第一篇：可口可樂足球隊式的團隊建設（范文模版）

有這么個故事在可口可樂（中國）所有員工間廣為流傳：不久前，市場部非碳酸飲料組四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了車禍，三位同事嚴重受傷，要休息兩個月。當時非碳酸飲料組和碳酸飲料組正在合作一個項目。得知合作小組的意外事故后，為了不耽誤項目的進程，碳酸飲料組和非碳酸組余下的那位同事一起，義務承擔了非碳酸飲料組的全部工作，項目得以順暢進行。

講到這個故事，可口可樂（中國）飲料有限公司人力資源經理彭智勇感到很自豪。“可口可樂公司就像一支足球隊，雖然后衛有后衛的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區域，但前鋒不在的時候后衛要補上。這是公司的一個運作模式。”

同樣讓彭智勇感到非常自豪的，是每一個“足球隊員”體現的主人翁意識。這不僅表現在努力做好現有的工作，還體現在勇于承擔責任、積極進取的行為。

古人用“一山不容二虎”來形容自我意識很強的人相處不易的困境。在可口可樂（中國），員工的合作精神和自我意識卻通過建立足球式的團隊融合在一起。他們是怎么做的呢？

合作才能踢好球

可口可樂價值觀里面強調協作，要求員工群策群力、發揮集體智慧。在以銷售濃縮液為主要經營模式的可口可樂，強調協作的意義在哪里？

可口可樂將濃縮液賣給瓶裝工廠，由瓶裝廠生產產品，但新產品研發、宣傳、推廣、消費者教育等都是可口可樂為主做的。舉個例子，可口可樂非碳酸飲料有果粒橙這個品牌，這是美國可口可樂授權、由中國研發團隊研發出來的，從原料采購、濃縮液生產、銷售給瓶裝廠是我們做的，研發、推廣整條鏈我們都有的。

跨部門溝通在公司非常必要。一瓶可樂從產品線出來，要經過市場部提案、研發中心研發、生產部、運作部、瓶裝廠這個過程，中間財務部還要做產品盈虧分析。其中一個鏈條斷裂，新品都不可能產生。

可口可樂通過哪些方法促進各部門之間的協作？

方法很多。比如，我們有午餐會，員工一邊吃飯一邊聽取市場部的最新產品推介、活動介紹等，或者由運作部門同事分析市場發展狀況，這是至少一個月一次。可口可樂（中國）有南北兩個大區，大區之間的主要管理人員每兩個月至少會進行一次業務交流會議。另外我們不同部門有午餐例會加強部門內部溝通協作，人力資源部一個月一次，財務部一個月兩次，這些例會都很頻繁。

沒有會議時各部門員工之間都有交流。每年也有員工溝通大會，宣布公司過去一年的業績，規劃未來一年的狀況。

一些重要項目進行時，公司會把參與項目的員工統一調配到一起，方便他們展開工作。比如奧運會奧運團隊在北京，可口可樂是奧運會贊助商，我們把各個部門的重要成員調到北京，方便他們溝通。

為了讓承擔某一工作的員工在可能的情況下承擔其他的工作，公司是否有相應的機制在這方面？

碳酸飲料組義務承擔非碳酸飲料組工作的那個例子典型地體現了團隊合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其責能夠保證專人專用，尤其是在可口可樂這樣機制比較健全的老牌公司里更是如此。

在可口可樂，我們很重視領導力發展，在過去的兩三年開始開展培養內部接班人計劃，力求管理梯隊能無縫交接，不會因為某人的離開使工作面臨很大危機。

一線經理有一項綜合培訓課程共有五天，里面有很大部分內容是關于團隊合作的。比如如何培養團隊合作精神、如何建立團隊。

有沒有很自我的，不太喜歡團隊合作的員工呢？

對于個人能力很強但忽略了團隊合作的員工，我們通過360度反饋讓他加強對自己的了解，在需要的情況下給他提供導師。導師一般是經驗資深并且有說服力的，可以引導他改善這樣的情況。如果這種方法不奏效，我們會給他做崗位調整，放到那些不需要太多團隊合作精神的團隊里面去。比如計劃、單個項目或者領導下屬不多的崗位。

我們有一個同事原來是大區經理，因為跟上司工作風格不太一樣，業績效果不太好。今年初被調配到奧林匹克項目組后，這個員工的才能得到充分發揮，表現不錯。以前他的主要工作是業務拓展，新的角色是奧運會場所管理，工作性質很不一樣。通過崗位調配后，他發揮了所長，公司也挽留了一個人才。

一般來說，調配由上級主管提出，人力資源部協調，經過本人同意則實施調配。在可口可樂中國，每年有三四個員工會參加調配。可能的原因會涉及三方面：一個是公司業務變動，第二是根據員工職業發展規劃，另外就是員工在原來的崗位處在瓶頸狀態。

人人都是球星

可口可樂的價值觀里面還強調員工個人的主人翁意識，鼓勵“改變從我做起”。這種主人翁意識是如何體現的？

在可口可樂，每個員工都是領導者，目的是鼓勵他們把工作當成事業，發最大的能力。公司內部有核心領導力模型，我們把員工分為三大類型：一個是Leader of Leaders，即高級領導者；一個是Leader of Others，即中層領導者；Leader of Self，即個人領導者。在這個模型下每個員工都是領導。每個項目中都要求他們全力以赴。

