第一篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)，這是大家公認(rèn)的事實(shí)。任何一個(gè)企業(yè)，要想發(fā)展壯大，都不可能靠一個(gè)人的力量，而必須要靠組織的力量，團(tuán)隊(duì)的力量，高效而有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)組織成了未來企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼，那么，企業(yè)如何才能做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從而打造凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力一流的企業(yè)團(tuán)隊(duì)呢？以下是筆者的六條建議：

優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)。大到一個(gè)企業(yè)集體，小到一個(gè)職能部門，或者是一個(gè)工作小組，要想組織有力，使團(tuán)隊(duì)成員擁有較高的忠誠(chéng)度，那么，優(yōu)選一個(gè)大家都認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。這個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)具有如下素養(yǎng)：

一、品德高。品德即人才，一個(gè)優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難，迎來一個(gè)又一個(gè)成功。歷史上的三國(guó)劉備以及水泊梁山“及時(shí)雨”宋江都是因?yàn)榫邆淞溯^高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力強(qiáng)。要想保證組織團(tuán)隊(duì)的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰(zhàn)斗在一個(gè)有效的平臺(tái)上，這個(gè)企業(yè)或者組織優(yōu)選出來的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一定要具備某一專長(zhǎng)，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業(yè)績(jī)，只有在能力、業(yè)績(jī)上，而不是學(xué)歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個(gè)負(fù)責(zé)人也許是技術(shù)型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發(fā)展起來而屬于實(shí)干型的。

三、多領(lǐng)導(dǎo)，少管理。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，如何僅僅依靠組織授予的職權(quán)來去管理下屬，這個(gè)是治標(biāo)不治本的，通過組織授權(quán)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，但通過“領(lǐng)導(dǎo)”的方式，也就是通過個(gè)人內(nèi)在涵養(yǎng)提升，展現(xiàn)自己的嚴(yán)于律己、率先垂范等等人

格魅力，才能擯棄由于通過組織授權(quán)而采取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團(tuán)牛根生，依靠他的組織團(tuán)隊(duì)，僅僅經(jīng)過八年的時(shí)間，就打造出中國(guó)液態(tài)奶第一品牌，憑的是什么呢？就是他“小勝靠智，大勝靠德”的個(gè)人魅力上。由于他的無私，帶來了大家的無私，由于他的無我，帶來了大家的無我，從而創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)史上的奇跡或者神話。

共同的事業(yè)愿景。一個(gè)組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，**黨為何能夠在“白色恐怖”下立場(chǎng)堅(jiān)定，甚至拋頭顱、灑熱血，歸根結(jié)底，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€(gè)為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)**主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。共同的事業(yè)遠(yuǎn)景，包括如下方面：

一、找到組織存在的價(jià)值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點(diǎn)什么，一個(gè)找不到活著理由的人，注定猶如行尸走肉，而空虛度過一生。因此，組織的成員要想同仇敵愾，就一定要給大家展示未來的前景，即要在階段時(shí)間內(nèi)，給組織、給社會(huì)、給世界留下什么，比如，微軟公司愿景：讓計(jì)算機(jī)進(jìn)入每一個(gè)家庭，并使用微軟的軟件；福特公司愿景：汽車要進(jìn)入家庭；中國(guó)移動(dòng)通信：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁等等。

二、實(shí)現(xiàn)事業(yè)的組織分工與責(zé)任。為了達(dá)成企業(yè)的事業(yè)遠(yuǎn)景或者使命，團(tuán)隊(duì)成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔(dān)的事業(yè)責(zé)任，明確了各自的職責(zé)，大家齊心協(xié)力，才能更好地達(dá)成組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)制訂了明確的愿景或者使命后，要想更好地去實(shí)現(xiàn)，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，還要進(jìn)一步規(guī)劃與落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。包括如下要素：

一、制定組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如，銷量目標(biāo)、行業(yè)地位目標(biāo)、品牌建設(shè)目標(biāo)甚至利潤(rùn)目標(biāo)等，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該包括組織的長(zhǎng)、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)，比如，三年、五年、十年目標(biāo)，包括每一部門、每個(gè)工作小組、每個(gè)人的目標(biāo)。

二、組織成員個(gè)人的利益目標(biāo)。組織目標(biāo)是個(gè)人目標(biāo)的根本，但為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的利益目標(biāo)，也就是團(tuán)隊(duì)成員的“動(dòng)力”目標(biāo)也不可缺少，它是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。因此，組織要為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)劃未來的職業(yè)規(guī)劃，要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動(dòng)。互補(bǔ)的成員類型。要想保證組織團(tuán)隊(duì)的有效有力，組織成員的組成非常關(guān)鍵，很難想象，一個(gè)組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團(tuán)隊(duì)帶來什么，因此，互補(bǔ)型的成員類型，才是“粘合”組織的基礎(chǔ)。包括如下兩點(diǎn)：

一、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性互補(bǔ)，就象這個(gè)世界有男有女，方為和諧一樣，一個(gè)組織的成員個(gè)性類型，一定是互補(bǔ)型的，性格都較強(qiáng)、或者都較弱，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成為“爭(zhēng)吵”的平臺(tái)，或者讓團(tuán)隊(duì)成為“綿羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，團(tuán)隊(duì)的性格類型應(yīng)該強(qiáng)、弱、柔互補(bǔ)的。

二、能力互補(bǔ)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期平原君趙勝，為何能夠順利解除“邯鄲之圍”，跟其所養(yǎng)擁有各類能力的“門客”有關(guān)。因此，一個(gè)組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂經(jīng)營(yíng)，有的善外交，有的偏技術(shù)等等，只有因材施用，因人制宜，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生1+1大于2的效果。

合理的激勵(lì)考核。人都有惰性，一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動(dòng)力與活力，就必須要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過程中，必須通過激勵(lì)考核，來優(yōu)勝劣汰，來獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，包括如下方面：

一、建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。在具備競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，按貢獻(xiàn)大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業(yè)。

二、團(tuán)隊(duì)組織建立階段，要多獎(jiǎng)勵(lì)，少懲治。獎(jiǎng)勵(lì)是激揚(yáng)人性，懲治是壓抑個(gè)性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須采取多正面激勵(lì)，比如，多獎(jiǎng)勵(lì)，要不斷地樹立榜樣和標(biāo)桿，讓組織形成一種學(xué)、趕、幫、超的氛圍，少處罰，即使處罰，也要采取人性化的處罰，比如，聯(lián)想的柳傳志對(duì)于開會(huì)遲到者，不罰錢，但“罰站”的做法，效果就很不錯(cuò)。

三、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、成熟階段，要多規(guī)范，要用制度來管理與約束。“林子大了，什么鳥都有”。組織的快速成長(zhǎng)、成熟，促使企業(yè)必須要擯棄“人治”而走向“法治”，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，真正地做到法治化。

系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升。人最大的敵人就是自己，一個(gè)組織最大的敵人也是自己。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)以經(jīng)驗(yàn)作為工作的依靠時(shí)，這個(gè)組織就有可能陷入“經(jīng)驗(yàn)主義的”的怪圈，就有可能會(huì)陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一個(gè)組織要想保持基業(yè)長(zhǎng)青，要想永葆青春活力，就必須要依靠系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升。包括：

一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)決定未來。只有打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進(jìn)性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會(huì)“僵死”，才會(huì)實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力”，這種學(xué)習(xí)

型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個(gè)人要有有一種學(xué)習(xí)的動(dòng)力與渴望，確保讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的“驅(qū)動(dòng)力”。比如，海爾為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而成立了“海爾大學(xué)”，讓大家都積極學(xué)習(xí)，從而提升技能，增強(qiáng)企業(yè)與組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、打造學(xué)習(xí)型個(gè)人。作為組織要想方設(shè)法，為團(tuán)隊(duì)個(gè)人提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的平臺(tái)，打造學(xué)習(xí)的良好氛圍。比如，有的企業(yè)每年給員工報(bào)銷書籍、培訓(xùn)費(fèi)用，每年送員工外出進(jìn)修，免費(fèi)給優(yōu)秀個(gè)人提供高級(jí)研修班等等，從而營(yíng)造一個(gè)人人學(xué)習(xí)的好風(fēng)尚。

總之，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)組織必須要有一個(gè)大家信得過的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，在其指引下，制定企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標(biāo)，選聘具有互補(bǔ)類型的團(tuán)隊(duì)成員，通過合理的激勵(lì)考核，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，全面提升企業(yè)組織的核心戰(zhàn)斗力，企業(yè)組織才能戰(zhàn)無不勝，才能產(chǎn)生核聚效應(yīng)，才能獲得更大的市場(chǎng)份額

