企業需求、總體目標、期待的結果、參加人員的能力）

設計培訓（教學目的、方法、時間長短、詳細內容、培訓師、培訓指南、學員講義、日期、地點、費用）

向學員講明培訓目的及內容，以方便他們的參與

向每個學員發出邀請

開始培訓時 ：

迎接學員（介紹場地、培訓師、讓學員自我介紹）

介紹作息時間、規則、講義等

培訓中 ：

把握傳達信息的時機

變換講課技巧（講述、啟發、案例、練習、大腦風暴）

變換授課工具（幻燈片、圖表、模型、文件）

抓住小組的注意力，控制其反應

檢查小組的進展情況（提問或讓其復述）

注意自身行為舉止（談吐、書寫、肢體語言、語調、聲音、熱情）

時?；仡欀v課目標并作小結： “我們將到了哪里？”“下面將什么？”

培訓結束：

評估培訓

致謝

建議

所有培訓成功的先決條件是從要獲得的知識、要開發的能力和要支配的行為等方面表述培訓的目標效果。

抓住每個學員的學習特點相應調整教學法。

講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學法積極的參與比被動的聽講更有吸引力。

在組織培訓前應提的問題：

這次培訓是由誰發起？

需求者表達的培訓目標是什么？

培訓的對象是誰？

培訓對象是否也感受到這種需求？

培訓是否與機構、工具流程、市場或**環境因素的變化有關

有哪些**？

承諾的效果是什么？

培訓內容準備的一般程序：

需求分析

制定授課程序（主題、順序）

擬定授課大綱

制作講義和教案

后勤準備

七、主持解決問題的會議

這種會議在一個具有工作積極性和必要技術能力的小組中進行，決問題

主持這類會議需要特殊的方法，主持人要經過訓練

7步法 ：

其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：

將問題表書出來

列出問題的各個方面以及對其的種種看法

盡可能多地收集想法和注意

按照一定的標準（價格、緊急程度等）進行分類

按照小組討論結果，把問題表述并記錄下來

收集信息：

收集與問題有關的事實和問題的特性（什么，誰，何處，怎樣，多少）。

將收集的信息進行分類整理，將事實與意見區分開來，把相矛盾的地方記錄下來。

找出問題的原因：

列出各種可能的原因

分析每種原因對問題作用，估算其相對重要性，對原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因

尋求解決方案和測度指標：

想象出所有能對原因起作用的手段

定出可用來選擇最佳解決方案的指標（價格、期限、利弊、可行性等）

選擇一個或幾個最佳解決方案

建立整改計劃

溝通并付諸行動 實施整改計劃，跟蹤指標的變化

效果跟蹤

把觀察到的效果與預期效果相比較。

分析偏差原因，必要時提出糾正措施。

建議

會議分兩次進行，工作要分配到人，并非每個階段都要集體工作。

為了評測進展效果，應選一些有意義的綜合性的指標指標要便于理解，人人都要了解指標的內容并對之進行跟蹤，由負責人對指標進行評價。

在對整改計劃進行跟蹤時，要對項目成功指標進行逐一檢查。

RP在我國推廣應用已有近20年**了。期間，人們經常以各種形式評論和關注ERP在我國應用成功率不高，未能實現預期目標這個現實問題。那么緣何成功率不高，瓶頸究竟何在？這個問題如果不能從根本上加以認識和解決，必將繼續制約ERP在我國的應用與發展，進而影響我國企業管理水平的提高、我國信息技術的應用、我國工業化的推進和國民經濟的可持續發展。

大量研究與實踐已充分表明：ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯網、應用軟件和軟件實施，而主要取決于以下八個方面，核心是如何通過提高思想認識來增強企業主體意識。只有增強了企業主體意識，才能提高企業主體能力，發揮企業主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應用成功率。