這三大類我們貫穿到對他們的期望和績效考核中。拿人力資源部來說，人力資源總監是Leader of Leaders的級別，人力資源經理是Leader of Others級別的，經理的下屬是Leader of Self級別。總監要制定戰略，要發展員工，要起到模范帶頭作用；經理要發展下屬，要和其他同事合作；人力資源部門普通員工要和其他同事合作，用合適的方法解決問題。在績效評估中每個級別被賦予不一樣的職責范圍。

公司通過很多渠道鼓勵員工行使領導者的權力。即使公司擬定的戰略計劃，如果員工在執行當中覺得不對，或者有更好的辦法，就可以提出來，說服他的上司或者管理層。只要他的方法正確或者有創新性，公司都會按照他的方法做，尊重他的想法。不論員工的級別。

比如在奧林匹克項目上，我們全球開放了一個網站，鼓勵員工在這個網站上提一些活動的建議。

為讓員工更好地參與進來，公司在必要時給員工充分的授權，讓他們行使主人翁的權利。比如翟嵋是公共事務及傳訊部的一個同事，2004年她加入可口可樂雅典奧運會工作組。可口可樂是雅典奧運火炬接力贊助商，翟嵋的工作組承擔了推選奧運火炬接力手的任務。她們推選了孫雯、濮存昕和成龍三位人選報到總部，總部審核后就同意了。這么大的任務總部放心交給她們，而且對她們的工作做了肯定，這位員工的成就感得到了很大的滿足。

每一年我們有一個年度業務計劃，每個部門經理和員工都要把自己的思路和方法總結起來，傳遞給管理層。另外我們一年一度有員工溝通大會，總裁等高層到每個區聽取員工各方面的建議，把目前的業務狀況、下一步公司的戰略方向都會和員工進行溝通。每個員工都要參與其中。

這是一個比較固定的溝通過程，已經是可口可樂公司的一個文化。日常工作中每個項目都體現了這種文化，每個員工隨時隨地都能表達自己的想法。

另外公司在架構上相對扁平，從總裁到普通員工，總共的層級不會超過五個。這個扁平的架構讓信息溝通比較快速。

為了讓員工更好地行使主人翁意識，我們和國際性的員工顧問調查公司合作每18個月做一次員工意見調查，根據實際情況設計一系列調查問卷，全方位了解員工會如何看待公司。問卷一共涉及14個方面，包括領導力、授權、績效評估、培訓、薪酬福利等方面，公司根據員工的反饋作進一步的調整和行動計劃，改善現有的一些不足的地方。

授權給員工參與決策，這里就有一個行為風險吧？

我們鼓勵員工可以冒一些可控制的風險。比如員工不知道應不應該做，我們鼓勵他去做，但是通過匯報系統控制風險。比如每個月上下級都有溝通。

每個員工在進行重要的工作改動時，會把自己的想法和做法抄送給小組內的其他同事。小組其他成員如果覺得有風險會告訴給那個同事，小組領導也會有指點。所以其實是團隊行為，而不是獨立作戰。

公司的職能部門有很多，一些后勤部門比如前臺、會計，是否也對他們的主人翁精神有要求？

不同職位有側重點。比如對外事工作來說，我們要看重他帶領團隊、平衡各方面利益的能力，制訂執行戰略的能力等，對一般的會計來說，要有時間管理的能力、溝通能力、有多少年會計經驗等。在PR這個職位上，如果候選人主人翁精神分數比較低，我們就不會用；如果會計職位的候選人主人翁精神相對弱一點，其他能力都很突出，那我們也會考慮。

關懷留住員工

在可口可樂，員工流動率是怎樣一個狀況？如何控制團隊流動率？

我們有很多員工都是五年以上工齡，甚至有的員工在可樂做了十年甚至十五年的時間。流動率遠低于同行業水平。

除了給員工提供具競爭力的待遇以外，公司主要通過一系列的留任計劃留住我們的員工。

比如KO Care（可樂關懷）項目，以員工健康和滿意度為宗旨。比如上海辦公室每星期都有兩天請外部專業按摩師給員工做頸脖按摩，讓他們減緩壓力，改善工作效率。任何員工都可以網上報名，每人二十分鐘，一次三十人左右。在辦公室放置魚缸養魚，以營造舒適的工作環境。另外我們還有幫助員工舒緩壓力的休息室，有按摩椅、游戲器材等。我們邀請紅十字會醫生等專業人員給大家講如何防止艾滋病和乙肝，這都是可樂關懷項目下面的。一般公司都有額外的醫療保險，我們為了改善了員工的醫療福利待遇，給員工統一辦理特需門診的醫療保險。一般到醫院都要排隊，有了這個保險，員工不用排隊，而且還能夠享受到高質量的治療待遇。另外我們每年都給員工打疫苗，這是更加人性化的一些行動。

在激勵機制上，是否能夠有效的鼓勵將團隊精神和主人翁精神相結合的員工？

我們對團隊精神和主人翁精神表現出色的員工有分別的獎勵。比如每年的President Award（總裁大獎）是授予當年表現突出的個人的，獎金有4，000美金；項目大獎是針對合作出色的團體設立的。

另外公司針對中高層經理有特別的挽留計劃，比如股權分配、獎金等，通過這些手段留住核心員工。

第二篇：系足球隊申報團隊獎推薦材料

關于申報“芙蓉王精英學子激勵行動”—— 自立自強獎推薦材料

風雨兼程 自強不息

——記XX系足球隊

在2005年ＸＸ文理學院足球聯賽中，XX系足球代表隊史無前例的獲得了聯賽亞軍，創造了小系稱王的一個不小奇跡，贏得了無數的驚訝。而在“奇跡”的背后，球隊所滲透出的自強自立的精誠團結精神，貫穿始終的舍我其誰的英雄氣慨正是我院”芙蓉王?精英學子激勵行動”提倡的自強自立、團隊合作理念的真實寫照。