第二篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

教學(xué)團(tuán)隊(duì)；；教學(xué)質(zhì)量

一、概述

當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)至上的時(shí)代，幾乎所有事業(yè)都依賴于團(tuán)隊(duì)的努力，依靠個(gè)人力量很難取得什么成就。擁有具備向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，擁有了一批彼此互相鼓勵(lì)、支持、學(xué)習(xí)和合作的教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員，才能使專業(yè)和學(xué)科不斷發(fā)展壯大。教學(xué)團(tuán)隊(duì)是“以教書育人為共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，為完成某個(gè)教學(xué)目標(biāo)而明確分工協(xié)作，相互承擔(dān)責(zé)任的少數(shù)知識(shí)技能互補(bǔ)的個(gè)體所組成的團(tuán)隊(duì)”[1]，教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)定位是與提高教學(xué)質(zhì)量和效果、推進(jìn)教學(xué)改革的任務(wù)功能相吻合，與教學(xué)模式改革和創(chuàng)新人才培養(yǎng)的要求相適應(yīng)的，團(tuán)隊(duì)成員間相互合作、責(zé)任共擔(dān)、利益共享，自身特質(zhì)鮮明[2]。

二、電氣工程專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)存在的主要問題

2002年電氣工程及其自動(dòng)化專業(yè)首次招生，我校該專業(yè)建設(shè)時(shí)間相對(duì)較短，青年教師教學(xué)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱。為了提高本專業(yè)的教學(xué)質(zhì)量和人才培養(yǎng)質(zhì)量，我們以電氣工程系為主體成員，以專業(yè)建設(shè)為平臺(tái)，啟動(dòng)了“電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)”的建設(shè)，在建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)存在如下問題：

（一）電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)年輕教師多、絕大部分本科畢業(yè)后就從事教學(xué)工作。團(tuán)隊(duì)中教師學(xué)歷偏低、職稱偏低，團(tuán)隊(duì)的職稱結(jié)構(gòu)亦不合理，尤其青年教師缺乏工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和科研經(jīng)驗(yàn)；

（二）電氣工程及其自動(dòng)化開辦之初，存在實(shí)驗(yàn)室不健全、實(shí)驗(yàn)儀器、設(shè)備不足和實(shí)驗(yàn)室管理不科學(xué)等問題；

（三）電氣工程及其自動(dòng)化專業(yè)教學(xué)涉及電力系統(tǒng)、自動(dòng)控制和計(jì)算機(jī)等方面的相關(guān)知識(shí)，學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中感覺所學(xué)各門課程知識(shí)較為分散，不成體系，難于理解和掌握。

以上問題嚴(yán)重的制約了電氣工程專業(yè)和學(xué)科發(fā)展，制約了教師教學(xué)和科研能力的提高，也制約學(xué)生綜合能力進(jìn)一步提高，通過電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以較快、較好的解決上述問題。

三、電氣工程專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容

電氣工程專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)著眼于學(xué)校和學(xué)院的實(shí)際情況，實(shí)事求是地提出教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容：

（一）研究如何通過教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)來增強(qiáng)電氣工程專業(yè)的辦學(xué)實(shí)力，加強(qiáng)教學(xué)管理和課程建設(shè)；加強(qiáng)教研活動(dòng)，達(dá)到教學(xué)方法和教學(xué)手段的提高、探討教學(xué)內(nèi)容的改革與課程之間的內(nèi)容有機(jī)銜接；

（二）是提高學(xué)科專業(yè)教師的職稱，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)職稱結(jié)構(gòu)。激勵(lì)教師在上好課的同時(shí)，多從事科研活動(dòng)，撰寫學(xué)術(shù)論文，提高專業(yè)學(xué)術(shù)水平；

（三）是提高教師的專業(yè)實(shí)踐能力和科研能力，鼓勵(lì)教師進(jìn)實(shí)驗(yàn)室?guī)W(xué)生的實(shí)驗(yàn)課，同時(shí)加強(qiáng)與供電系統(tǒng)的聯(lián)系與合作，探索合作點(diǎn)，將畢業(yè)設(shè)計(jì)與工程實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，制定校內(nèi)、校外雙導(dǎo)師制，既能提高教師的實(shí)踐能力，又可解決由于擴(kuò)招學(xué)生人數(shù)劇增給畢業(yè)設(shè)計(jì)造成的巨大壓力的實(shí)際問題；

（四）以電氣工程專業(yè)教學(xué)為主線，整合電氣工程綜合實(shí)驗(yàn)室設(shè)備與資源，加強(qiáng)學(xué)生實(shí)踐能力的培養(yǎng)。第五是加強(qiáng)教學(xué)研究，通過加強(qiáng)教研活動(dòng)這一行之有效的方法，加強(qiáng)教學(xué)管理和課程建設(shè)，改進(jìn)教學(xué)方法和教學(xué)手段、研究教學(xué)內(nèi)容的改革與課程之間相關(guān)內(nèi)容的分工與銜接。最后也希望通過教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)來增強(qiáng)教學(xué)團(tuán)隊(duì)中教師和學(xué)生聯(lián)系，來激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性及創(chuàng)造性。

四、電氣工程專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的措施和途徑

（一）組建合理的教師團(tuán)隊(duì)

電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)是以電氣工程系為主體成員，以電氣工程專業(yè)建設(shè)為平臺(tái)，教師規(guī)模（13人左右）適當(dāng)而相對(duì)穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)成員既要有擅長(zhǎng)做科研的教師，也要有擅長(zhǎng)教學(xué)的教師；既要有教學(xué)、科研經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師，也要有年富力強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄杲處煟患纫锌蒲姓w實(shí)力強(qiáng)的學(xué)術(shù)帶頭人、教學(xué)整體實(shí)力強(qiáng)的教學(xué)“領(lǐng)軍人物”，還要有教學(xué)、科研骨干成員，篩選團(tuán)隊(duì)成員既要看是否具有教學(xué)、科研才能，更要看思想品德好壞和是否具有團(tuán)隊(duì)合作精神；既要看目前的教學(xué)、科研能力，又有看今后的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展后勁，這樣才能取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互提高。

（二）教學(xué)團(tuán)隊(duì)的文化構(gòu)建

教學(xué)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要集體的力量與智慧，沒有良好的團(tuán)隊(duì)合作文化，沒有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作就很難成功。首先，共同建立工程服務(wù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)，依托學(xué)校優(yōu)勢(shì)學(xué)科，由小到大逐步作強(qiáng)電氣工程學(xué)科。教師有了共同的奮斗目標(biāo)，老中青教師的密切結(jié)合，使個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密融合。其次，共同營(yíng)造互信、合作、和諧的團(tuán)隊(duì)文化。老教師能夠積極地引導(dǎo)中青年教師，中青年教師積極配合，青年教師虛心學(xué)習(xí)，通過互動(dòng)合作，教師之間能夠在知識(shí)和信息上充分交流，在思想、信念、態(tài)度等方面相互影響和促進(jìn)；通過互動(dòng)合作，團(tuán)隊(duì)成員之間既尊重、包容彼此之間的差異性和多樣性，又能相互信任和依賴，在團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)的指引下，將個(gè)人力量凝聚成團(tuán)隊(duì)的力量，從而建立起和諧的人際關(guān)系和融洽的發(fā)展氛圍，在合作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。

（三）團(tuán)隊(duì)通過形式多樣的教研活動(dòng)，提高教師的教學(xué)水平

1、每學(xué)期都進(jìn)行集體備課，并認(rèn)真檢查新學(xué)期教師必備的教學(xué)資料。通過團(tuán)隊(duì)集體討論幫助年輕執(zhí)教者備課和修改教案，設(shè)計(jì)科學(xué)、新穎的課堂教學(xué)思路、多媒體課件等，探索學(xué)術(shù)難題，做好技術(shù)支持，使團(tuán)隊(duì)教師提高了教學(xué)責(zé)任感和教學(xué)能力。

2、針對(duì)團(tuán)隊(duì)年輕教師多、上課經(jīng)驗(yàn)少的特點(diǎn)，為青年教師配備一名有經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)教師及安排青年教師聽課等活動(dòng)，通過有經(jīng)驗(yàn)的老教師傳、幫、帶，豐富了青年教師的專業(yè)知識(shí)，理清了青年教師的教學(xué)思路，在師德方面及教學(xué)各環(huán)節(jié)為青年教師成長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使他們的教育教學(xué)方法和手段有很大的提高。

