第一篇：生產和運作演講稿范文

第十五期新員工培訓講稿-----------生產和運作

于耘

各位學員，大家上午好：

今天能有機會，和大家作一個交流，非常地高興。我們公司每年都會有新員工加入，這就像我們人體，需要不斷補充新鮮血液。我們能夠成為工作的同事、事業的伙伴，也是人生緣分，歡迎大家加入中環工程這個企業大家庭。

我的職位，副總裁兼運營總監，至于我的崗位職責，今天就不具體介紹了，大家以后會有機會了解。

公司每次培訓，都會安排我來講生產運營。我的講座，每一次都會有些改進，而這一次的內容，改進最大。這是因為我們今年的管理改進比較大，今年公司的業務量，受金融危機的影響，總體上工作負荷不如往年。這當然對完成年度銷售額指標很不利，可從另一方面看，我們有精力來安排管理上的改進，來總結我們這幾年積累的經驗，系統提升我們的運作能力。所以，這次講座，內容比以前更系統、更加豐富。

今天我講的內容，和演示的PPT，大家都會的得到電子文件。所以，請大家不用記筆記，輕松地聽我講就可以了。

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接下來，介紹一下我個人的基本情況。到這個月，算一算時間，我已經參加工作整二十一年，1988年我碩士研究生畢業，分配到江 蘇省電力設計院工作，到了2005年，設計院外派我，到蘇源環保公司，任分管生產副總經理。蘇源環保工程公司，是現在中環工程的前身，是電力設計院于2003年創辦的。2008年的8月，公司因股權調整，脫離了電力系統。為了能繼續從事目前自己喜歡的工作，我選擇留在了公司，與江蘇省電力設計院脫離了人事組織關系。辭職的時候，我剛好工作滿20年。

回顧自己在江蘇省電力設計院工作經歷，可以說，是我人生中寶貴的財富。我在技術能力和管理能力上，都得到了培養、鍛煉。我在這些年當中地成長，從職位的升遷、任職資格的獲得、后續的在職教育，都能體現出來。所以，我對培養我成長的江蘇省電力設計院，有很深的感情。

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我今天所做的演講，題目是“生產和運作”，通過我的講座，我希望能夠幫助大家，對公司的生產與運作系統，在整體上，有一個大概的了解。

一般來說，我們要了解一個企業的生產和運作系統，需要從三個方面入手。

首先，我們要了解企業生產產品和提供服務的業務過程，“過程”這個名詞，英文是PROCESS。國際標準ISO9000中，它在定義是，一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。平常我們也習慣叫它“流程”。其次，我們要了解，就是“管理流程”。企業為了要保證它的提供產品和服務的業務流程，能夠有效地運行，還需要對整個業務流程進行管理，這些管理活動，也是一組相互關聯、相互作用的活動，我們稱之為“管理流程”。

最后，還有一個很重要的內容需要了解，為完成業務流程，企業所設置的組織結構。流程是由人去驅動并完成的，生產和運作流程需要的各種能力的人員，對這人員給予系統的安排，便形成了與生產運作的需要相吻合的組織結構。

歸納起來，要了解三部分內容，就是業務流程+管理流程+組織結構。

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我們知道，中環工程是一個工程公司。如果別人問我們，你們公司是做什么的？我們怎么回答？簡單的講，我們公司做建設工程總承包業務，還要補充地說，是以設計為龍頭的EPC交鑰匙工程總承包，這樣以同施工企業相區別。

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在國內建設市場，總承包的方式并不像國際上那樣，是主流方式，工程公司很容易被當做施工企業。國際上，有一個權威機構，國際咨詢工程師聯合會，簡稱FIDIC。它出版的一種桔紅色的合同文本，名稱是，設計-建造和交鑰匙工程合同條件，這就是國際上通行總承包 方式，所采用的合同文本。也是我們主營業務的模式。

目前，我們的總承包業務已經涉足的領域，有燃煤發電廠煙氣脫硫、脫硝，城市污水處理，電廠中水深度處理、太陽能發電站。按照建設部的規定，在我們的設計資質范圍內的業務，我們都可以開展總承包業務，未來，我們還將涉足的業務，有常規火力發電站、生物質發電站等等。只要市場有需求、我們有能力盈利，就要去做。

我們的設計資質，覆蓋了環境工程、電力、化工、石化、醫藥。

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這我們的甲級設計資質，是環境工程大氣污染防治工程專項設計證書。請大家注意這一句話，可以從事資質證書許可范圍內相應的建設工程總承包。也就是說，有了設計資質，就有了總承包資質。

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這是我們的乙級資質，包括了化工石化醫藥行業專業乙級、電力行業乙級、消防設施工程設計專項乙級、環境工程水污染防治工程、固體廢物處理處置工程專項乙級設計證書。