在我系足球隊的三年風雨歷程中，足球隊員們用高度的責任心、超人的付出、頑強的拼搏克服重重困難，在 夾縫中生存，從挫折中發展，實現了從“丑小鴨”到“白天鵝”的飛躍。

我系始創于2003年.設有3個文科專業，僅有學生300余人。坦白地說，學文科的男生在少數，學文科又踢足球的男生則更少，學文科、踢足球而且選擇在別人看來并不起眼的XX系的男生則屈指可數。.然而就是這樣一個足球發育先天不足的小系仍然組建了自己的足球隊，積極投身到競爭激烈的足球聯賽中來。2003年11月，剛成立不久的XX系出征院第一屆足球聯賽。事實上，用“出征”二字有點勉為其難，姑且不提失24球的尷尬，有數場比賽球隊甚至很難湊齊十一個人。但是，我們的隊員卻用一場比賽進一個球的神奇延續著對勝利的渴望。“第一次，有點痛”，但隊員的意志沒有“任人宰割”，他們把“痛”寄托在反思與一如既往的刻苦訓練中，醞釀著來年的爆發。

2004年的秋天孕育著XX系足球隊的收獲。我們驚喜地發現，在2004級的新生中活躍著一群足球迷。他們熱愛體育，球技出眾，為球隊注入了一股新鮮血液。在02級前輩們的引導和幫助下，他們逐漸融入球隊集體，成為“沖擊前八”的一支重要力量。學院的各塊水泥場地，便是球隊平時的訓練場，三五成群的小場比賽從未間斷。系小就要求生存，系弱就要求發展，我們的隊員正是懷著這份高度的責任心，用驚人的凝聚力推動著隊伍的前進，在成教院的小足球場、常德體育中心、煙機體育場等等都留下了他們的足跡。他們犧牲了學習、生活時間，甚至最可貴的“膚色”，憧憬著能在院聯賽中揚眉吐氣、為系爭光。功夫不負有心人，帶著兩個1：0和一場平局，球隊歷史性挺進八強。并在7、8名決賽中3：2擊敗土建系，勇奪第七名。

2005年是我院迎接本科教學水平評估的非常時期，圍繞評估工作的各項活動接踵而至。同時系部內的各種活動交錯不斷，而人力資源嚴重不足使得全系上下如負重荷，體育活動的開展更是顯得舉步為艱。但是院足球聯賽得到了系領導的高度重視，不僅從拮據的活動經費中擠出600元錢用來購買新球服，還多次關心球隊的訓練情況。同時，我們的足球隊是一支高素質的隊伍，其中有系干7人，班干6人。他們任勞任怨，從緊張的學習、工作中擠出時間開展訓練，學院的場地條件有限，就充分利用附近的場地，不知不覺中便成了常德師范學校的常客；球隊有時不能集中，他們便三五成群地在籃球場練習技巧；高水平的系隊比賽機會很少，他們絲毫沒有氣餒，就地取材地開展班與班、寢室間的友誼賽，不但得到了鍛煉也加深了團結。同時，大四的隊員們樸實、肯干、不求報酬，用高度的集體榮譽感鞭策自己，作出了巨大的犧牲，球隊的凝聚力進一步加強，技戰術水平穩步提高。2005院足球聯賽打響后，我系代表隊被分進了所謂的死亡之組，遭遇上屆冠軍計算機系和勁敵生命科學系。在小組賽與計算機隊比賽中，技戰術上的差距讓我們不到20分鐘就0：4落后，但隊員們并未氣餒，從搶好每個球、傳好每腳球開始坐起，用高效的防守和犀利的反擊遏止對手，并在下半場攻入一球，雖敗尤榮。接下來對生科系的比賽，所有輿論都告訴我們鮮有出線機會，但隊員并沒有受此影響，3：2戰勝對手躋身八強。四分之一比賽的對手是上屆季軍經環系，在經歷了上半場對手無數次轟門后，隊員們并未因此嚇倒，泥濘的場地可以將隊員的腳掩埋，卻絲毫不能動搖他們頑強的意志，兇狠的射門可以擊倒隊員的身軀，卻絲毫不能消磨他們的斗志，正是在這種傳統的自強不息、團結奮斗精神的鼓舞下，隊員們的努力終于得到了回報，一次絕妙的反擊將強敵送出了四強。驚訝聲響起了，但更多的人認為XX系的運氣到了盡頭。但隨后的半決賽對陣上屆第四名美術系，隊員們用實力和意志讓這種驚訝變為了贊許。頑強拼搏了120分鐘之后，雙方仍戰成1：1平，進入點球決戰。在先射失一球的不利情況下，隊員們眾志成城，咬緊牙關，扭轉乾坤，最后，在學院歷史上第一次點球決戰中團結的我系代表隊再一次取得了勝利，力克勁敵，殺入決賽。也許有很多人難以理解為什么我系代表隊在面對半職業隊——體育系代表隊時還要與對手一拼到底。而事實上，球隊自強自立與團結合作是不允許我們放棄的。進一個球便是勝利！結果我們做到了。