3、圍繞學(xué)生的課堂教學(xué)，積極組織教師參與學(xué)校和學(xué)院組織的各種教學(xué)競(jìng)賽活動(dòng)。如結(jié)合學(xué)校“如何上好一堂課” 活動(dòng)，組織青年教師進(jìn)行50分鐘的課堂教學(xué)比賽、中青年教師上好示范課等系列競(jìng)賽活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)2名教師在學(xué)校講課比賽中獲得一等獎(jiǎng)，1名教師獲得二等獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)率100%。參加學(xué)校的課件制作比賽的團(tuán)對(duì)成員也獲的了一等獎(jiǎng)。這些成績(jī)極大地促進(jìn)了全系教師理論教學(xué)能力的提升，提高了教師教學(xué)的積極性。

4、每學(xué)期在學(xué)期初、期中和期末都會(huì)組織有關(guān)教學(xué)質(zhì)量、培養(yǎng)方案等方面的教學(xué)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)教師都參與討論，從而掌握整個(gè)專業(yè)的教學(xué)情況，提高了教師的教學(xué)主動(dòng)性和參與性。

5、課程建設(shè)是保證和提高教學(xué)質(zhì)量最重要的基礎(chǔ)性工作，是專業(yè)建設(shè)的基礎(chǔ)，是深化教學(xué)改革的關(guān)鍵，對(duì)于建構(gòu)學(xué)生合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新精神具有十分重要的意義。老中青教師共同參與學(xué)校的一類課程和精品課程的建設(shè)，形成較好的教學(xué)梯隊(duì)，共同加深對(duì)課程內(nèi)容的理解、提高教學(xué)水平。

（四）團(tuán)隊(duì)共同整合專業(yè)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)，提高學(xué)生實(shí)踐能力

1、共同建設(shè)電氣工程綜合實(shí)驗(yàn)室，以任課老師牽頭做實(shí)驗(yàn)室建設(shè)規(guī)劃，實(shí)驗(yàn)老師具體實(shí)施建設(shè)。在建設(shè)的過程中積極聽取各方面意見，共同探討，經(jīng)過幾年的發(fā)展，建成了電氣工程綜合實(shí)驗(yàn)室（下設(shè)7個(gè)專業(yè)實(shí)驗(yàn)室），滿足了電氣工程及自動(dòng)化專業(yè)的課程和畢業(yè)設(shè)計(jì)的需要，同時(shí)對(duì)學(xué)院其它專業(yè)和科研形成了有力的支撐。形成強(qiáng)弱電結(jié)合、滿足教學(xué)和科研需要的專業(yè)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)。專業(yè)課程實(shí)驗(yàn)逐步形成了“基礎(chǔ)驗(yàn)證性實(shí)驗(yàn)→綜合性實(shí)驗(yàn)→設(shè)計(jì)性實(shí)驗(yàn)→課程設(shè)計(jì)和參觀實(shí)習(xí)”的實(shí)踐教學(xué)主線，各門主干課程之間的聯(lián)系得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

2、要求每一位青年教師除擔(dān)任理論課程外，必須參與該課程實(shí)驗(yàn)課的教學(xué)指導(dǎo)工作，以增強(qiáng)青年教師的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和能力，同時(shí)完成課后答疑、作業(yè)批閱、以便不斷加深對(duì)課程內(nèi)容的理解、提高教學(xué)水平。

3、每次電氣專業(yè)學(xué)生的參觀實(shí)習(xí)都要求教師參加，以提高教師對(duì)實(shí)踐知識(shí)的認(rèn)識(shí)，對(duì)電氣工程及其自動(dòng)化專業(yè)所涉及的專業(yè)知識(shí)有一個(gè)整體的把握，也提高了青年教師的專業(yè)實(shí)踐能力。

4、充分利用社會(huì)教學(xué)資源，將各教學(xué)環(huán)節(jié)落到實(shí)處，開拓學(xué)生的視野。

（五）教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)教師科研能力的提高

1、把相關(guān)教師組織起來，建立教師團(tuán)隊(duì)，可以提高教學(xué)、科研工作效率，有效解決教學(xué)、科研經(jīng)常面臨的時(shí)間矛盾。按照以人為本的思想，不能要求每位老師同時(shí)把教學(xué)與科研搞得一樣好，而要提倡互相合作、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。擅長(zhǎng)“講”的多上課，把團(tuán)隊(duì)中好的研究成果、好的教學(xué)內(nèi)容等及時(shí)傳播給廣大學(xué)生；擅長(zhǎng)“研究”的多搞科研，多為講課者提供豐富、高質(zhì)量的教學(xué)素材和教學(xué)內(nèi)容。只有把兩者有機(jī)結(jié)合起來，互相合作，才能取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高教學(xué)與科研質(zhì)量。承認(rèn)能力差異，不作硬性和統(tǒng)一要求，有利于教師各盡所長(zhǎng)，各得其所，共同提高。

2、團(tuán)隊(duì)促進(jìn)教學(xué)內(nèi)容和科研內(nèi)容交融互補(bǔ)、教學(xué)科研同步交流、科研和教改項(xiàng)目互促。建立工程技術(shù)服務(wù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)，依托學(xué)校優(yōu)勢(shì)學(xué)科，從中尋找科研課題，由小到大逐步作強(qiáng)電氣工程學(xué)科。促進(jìn)強(qiáng)弱電的結(jié)合，積極尋找交叉點(diǎn)，擴(kuò)充教師的知識(shí)面，提高互補(bǔ)性。由有科研和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的教師帶隊(duì)，積極申請(qǐng)科研項(xiàng)目，聯(lián)系橫向課題，激發(fā)青年教師的科研積極性，培養(yǎng)其科研能力，最終提高其教學(xué)聯(lián)系科研和實(shí)踐的能力。

五、教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)多方面提升了電氣工程專業(yè)的教學(xué)質(zhì)量

電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)能夠提供一種民主、平等、溝通、協(xié)作、共同進(jìn)步的和諧發(fā)展環(huán)境，這種環(huán)境能提供心理支持和技術(shù)支持，使教師覺得可以表達(dá)他們積極或消極的情感，即使是在教學(xué)中遇到了挫折，也能坦陳失敗與弱點(diǎn)，通過尋求團(tuán)隊(duì)其他成員的支持與協(xié)助，進(jìn)而獲得能力與經(jīng)驗(yàn)上的提升。教師，特別是年輕教師都能夠自覺努力的提高自身的學(xué)歷和職稱。碩士以上學(xué)歷由12%升至30%以上，在職稱方面有3人晉升為副教授，6名青年教師晉升講師，以較快速度提升了團(tuán)隊(duì)教師的學(xué)歷和職稱，極大改善了職稱結(jié)構(gòu)，也提升了教師的業(yè)務(wù)能力。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于實(shí)現(xiàn)教師群體專業(yè)發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)和輻射作用下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，分工協(xié)作，從整體上提高教學(xué)效果，提升教學(xué)綜合實(shí)力。而當(dāng)每個(gè)教師個(gè)體不斷提升時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)匯聚出共同的方向，形成合力，實(shí)現(xiàn)教師群體的發(fā)展，從而帶動(dòng)了整個(gè)專業(yè)的發(fā)展。專業(yè)發(fā)展了，專業(yè)的教學(xué)質(zhì)量也得到了明顯的提高，學(xué)生有了較好的專業(yè)基礎(chǔ)、專業(yè)素質(zhì)及實(shí)踐能力，在2006年、2007年和2008年學(xué)生的就業(yè)一年一個(gè)臺(tái)階，就業(yè)形勢(shì)喜人，其中2006屆學(xué)生初次就業(yè)率達(dá)到70%、2007屆初次就業(yè)率達(dá)到80%,特別是2008年學(xué)生只要拿到畢業(yè)證，都有幾個(gè)單位待簽。2008年、2009年和2010年的初次就業(yè)率見表1。畢業(yè)生初次就業(yè)率是最能反映專業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)需求的指標(biāo)，其可信度也最高。而且畢業(yè)生的工作單位大部分都是各地區(qū)、縣的電力公司和供電局，學(xué)生分配后工作穩(wěn)定、收入和工作待遇都很好，學(xué)生對(duì)工作單位也較滿意，工作積極性高，在工作中能盡職盡責(zé)。多年的高就業(yè)率說明電氣工程及其自動(dòng)化專業(yè)符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)的需要。

實(shí)踐證明，通過教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與改革，加強(qiáng)教學(xué)管理工作和教學(xué)各環(huán)節(jié)建設(shè)，把教學(xué)管理工作與教學(xué)各環(huán)節(jié)建設(shè)作為教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容，促進(jìn)課程建設(shè)、教學(xué)方法的改進(jìn)、教學(xué)研究和實(shí)踐能力的提高等。將有效克服不足、加速提升電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)（本系）、本專業(yè)的師資水平和教學(xué)質(zhì)量，促進(jìn)學(xué)院學(xué)科建設(shè)。