問題之一：應用ERP的根本目的應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想、方法和信息技術的基礎上，盡快改變我國企業管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經濟體制的現代企業管理模式，實現企業管理的跨越式發展，從而提高企業管理水平，加快工業化進程，確保國民經濟可持續發展。因此，應用ERP不是一般意義上的企業信息化建設，更不是一個簡單的計算機硬件、應用軟件和互聯網系統的建設。然而，就是這個根本目的時至今日仍未被多數企業所全面、深入地認識，并貫穿于ERP應用全過程。

問題之二：ERP項目是一個企業管理系統工程

很多企業未能從本質上充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅停留在表面上視其為企業信息化建設工程，以致實際應用中既沒有結合我國尚未完全實現工業化，我國廣大企業長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化**和管理創新；也沒有把應用ERP與應用其它現代企業管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用。

問題之三：ERP的作用和特點

雖然ERP是一種源于美國的現代企業管理思想和方法，在國內外應用中也取得了明顯的績效，但它畢竟不是唯一的現代企業管理思想和方法。然而，這些年來由于國內過度的宣傳和炒作，使得人們在應用中對它寄于很高的期望，嚴重忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和適用范圍。

問題之四：基礎數據的準確性和時效性

大多數企業運行ERP系統所需的各種基礎數據的準確性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業管理水平低下，亟需提高的現實問題；另一方面也充分反映了這些企業對基礎數據的準確性和時效性與提高我國企業管理水平和ERP應用成功率的關系缺乏足夠的認識。

問題之五：ERP項目管理體制和運作機制

大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全的ERP項目管理體制和運作機制，不能對ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如：制定明確量化的ERP 應用目標、建立健全的企業全員培訓體系和考核體系、引入管理咨詢、進行ERP項目需求分析、開展管理創新工作、實行業務流程重組、實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等等。

問題之六：ERP項目前期準備工作

大多數企業ERP項目的前期準備工作仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的培訓教育、進行ERP項目需求分析、開展管理創新和實行業務流程重組的必要性與緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑，加強以人為本的管理工作，提高企業主要**、項目主管和業務骨干掌握和運用相關知識，并使其迅速轉化為現實生產力的能力。

問題之七：ERP項目需求分析

大多數企業ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業現行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到表本兼治的目的。

問題之八：科研成果的應用

在我國，一方面科研游離于產業之外，及科研脫離企業需求和實際應用的現象十分普遍；另一方面，在ERP應用領域，一些針對如何提高我國ERP應用成功率和企業管理水平，且經過實踐驗證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應用目標，持續不斷地開展ERP等現代企業管理思想，方法和應用培訓，認真做好ERP項目前期準備工作，引入管理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展管理創新工作，實行業務流程重組，確保基礎數據的準確性和時效性，實行 ERP項目監理制，實行ERP項目評價制和ERP應用績效評價指標體系等等，也長期不能被那些正在建立或準備建立ERP系統的企業所全面、深入地認識和應用，不能被迅速轉化為現實生產力。

1、觀念轉變

ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數企業高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選擇系統時，僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的參與。項目負責人由技術部門的**擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手未能親自主持和參與系統實施。

ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到，ERP系統的實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

2、加強培訓

培訓是一個老話題，可它也是目前ERP實施中的難題。和前幾年相比，大部分企業**對企業信息化的認識有了很大的提高。但如果不加強培訓，認識也只能停留在表面上，與具體的實施還相差甚遠。

3、制度保證

ERP項目要實施成功，制度的保證是非常重要的。ERP實施后，會改變很多流程，也會涉及到各個部門的利益，所以，在實施每一模塊時，都要制定相應的制度同時下發，以制度來保證整個項目的順利實施。

第四篇：創達全過程工程項目案例

河南創達建設工程管理有限公司

公司簡介

河南創達建設工程管理有限公司(簡稱“創達管理”)創立于1992年，是具有房屋建筑工程監理甲級、市政公用工程監理甲級、機電安裝工程監理甲級、化工石油工程監理甲級、公路工程監理甲級、人防工程監理甲級、水利水電工程監理乙級、工程招標代理機構甲級資質、政府采購代理機構甲級資質、中央投資項目招標代理機構甲級資質、造價咨詢甲級資質的綜合性工程咨詢企業，是國內從事工程建設監理業務較早的企業之一，河南監理行業二十強企業，河南招標代理企業二十強企業，河南監理行業突出貢獻單位，河南省建筑業骨干企業，河南省全過程咨詢重點培育單位，河南省工程咨詢行業十佳杰出單位。