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我們的業務是做工程，那么什么是工程項目？在建設部，現在叫住建部，頒發的總承包管理規范中，是這樣的定義的：為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規 定要求的一組相互關聯的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。其中，包括了項目業主要負責的策劃、勘察、考核等內容。以及總承包商要承擔的設計、采購、施工、調試。

接下來，我們來看看，作為總承包商，在設計、采購、施工、試運行這四個基本生產環節，都做什么？

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第一個環節，“設計”，是將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目文件的過程。我們對設計階段的劃分，按照國內的基本建設程序，一般分為初步設計和施工圖設計兩個階段，而發達國家的習慣，設計階段分為工藝（方案、概念）設計、基礎工程設計、詳細工程設計三個階段。前一種劃分方法，是仿照蘇聯模式的計劃經濟體制下的管理方式，把設計、采購、施工割裂開來，這樣不利于把采購納入設計程序，也不利于各階段合理交叉銜接和縮短建設周期。而后一種分法，則更適合總承包建設模式，但是在國內市場，許多行業，特別是電力行業，不太習慣這種方式。

第二個環節，“采購”，是為完成項目而執行組織外部獲取貨物和服務的過程。廣義的“采購”，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。我們習慣上，把設計、施工及勞務采購稱為分包。在我們公司的質量安全職業健康，三合一體系中就是有采購的控制程序和分包的控制程序。第三個環節，“施工”，是把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業。

第四個環節，“調試”，調試又分為兩部分，分部試運調試和整套啟動試運調試。調試對工程的設計、設備制造、施工進行全面的檢驗。

我們清楚了EPC基本業務過程的概念之后。再來看看中環工程公司的、具體化的EPC業務流程。

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從這張圖上，我們可以看到，業務過程進一步細化了。設計過程，分為了兩個階段基本設計和詳細設計。在這張圖上，我們沒有表示工藝設計，我們的工藝設計，在投標階段，就已經開展了工作。

設備材料采購過程，我們把它分成三個子過程：請購、采買、采購合同執行。為了表達簡潔，圖上沒有表示設計、施工、調試的分包過程，它們的過程與設備采購相似，比較容易理解。

“采買”的工作范圍，從接受請購文件起，到簽訂合同為止。在這個過程中，要完成設備材料采購需求計劃、設備材料請購單、施工招標申請單，還要確定供應商短名單，短名單是在請購文件批準過程確定的。

采買的過程包括如下活動：編制詢價文件、詢價、獲得報價書、評標、合同談判、最終簽訂采購合同。公司采購部是采買流程的負責主體，采購部在項目經理、各專業技術人員的配合下，以公司批準的、該項目的采購進度計劃為基準，組織完成采買全過程的活動。

除了請購和采買，采購過程的還有第三部分工作，即是設備材料的催交、檢驗、運輸，這是采購經理的工作。

“催交”是協調、督促供應商按合同規定的進度交貨。“檢驗”是對設備材料驗證性質的質量檢查，當有駐廠建造時，由建造人員進行檢驗工作，其他情況時，在項目現場，由現場設備工程師進行檢驗工作。

關于設備材料的“運輸”，在一般情況下，我公司采購設備材料，均考慮供應商負責運輸至項目現場。

從圖上可以看出，設計、采購、施工是交叉開展的，這也是總承包模式可以縮短建設工期的主要原因。

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我們前面介紹了公司最基本的業務過程，即建設項目總承包設計、采購、施工、調試過程，它是用來創造出項目產品的過程，這個過程，我們在這里約定一下，稱它為“EPC過程”。

工程總承包項目，屬于項目類工作，雖然它也是企業生產工作，但它不同于一般的工廠制造產品的生產，而是一種特殊的生產類型。它特殊表現在什么方面呢？項目產品的特點表現在：有特定的目標（每個項目不同），有明確起止時間（合同有工期索賠條款），一次性的（不可重復）。

因為項目產品有這樣的特殊性，所以，生產管理上，也要特殊的 方法來管理它，這個特殊的管理方法就是“項目管理”。▼

項目管理的內容涉及范圍、時間、費用、質量、人力資源、溝通、風險、采購等多個內容，又有啟動、規劃、執行、監控、收尾五個環節。項目管理本身也是一個相互關聯的許多活動組成的一個復雜的工作過程，為了與EPC過程對應，我們把這個過程，稱之為“PM過程”。

這樣，我們就說到了兩個過程，一是，EPC過程，二是，PM過程。

歸納起來說，EPC過程，是執行總承包合同，創造項目產品的基本過程。PM過程，是管理并使得“EPC過程”，按照我們的意愿，向前推進，直至全部完成，在交付工程產品的同時，實現組織設定的各項目標。