第三篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與完善就成了企業(yè)的生命線，員工的培養(yǎng)更是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。建設(shè)和完善一支符合集團(tuán)和公司發(fā)展需要的高綜合素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)也是身為管理人員責(zé)無旁貸的事情。管理首先是對(duì)人的管和理，一切操作都離不開“人”。在管的方面我們以規(guī)章、制度來約束，以獎(jiǎng)懲措施來度量。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學(xué)習(xí)培訓(xùn)來提升。下面就如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1、制度化制度化管理讓企業(yè)管理有法可依。法制規(guī)章健全，事事處處都有規(guī)章制度約束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)性。以制度為標(biāo)準(zhǔn)，把制度當(dāng)成企業(yè)的法律，并處處以制度為準(zhǔn)繩。企業(yè)的管理者幾乎相當(dāng)于企業(yè)的執(zhí)法人員，時(shí)不時(shí)地以制度丈量其的一舉一動(dòng)，督促其的行為符合企業(yè)規(guī)章制度的要求。“沒有規(guī)矩，不成方圓”一切按制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以讓公司員工有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)參考，可以明確自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量，更有利于自我培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，使整個(gè)公司形成向上的力量，最終是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

2、系統(tǒng)化

部門工作是否有效率取決于部門在運(yùn)作中是否能分工合作，相互協(xié)調(diào)，人盡其才，物盡其用，能做到這點(diǎn)當(dāng)然是最好的，可惜在實(shí)際工作中往往則會(huì)采取權(quán)宜之計(jì)而忽略其余了（這要看部門頭的協(xié)調(diào)力、凝聚力及分工協(xié)作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據(jù)在整體中的戰(zhàn)略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統(tǒng)模式，避免部門各崗位因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風(fēng)，這樣還有效率可言嗎？ 其實(shí)部門要能建立系統(tǒng)的程序化，我想這樣的問題自然會(huì)逐步解決，那么部門的系統(tǒng)化該如何建立呢？

建立完善部門各崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)制約各崗位人員，崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要簡(jiǎn)單明了、相互制約、互為監(jiān)督，要使其流程化。

3、程序化

建立系統(tǒng)后，各崗位人員就是此系統(tǒng)的執(zhí)行人了，那么怎么才能讓公司的規(guī)章制度執(zhí)行到位呢？我想這也就是執(zhí)行力的問題，這也是困擾各大企業(yè)乃至從中央到地方的問題，這并不是說各部門各崗位沒有執(zhí)行，而是在執(zhí)行相關(guān)規(guī)定和戰(zhàn)略意圖時(shí)沒有真正的理解，就顯出了執(zhí)行沒有到位。當(dāng)然，員工的個(gè)體文化差異也決定了個(gè)人對(duì)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度及戰(zhàn)略意圖理解的深度，在執(zhí)行上也就天差地遠(yuǎn)了，所以我們公司或部門的規(guī)章制度的制定要力求簡(jiǎn)單明了。不能簡(jiǎn)單說明的，就要招集相關(guān)崗位人員學(xué)習(xí)討論，只有理解了，才能更好的執(zhí)行。各部門各崗位都能理解了公司的規(guī)章制度、戰(zhàn)略意圖及相關(guān)的指示精神

后，執(zhí)行力的問題就只剩下監(jiān)督工作了，而后我們?cè)僖罁?jù)各部門各崗位的工作性質(zhì)制定崗位職責(zé)、工作流程、工作細(xì)則用獎(jiǎng)懲措施監(jiān)督各部門各崗位的相關(guān)人員，這樣就形成了一個(gè)以部門為主線的系統(tǒng)程序了，再以“法制”與“人治”相結(jié)合來維護(hù)和監(jiān)督這個(gè)程序就能起到立竿見影的效果。

4、方便化

有了系統(tǒng)的程序化后，為了這個(gè)程序運(yùn)行流暢，我們還要考慮要怎樣使其發(fā)揮良好的作用，實(shí)踐證明越是簡(jiǎn)單方便的東西，它的使用及實(shí)用性就越高，也就是說我們要為這個(gè)程序提供更方便的操作模式。部門可以把必要的信息公開，如財(cái)務(wù)的流程、調(diào)度的運(yùn)作、車輛維護(hù)、安全教育等信息公開和共享，方便了各崗位之間的協(xié)調(diào)，也就能在很大程度上避免因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，使部門運(yùn)作更有效率。

部門可根據(jù)總部的規(guī)章制度及相關(guān)指示來制定完善符合本部門的策略讓部門各崗位共同遵守。這也恰恰說明要實(shí)用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執(zhí)行到位。試想一個(gè)制度、一種精神、一個(gè)意圖復(fù)雜了，理解不了或不完全，執(zhí)行起來既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，方便了的既省時(shí)又省力又能執(zhí)行到位表現(xiàn)自我，那么還有誰能不選擇后者呢？！

第四篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

新型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式

導(dǎo)讀：團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)通常可以帶來企業(yè)用其它方式難以獲得的凝聚體驗(yàn)。

對(duì)很多經(jīng)理人來說，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”意味著在遠(yuǎn)離總部的死氣沉沉的會(huì)議酒店，花兩天時(shí)間搞角色扮演訓(xùn)練。但是，建設(shè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)更有效方式，可能就是開展團(tuán)隊(duì)體育運(yùn)動(dòng)，如足球、板球或壘球。

職場(chǎng)百味

克拉克是該公司兩只足球隊(duì)的組織者之一。他表示，運(yùn)動(dòng)的主要目的是尋求樂趣與強(qiáng)身健體，但它還有其它的好處：“這讓他們有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)其它部門的同事，一起放松。這會(huì)促進(jìn)公司內(nèi)部感情。”他補(bǔ)充說，賽報(bào)也會(huì)成為內(nèi)網(wǎng)上的有趣讀物。

對(duì)此，全英房屋抵押貸款協(xié)會(huì)的雇員也同樣熱心。該協(xié)會(huì)人力資源總監(jiān)約翰？賴特豪斯表示：“我們鼓勵(lì)所有的雇員都過上健康的生活方式。”為達(dá)到這一目的，該協(xié)會(huì)提供資金，讓雇員去參加多種多樣的體育活動(dòng)，其中包括設(shè)立Nationwide體育俱樂部。

倫敦金融中心企業(yè)競(jìng)賽的組織者CityChampionships公司提供了一系列經(jīng)過進(jìn)一步精選的活動(dòng)。銀行家和律師們可以在馬球、帆船、滑雪、高爾夫及射擊比賽中測(cè)試自己的團(tuán)隊(duì)精神。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)通常可以帶來企業(yè)用其它方式難以獲得的凝聚體驗(yàn)。英國(guó)智囊機(jī)構(gòu)WorkFoundation的聯(lián)席理事斯蒂芬？奧弗雷爾表示：“這會(huì)讓那些你一般也許只會(huì)通過電話與之交談的人變得有血有肉。而且和‘團(tuán)隊(duì)建設(shè)日不同，這是一個(gè)自然的過程，沒有那種讓人不舒服的強(qiáng)迫感。”

企業(yè)責(zé)任慈善組織Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易絲？阿斯頓也有類似的觀點(diǎn)。她指出，體育活動(dòng)不僅能將不同的部門凝聚在一起，還可以打破層級(jí)關(guān)系：“它不僅可以促進(jìn)健康，還能打擊一下領(lǐng)導(dǎo)。足球踢得最好的人很可能是一個(gè)在庫(kù)房工作的家伙。”

公司提倡團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)的另一個(gè)原因是，這樣做的成本較低。

米爾斯表示：“與福利領(lǐng)域的其它支出相比，公司管理一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)可能需要支付的費(fèi)用相當(dāng)少。

不過，他警告稱，這里存在一個(gè)潛在的負(fù)面因素。就其本質(zhì)而言，體育運(yùn)動(dòng)具有競(jìng)爭(zhēng)性，并非每個(gè)人都擅長(zhǎng)：”會(huì)有人感到難為情，企業(yè)必須確保這些人不會(huì)被邊緣化。所以，你可能需要設(shè)立一些只有入門者參加的介紹日。“

米爾斯博士補(bǔ)充道，雖然健身和運(yùn)動(dòng)都是很好的目標(biāo)，但企業(yè)需要防止形成大男子主義的運(yùn)動(dòng)文化。

能源供應(yīng)商RWENpower在去年推出公司運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，就非常希望避免形成排外文化。該公司打算把這些運(yùn)動(dòng)變成一項(xiàng)賽事，全國(guó)各地的員工都可以參加。這次運(yùn)動(dòng)會(huì)的重點(diǎn)是足球和藍(lán)網(wǎng)球，但該公司意識(shí)到，不是每個(gè)人都喜歡流汗運(yùn)動(dòng)，所以還設(shè)置了象棋比賽。