公司成立了市場開發中心、運營管理中心、工程管理中心、招標代理中心、造價咨詢中心、行政管理中心、財務管理中心、PPP咨詢中心、BIM咨詢中心、專家委員會、總工辦、全過程咨詢中心、創新創業發展聯盟、90創業支持中心等部室。組織機構健全、專業齊全配套，可以承擔工程項目的前期策劃、可行性研究、設計階段、招標階段、施工階段等全壽命周期項目管理及節能技術咨詢服務、招標代理服務、造價咨詢服務。公司管理通過GB/T19001-2008 ISO9001:2008質量體系認證、GB/T24001-2004 ISO14001:2004環境管理體系認證、GB/T24001-2004 ISO14001:2004職業健康安全管理體系認證。

二十五年來，公司累計服務項目萬余項，合同履約率100%。其中國家級、省部級重點項目千余項，獲得國家級魯班獎、省級及以上中州杯、金杯獎、質量獎等300多項。公司連續多年被評為省、市先進企業、重合同守信譽企業，為全省監理行業唯一一家“十五科技推廣先進單位”。創達在積累了寶貴的管理經驗同時，聚集了一大批專業優秀的人才，現擁有各種專業技術人員500余人，其中注冊監理工程師、造價工程師、結構工程師、建筑師、一級建造師、咨詢工程師等150余人。先后參與編寫了《河南省十一五建筑節能規劃》、《河南省建筑節能培訓教材》、《糧食平房倉設計規范》、《糧食倉庫建設標準》等規范標準，參與組織了《建筑節能工程施工質量驗收規范》的全省宣貫、“國家糧庫智能決策系統”、“大型糧倉技術研究”、“鄭州市既有建筑能耗統計”等多項科研課題。

展望未來，“創達管理”將以“質量鑄品牌、需求促發展、特色創天下”作為企業發展的不變宗旨，以打造國際一流的全過程咨詢服務企業作為愿景，竭誠為社會提供科學化、社會化、專業化的工程項目管理作出自己的努力！

全過程咨詢發展方向

1.定義

全過程工程咨詢，涉及建設工程全生命周期內的策劃咨詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。高度整合的服務有利于以更短的工期、更小的風險、更省的投資和更高的品質完成工程建設。

我國工程咨詢業起步較晚，伴隨著改革開放的春風而誕生成長，至今走過了30多年的發展歷程。從它誕生的那一刻起，全過程咨詢的概念就已提出，工程咨詢的定義是以技術為基礎，綜合運用多學科知識、工程實踐經驗、現代科學和管理方法，為經濟社會發展、投資建設項目決策與實施全過程提供咨詢和管理的智力服務。

推行全過程工程咨詢服務是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，是提高工程建設管理水平，提升行業集中度，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施。同時也是我國現有勘察、設計、施工、監理等從業企業調整經營結構，謀劃轉型升級，增強綜合實力，加快與國際建設管理服務方式接軌，是為去除現有“小、散、亂、差”窘境的最佳舉措，更是適應社會主義市場經濟發展的必然要求。

2017年5月，國家和地方陸續出臺了關于推動全過程工程咨詢的相關政策和制度，住房城鄉建設部關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知，預示著這一國際成熟的建設模式將在中國慢慢生根發芽。推行全過程工程咨詢是深化工程建設項目組織實施方式改革、提高工程建設管理水平、提升行業集中度、保證工程質量和投資效益、規范建筑市場秩序的重要措施，勘察、設計企業將借此轉型升級、增強綜合實力、加快與國際建設管理服務方式接軌。全過程工程咨詢對于傳統的管理模式、建設模式、企業運行模式均提出了新的要求和挑戰。全過程工程咨詢模式的提出是政策導向和行業進步的體現。全過程工程咨詢符合供給側結構性改革的指導思想，有利于革除影響行業前進的深層次結構性矛盾、提升行業集中度，有利于集聚和培育適應新形勢的新型建筑服務企業，有利于加快我國建設模式與國際建設管理服務方式的接軌。2.發展優勢