從魚腩部隊到功勛之師，萬眾驚嘆的背后，隊員們更多的是一種平靜。有誰知道這血汗與淚水澆鑄的獎杯并不是上帝的偏袒，恰恰是我系足球隊員樸素的人格、頑強的作風、無私的付出三者的結晶。或許正如賽后組委會老師所講的那樣，“以XX系為代表的部分球隊，一步一個腳印走向了成功。”或許獎杯并不值得稱道，但在我系足球隊三年風雨歷程中閃耀出的自強不息、團結奮斗的拼搏精神將永遠鐫刻在每個芙蓉學子的心中。

推薦單位：政史系團總支、學生分會

政史系足球隊

2006年5月19日

第三篇：團隊建設

教學團隊；；教學質量

一、概述

當今社會是一個團隊至上的時代，幾乎所有事業都依賴于團隊的努力，依靠個人力量很難取得什么成就。擁有具備向心力、凝聚力、戰斗力的團隊，擁有了一批彼此互相鼓勵、支持、學習和合作的教學團隊成員，才能使專業和學科不斷發展壯大。教學團隊是“以教書育人為共同的遠景目標，為完成某個教學目標而明確分工協作，相互承擔責任的少數知識技能互補的個體所組成的團隊”[1]，教學團隊建設目標定位是與提高教學質量和效果、推進教學改革的任務功能相吻合，與教學模式改革和創新人才培養的要求相適應的，團隊成員間相互合作、責任共擔、利益共享，自身特質鮮明[2]。

二、電氣工程專業教學團隊存在的主要問題

2002年電氣工程及其自動化專業首次招生，我校該專業建設時間相對較短，青年教師教學經驗相對薄弱。為了提高本專業的教學質量和人才培養質量，我們以電氣工程系為主體成員，以專業建設為平臺，啟動了“電氣工程教學團隊”的建設，在建設過程中發現存在如下問題：

（一）電氣工程教學團隊年輕教師多、絕大部分本科畢業后就從事教學工作。團隊中教師學歷偏低、職稱偏低，團隊的職稱結構亦不合理，尤其青年教師缺乏工程實踐經驗、教學經驗和科研經驗；

（二）電氣工程及其自動化開辦之初，存在實驗室不健全、實驗儀器、設備不足和實驗室管理不科學等問題；

（三）電氣工程及其自動化專業教學涉及電力系統、自動控制和計算機等方面的相關知識，學生在學習過程中感覺所學各門課程知識較為分散，不成體系，難于理解和掌握。

以上問題嚴重的制約了電氣工程專業和學科發展，制約了教師教學和科研能力的提高，也制約學生綜合能力進一步提高，通過電氣工程教學團隊的建設，可以較快、較好的解決上述問題。

三、電氣工程專業教學團隊建設的內容

電氣工程專業教學團隊建設著眼于學校和學院的實際情況，實事求是地提出教學團隊建設內容：

（一）研究如何通過教學團隊建設來增強電氣工程專業的辦學實力，加強教學管理和課程建設；加強教研活動，達到教學方法和教學手段的提高、探討教學內容的改革與課程之間的內容有機銜接；

（二）是提高學科專業教師的職稱，改進團隊職稱結構。激勵教師在上好課的同時，多從事科研活動，撰寫學術論文，提高專業學術水平；

（三）是提高教師的專業實踐能力和科研能力，鼓勵教師進實驗室帶學生的實驗課，同時加強與供電系統的聯系與合作，探索合作點，將畢業設計與工程實踐有機結合，制定校內、校外雙導師制，既能提高教師的實踐能力，又可解決由于擴招學生人數劇增給畢業設計造成的巨大壓力的實際問題；

（四）以電氣工程專業教學為主線，整合電氣工程綜合實驗室設備與資源，加強學生實踐能力的培養。第五是加強教學研究，通過加強教研活動這一行之有效的方法，加強教學管理和課程建設，改進教學方法和教學手段、研究教學內容的改革與課程之間相關內容的分工與銜接。最后也希望通過教學團隊建設來增強教學團隊中教師和學生聯系，來激發學生的學習積極性及創造性。

四、電氣工程專業教學團隊建設的措施和途徑

（一）組建合理的教師團隊

電氣工程教學團隊是以電氣工程系為主體成員，以電氣工程專業建設為平臺，教師規模（13人左右）適當而相對穩定。團隊成員既要有擅長做科研的教師，也要有擅長教學的教師；既要有教學、科研經驗豐富的老教師，也要有年富力強、發展潛力大的青年教師；既要有科研整體實力強的學術帶頭人、教學整體實力強的教學“領軍人物”，還要有教學、科研骨干成員，篩選團隊成員既要看是否具有教學、科研才能，更要看思想品德好壞和是否具有團隊合作精神；既要看目前的教學、科研能力，又有看今后的發展潛力和發展后勁，這樣才能取長補短，相互提高。

（二）教學團隊的文化構建

教學團隊的建設需要集體的力量與智慧，沒有良好的團隊合作文化，沒有團隊成員對團隊的歸屬感，團隊運作就很難成功。首先，共同建立工程服務農業生產的目標，依托學校優勢學科，由小到大逐步作強電氣工程學科。教師有了共同的奮斗目標，老中青教師的密切結合，使個人價值與團隊目標實現緊密融合。其次，共同營造互信、合作、和諧的團隊文化。老教師能夠積極地引導中青年教師，中青年教師積極配合，青年教師虛心學習，通過互動合作，教師之間能夠在知識和信息上充分交流，在思想、信念、態度等方面相互影響和促進；通過互動合作，團隊成員之間既尊重、包容彼此之間的差異性和多樣性，又能相互信任和依賴，在團隊總目標的指引下，將個人力量凝聚成團隊的力量，從而建立起和諧的人際關系和融洽的發展氛圍，在合作中實現個人的成長和發展。