RWENpower的公關(guān)總監(jiān)艾莉森？科爾透露，有800多人參加了16個(gè)項(xiàng)目的比賽。這次運(yùn)動(dòng)會(huì)讓該公司在全國(guó)各地的員工走到了一起。她表示：”你可能看到電話中心隊(duì)與發(fā)電廠隊(duì)的對(duì)決。“其實(shí)，唯一使人不快地方就是，這次運(yùn)動(dòng)會(huì)被認(rèn)定為一項(xiàng)應(yīng)納稅的福利項(xiàng)目。

有些人喜歡以實(shí)際數(shù)據(jù)衡量團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)的影響。為此，渣打銀行（StandardChartered）分別委托謝菲爾德哈勒姆大學(xué)（SheffieldHallamUniversity）與調(diào)研公司Tickbox.net進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查。

渣打銀行歐洲區(qū)首席執(zhí)行官布蘭頓？霍普金斯表示，那些運(yùn)動(dòng)隊(duì)的成員更可能為績(jī)優(yōu)企業(yè)效力。”我們還發(fā)現(xiàn)，參加體育運(yùn)動(dòng)的員工在參與度和工作滿意度方面得分較高，壓力較小，而且，運(yùn)動(dòng)似乎有益于防止員工流失。“

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大要素

導(dǎo)讀：團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。

一、建立信任

團(tuán)隊(duì)建設(shè)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。

這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過了自己。

在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。

對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。

我認(rèn)識(shí)的一位CEO，由于沒能在團(tuán)隊(duì)中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對(duì)我說的：“團(tuán)隊(duì)中沒有人被允許在任何方面超過他，因?yàn)樗荂EO。”其后果：團(tuán)隊(duì)成員彼此之間也不會(huì)敞開心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯(cuò)誤。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團(tuán)隊(duì)成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯(cuò)了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。

二、良性的沖突

團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì)議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來早晚會(huì)被采納的決定，留出更多時(shí)間來實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。

無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。

CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。

三、堅(jiān)定不移地行動(dòng)

要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問題。實(shí)際上，在外人看來機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)。

需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。

四、無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)

卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁矗麄儠?huì)彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)六大原則

導(dǎo)讀：本文匯總了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的6個(gè)原則。

一、平等友善

與同事相處的第一步便是平等。不管你是資深的老員工，還是新進(jìn)的員工，都需要丟掉不平等的關(guān)系，無論是心存自大或心存自卑都是同事相處的大忌。同事之間相處具有相近性、長(zhǎng)期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。

要特別注意的是真誠(chéng)相待，才可以贏得同事的信任。信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠(chéng)是同事間相處共事的基礎(chǔ)。即使你各方面都很優(yōu)秀，即使你認(rèn)為自己以一個(gè)人的力量就能解決眼前的工作，也不要顯得太張狂。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對(duì)待對(duì)方吧。

二、善于溝通交流

同在一個(gè)公司、辦公室里工作，你與同事之間會(huì)存在某些差異，知識(shí)、能力、經(jīng)歷造成你們?cè)趯?duì)待和處理工作時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不同的想法。交流是協(xié)調(diào)的開始，把自己的想法說出來，聽對(duì)方的想法，你要經(jīng)常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法。”

三、謙虛謹(jǐn)慎

法國(guó)哲學(xué)家羅西法古曾說過：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的仇人優(yōu)越；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越。”當(dāng)我們讓朋友表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)有一種被肯定的感覺；但是當(dāng)我們表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生一種自卑感，甚至對(duì)我們產(chǎn)生敵視情緒。因?yàn)檎l都在自覺不自覺地強(qiáng)烈維護(hù)著自己的形象和尊嚴(yán)。

所以，對(duì)自己要輕描淡寫，要學(xué)會(huì)謙虛謹(jǐn)慎，只有這樣，我們才會(huì)永遠(yuǎn)受到別人的歡迎。為此，卡耐基曾有過一番妙論：“你有什么可以值得炫耀的嗎？你知道是什么原因使你成為白癡？其實(shí)不是什么了不起的東西，只不過是你甲狀腺中的碘而已，價(jià)值并不高，才五分錢。

如果別人割開你頸部的甲狀腺，取出一點(diǎn)點(diǎn)的碘，你就變成一個(gè)白癡了。在藥房中五分錢就可以買到這些碘，這就是使你沒有住在瘋?cè)嗽旱臇|西——價(jià)值五分錢的東西，有什么好談的呢？”

四、化解矛盾

一般而言，與同事有點(diǎn)小想法、小摩擦、小隔閡，是很正常的事。但千萬不要把這種“小不快”演變成“大對(duì)立”，甚至成為敵對(duì)關(guān)系。對(duì)別人的行動(dòng)和成就表示真正的關(guān)心，是一種表達(dá)尊重與欣賞的方式，也是化敵為友的紐帶。

五、接受批評(píng)

從批評(píng)中尋找積極成分。如果同事對(duì)你的錯(cuò)誤大加抨擊，即使帶有強(qiáng)烈的感情色彩，也不要與之爭(zhēng)論不休，而是從積極方面來理解他的抨擊。這樣，不但對(duì)你改正錯(cuò)誤有幫助，也避免了語言敵對(duì)場(chǎng)面的出現(xiàn)。

六、創(chuàng)造能力

一加一大于二，但你應(yīng)該讓他大得更大。培養(yǎng)自己的創(chuàng)造能力，不要安于現(xiàn)狀，試著發(fā)掘自己的潛力。一個(gè)有不凡表現(xiàn)的人，除了能保持與人合作以外，還需要所有人樂意與你合作。

總之，作為一名員工應(yīng)該以你的思想感情、學(xué)識(shí)修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風(fēng)度，做到坦誠(chéng)而不輕率，謹(jǐn)慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力。

承擔(dān)責(zé)任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來則很困難。教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊(duì)的行為批評(píng)自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報(bào)鮮見且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊(duì)的勇氣。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估手段大全

導(dǎo)讀：任何成功的團(tuán)隊(duì)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)。但在如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。企業(yè)要想在全球競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，更好地通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足消費(fèi)者的需求，團(tuán)隊(duì)是必不可少的。通過團(tuán)隊(duì)解決問題已成為許多組織有效解決問題的方法。團(tuán)隊(duì)具有目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要團(tuán)隊(duì)成員的緊密合作。

一、不同類型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估手段

任何成功的團(tuán)隊(duì)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)。但在如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)如何測(cè)評(píng)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)，面向流程的績(jī)效如何測(cè)評(píng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。

團(tuán)隊(duì)通常包括以下幾種常見的類型：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；二是固定工作團(tuán)隊(duì)，包括管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)；三是功能團(tuán)隊(duì)，包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)；四是網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)。LAWIER和COHEN（1現(xiàn)）最近的調(diào)查表明，在財(cái)富100強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的團(tuán)隊(duì)，比率從47%到1α脅。在這些公司中將近1α脅的公司都運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通常是將跨職能的團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起來完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)月到幾年。當(dāng)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就解散了。有將近87%的公司中都運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)一一為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。象質(zhì)量圈和其他解決臨時(shí)性問題的團(tuán)隊(duì)就是屬于該類型。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團(tuán)隊(duì)，作為完成工作的方法。

這些團(tuán)隊(duì)并不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線。對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)通常既要考慮團(tuán)隊(duì)層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。

二、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的流程與方法 盡管不同類型的團(tuán)隊(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面存在不同的關(guān)注點(diǎn)，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國(guó)際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)同樣可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度和對(duì)個(gè)體層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度，然后是劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例。再在測(cè)評(píng)維度的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)來衡量這些要素。可以說在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度的確定通常可以采用以下四種方法。

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團(tuán)隊(duì)、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要是為了要滿足客戶的需求時(shí)，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。團(tuán)隊(duì)必須要考慮客戶對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求，客戶的需求是團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度的一個(gè)主要來源。客戶就是那些需要團(tuán)隊(duì)為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。

2、利用組織績(jī)效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度

該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)。組違違織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)：

2.1我們首先要界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績(jī)效目標(biāo)。2.2如果團(tuán)隊(duì)能夠影響這些組織績(jī)效目標(biāo)，接下來就要回答這樣一個(gè)問題：“團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績(jī)才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)？”