在傳統建設模式下，設計、施工、監理等單位分別負責不同環節和不同專業的工作，項目管理的階段性、專業分工割裂了建設工程的內在聯系。由于缺少全產業鏈的整體把控，易出現信息流斷裂和信息“孤島”，使業主難以得到完整的建筑產品和服務。與傳統模式相比，全過程工程咨詢的優勢主要體現在節約投資成本、加快工期進度、提高服務質量、有效規避風險四個方面。（1）節約投資成本。

全過程工程咨詢采用單次招標方式，可使合同成本大大低于傳統模式下設計、造價、監理等分別多次發包的合同成本。同時，由于咨詢服務覆蓋了工程建設的全過程，有利于整合各階段工作內容，實現全過程投資控制，還能通過限額設計、優化設計和精細化管理等措施提高投資收益，確保項目投資目標的實現。

（2）加快工期進度。

全過程工程咨詢可大幅度減少業主日常管理工作和人力資源投入，有效減少信息漏斗、優化管理界面；另一方面，不同于傳統模式下冗長繁多的招標次數和期限，全過程工程咨詢可有效優化項目組織、簡化合同關系，有利于解決設計、造價、招標、監理等單位之間存在的責任分離等問題，加快建設進度。（3）提高服務質量。全過程工程咨詢有助于促進設計、施工、監理等不同環節、不同專業的無縫銜接，提前規避和彌補傳統單一服務模式下易出現的管理漏洞和缺陷，提高建筑的質量和品質。全過程工程咨詢模式還有利于調動企業的主動性、積極性和創造性，促進新技術、新工藝、新方法的推廣和應用。（4）有效規避風險。

在全過程工程咨詢中，咨詢企業是項目管理的主要責任方，在全過程管理過程中，能通過強化管控有效預防生產安全事故的發生，大大降低建設單位的責任風險。同時，還可避免與多重管理伴生的腐敗風險，有利于規范建筑市場秩序、減少違法違規行為。（5）重塑企業形象。

模式的提出，符合側供給改革指導思想，有利于革除影響行業前進的深層次結構性矛盾，提升行業集中度，是國家宏觀政策的價值導向，更是行業發展不可阻擋的趨勢；模式的推廣，有利于集聚和培育出適應新形勢的新型建筑服務企業，加快我國建設模式與國際建設管理服務方式接軌；模式的發展，對于提升建設管理行業的服務價值，重塑原有行業企業形象有著重要意義

總之，實行全過程工程咨詢，其高度整合的服務內容在節約投資成本的同時也有助于縮短項目工期，提高服務質量和項目品質，有效地規避了風險，這是政策導向也是行業進步的體現。

全過程咨詢服務

在新的建設形勢下，公司提倡創新觀念，提供多種管理模式服務，從監理延伸至項目管理及代建，依托全過程項目管理服務的業務優勢，創達監理能夠為業主提供傳統監理以外的“監管合一”、“監理延伸項目管理”、“監理代建化”等延伸服務，實現項目管理的增值服務，合理配置資源，力爭優勢互補，與工程建設方共贏未來。

平頂山市衛東區大營村棚戶區改造工程

該項目采用“項目管理+監理一體化”服務組合，服務優勢：實行一體化管理，有利于管理上的有機結合，從而真正實現管理團隊的合二為一。一體化管理不僅使得人力資源配置得到進一步優化，而且使各項管理工作更加細化、更加明確，同時，避免了管理層次的重復設置和工作內容的相互重疊，避免了職責不清、相互扯皮現象的產生，管理人員精簡而工作高效，大大節省了人力資源，降低了管理成本。統一信息標準、加快流轉速度。一體化管理，使信息的采集、反饋、歸檔都在同一起點或同一層面上，要求一致、標準統一，使管理體系直線扁平化，加快信息流轉的速度，反饋及時，有效地提高了工作效率。