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項目管理方法，是第二次世界大戰之后，發展起來的新管理技術。并在實踐中，得到不斷地豐富和完善。美國有個“項目管理協會”，它出版的標準和指南性出版物，PMBOK，就是目前比較流行的項目管理知識體系的一個系統性的參考書。該指南，不只是針對工程總承包寫的，它是對所有項目類工作，都基本適用的管理原則和方法。這個管理方法有一整套體系，有5個管理過程組，9個知識領域，42個管理過程。這是工程公司的項目經理的必修課，也是設計、采購、施工、調試經理需要熟悉的管理知識。▼

在國內，我們從事工程總承包業務的企業，有兩個基本的國家推薦性標準。一個是，《建設工程項目管理規范》，另一個是，《建設項目工程總承包管理規范》。這兩本規范，都是住建部制定，依據國際先進的項目管理原理和方法，結合我國建設工程管理的實際，制定的推薦性標準。

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項目管理過程，PM過程，是就單一項目實施過程來說的管理過程。管理過程還包括公司管控過程。“PM過程”加上“公司管控過程”，構成了管理流程的全部。我們把PM過程，稱之為“生產”，把“PM過程”加上“公司管控過程”，稱之為“運作”。我們今天講座的三部分，業務流程、管理流程、組織結構，換一個說法，就是，生產、運作、組織。

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業務流程和管理流程介紹完了，接下來，介紹組織結構。

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這張圖是我們公司網頁上的圖。是我們目前的組織機構，圖上，紅色圈涉及到的部分，是公司設置的生產部門，以對應于設計、采購、施工、調試基本業務工作。

介紹組織構成略

對應組織結構，我們看一下具體的分工是什么樣的。請大家避免一個誤區，即是望文生義，把業務工作從名稱上與部門直接對應。

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我們的總承包基本業務是這樣分工的：

設計工作中，工藝基本參數的計算，由研發部的研發人員完成；工程設計，由設計部的設計人員完成，其中，分專業來說，工藝設計、土建設計、電控設計、水暖消防設計等，分別由相應專業設計人員完成。設計人員還要完成采購工作當中的如下工作：（1）提出設備材料采購的請購單及詢價技術文件（2）負責對供應商的報價提出技術評價意見（3）參加與供應商的技術澄清和協商（4）審查確認供應商圖紙

（5）在設備制造過程中，協助采購經理處理有關設計、技術問題（6）必要時，參與關鍵設備和材料的檢驗工作

采購工作中的設備材料的采買工作，由采購部組織，設計人員參與配合完成。

采購合同執行過程中的催交、監造、檢驗，由采購經理完成，現場驗收物資、倉儲的管理工作，由現場配備的設備工程師完成。

施工活動，包括建筑施工和安裝施工，是由施工分包單位，按照 分包合同的要求，在項目現場完成的。在此過程中，我公司成立現場項目部，負責管理和監督分包單位，履行合同。

調試工作，由調試經理負責，設計、采購、施工各專業配合完成。

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我們每一個總承包項目，公司還設置專門的管理組織，“項目經理部”。項目經理部承擔項目實施的管理任務，并在其對應的授權范圍，對項目目標的實現負責。項目經理部在項目啟動前建立，并在竣工驗收、合同結束后解散。

項目經理部人員構成：項目經理（第一責任人），設計經理、采購經理、施工經理（對外稱現場項目經理）、調試經理、項目秘書。四個角色經理、一個秘書。

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我公司的工程項目管理基本模式，是以“項目經理負責制”為核心的矩陣式管理。各個工程總承包合同執行，公司從安全、質量、進度、成本等方面，下達的項目管理目標，項目經理部是責任主體，項目管理、研發、設計、采購、施工管理，各專業部門，通過統籌安排、合理調動各自的資源，服務于各個工程項目，實現項目的各方面目標。

項目經理部實施項目的基本工具是項目管理計劃，包括設計工作計劃、采購工作計劃、施工管理計劃、調試計劃。這個計劃，對PM過程的工作內容和原則，做出安排和要求。也對EPC過程的工作任務和目標，做出安排。項目經理部提出的計劃，要經過專業部門的評審，確定其與合同的符合性，以及與公司制度的符合性。總體計劃需要審批，應該報事業部審核，公司審批后實施。