（三）團隊通過形式多樣的教研活動，提高教師的教學水平

1、每學期都進行集體備課，并認真檢查新學期教師必備的教學資料。通過團隊集體討論幫助年輕執教者備課和修改教案，設計科學、新穎的課堂教學思路、多媒體課件等，探索學術難題，做好技術支持，使團隊教師提高了教學責任感和教學能力。

2、針對團隊年輕教師多、上課經驗少的特點，為青年教師配備一名有經驗的指導教師及安排青年教師聽課等活動，通過有經驗的老教師傳、幫、帶，豐富了青年教師的專業知識，理清了青年教師的教學思路，在師德方面及教學各環節為青年教師成長打下堅實的基礎，使他們的教育教學方法和手段有很大的提高。

3、圍繞學生的課堂教學，積極組織教師參與學校和學院組織的各種教學競賽活動。如結合學校“如何上好一堂課” 活動，組織青年教師進行50分鐘的課堂教學比賽、中青年教師上好示范課等系列競賽活動，團隊2名教師在學校講課比賽中獲得一等獎，1名教師獲得二等獎，獲獎率100%。參加學校的課件制作比賽的團對成員也獲的了一等獎。這些成績極大地促進了全系教師理論教學能力的提升，提高了教師教學的積極性。

4、每學期在學期初、期中和期末都會組織有關教學質量、培養方案等方面的教學活動，團隊教師都參與討論，從而掌握整個專業的教學情況，提高了教師的教學主動性和參與性。

5、課程建設是保證和提高教學質量最重要的基礎性工作，是專業建設的基礎，是深化教學改革的關鍵，對于建構學生合理的知識結構、能力結構和創新精神具有十分重要的意義。老中青教師共同參與學校的一類課程和精品課程的建設，形成較好的教學梯隊，共同加深對課程內容的理解、提高教學水平。

（四）團隊共同整合專業實踐教學平臺，提高學生實踐能力

1、共同建設電氣工程綜合實驗室，以任課老師牽頭做實驗室建設規劃，實驗老師具體實施建設。在建設的過程中積極聽取各方面意見，共同探討，經過幾年的發展，建成了電氣工程綜合實驗室（下設7個專業實驗室），滿足了電氣工程及自動化專業的課程和畢業設計的需要，同時對學院其它專業和科研形成了有力的支撐。形成強弱電結合、滿足教學和科研需要的專業實踐教學平臺。專業課程實驗逐步形成了“基礎驗證性實驗→綜合性實驗→設計性實驗→課程設計和參觀實習”的實踐教學主線，各門主干課程之間的聯系得到進一步加強。

2、要求每一位青年教師除擔任理論課程外，必須參與該課程實驗課的教學指導工作，以增強青年教師的實踐經驗和能力，同時完成課后答疑、作業批閱、以便不斷加深對課程內容的理解、提高教學水平。

3、每次電氣專業學生的參觀實習都要求教師參加，以提高教師對實踐知識的認識，對電氣工程及其自動化專業所涉及的專業知識有一個整體的把握，也提高了青年教師的專業實踐能力。

4、充分利用社會教學資源，將各教學環節落到實處，開拓學生的視野。

（五）教學團隊建設促進教師科研能力的提高

1、把相關教師組織起來，建立教師團隊，可以提高教學、科研工作效率，有效解決教學、科研經常面臨的時間矛盾。按照以人為本的思想，不能要求每位老師同時把教學與科研搞得一樣好，而要提倡互相合作、取長補短、相互促進、共同發展。擅長“講”的多上課，把團隊中好的研究成果、好的教學內容等及時傳播給廣大學生；擅長“研究”的多搞科研，多為講課者提供豐富、高質量的教學素材和教學內容。只有把兩者有機結合起來，互相合作，才能取長補短，共同提高教學與科研質量。承認能力差異，不作硬性和統一要求，有利于教師各盡所長，各得其所，共同提高。

2、團隊促進教學內容和科研內容交融互補、教學科研同步交流、科研和教改項目互促。建立工程技術服務農業生產的目標，依托學校優勢學科，從中尋找科研課題，由小到大逐步作強電氣工程學科。促進強弱電的結合，積極尋找交叉點，擴充教師的知識面，提高互補性。由有科研和實踐經驗的教師帶隊，積極申請科研項目，聯系橫向課題，激發青年教師的科研積極性，培養其科研能力，最終提高其教學聯系科研和實踐的能力。

五、教學團隊建設多方面提升了電氣工程專業的教學質量

電氣工程教學團隊能夠提供一種民主、平等、溝通、協作、共同進步的和諧發展環境，這種環境能提供心理支持和技術支持，使教師覺得可以表達他們積極或消極的情感，即使是在教學中遇到了挫折，也能坦陳失敗與弱點，通過尋求團隊其他成員的支持與協助，進而獲得能力與經驗上的提升。教師，特別是年輕教師都能夠自覺努力的提高自身的學歷和職稱。碩士以上學歷由12%升至30%以上，在職稱方面有3人晉升為副教授，6名青年教師晉升講師，以較快速度提升了團隊教師的學歷和職稱，極大改善了職稱結構，也提升了教師的業務能力。