平頂山市衛東區大營村棚戶區改造工程，建筑面積為115926.5㎡，每棟樓地下二層，地上23層，建筑總高度67.000m，為監理、項目管理一體化全過程委托管理項目。

河南省民主黨派大樓全過程管理項目

該項目采用“項目管理+造價咨詢+監理為一體”的項目管理咨詢；在項目的管理過程中，我們圍繞順利達成項目建設目標，充分發揮了項目管理+造價咨詢+監理一體化服務的優勢，體現了專業咨詢能力、技巧和職業精神，為項目業主提供了滿意的服務，同時，我們也積累了寶貴的經驗，獲得了切實的體會，通過探索與總結，我們認為，要充分發揮項目管理+監理一體化服務的優勢，主要應在于：充分運用既有的工程監理經驗，合理運用項目管理技術，探討和充分發揮項目管理+監理全過程工程咨詢管理的優勢，確保優質、高效建成項目和建設目標的圓滿實現。運用好“范圍管理與策劃管理”的指揮棒，是有效開展項目管理+監理一體化服務的基石。識別項目范圍和編制《項目管理計劃書》、《項目管理手冊》，是全面落實項目管理+監理服務工作的基礎，也是項目管理+監理服務工作的靈魂，更是后期管理工作開展的基礎文件和基本依據。

工程總投資為17826萬元，總建筑面積約33828.59㎡，容積率為2.5%，綠化率30.04%，此項目為全過程管理項目，河南省重點項目。

河南金地糧食物流園區地下倉項目（科研項目）

該項目采用“項目管理+造價咨詢+監理為一體”的項目管理咨詢；是公司在2015首度嘗試全過程項目管理的科研項目,提升項目管理工作與監理工作的協調作用；有效降低業主成本；有利于發揮項目管理人員的管理優勢；

為了課題研究與項目的實施需要，河南工業大學作為課題研究單位負責牽頭組織實施地下生態儲糧新型倉科研工作；該項目由河南工業大學牽頭負責科學研究，河南工大設計研究院負責地下生態儲糧新型（生產性試驗）倉建筑及結構優化及完成設計圖紙，河南金地糧食集團有限公司負責提供建設場地、建設資金并實施建設，河南創達建設工程管理有限公司實施項目管理，河南金地糧食集團有限公司確定在鄭州市中牟縣鄭庵鎮，萬三公路以東，萬洪路以北的河南金地集團糧食物流園區內建設“河南金地集團糧食物流園區低溫節能地下生態儲糧新型（生產性試驗）倉項目”。本工程為2×1排列的兩座生產性試驗地下糧倉（單倉倉容3500噸，總倉容0.7萬噸，單倉外徑25.6m）；

第五篇：工程項目質量全過程控制

工程項目質量全過程控制

2010-4-21 14:43:55作者：佚名來源：管理人網 [字體：大 中 小]

關鍵字：工程項目質量過程控制

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工程項目質量是國家現行的有關法律、法規、技術標準、設計文件及工程合同中對工程的安全、使用、經濟、美觀等特性的綜合要求。工程項目質量主要包含了功能和使用價值質量、工程實體質量。從功能和使用價值來看，工程項目質量體現在適用性、可靠性、耐久性、外觀質量、環境協調性等方面，它是相對于業主的需要而言的，沒有固定統一的標準。從工程實體質量來看，工程項目質量包含工序質量、分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量。

我國多年來的工程建設實踐和發達國家成功的建設項目管理經驗都證明，工程項目質量是按照項目建設程序，經過工程建設系統各個階段而逐步形成的。工程項目質量問題貫穿于建筑項目的整個壽命進程，從工程建設的可行性研究、投資決策、勘察設計、建筑施工、竣工驗收直至使用維修階段，任何一個環節出了問題，都會給工程質量留下隱患，影響工程項目功能和使用價值質量，甚至可能會釀成嚴重的工程質量事故，這就是所謂的的“99+1=0”。只有切實遵循客觀規律，重視各個環節的質量監督與控制，才能保證工程建設質量的全面實現，從根本上鏟除工程質量的諸多缺陷與隱患。