各專業部門，根據各工程的項目管理計劃，定期地、超前地考慮資源的統籌安排，制訂、發布本專業的工作計劃。

項目上的計劃，和各專業的計劃，充分的信息共享，以便發現不協調的部分，便于及時溝通，協商解決方案。

項目管理，有一種說法，概括起來說，只有兩個最基本的工作，一個“計劃”，一個“控制”。

公司和事業部，對項目管理的管理和監控，也可以概括起來說，一是對項目計劃的審批，一是對計劃執行過程的監控。

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生產和運作屬于知識型工作范疇，信息技術的發展和運用，不斷地提高我們的生產和運作的效率。一般性的計算機輔助辦公OFFICE軟件的使用、電子郵件、短信，是很基礎的應用，也在企業的應用很普及，不構成我們的核心競爭力，我們就先不提它。我們來重點看看我們更高層次的信息化的應用。

在工程設計上：我們不僅有工程計算、計算機輔助制圖，我們現在推廣了工藝三維設計。▼ 這是我們工程三維設計的實例。三維設計、二維出圖，不僅設計效率高，而且減少碰撞差錯，節約工程成本。

在PM過程，我們也通過信息化，來提高管理效率

項目實施，需要設計、采購、施工交叉進行，所以要運用網絡技術管理進度，Ｐ３進度管理軟件，是國際通用的網絡進度管理軟件，目前我們已經對采購和施工過程，應用Ｐ３進行管理。

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這是大唐南京電廠的Ｐ３進度計劃，管理術語稱為，甘特圖或橫道圖。每個月，進度工程師根據項目進展，對比計劃和實際，報告項目各項工作進度偏差。

我們從今年初開始，運用贏得值方法，跟蹤項目總體進展，每個月發布項目贏得值曲線。

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圖中綠色的線，為計劃曲線，是項目初期根據工作包分解、預算、及其進度計劃，繪制的。紅色的線是每個月的贏得值曲線。紅線在上方，進度提前，在下方，進度延誤。

從這張圖上，可以很方便地看出每個月項目總體上的進度偏差。具體的偏差原因，要在甘特圖上找。

項目實施階段，專業間的交叉配合非常多，信息溝通工作量大，所以，信息的及時共享，對項目管理效率影響很大。因此我們為每個 項目建立了信息網頁。

從公司網主頁，可以進入如下的工程項目信息系統主頁。

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在這個頁面上，可以看到三大事業部正執行的項目。還有與生產有關的會議紀要。

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這是一個工程的項目管理信息首頁。介紹略

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溝通管理：工程總承包EPC是交叉進行的，相互有關聯的工作，在推進過程中，有大量的協調工作。接下來，我們看一下，設計、采購、施工、調試之間的接口都有哪些。這些接口，也是進度、質量相互制約的關鍵點。

講解略

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接下來，我要講講我們生產和運作與市場營銷的關系。傳統的制造產品，生產作業不直接與顧客發生關系。顧客更多地從品牌、產品質量、價格方面做出最終采買的決策。我們的市場營銷，有兩個顯著特點，一是大客戶，我們不對大眾消費者，而是小眾、特定的群體。二是，定制產品，并且伴隨著與顧客密切交流的過程，完成工程產品的創造。

市場營銷競爭力的形成，涉及到產品和服務所給顧客帶來的滿意程度。由于我們的業務特點，顧客的滿意不僅僅來自于我們提供給他的最終產品，也來自于他們對我們創造產品過程，包括EPC過程、PM過程，各個環節的滿意程度。

下面我們看一個魚骨圖。

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(依次介紹影響顧客滿意度的各類因素。)▼

最后，讓我們一起來回顧一下，我今天講的主要內容。▼

圍繞“生產和運作”這一主題，我們從業務流程、組織機構、管理流程三個方面展開介紹。▼

從業務流程方面，我們知道了設計、采購、施工、調試業務過程的作用，以及我們公司EPC 過程的特點。設計是我們的業務核心，采購分為請購、采買、采購合同執行，施工是外包的，調試是對設計質量、設備質量、施工安裝質量的總檢驗。▼ 從管理流程方面，我們知道了，為了管理EPC過程，有一個PM過程，PMBOK提供了科學的管理理論和方法，五大過程組、九大知識領域、42個子過程。兩本規范則確定了具體的要求。▼

從組織機構方面，我們知道了設計、采購、施工管理、調試，有對應的專業部門。項目經理部是臨時性組織，項目經理領導設計、采購、施工、調試經理，在專業部門的配合下，在公司、事業部監控下，按照項目經理負責制、矩陣式管理的公司制度，負責管理工程項目合同的實施。▼

我們每個員工了解生產和運作，首要的目的，是更加清楚自己的角色定位，知道自己的本職工作，是如何對工程項目的執行和公司的整體運行發揮作用的。其次，要考慮自己的職業發展，我們有優秀的專業技術骨干，如公司的一級、二級專家隊伍，他們主要的特長，是在專業領域有特長，一直從事業務過程中的工作。還有一些員工，在技術水平提高的同時，培養自己的管理能力，進而能夠勝任管理過程中的工作，在項目管理或專業部門管理上，得到發展。