團隊建設有利于實現教師群體專業發展，團隊成員在團隊帶頭人的領導和輻射作用下，取長補短，分工協作，從整體上提高教學效果，提升教學綜合實力。而當每個教師個體不斷提升時，整個團隊就會匯聚出共同的方向，形成合力，實現教師群體的發展，從而帶動了整個專業的發展。專業發展了，專業的教學質量也得到了明顯的提高，學生有了較好的專業基礎、專業素質及實踐能力，在2006年、2007年和2008年學生的就業一年一個臺階，就業形勢喜人，其中2006屆學生初次就業率達到70%、2007屆初次就業率達到80%,特別是2008年學生只要拿到畢業證，都有幾個單位待簽。2008年、2009年和2010年的初次就業率見表1。畢業生初次就業率是最能反映專業適應社會經濟需求的指標，其可信度也最高。而且畢業生的工作單位大部分都是各地區、縣的電力公司和供電局，學生分配后工作穩定、收入和工作待遇都很好，學生對工作單位也較滿意，工作積極性高，在工作中能盡職盡責。多年的高就業率說明電氣工程及其自動化專業符合社會經濟的需要。

實踐證明，通過教學團隊建設與改革，加強教學管理工作和教學各環節建設，把教學管理工作與教學各環節建設作為教學團隊建設內容，促進課程建設、教學方法的改進、教學研究和實踐能力的提高等。將有效克服不足、加速提升電氣工程教學團隊（本系）、本專業的師資水平和教學質量，促進學院學科建設。

第四篇：團隊建設

團隊建設

隨著現代企業的發展，團隊的建設與完善就成了企業的生命線，員工的培養更是企業發展的基礎。建設和完善一支符合集團和公司發展需要的高綜合素質的團隊也是身為管理人員責無旁貸的事情。管理首先是對人的管和理，一切操作都離不開“人”。在管的方面我們以規章、制度來約束，以獎懲措施來度量。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學習培訓來提升。下面就如何做好團隊建設，談談自己的看法。

1、制度化制度化管理讓企業管理有法可依。法制規章健全，事事處處都有規章制度約束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學性。以制度為標準，把制度當成企業的法律，并處處以制度為準繩。企業的管理者幾乎相當于企業的執法人員，時不時地以制度丈量其的一舉一動，督促其的行為符合企業規章制度的要求。“沒有規矩，不成方圓”一切按制度辦事是企業制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以讓公司員工有統一的標準參考，可以明確自己工作需要達到的標準，能夠對自己的工作有一個明確的度量，更有利于自我培訓和公司培訓，使整個公司形成向上的力量，最終是企業文化的體現。

2、系統化

部門工作是否有效率取決于部門在運作中是否能分工合作，相互協調，人盡其才，物盡其用，能做到這點當然是最好的，可惜在實際工作中往往則會采取權宜之計而忽略其余了（這要看部門頭的協調力、凝聚力及分工協作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據在整體中的戰略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統模式，避免部門各崗位因工作銜接產生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負責，產生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風，這樣還有效率可言嗎？ 其實部門要能建立系統的程序化，我想這樣的問題自然會逐步解決，那么部門的系統化該如何建立呢？

建立完善部門各崗位職責，制定相應的考核標準制約各崗位人員，崗位職責及考核標準的制定要簡單明了、相互制約、互為監督，要使其流程化。

3、程序化

建立系統后，各崗位人員就是此系統的執行人了，那么怎么才能讓公司的規章制度執行到位呢？我想這也就是執行力的問題，這也是困擾各大企業乃至從中央到地方的問題，這并不是說各部門各崗位沒有執行，而是在執行相關規定和戰略意圖時沒有真正的理解，就顯出了執行沒有到位。當然，員工的個體文化差異也決定了個人對公司的各項規章制度及戰略意圖理解的深度，在執行上也就天差地遠了，所以我們公司或部門的規章制度的制定要力求簡單明了。不能簡單說明的，就要招集相關崗位人員學習討論，只有理解了，才能更好的執行。各部門各崗位都能理解了公司的規章制度、戰略意圖及相關的指示精神

后，執行力的問題就只剩下監督工作了，而后我們再依據各部門各崗位的工作性質制定崗位職責、工作流程、工作細則用獎懲措施監督各部門各崗位的相關人員，這樣就形成了一個以部門為主線的系統程序了，再以“法制”與“人治”相結合來維護和監督這個程序就能起到立竿見影的效果。

4、方便化

有了系統的程序化后，為了這個程序運行流暢，我們還要考慮要怎樣使其發揮良好的作用，實踐證明越是簡單方便的東西，它的使用及實用性就越高，也就是說我們要為這個程序提供更方便的操作模式。部門可以把必要的信息公開，如財務的流程、調度的運作、車輛維護、安全教育等信息公開和共享，方便了各崗位之間的協調，也就能在很大程度上避免因工作銜接產生的管理真空，使部門運作更有效率。

部門可根據總部的規章制度及相關指示來制定完善符合本部門的策略讓部門各崗位共同遵守。這也恰恰說明要實用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執行到位。試想一個制度、一種精神、一個意圖復雜了，理解不了或不完全，執行起來既費時又費力，方便了的既省時又省力又能執行到位表現自我，那么還有誰能不選擇后者呢？！

第五篇：團隊建設

新型的團隊建設方式

導讀：團隊運動通常可以帶來企業用其它方式難以獲得的凝聚體驗。

對很多經理人來說，“團隊建設”意味著在遠離總部的死氣沉沉的會議酒店，花兩天時間搞角色扮演訓練。但是，建設團隊的一個更有效方式，可能就是開展團隊體育運動，如足球、板球或壘球。