2.3把這些成果作為考核維度并把它們添加到業(yè)績(jī)考核表內(nèi)。

3、利用業(yè)績(jī)金字塔確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度

業(yè)績(jī)金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次。組織必須創(chuàng)建這些績(jī)效維度并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績(jī)效維度。因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。那么，該怎樣建立一個(gè)工作業(yè)績(jī)金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績(jī)金字塔。

3.1什么是整個(gè)組織的宗旨或功能？組織要?jiǎng)?chuàng)建什么樣的業(yè)績(jī)？

3.2要什么業(yè)績(jī)來產(chǎn)生組織績(jī)效？

3.3這些業(yè)績(jī)中的哪幾項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？

如果創(chuàng)建的業(yè)績(jī)金字塔是為整個(gè)組織而建立的，那么，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的團(tuán)隊(duì)需要對(duì)此負(fù)責(zé)的。通過對(duì)金字塔的觀察，團(tuán)隊(duì)可以確定它應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)成果。

4、利用工作流程圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟。客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計(jì)劃工作流程，并把它作為確定團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)維度的工具有幾點(diǎn)好處：

一是把質(zhì)量與流程改良計(jì)劃和績(jī)效管理聯(lián)系起來。

二是那些有清晰工作流程的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)λ鼈冊(cè)诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M(jìn)行評(píng)估。三是對(duì)工作流程進(jìn)行計(jì)劃可以確定簡(jiǎn)化和重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會(huì)，從而形成更好的工作流程。

三、那么怎樣使用工作流程圖來確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度呢？

工作流程圖內(nèi)含有三個(gè)測(cè)評(píng)維度：

1、向客戶提供的最終產(chǎn)品。

2、整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交。

3、整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績(jī)效的業(yè)績(jī)方法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金字塔方法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外，我國(guó)的企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：必須要贏得團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注與認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)成員需要充分理解他們的測(cè)評(píng)系統(tǒng)；確保團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的目的是確保問題的解決，從而提高團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)；選取最重要的幾個(gè)方面來測(cè)量；在開發(fā)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)充分考慮顧客的意見；測(cè)評(píng)系統(tǒng)應(yīng)詳細(xì)描述每一位團(tuán)隊(duì)成員的工作。

第五篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)組織

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)組織是通過分工--造就不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)和職能單位--和授權(quán)--給別人制定義務(wù)、權(quán)利和責(zé)任在達(dá)到目的，其結(jié)果產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)作等級(jí)。每一組織的組織方法和運(yùn)作手段都不盡相同。Telo說，有些經(jīng)理可能會(huì)比其它人更多地進(jìn)行授權(quán)。一項(xiàng)對(duì)一家保險(xiǎn)公司內(nèi)索賠核算人及其上司的調(diào)查表明有幾種因素明顯地促進(jìn)了進(jìn)一步的放權(quán)，其中包括上司相信其下屬能勝任工作，值得信賴，而且上司工作負(fù)擔(dān)過重。當(dāng)上司們相信雇員們擁有必要的背景資料，以明智地進(jìn)行決策，并且一個(gè)雇員的決策對(duì)組織只能造成很小的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，權(quán)力的下放就愈加可能了。

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)。例如，組織結(jié)構(gòu)能幫助人，同樣也能壓制人。傳統(tǒng)組織提供了很多工作支持。如專業(yè)化的幫助，適當(dāng)?shù)馁Y源以執(zhí)行工作，提供擔(dān)保和相當(dāng)可靠的工作條件等。然而，盡管傳統(tǒng)組織長(zhǎng)于工作支持，卻對(duì)精神支持不甚在行。在組織系統(tǒng)里既需要提供工作支持。也要提供精神上的支持。

經(jīng)理充當(dāng)聯(lián)系結(jié)點(diǎn)

分工和授權(quán)做好以后，形成了一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，將人們連結(jié)成一個(gè)運(yùn)作平穩(wěn)的組織。每一級(jí)別的職能團(tuán)隊(duì)都與其直接上層和下層有聯(lián)系。每一位經(jīng)理充當(dāng)聯(lián)結(jié)點(diǎn)，把他的小組與組織中的其余部分聯(lián)系起來。如果所有的聯(lián)結(jié)點(diǎn)都能發(fā)揮作用，那么組織就能運(yùn)作得如同一個(gè)整體。相反，如果聯(lián)結(jié)點(diǎn)鏈條上任意一處有缺陷的活，整個(gè)組織就會(huì)降低效率。經(jīng)理們?cè)谝庾R(shí)到他們作為聯(lián)結(jié)點(diǎn)統(tǒng)一并服務(wù)于整個(gè)組織時(shí)，他們會(huì)工作得更為努力，保持這種組織觀念是困難的，特別是如果經(jīng)理只對(duì)本單位的成果負(fù)責(zé)，并且根據(jù)本單位的表現(xiàn)好壞確定薪酬。然而，如果員工明白一個(gè)經(jīng)理的職責(zé)是作為整個(gè)組織聯(lián)結(jié)點(diǎn)時(shí)，他們就會(huì)更多地與本單位及整個(gè)組織聯(lián)系，工作起來也更有效率。

新觀點(diǎn)傾向于在現(xiàn)代組織中減少組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力的使用，通過裁員和撤銷一些中層管理者的職位，許多組織己經(jīng)減少了層級(jí)結(jié)構(gòu)中的的級(jí)別。還有些組織試圖消除職能部門間嚴(yán)格的界限，致力于無人為造成的內(nèi)部隔閡的“無邊界”組織。現(xiàn)代方式是使組織體制更加靈活，依據(jù)外界環(huán)境的隨機(jī)變化而適時(shí)改變體制。這種情況的出現(xiàn)原因之一是社會(huì)價(jià)值觀的變化，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是各指揮環(huán)節(jié)間的平行的關(guān)系在提高效率方面，比以前所認(rèn)為的更加重要。同事，服務(wù)人員，供應(yīng)商，客戶的監(jiān)督影響以及其他的控制環(huán)節(jié)顯得越來越重要。當(dāng)今工作的節(jié)奏和復(fù)雜性使得平行交流更為必要。

權(quán)變的組織設(shè)計(jì)

權(quán)變的組織設(shè)計(jì)是一個(gè)趨勢(shì)，它認(rèn)為在不同情況中，為了高效率，必須采取。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素包括組織的戰(zhàn)略、技術(shù)水平、規(guī)模、甚至于高層經(jīng)理的偏好。環(huán)境條件也會(huì)有所不同，所以適用于一種環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)不一定在另外一種環(huán)境條件下也適用。既然環(huán)境因素因時(shí)而異，那么就尤其需要靈活的組織設(shè)計(jì)，以便及時(shí)改變以更好的適應(yīng)變化的環(huán)境。這種權(quán)變的觀點(diǎn)要求思想觀念有根本性的轉(zhuǎn)變，拋棄傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，即存在一種不隨時(shí)間改變而相對(duì)穩(wěn)定的、較好的組織方法。下一部分將比較兩種極端的組織模式以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的可能應(yīng)用，借以強(qiáng)調(diào)兩種觀點(diǎn)的不同之處。然后討論一種造就大批臨時(shí)項(xiàng)目小組的靈活組織方法--矩陣結(jié)構(gòu)。

機(jī)械與有機(jī)形式

英國(guó)人湯姆·伯恩斯（Tom Burns）和喬治·斯塔爾克（George Stalker）是研究權(quán)變?cè)O(shè)計(jì)的先驅(qū)者。他們劃分出機(jī)械與有機(jī)形式，機(jī)械組織適用于傳統(tǒng)的層級(jí)制的組織方法。每個(gè)人從事專門的活動(dòng)，受上層監(jiān)督，級(jí)別越高，權(quán)力與影響力就越大，最高層負(fù)責(zé)整個(gè)組織核心指導(dǎo)工作。工作經(jīng)由精心籌化，任務(wù)明確，職位嚴(yán)格界定，組織內(nèi)正式的交流溝通大多是沿著等級(jí)鏈進(jìn)行。整個(gè)組織尤如一架精心設(shè)計(jì)的機(jī)器，溶人了很多官僚制度的特點(diǎn)。

動(dòng)態(tài)組織更為開放和靈活，任務(wù)與職位并不嚴(yán)格界定，允許人們因地制宜，適時(shí)調(diào)整。溝通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建議和解決問題，而不是充斥了命令和決議。權(quán)威和影響直接來自能處理日常問題的人，決策制訂更加分散，由幾個(gè)級(jí)別和不同的職能部門共同分享。組織對(duì)外界環(huán)境也更為開放。伯恩斯和斯塔爾克表明在一定條件下，機(jī)械形式比有機(jī)形式更有效率。如果任務(wù)穩(wěn)定，界定明確，每月每年變化極小，那么，機(jī)械形式更有優(yōu)勢(shì)。如果技術(shù)，市場(chǎng)和環(huán)境因素的其他部分變化較小，那么，一個(gè)機(jī)械的結(jié)構(gòu)似乎更有效率。工人的態(tài)度也是一個(gè)隨機(jī)因素，如果工人們習(xí)慣于接受他人指導(dǎo)，偏好固定的工作模式，那么，機(jī)械結(jié)構(gòu)更加適合需要；如果工人們害怕模棱兩可和沒有安全保障，采用一個(gè)機(jī)械結(jié)構(gòu)比較好。