希望我們大家一起努力，把自己眼前的工作做得更出色，同時，也為自己五年以后、十年以后事業上臺階，多做積累，打好基礎。

最后，祝大家工作順利，謝謝！

第二篇：生產運作

社會組織:具有特定目標和功能的、社會化的生產要素的集合體。社會組織的基本職能:生產運作、理財、營銷。

生產運作系統的設計:包括產品或服務的選擇和設計、生產運作設施的定點選擇、生產運作設施布置、服務交付系統和工作設計。

生產運作的運行：主要涉及生產運作計劃，組織與控制。生產運作管理的目標：高效，靈活，準時，清潔地生產合格產品和提供滿意服務。制作性生產：是通過物理和化學作用將有形輸入轉化為有形輸出的過程。離散型生產：是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。生產類型的劃分：(1)大量生產運作:大量生產運作品種單一,產量大,生產運作重復程度高。

（2）單件生產運作：單件生產運作與大量生產運作相對立，是另一個極端。（3）成批生產運作：成批生產運作介于大量生產運作與單件生產運作之間，即品種不單一，每種都有一定的批量，生產運作有一定的重復性。大量生產運作的特征：（1）設計方面：標準圖紙生產，減少了設計工作量。（2）工藝方面：設計圖紙變化小，產品結構相對穩定，編制標準制造工藝。（3）生產組織方面：精確分工。（4）生產管理方面：制定準確的工時定額。大量生產運作的好處：（1）從設計到出產的整個生產周期短，因此可加快資金周轉，生產周期短加快了整個社會的生產速度。（2）用人少，機械化，自動化水平高，產出率高，勞動生產率高。（3）人力，物力消耗少，成本低。（4）產品質量高而穩定。

提高小批量生產運作效率途徑：《1》減少零件變化途徑：（1）推行三化（產品系列化，零部件標準化，通用化）（2）推行成組技術（3）推行變化減少方法。《2》提高生產運作系統的柔性。

系統柔性：系統處理外界變化的能力，包括兩方面的含義：（1）能適應不同的產品或零件的加工要求，能加工的產品種類越多柔性越好。（2）轉換時間，加工不通零件之間的轉換時間越短，柔性越好。最終需要驅動生產的原動力。

JIT是一種生產管理的哲理，就是在需方需要的時間，在需方要求的地點，將需方所需的產品和服務按需方要求的數量和質量，以合理的價格提供給需方。看板：傳票卡，是傳遞信號的工具。分為傳送看板和生產看板。現代企業生存與發展環境的特點：（1）產品生命周期明顯縮短（2）產品品種日益增多（3）產品成本結構發生了變化(4)產品交貨期縮短。

決定制造企業競爭力的五大要素：價格，質量，品種，服務，時間。制定企業戰略三問題：（1）我們現在在哪里？即要弄清楚企業所處的環境，包括宏觀環境，行業環境和競爭環境。（2）我們想要到哪里去？即確定企業的發展方向和目標，包括進入哪個或哪些行業？滿足哪些顧客需要和為哪些顧客群服務？預計取得的結果是什么？（3）我們如何到達那里？即應選擇什么樣的競爭戰略？可供選擇的戰略包括成本領先戰略，差異化戰略和快速相應戰略。

企業戰略三個層次：公司級戰略corporate strategy，事業級戰略business strategy，職能級戰略Functional strategy。

公司戰略：專業化，縱向一體化，水平一體化，多元化。市場競爭戰略：成本領先overall cost leadership，差異化differentiation，集中一點market focus。生產運作的總體策略：自制或購買，低成本和大批量，多品種和小批量，高質量，混合策略。

預測：對未來可能發生的情況的預計與推測。穩定性：指抗拒隨機干擾，反應穩定需求的能力。響應性：指迅速反映需求變化的能力。

時間序列：按一定的時間間隔和事件發生的先后順序排列起來的數據構成的序列。分解成趨勢，季節，周期，隨機4種成分。

產品開發職能的目的：要研究，開發，設計出能滿足市場需求并具有競爭力的產品。

研究與開發包括基礎研究，應用研究和技術開發。新產品失敗的原因：（1）沒有潛在的用戶和需求，新產品是按照設計人員的想象開發出來的（2）新產品與當前需求不匹配，要么不能滿足需求，要么功能過剩（3）在營銷方面，特別是在將產品介紹給顧客的相互溝通方面所做的工作不得力。