職場百味

克拉克是該公司兩只足球隊的組織者之一。他表示，運動的主要目的是尋求樂趣與強身健體，但它還有其它的好處：“這讓他們有機會認識其它部門的同事，一起放松。這會促進公司內部感情。”他補充說，賽報也會成為內網上的有趣讀物。

對此，全英房屋抵押貸款協會的雇員也同樣熱心。該協會人力資源總監約翰？賴特豪斯表示：“我們鼓勵所有的雇員都過上健康的生活方式。”為達到這一目的，該協會提供資金，讓雇員去參加多種多樣的體育活動，其中包括設立Nationwide體育俱樂部。

倫敦金融中心企業競賽的組織者CityChampionships公司提供了一系列經過進一步精選的活動。銀行家和律師們可以在馬球、帆船、滑雪、高爾夫及射擊比賽中測試自己的團隊精神。

團隊運動通常可以帶來企業用其它方式難以獲得的凝聚體驗。英國智囊機構WorkFoundation的聯席理事斯蒂芬？奧弗雷爾表示：“這會讓那些你一般也許只會通過電話與之交談的人變得有血有肉。而且和‘團隊建設日不同，這是一個自然的過程，沒有那種讓人不舒服的強迫感。”

企業責任慈善組織Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易絲？阿斯頓也有類似的觀點。她指出，體育活動不僅能將不同的部門凝聚在一起，還可以打破層級關系：“它不僅可以促進健康，還能打擊一下領導。足球踢得最好的人很可能是一個在庫房工作的家伙。”

公司提倡團隊運動的另一個原因是，這樣做的成本較低。

米爾斯表示：“與福利領域的其它支出相比，公司管理一支運動隊可能需要支付的費用相當少。

不過，他警告稱，這里存在一個潛在的負面因素。就其本質而言，體育運動具有競爭性，并非每個人都擅長：”會有人感到難為情，企業必須確保這些人不會被邊緣化。所以，你可能需要設立一些只有入門者參加的介紹日。“

米爾斯博士補充道，雖然健身和運動都是很好的目標，但企業需要防止形成大男子主義的運動文化。

能源供應商RWENpower在去年推出公司運動會時，就非常希望避免形成排外文化。該公司打算把這些運動變成一項賽事，全國各地的員工都可以參加。這次運動會的重點是足球和藍網球，但該公司意識到，不是每個人都喜歡流汗運動，所以還設置了象棋比賽。

RWENpower的公關總監艾莉森？科爾透露，有800多人參加了16個項目的比賽。這次運動會讓該公司在全國各地的員工走到了一起。她表示：”你可能看到電話中心隊與發電廠隊的對決。“其實，唯一使人不快地方就是，這次運動會被認定為一項應納稅的福利項目。

有些人喜歡以實際數據衡量團隊運動的影響。為此，渣打銀行（StandardChartered）分別委托謝菲爾德哈勒姆大學（SheffieldHallamUniversity）與調研公司Tickbox.net進行了相關調查。

渣打銀行歐洲區首席執行官布蘭頓？霍普金斯表示，那些運動隊的成員更可能為績優企業效力。”我們還發現，參加體育運動的員工在參與度和工作滿意度方面得分較高，壓力較小，而且，運動似乎有益于防止員工流失。“

團隊建設的四大要素

導讀：團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。

一、建立信任

團隊建設，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。

這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個領導面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。

對于很多領導來說，表現自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。

我認識的一位CEO，由于沒能在團隊中建立信任，結果目睹著自己的企業衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎的信任。就像他曾經的一位直接下屬后來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO。”其后果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。以人性脆弱為基礎的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產生直率的建設性沖突。

二、良性的沖突

團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。

無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復發生的問題而越來越惱火。

CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。

三、堅定不移地行動

要成為一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關鍵的行為之一。但如果一個團隊沒有鼓勵建設性的和沒有戒備的沖突，就不可能學會決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說出自己的想法，領導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經過濾的坦率意見的團隊，往往會發現自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。

需要再次強調的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。

四、無怨無悔才有彼此負責

卓越的團隊不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理

團隊建設六大原則

導讀：本文匯總了團隊建設的6個原則。

一、平等友善

與同事相處的第一步便是平等。不管你是資深的老員工，還是新進的員工，都需要丟掉不平等的關系，無論是心存自大或心存自卑都是同事相處的大忌。同事之間相處具有相近性、長期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。

要特別注意的是真誠相待，才可以贏得同事的信任。信任是連結同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎。即使你各方面都很優秀，即使你認為自己以一個人的力量就能解決眼前的工作，也不要顯得太張狂。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對待對方吧。

二、善于溝通交流

同在一個公司、辦公室里工作，你與同事之間會存在某些差異，知識、能力、經歷造成你們在對待和處理工作時，會產生不同的想法。交流是協調的開始，把自己的想法說出來，聽對方的想法，你要經常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法。”

三、謙虛謹慎

法國哲學家羅西法古曾說過：“如果你要得到仇人，就表現得比你的仇人優越；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現得比你優越。”當我們讓朋友表現得比他們還優越時，他們就會有一種被肯定的感覺；但是當我們表現得比他們還優越時，他們就會產生一種自卑感，甚至對我們產生敵視情緒。因為誰都在自覺不自覺地強烈維護著自己的形象和尊嚴。

所以，對自己要輕描淡寫，要學會謙虛謹慎，只有這樣，我們才會永遠受到別人的歡迎。為此，卡耐基曾有過一番妙論：“你有什么可以值得炫耀的嗎？你知道是什么原因使你成為白癡？其實不是什么了不起的東西，只不過是你甲狀腺中的碘而已，價值并不高，才五分錢。