1、投資決策階段質量控制

工程項目質量是工程建設三大控制目標之一，應當受到工程建設各方的高度重視。當前，工程項目質量控制主要集中在項目建設實施階段，主要重視對工程實體質量形成的控制，國家已頒布實施了大量的工程建設標準、法規、規范等，實行了監理制、招標投標制、項目經理負責制、質量監督制、檢測制、質量保修制等項制度，對工程實體質量的形成進行控制。這使得我國工程建設領域較為嚴重的質量現狀正在得到逐漸的改善，工程實體質量正在不斷提高。

然而，當前我國對投資決策階段的質量控制卻重視不足，對投資決策階段質量控制的必要性認識不足。我們重視施工階段的質量控制，認為質量控制主要是項目實施中的工作，我們忽視投資決策階段的質量控制，主要體現在忽視對項目功能和使用價值質量的控制。因此，我國當前工程項目功能和使用價值質量問題較為嚴重。大量的工程建設項目自決策開始就存在質量定位不準，質量目標難以滿足業主的需要，質量目標與業主投資目標失衡，項目功能和使用價值不能適應社會、經濟發展，功能折舊快等現象，這對國家、對項目業主均帶來了巨大的損失。

工程項目的投資決策階段是進行可行性研究與投資決策，以決定項目是否投資建設，確定項目的質量目標與水平的階段。項目投資決策階段的質量控制的好壞直接關系到工程項目功能和使用價值是否能夠滿足業主的要求與實際情況。項目決策階段是影響工程項目質量的關鍵階段。

對于工程建設項目，需要控制的總體目標是投資、質量和進度，它們三者之間是互相制

約的，因此，要做到投資、質量、進度三者協調統一，達到業主最滿意的質量水平。加強投資決策階段的質量控制，就是要提高可行性研究深度以及投資決策的準確性與科學性，注重可研中多方案的論證;注重考察可行性研究報告是否符合項目建議書或業主的要求;是否符合國民經濟長遠規劃、國家經濟建設的方針政策;是否具有可靠的自然、經濟、社會環境等基礎資料和數據;是否達到了內容、深度、計算指標的相應要求。

此外，在投資決策階段，進行可行性研究報告的審查，應借鑒發達國家的專家審查制度，由政府依法委托與工程建設無經濟利益關系的有關專家組成論證委員會，專家委員會直接對國家負責，對于不合理的方案專家委員會可以行使否決權，徹底擺脫項目決策立項過程中的長官意志和行政干預(如“獻禮工程”、“領導工程”等)。這樣，才能確保建設項目以最少的消耗取得最佳的效果，從建設前期就為工程質量奠定堅實的基礎。

2、設計階段的質量控制

工程項目設計階段，是根據項目決策階段已確定的質量目標和水平，通過工程設計使其具體化的過程。設計在技術上是否可行、工藝是否先進、經濟是否合理、設備是否配套、結構是否安全可靠等，均將決定工程項目建成后的功能和使用價值，以及工程實體的質量。國內外的建設實踐證明，由于設計失誤而造成的項目質量目標決策失誤、造成的工程質量事故占有相當大的比例。因此，應充分認識到，沒有高質量的設計，就沒有高質量的工程，精心設計是工程質量的重要保障。因此，設計階段是影響工程項目質量的決定性環節。