產品開發過程：（1）產品構思：總體設計，技術設計，詳細設計。（2）結構設計（3）工藝設計。生產流程分類：《1》按產品（product-focused）進行的生產流程：就是以產品或提供的服務為對象、按照生產產品或提供服務的生產要求組織相應的生產設備或設施，形成流水般的連續生產，有時又稱為流水線生產。《2》按加工路線（process-focused）進行的生產流程。《3》按項目（project）進行的生產流程。產品開發的兩種方式：串行與并行。串行開發：任務與任務之間是有序的。串行開發的問題：（1）各下游開發部門所具有的知識難以加入早期設計，加入設計的階段越早，降低費用的機會越大。（2）各部門對其他部門的需求和能力缺乏理解，目標和評價標準的差異和矛盾降低了產品整體開發過程的效率。選址決策需要考慮的因素：經濟因素，政治，社會，自然。影響企業生產單位構成的因素：（1）產品的結構與工藝特點（2）企業的專業化與協作化水平（3）企業的生產規模。

生產單位專業化原則分為：工藝專業化原則process focused 對象專業化原則product focused 生產率：指生產系統輸出的產品或服務與生產這些產品或服務所消耗資源之比。生產率=系統輸出的產品或服務/使用的資源.或=產出的量/投入的量

工作動機：經濟需要，社會需要以及特殊的個人需要等（感覺到自己的重要性，實現自我價值等）。

團隊工作方式：解決問題式團隊problem-solving teams特定目標式團隊special-purpose teams自我管理式團隊self-managing teams 工時定額：又稱為標準工作時間，是在標準的工作條件下，操作人員完成單位特定工作所需的時間。計劃的層次：（上）戰略層，（中）戰術層，（下）作業層。

生產計劃：一種戰術性計劃，包括綜合生產計劃、產品出產計劃master production schedule和生產作業計劃production schedule 生產計劃的主要指標：有品種，產量，質量，產值和出產期。

處理非均勻需求的策略：改變庫存水平，改變生產速率，改變工人數量。

收入管理：在不同時期，對具有不通需求的顧客采取不同的產品或服務定價，以產生最大收入或收益的綜合計劃策略。收入管理特點：（1）產品或服務可以在消費前進行銷售（2）需求變化比較大（3）企業生產或服務能力相對固定（4）市場可以進行細分（5）變動成本比較低，而固定成本比較高。考慮三點：（1）不同層次的價格必須可行，并能使顧客感到公平合理（2）做好資源使用的預測工作并預計所需時間（3）應對需求變化 庫存：為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。庫存的作用：（1）縮短訂貨提前期（2）穩定作用（3）分攤訂貨費用（4）防止短缺（5）防止中斷。

經濟訂貨批量模型假設條件：

1、外部對庫存系統的需求率已知、需求率均勻且為常量。

2、一次訂貨量無最大最小限制。

3、采購，運輸均無價格折扣。

4、訂貨提前期已知，且為常量。

5、訂貨費與訂貨批量無關。

6、維持庫存費是庫存量的線性函數。

7、不允許缺貨。

8、補充率為無限大，全部訂貨一次交付。

9、采用固定量系統。

MRP的基本思想是，圍繞無聊轉化組織制造資源，實現按需要準時生產。如前所訴，物質資料的生產是將原材料轉化產品的過程。對于加工裝配式生產來說，如果確定了產品出產數量和出產時間按，就可按產品的結構確定產品的所有零件和部件的數量，并可按各種零件和部件的生產周期，反推出它們的出產時間和投入時間。物料在轉化的過程中，需要不同的制造資源，有了各種物料的投入生產時間和數量，就可以確定對這些制造資源的需要數量和需要時間，這樣就可以圍繞物料的轉化過程組織制造資源，實現按需要準時生產。***的局限性：（1）盲目性：對需求的情況不了解，盲目地維持一定量的庫存會造成資金積壓。（2）高庫存與低服務水平：用訂貨點方法會造成搞庫存與低服務水平。（3）形成“塊狀”需求：采用訂貨點方法的條件是需求均勻。

MRP的輸入主要有三個部分：產品出產計劃、產品結構文件和庫存狀態文件。進行MRP處理的關鍵是：找出上層元件（父項）和下層元件（子項）之間的聯系。這種聯系就是：按父項的計劃發出的訂貨量來計算子項的總需要量，并保持時間上一致。

第三篇：生產運作管理

（1）答：問題1：服務部門工作人員中午不應該休息；（3分）問題2：沒有解決顧客不排隊的問題；（3分）問題3：沒有柜臺辦理業務的信息提示。（3分）（2）答：有以下針對性的完善措施： ①工作人員上班時間分為兩班倒，12點交班，使得中午沒有休息時間，周末也有人值班；(2分)②入口處放置取號機，實行叫號服務制；(2分)③對不同業務的柜臺區分開，并在排號單上給予顧客提示哪個柜臺；(2分)④處在服務流程里的項目盡量安排在同一層，避免顧客長距離移動，并張貼服務流程示意圖；(2分)⑤安排大廳服務經理。(3)