如果別人割開你頸部的甲狀腺，取出一點點的碘，你就變成一個白癡了。在藥房中五分錢就可以買到這些碘，這就是使你沒有住在瘋人院的東西——價值五分錢的東西，有什么好談的呢？”

四、化解矛盾

一般而言，與同事有點小想法、小摩擦、小隔閡，是很正常的事。但千萬不要把這種“小不快”演變成“大對立”，甚至成為敵對關系。對別人的行動和成就表示真正的關心，是一種表達尊重與欣賞的方式，也是化敵為友的紐帶。

五、接受批評

從批評中尋找積極成分。如果同事對你的錯誤大加抨擊，即使帶有強烈的感情色彩，也不要與之爭論不休，而是從積極方面來理解他的抨擊。這樣，不但對你改正錯誤有幫助，也避免了語言敵對場面的出現。

六、創造能力

一加一大于二，但你應該讓他大得更大。培養自己的創造能力，不要安于現狀，試著發掘自己的潛力。一個有不凡表現的人，除了能保持與人合作以外，還需要所有人樂意與你合作。

總之，作為一名員工應該以你的思想感情、學識修養、道德品質、處世態度、舉止風度，做到坦誠而不輕率，謹慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團隊作戰的能力。

承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。

團隊建設并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊建設并非不值得經歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊建設所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

團隊績效評估手段大全

導讀：任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的績效目標。但在如何對團隊進行績效評估方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和團隊領導大傷腦筋。企業要想在全球競爭中求發展，更好地通過提高產品和服務質量來滿足消費者的需求，團隊是必不可少的。通過團隊解決問題已成為許多組織有效解決問題的方法。團隊具有目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要團隊成員的緊密合作。

一、不同類型團隊的績效評估手段

任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的績效目標。但在如何對團隊進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和團隊領導大傷腦筋。比如，對不同類型的團隊如何測評，團隊績效與組織績效以及組織整體戰略究竟是什么關系，應該由誰來負責測評，面向流程的績效如何測評，對團隊績效數據采用何種收集與反饋方法等。

團隊通常包括以下幾種常見的類型：一是項目團隊；二是固定工作團隊，包括管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發團隊；三是功能團隊，包括質量圈、臨時解決問題團隊；四是網絡化團隊。LAWIER和COHEN（1現）最近的調查表明，在財富100強的公司中，運用著各種不同類型的團隊，比率從47%到1α脅。在這些公司中將近1α脅的公司都運用項目團隊，通常是將跨職能的團隊結合在一起來完成一個項目，要持續幾個月到幾年。當項目完成后，團隊就解散了。有將近87%的公司中都運用功能團隊一一為了提高質量，與現行的組織結構平行的工作團體。象質量圈和其他解決臨時性問題的團隊就是屬于該類型。有47%的公司現在還在采用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。

這些團隊并不在組織結構之外，他們是組織結構的一部分。比如生產團隊、服務團隊、研發團隊與營銷團隊就是屬于該種類型的。網絡化工作團隊實際上是處于虛擬狀態的，我們很難為網絡化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團隊通常既要考慮團隊層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層評估，也應有相關業務伙伴評估。

二、團隊績效測評的流程與方法 盡管不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分團隊和個體績效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。可以說在上述環節中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關鍵點同時也是難點。對團隊績效的測評維度的確定通常可以采用以下四種方法。

1、利用客戶關系圖的方法確定團隊績效的測評維度

要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關系圖。這張圖能夠顯示出你的團隊、提供服務的內外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務。該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

當團隊的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關系圖法。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效測評維度的一個主要來源。客戶就是那些需要團隊為其提供產品和服務并幫助他們工作的人，可以是組織內部的同事，也可能是組織外部顧客。

2、利用組織績效目標確定團隊績效測評維度

該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組違違織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現的團隊業績：

2.1我們首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目標。2.2如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“團隊要做出什么樣的業績才能有助于組織達到其目標？”

2.3把這些成果作為考核維度并把它們添加到業績考核表內。

3、利用業績金字塔確定團隊績效測評維度

業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次。組織必須創建這些績效維度并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯系起來的績效維度。因此，把團隊業績和組織績效緊密聯系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業績金字塔呢？你將通過回答以下有關工作成果的問題來構筑業績金字塔。

3.1什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創建什么樣的業績？

3.2要什么業績來產生組織績效？

3.3這些業績中的哪幾項是團隊負責創建的？

如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內的某些部分才是你的團隊需要對此負責的。通過對金字塔的觀察，團隊可以確定它應當對此負責的幾項成果。

4、利用工作流程圖確定團隊績效測評維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟。客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，并把它作為確定團隊業績測評維度的工具有幾點好處：

一是把質量與流程改良計劃和績效管理聯系起來。

二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估。三是對工作流程進行計劃可以確定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。

三、那么怎樣使用工作流程圖來確定團隊績效測評維度呢？

工作流程圖內含有三個測評維度：

1、向客戶提供的最終產品。

2、整個團隊應負責的重要的工作移交。

3、整個團隊應負責的重要的工作步驟。

總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業績方法；當團隊和組織之間的聯系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外，我國的企業管理者和團隊領導在實施團隊績效測評時還應當注意以下幾個方面：必須要贏得團隊成員的關注與認可，團隊成員需要充分理解他們的測評系統；確保團隊的戰略與組織戰略相一致；確保團隊績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高團隊的工作業績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發績效測評系統時，應充分考慮顧客的意見；測評系統應詳細描述每一位團隊成員的工作。