加強對設計階段質量的控制，除應健全與完善設計單位質量保證體系外，還應大力推行設計監理。建設單位應從設計階段起委托監理單位介入設計質量監督。目前，我國的建設監理主要是對項目施工階段的監理，設計監理做的較少。為了進一步保證工程質量，應采取措施加大對設計監理的推廣力度。在設計監理中，監理單位要加強對設計方案和圖紙的審核、監督，在初步設計、技術設計階段重點審核設計方案能否滿足業主的功能和使用價值要求，以實現業主的投資意圖。在施工圖設計階段，重點在于設計圖紙能否正確反映設計方案，能否滿足工程實體質量要求，如:檢查計算是否有誤，選用材料和做法是否合理，標注的設計標高和尺寸是否有誤，各專業設計之間是否有矛盾等。

3、工程項目施工階段的質量控制

工程項目施工階段，是根據設計文件和圖紙的要求，通過施工形成工程實體的階段。這一階段直接影響工程項目最終質量，尤其是影響工程項目實體質量。而工程項目實體質量關系到人民生命財產安全，因此施工階段是工程質量控制的關鍵階段，仍然是當前進行質量控制的重點和核心階段。當前，工程項目施工階段的質量控制理論與實施措施較為完善，控制工作的重點應主要放在各項制度、措施的落實上，應進一步加強實施過程中的監督與控制力度。在這個階段，應奉行以人為本、預防為主、堅持質量標準、嚴格監督檢查的基本原則，確保施工質量符合國家有關的施工技術規范及合同規定的質量標準。施工階段的質量控制主要圍繞以下幾個環節進行。

3.1承包單位自身的橫向質量控制

由于，承包單位是工程項目形成工程實體的直接生產者，因此其自身的質量控制對于工

程項目質量的形成具有最重要的作用。加強承包單位的自身的質量控制，主要應建立健全施工企業的質量保證與管理體系?？刂浦兄攸c應放在以下幾個方面:

1)在落實人員崗位質量責任制的基礎上，加強對施工人員的動態管理，把握人員進場的考核、使用中的監督與評定等。

2)通過嚴格、科學的試驗和檢查以及自身的施工經驗來保證原材料、構配件的質量。

3)積極開發和推廣有利于工程質量的新技術、新材料、新設備和新工藝，對那些工程量大、技術含量高、質量要求嚴的分部分項工程，應集中力組織技術公關，努力把質量上的可靠性、技術上的先進性合理的融合在一起。

4)采用“分級控制，分層管理”的模式。在公司總部設置質量保證部，負責工程質量總策劃、工程創優計劃的指定，最大限度的為項目部提供技術支持和管理支持;項目部負責創優計劃的實施，確保分項工程優良率，實施對分承包方的管理、過程質量控制，并及時向總部反饋質量信息;分承包方負責工程的施工，嚴格按項目部的要求進行操作，干好每一道工序，以保證分項工程質量。

此外，為了充分調動承包單位自身進行質量控制，提高工程項目質量的積極性、主動性，將工程質量目標同承包企業的利益緊密掛鉤，實施“按質論價”、“優質優價”是非常必要的。因此，建設單位在與承包單位簽訂工程承包合同時應明確達到或超過質量目標時給予承包企業的的獎勵和價格補償，以及達不到質量目標時應處以的罰款。而且無論是獎勵、補償或罰款均應該在量上達到一定的程度，以便能夠真正起到對承包企業的激勵作用。

3.2建設單位通過監理單位對工程項目進行的質量控制

建設單位對工程項目進行的質量控制，對于準確實現工程項目的功能和使用價值質量、實體質量具有重要作用。隨著社會經濟的發展，工程項目管理中的科學性、復雜性、風險性越來越強，建設單位將對工程項目的控制與管理委托給專業化、社會化的監理單位進行已經成為必然。

建設工程監理的質量控制目的在于保證工程項目能夠按照工程合同規定的質量要求達到業主的建設意圖，取得良好的投資效益。應當注意的是，工程監理的質量控制不能僅僅滿足于通俗意義上的旁站監督，而應進行全方位的質量監督管理，貫穿于施工準備、施工、竣工驗收階段。監理工程師應綜合運用審核有關的文件、報表，現場質量監督與檢查，現場質量的檢驗，利用指令控制權、支付控制權，規定質量監控工作程序等方法或手段進行質量控制。質量控制的主要工作內容應包括：審查施工單位編制的施工組織設計;組織設計交底與圖紙會審;審查分部分項工程的施工準備情況;檢查原材料、構配件、設備的規格和質量;檢查施工技術措施和安全防護措施的落實情況;協商、控制工程設計變更，檢查工程進度和施工質量;驗收分部分項工程質量;督促整理技術檔案資料;督促履行承包合同;組織工程竣工驗收等。