問題一營業時間安排不合理。李經理的移動電話營業時間是上午九點到下午七點而大多數人的上班時間也是在這個時間段所以他們一般不能利用這段時間去移動電話營業廳辦理業務而等到下班之后人們想利用吃飯、休息的時間去辦業務時移動營業廳也已下班休息了而且雙休日移動營業廳也關門。這就給人們帶來了一個問題什么時候才能來辦理業務啊 問題二排隊設施不完備 在移動營業臺前辦理業務時人們是一字排開的根本沒有什么排隊設施。人們都想自己早點辦所以當有一個人不排隊時其他人就很有可能也插隊繼而會出現場面混亂的現象。本想早點辦完結果卻是要等很長的時間。問題三無業務辦理程序說明一般的移動電話用戶不是專業人員所以在他們辦理業務時不知道辦理該業務的正確程序。所以他們會先去一個窗口問而營業人員只是告訴他們辦業務的第一步或是前幾步沒有把全部的步驟告訴他們等到他們辦完了他所知道的那幾步之后又回去問營業人員然后營業人員再告訴他們剩下的幾步······這樣來來回回在很大程度上浪費來人們寶貴的時間也大大降低了移動營業廳的效率。措施一合理安排營業時間我將實行全天制服務人員進行倒班制。除了上午九點到下午七點的正常時間上班之外還應該在中午休息時間倒班營業這樣上班族就有時間來辦理業務了即方便了大家得到大家的好評還會增加營業收入。對于雙休日應該實行半天制營業這樣就給那些忙的沒時間周內來辦理業務的人提供了方便他們不用趕著周內的休息時間來了直接到周末輕輕松松來辦理。而且營業人員也可休息半日。措施二完備營業設施完備的營業設施能體現該管理部門的良好的管理體制也可以大大提高營業部門的工作效率。所以應該在各個營業窗口前設置排隊設施并貼上“請自覺排隊”的標語。這樣一來人民就會自覺去遵守排隊秩序按照先來后到一次辦理業務就避免的場面混亂的現象。也節約了所有人的時間提高了營業部門的工作效率。措施三制定明確的業務辦理程序說明為了更進一步的提高工作效率節省用戶的時間指定明確的業務辦理程序說明是很有必要的。我會在移動營業廳內貼上辦理各項業務的具體程序和步驟。用戶在辦理業務前直截了當的看一下不用等很長的時間排隊問窗口的營業人員了。但是僅有這樣是不夠的用戶在沒有完全理解這些說明時或是理解出現偏差時還是會很盲目的跑來跑去。所以我會增加兩個服務人員專門為用戶解難。用戶可以直接看張貼的說明也可以直接來問專門的服務人員這樣一來用戶就不會來來回回跑無用的路了最多只要兩次就可輕松辦理完自己的業務。

第四篇：生產運作讀后感

生產運作讀后感

——不斷擴展的生產與運作管理

通過這個學期以及近段時間對于生產運作管理書籍論文的閱讀，我對這塊知識有了充分的認識。而從中我更是了解到了生產運作管理在企業發展中的地位和重要性，這是個正在不斷擴展的空間，等著我們去開拓！下面我打算由理論結合實際來闡述我的觀點。

首先，生產運作管理是對提供產品、服務的生產系統進行設計、運行、控制和改進。它是屬于管理的一個領域。包括的主要內容有對增值轉化過程的有效管理、資源的高效集成、滿足產品、服務的特定要求。有此，我們可以看出它的概念和內容是其發展的必要基礎。

其次，我們在分別從生產和運作兩方面分別看待：

生產管理是研究如何將生產要素組織成現實生產力，以有效地創造出產品和服務的一門學科，而且隨著現代化工業生產的發展而不斷地擴展著生產管理的領域，這里的生產是指將資源轉換成產品或者服務的過程；而運作管理則是與產品或服務生產有關的所有活動的總和，其內容則從最初的對物資產品制造活動的管理，發展到包括與生產經營相關聯活動的綜合管理。

再來就生產與運作管理的構成，除了原有的生產系統的設計與分析、生產戰略、生產系統的生產率分析、生產技術準備、生產計劃、物資供應、設備和動力管理、庫存控制、現場管理等傳統的生產管理內容外還有以下兩個模塊：

實體系統：各種設施、機械、運輸工具、倉庫、信息等

管理系統：生產運作系統的計劃和控制，及物質系統的設計、配置等

當然除了以上幾點，還不能夠充分的說明，擴展的必要性和肯定性，我們還應該更深層次的挖掘一些東西。這就不得不提到生產運作管理能夠解決的的問題，以及最要緊的生產運作管理的意義。