有機(jī)形式在其他情形下更為有效，并且這類情形在現(xiàn)代社會(huì)中越來越多。如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，需要組織內(nèi)經(jīng)常變動(dòng)，那么，有機(jī)結(jié)構(gòu)會(huì)更有效：，當(dāng)工作任務(wù)并沒有界定得十分精確，不會(huì)一成不變時(shí)，有機(jī)組織將有優(yōu)勢(shì)：如果員工追求自主，開放，多樣化，變化革新和試驗(yàn)新方法的機(jī)會(huì)時(shí)，動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)會(huì)更加優(yōu)越，如果情況相反，那么，機(jī)械形式仍會(huì)受到青睞。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供了現(xiàn)代組織所需的靈活性，所以被越來越多地應(yīng)用于有機(jī)組織當(dāng)中。

在一個(gè)組織的內(nèi)部可以應(yīng)用權(quán)變的組織方法，不同的部門可以采用不同的組織方法以適應(yīng)特定的需要。研究部門可以采用有機(jī)結(jié)構(gòu)，而生產(chǎn)部門也許需要一個(gè)機(jī)械結(jié)構(gòu)。

工作系統(tǒng)與人的相輔關(guān)系

組織工作有兩個(gè)基本方法。第一個(gè)與權(quán)力分配有關(guān)，稱為組織結(jié)構(gòu)或者更簡(jiǎn)單--組織；第二個(gè)與工作流程本身有關(guān)，從一個(gè)工序到另一個(gè)工序，叫做程序，也稱方法、系統(tǒng)、和工作流程。人們由于所結(jié)構(gòu)的上下級(jí)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)意識(shí)到組織眾人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。人們把工作流程看作是工程因素，與人的因素分開，然而，普遍而言，由于工作流程界定了人們?cè)诠ぷ髦幸嗷ビ绊懀怨ぷ髁鞒桃矔?huì)對(duì)人的行為方式造成影響。

行為的觸發(fā)

一個(gè)工作系統(tǒng)的重要一點(diǎn)在于它決定了誰觸發(fā)一個(gè)行動(dòng)，而誰又是這個(gè)行動(dòng)后果的接受者。在工作流程的每個(gè)步驟中，每個(gè)人將資料運(yùn)送給下一個(gè)人進(jìn)行工作。而專家在整個(gè)流程中負(fù)責(zé)給予指導(dǎo)。向別人傳送工作／指令的過程對(duì)另外一人來說是行動(dòng)觸發(fā)，接受者常會(huì)從心理上感到低人一等，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)從一個(gè)“根本不應(yīng)指手劃腳的人”那里受到觸發(fā)。例如，在一個(gè)工廠里，員工B動(dòng)作麻利，這樣造成了在下一個(gè)工序--C控制的工作站工作積極，C當(dāng)然會(huì)表示強(qiáng)烈的不滿，他會(huì)認(rèn)為B使他本人看起來象一個(gè)懶惰怠工者。當(dāng)這種觸發(fā)來自于明顯技術(shù)低下的人，或是來自地位卑微者，甚而至于是來自于某種機(jī)器時(shí)，人際關(guān)系的問題就嚴(yán)重了。如果包含了對(duì)接受者施壓的成分的話，這些問題就復(fù)雜化了，下面的例子來自對(duì)一個(gè)餐館的早期調(diào)查： 案例1

大的餐館經(jīng)常雇傭十幾歲的孩子作為跑堂，把客人的要求告知廚房，這就使得跑堂的工作是告訴廚師準(zhǔn)備并送上各類菜肴，其結(jié)果是十幾歲的小伙計(jì)去觸發(fā)高級(jí)廚師的行動(dòng)，實(shí)質(zhì)上，他們告訴廚師做什么，這種關(guān)系在所研究餐館中常會(huì)導(dǎo)致問題，廚師們對(duì)接受十幾歲的在餐館中地位卑下的伙計(jì)指揮表示不滿，可行的解決方案包括（1）采用機(jī)械的、非人力的發(fā)號(hào)施令的語言系統(tǒng)，避免面對(duì)面打交道，（2）讓地位高一些的人充當(dāng)行動(dòng)觸發(fā)者．

造成人際關(guān)系問題的行動(dòng)觸發(fā)類型 ．

行動(dòng)敏捷者觸發(fā)行動(dòng)遲緩者 ．

無經(jīng)驗(yàn)者觸發(fā)有經(jīng)驗(yàn)者 ．

年輕員工觸發(fā)年老員工 ．

生者觸發(fā)熟練者 ．

沒有權(quán)威、的人觸發(fā)權(quán)威者 ．

地位卑微者觸發(fā)位居高位的人 ．觸

發(fā)行為對(duì)他人帶來了壓力 ．

觸發(fā)行為影響到員工工作的敏感領(lǐng)域

當(dāng)一個(gè)行動(dòng)觸發(fā)影響到一些敏感領(lǐng)域，比如雇員們干了多少活兒（定時(shí)考察）以及雇員的報(bào)酬多少（工作評(píng)價(jià)），常會(huì)引發(fā)進(jìn)一步的問題的發(fā)生。總而言之，我們能夠斷言，對(duì)一位行為接受者施以工作或個(gè)人的壓力的行為觸發(fā)容易造成麻煩，甚至在每天工作中的相互交往時(shí)，這類觸發(fā)危機(jī)也是顯而易見的；經(jīng)理要求和指揮員工做事，而有時(shí)員工會(huì)對(duì)被呼來喝去感到厭煩。通過讓團(tuán)隊(duì)中的雇員對(duì)整個(gè)分配任務(wù)肩負(fù)責(zé)任，這個(gè)問題有時(shí)會(huì)得到緩解。

優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

程序的另外一點(diǎn)是它經(jīng)常要求人們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，然而，工作分配和部門的規(guī)劃布局會(huì)將員工分開，使得人們無法在一起工作是不現(xiàn)實(shí)的，團(tuán)結(jié)協(xié)作也就成為空中樓閣，一句空話，雖然工作流程本身需要團(tuán)結(jié)協(xié)作。在一個(gè)例子中，兩位互相依賴、員工被不必要的分在不同班次，這使得他們彼此不能相互協(xié)調(diào)。在另外一個(gè)例子中，一位操作員為兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)線提供原料，每一個(gè)生產(chǎn)線都時(shí)常報(bào)怨操作員在幫助另一條生產(chǎn)線。