3.3政府監督機構的質量控制

政府監督機構的質量控制是按照城鎮或專業部門建立有權威的工程質量監督機構，根據有關法規和技術標準，對本地區(本部門)的工程質量進行監督。其目的在于維護社會公共利益，保證技術法規和標準的貫徹執行。

目前，我國建筑工程質量事故仍然較多，政府監督機構對于工程質量的監督管理應予以加強而非削弱。政府監督機構應按照有關規定認真負責的履行自身的職責，不應流于形式，更不應為了經濟利益等各種原因而放松監督或故意失職。為了能夠充分發揮質量監督機構的作用，可以改變目前由建設單位按照規定向質量監督機構交納監督費的做法，相應地變為由政府從建設單位稅收中劃撥監督費用，以期維護工程質量監督機構的獨立性和權威性。

4、竣工驗收階段的質量控制

工程項目竣工驗收階段，就是對項目施工階段的質量進行試車運轉、檢查評定，考核質量目標是否符合設計階段的質量要求。這一階段是工程項目由建設轉入使用或投產的標志，是對工程質量進行檢驗的必要環節，是保證合同任務全面完成、提高工程質量水平的最后把關。做好竣工驗收工作，對于全面確保工程質量具有重要意義。加強竣工驗收階段的質量控制，主要是要嚴格執行竣工驗收制度和驗收程序。主管部門應加大力度，糾正和查處項目法人將未竣工驗收或竣工驗收不合格工程交付使用的違法行為，通過層層驗收把關，確保工程建設質量的全面落實。

5、使用階段的質量維修保障

任何商品都有售后服務，建筑物也不應例外。在工程項目竣工驗收交付使用后，在規定的保修期限內，因勘察設計、施工、材料等原因造成的質量缺陷，應由施工單位負責維修，由責任單位負責承擔維修費用。工程質量得到正當的保修，對于促進承包單位加強工程質量管理具有積極作用。

此外，一些發達國家推行強制工程保險制度的做法也是值得我們仿效的。這些國家法律規定，工程竣工后，施工承包單位應當在較長時間內負責保持項目質量要求。但由于質量責任期較長，一旦工程出現較大質量問題，承包單位經濟負擔很重，業主也不能及時得到補償。而如果采取強制工程保險制度，承包單位必須向保險公司進行工程投保，保險費率根據建筑物的風險程度、承包單位的信譽、質量檢查的深度等綜合考慮。工程交付使用后，第1年內發生質量問題，由承包單位負責維修并承擔維修費用，其它年份發生質量問題，由承包單位負責維修，保險公司承擔維修費用。

實行強制工程保險制度，保險公司將積極協助監督承包單位進行全面質量控制，以保證工程質量不出問題，保險公司就可以不承擔或少承擔維修費用。而承包單位為了提高企業信譽、承接更多的工程及爭取保險費的優惠，必然加強自身的質量意識和質量管理，想方設法提高工程建設的質量水平。只有這樣，承包單位才會贏得良好的社會形象，在激烈的市場競爭中維持生存，尋求發展。因此，工程保險制度的推行，迫使各個方面為了維護自身的利益積極參與工程質量的監督控制，客觀上最大限度地保護了國家和使用者的合法權益，有利的促進了工程建設質量的良陛循環。

6、結束語

工程質量問題關系到國家的根本利益及人民群眾的生命財產安全，我們應該學習借鑒發達國家成功的管理經驗，在工程建設的每個階段把好質量關，從制度上、組織上、人員上加強管理，健全適合我國國情的工程質量監督管理體系，消除工程質量隱患。