《生產與運作管理》（Jay?Heizer&Barry）提出它所能解決的基本問題是質量管理、成本管理、進度管理，除此之外還有設備管理、物料管理、人力資源管理等。

而它的意義包括了：有利于企業創造價值；是企業經營的職能之一；是企業競爭力源泉的一部分。

下面結合實際來講，從國內看，隨著中國改革開放發展，我們經歷了從八十年代陸續由日本引進的“全面質量管理”到現在正在興起的“豐田”的經營生產方式。(讀后感　www.tmdps.cn)從世界來看所謂的全球范圍大市場的形成與發展，加劇了企業之間在國內外市場的激烈競爭，迫使企業全方位地增強自身的競爭力以求得生存和發展，這就要求求企業在生產管理上必須尋求新的理論和技術，以適應全新的競爭形式。除此之外此，信息技術也在飛速的發展，而且它在企業中的應用地位水漲船高，正改變著企業生產與管理的面貌，由此可以看出信息技術已經成為改善生產率、提高產品質量和增加經濟效益的主要力量，近幾年來出現的一些適應新競爭形式的新型生產方式，例如精益生產方式、計算機集成制造系統等等，都是在計算機系統的支持下才能得以實現，應用計算機技術來改善管理工作，正在成為生產與運作管理中需要高度重視的新課題，并將持續產生更大的影響，涌現出更多的改進生產系統的新型管理方式和技術。

另外，企業經營國際化是當今企業的主要經營戰略和發展動向。全球經濟一體化在中國的一個顯著特點是國內競爭國際化，外國資本的大量涌入，改變了許多競爭規則。對企業的經營管理當然也包括生產與運作管理帶來了深遠的影響。全球經濟一體化的正式到來，使得近年來出現了“國內競爭的國際化”的現象。

這是一個工業時代，向高技術產業時代的轉變。企業要生存，要得到發展，實現從計劃經濟向市場經濟的轉變，生產方面必須不斷適應外部的變化，制定一些新的規則參與競爭，迫使我們生產管理方面不斷接觸新的理念，不斷地學習才能獲得生存。為了企業的生存，中國企業必須適應這種變化，與狼共舞，積極地把握這種變化的脈絡和走向，迅速掌握新型的管理方法和技術，以便提升企業的競爭力和自身的能力。信息爆炸的壓力、技術的發展進步、高新技術的廣泛使用和產品研制開發的難度的增加，使得另外一個新的特點在某些行業內也出現國際競爭國際化，尤其紡織家電行業比較明顯，指的是向世界范圍內的產品出口或者投資方面，如此一來就會出現另外一些新的特點，新的形勢。一個企業要做大做強，必然要從國內市場向世界市場擴展，擴大企業發展的戰略空間，使企業得到持續的發展，企業生產管理相關的工作要根據新的特點進行新的實踐，尋找新的理念，新的技術使企業得到更快的發展。

同時科學技術、信息技術的進步，正在加速推動著產品生命的周期、產品種類的發展。隨著信息技術的發展，生產管理方面原來的一些行之有效的方法包括我們現在正在使用的方法很可能已經不適用于現在，甚至是不適用于將來競爭的需要：比如說我們原來采用過的質量管理的方式，隨著八十年代，日本全面質量管理體系的涌入，我們開始逐漸接受學習消化日本的全面質量體系管理，日本的經營生產方式的管理，以便于通過學習別人的長處來和國外企業競爭，產生了一批先進的制造技術，例如精密加工、特種加工、各種基于計算機技術的柔性自動化技術，例如數控加工，柔性制造系統，機器人，計算機輔助設計和信息管理系統等，而這必然會帶來管理上的變革，而且這種變革是企業管理理論和中國企業最新實踐相結合所引發的，必將更深地打上了中國特色的烙印，將可能對具有中國特色的企業生產管理帶來極為深遠的影響。

最后我們看出生產運作管理的發展呈現出以下趨勢：

全球性的競爭環境

進入智能化時代

生產率得到提高

第三產業的發展

再制生產的需要

總之，無論是服務業還是制造業企業，環境的變化，使傳統的生產組織方式越來越不適應新的經濟發展形式，對企業的生產經營形成了較大的威脅，嚴重時將導致企業的破產，因此必須對原來形之有效的生產與運作管理必須進行重大的調整和變革，以適應當前和未來的競爭需要，同時姥姥把握住經濟全球化所帶來的機遇，通過對企業內部資源和能力進行整合，構建企業的核心競爭能力，抓住發展機遇，規避和克服威脅，制定出符合要求的生產戰略，充分擴展生產運作管理在企業生產過程里的效用。這是每個企業者目前面臨的當務之急。

第五篇：生產運作參考文獻

生產運作參考文獻

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