A．K．萊斯（A．K．Rice）對(duì)印度一家紡織工廠的研究作為先驅(qū)之作，闡述了團(tuán)結(jié)協(xié)作是如何形成的。

案例2

紡織廠按照基本的工業(yè)工程程序重新做了調(diào)整，每一工作都基于工程核算，仔細(xì)分配了工作量，間屋子里有二百二十四架織布機(jī)，由十二個(gè)專職小組操作并維護(hù)，每位紡織工人操作二十四或三十二架機(jī)器，每組填料工人負(fù)責(zé)四十到五十臺(tái)機(jī)器，每位優(yōu)秀的工人不可思議的平均控制七十五臺(tái)機(jī)器．另外有九個(gè)專職小組負(fù)責(zé)服務(wù)和維護(hù)工作，每位工人負(fù)責(zé)一百一十二或二百二十四臺(tái)機(jī)器．盡管工人看起來似乎運(yùn)作得熟練，它仍然沒有達(dá)到令人滿意的產(chǎn)出。研究表明所有的十二個(gè)小組要緊密協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，以保證有較高的產(chǎn)出，然而工廠這樣組織下去，不利于團(tuán)結(jié)協(xié)作。一位加料工人負(fù)責(zé)一位紡織工人的全部織布機(jī)和另外一位紡織工人的部分機(jī)器，這意味著紡織工人與填料工人沒有組成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，盡管工作程序本來很需要這樣做，實(shí)際上，一位負(fù)責(zé)二十四架機(jī)器的紡織工人與一位負(fù)責(zé)四十臺(tái)機(jī)器的填料工人一起工作，僅僅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位紡織工人只能配以填料工人五分之二的生產(chǎn)能力了，這種情形比負(fù)責(zé)七十五臺(tái)機(jī)器的熟練工人的工作情況要復(fù)雜得多。最終，工廠重新進(jìn)行組織，這樣，一組工人對(duì)一定量的機(jī)器負(fù)責(zé)，工人們能夠建立起相互間的協(xié)作關(guān)系，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，使生產(chǎn)能力得到提高。只有綜合技術(shù)因素，人力因素和組織結(jié)構(gòu)，才能在紡織廠內(nèi)造就一個(gè)富有效率的體系，當(dāng)只有其中一個(gè)因素發(fā)生改變時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不和諧，管理層需要與工人們保持緊密聯(lián)系，了解工人需求，避兔代價(jià)高昂的變革，造成負(fù)面影響。交流與溝通的方式眾所周知，企業(yè)的布局與工作流程在很大程度上決定著人們是否有機(jī)會(huì)進(jìn)行交流。以一個(gè)保險(xiǎn)公司的辦公室為例，辦公桌安排得使需要談話以協(xié)調(diào)工作的人們被一寬闊的走廓隔離開，員工們不得不隔著走道高聲交談，但由于這種做法給他人造成了影響，最終停止使用了。最后的結(jié)果是交流不暢。另有一家工廠，縫紉機(jī)的布置不便于進(jìn)行交談，但管理者不久就發(fā)現(xiàn)能提供交流機(jī)會(huì)的布局能提高生產(chǎn)率，相互交流把人們從常規(guī)單調(diào)的工作中解脫出來，并且不會(huì)破壞生產(chǎn)力。管理者經(jīng)常忽視布局也會(huì)影響員工休息時(shí)的交流。

案例3

若干年以前，建成了一個(gè)堪稱工程效率表率的新印刷工廠，由于印刷廠下面的空間顯然不適于他用，就把這塊地方蓋了一個(gè)快餐店。盡管餐廳潔白無暇，設(shè)計(jì)得當(dāng)，然而，卻由于是在地下室里，振動(dòng)令人恐怖，地板、天花板搖搖晃晃；餐具、碟子格格作響，由于天花板上沒有隔音設(shè)備，在進(jìn)餐時(shí)間內(nèi)，員工們不能進(jìn)行交流，得不到休息。午餐時(shí)間在廠里錯(cuò)開成四個(gè)時(shí)段，這意味著印刷機(jī)在多數(shù)員工進(jìn)餐的時(shí)間內(nèi)依然運(yùn)行。當(dāng)有人對(duì)快餐店位置進(jìn)行置疑時(shí)，管理者回答：“快餐店只是用于進(jìn)餐的，無論怎樣，噪音不會(huì)影響到任何人。

” 辦公室布局對(duì)于交流方式的潛在影響提出了幾個(gè)量莫間題，辦公室設(shè)計(jì)的一個(gè)問題是為每位員工提供一個(gè)封閉的工作間，還是營(yíng)造一個(gè)開放的，視野開闊的工作區(qū)間，員工互相之間僅用低檔板隔開（或不打隔離）。一個(gè)基本的問題圍繞著一些員工在工作中希望保有隱私和個(gè)人空間的需要。許多工人希冀建立一個(gè)自己的員工區(qū)域一他們可以稱其為自己的領(lǐng)地，能主宰這里的一切，工作室的劃分為員工們提供了擁有自己的一片天地的機(jī)會(huì)，可以設(shè)計(jì)、修改工作布局，甚至根據(jù)個(gè)人喜好裝飾。另一方面，組織也許需要一個(gè)環(huán)境，鼓勵(lì)自由交流，參與相關(guān)的任務(wù)的員工之間的交流心得，及一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感。一些企業(yè)已經(jīng)成功地做到了這一點(diǎn)，它們按照活動(dòng)設(shè)置規(guī)劃辦公室，創(chuàng)造出的辦公室既包括屬于個(gè)人的基本空間，也有適合小組交流的空間，這種安排被證明能極為有效地為員工提供一個(gè)途徑，使員工們得以逃離計(jì)算機(jī)終端一段時(shí)間。另有一些組織創(chuàng)造7辦公室社醫(yī)，它們是相關(guān)的獨(dú)立辦公室的中心，借以形成社會(huì)群體。這種布局建立在接近或親密能參加交往機(jī)會(huì)的思想上，由此而形成的群體組織對(duì)于滿足員工的歸屬的需求貢獻(xiàn)很大。

疏離感

社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的拙劣設(shè)計(jì)的一個(gè)產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ２⒉皇怯蓪?shí)際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞分工使得每個(gè)員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分，工作失去了它的社會(huì)重要性，顯得毫無意義，工人們不再清楚他們?cè)谶@個(gè)構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個(gè)員工可能會(huì)產(chǎn)生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨(dú)，迷失了方向，失去了對(duì)工作，對(duì)組織，或者對(duì)企業(yè)熱情的感覺。當(dāng)員工們做著無關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會(huì)，受控于他人的行動(dòng)觸發(fā)時(shí)，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。高效團(tuán)隊(duì)的要素

支持性的環(huán)境：支持性的環(huán)境產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)員工為集體著想，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，以及對(duì)員工取得成績(jī)的能力表示信心。這些促進(jìn)了更審議不得協(xié)調(diào)、信任和相容。管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。

才能與角色分明：團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來，而不需要有人下命令，換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

案例4

一個(gè)例子是一個(gè)醫(yī)院外科手術(shù)小組，其成員都能對(duì)手術(shù)進(jìn)程中的意外變故作出反應(yīng)，他們對(duì)于緊急情況的共識(shí)提醒他們需要采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)和反應(yīng)，每個(gè)人都知道他人能做什么，并且相信他們的能力，這就導(dǎo)致了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效合作性．如果一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做，那么，病人就會(huì)有生命危險(xiǎn)。通常情況下，也許不會(huì)有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會(huì)由于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。

團(tuán)隊(duì)合作要求什么？ 我得上司告訴我團(tuán)隊(duì)精神依賴于國(guó)隊(duì)中每一個(gè)人得表現(xiàn)．我并沒有意識(shí)到其中得含義，直到上司向我展示一個(gè)只有一個(gè)壞鍵得鍵盤得工作情形．除了一個(gè)鍵以外，其他所有得鍵都是好得，但是一個(gè)鍵就足以破壞整個(gè)鍵盤得效率．現(xiàn)在我明白了即便只是我一個(gè)人，也是成功得團(tuán)隊(duì)所不可或缺得．

超凡的目標(biāo)

經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織的政策，保持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會(huì)瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對(duì)低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事：

案例5

正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)．這個(gè)地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上，比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。眾所周知的是這個(gè)地區(qū)的一些銷售代表如果已經(jīng)完成了這個(gè)月的指標(biāo)，就會(huì)將交貨期拖延至下個(gè)月。銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒有完某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會(huì)買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。上述例子中的主管者也許會(huì)考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎？”當(dāng)人人都意識(shí)到有一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。

團(tuán)隊(duì)報(bào)酬

團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會(huì)采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對(duì)報(bào)酬評(píng)價(jià)較高，目標(biāo)對(duì)員工來說并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評(píng)定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性（非物質(zhì)的）獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評(píng)價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。

潛在的團(tuán)隊(duì)問題

觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會(huì)分崩離析，如同同樣一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動(dòng)干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長(zhǎng)。

案例6

一家跨國(guó)公司在一個(gè)五十萬人口的地區(qū)建造了一家工廠，而在此地它已經(jīng)擁有了三家做相關(guān)工作的工廠。新工廠大多聘用新員工，不多久，高度的團(tuán)隊(duì)精神和勞動(dòng)生產(chǎn)率就發(fā)展起來了。三年后四家工廠都經(jīng)歷了一次不很嚴(yán)重的裁員。因?yàn)椴脝T是按資歷進(jìn)行，而且新工廠的雇員大多是新人，另外三家工廠迫使新工廠裁員，結(jié)果是新工廠里的多數(shù)團(tuán)隊(duì)接收了從三個(gè)到五個(gè)不等的來自其他三個(gè)廠子的員工，占團(tuán)隊(duì)人數(shù)的25％－50％）．盡管這些轉(zhuǎn)過來的員工更有經(jīng)驗(yàn)，以前的工作記錄也良好，但是，團(tuán)隊(duì)精神被干擾，并迅速瓦解。需要醫(yī)療急救的情況增加了兩倍，事故次數(shù)略有增加，生產(chǎn)產(chǎn)量降低了30％到5 0％，需要將近一年時(shí)間的辛勤勞動(dòng)和感情交流才能使其重新步入正軌。可見這次裁員的潛在成本確實(shí)很高.