第一篇：汽車4S店管理之我見(五)

汽車4S店管理之我見

（五）--客戶滿意度：4S店成功的基礎

《孟子·離婁上》曰：“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也。”簡言之，就是我們平常所說的：得民心者得天下。伴隨著消費者的日趨成熟以及市場競爭的逐漸加劇，截止2011年底，國內大多數乘用車主機廠以及授權銷售服務商都將民心----客戶滿意度列入經營指標當中，尤其是對于奧迪、奔馳、寶馬這樣的豪華車品牌，主機廠、授權銷售服務商都高度重視，采取了多項措施來提升客戶滿意度。對于豪華車品牌的經銷商來講，客戶滿意度的重要性以及為達到較高的客戶滿意度都采取了哪些措施，下面我們深入作一下探討。

關注客戶滿意度，我們必須先了解什么是客戶滿意，只有這樣，我們才能真正去關注客戶，贏得市場對我們的認可，繼而擴大整車銷量，提升服務產值。滿意（Satisfaction）是指客戶通過對一種產品或服務的實際表現（Performance）與其期望值(Expectations)相比較后所形成的愉悅或失望的感覺狀態。客戶在購買產品或服務前，通常都會對產品或服務有所期待。這種期待可能是心中清晰的意念，也可能是潛意識中不自覺的期望，但這種“事前期待”是客觀存在的。如果產品或服務的實際表現低于期望，客戶就會不滿意；如果實際表現與期望相匹配，客戶就會滿意；如果實際表現超過期望，客戶就會高度滿意或欣喜。可見，客戶滿意是一種心理活動，是客戶的需求被滿足后的愉悅感。客戶基于產品或服務的實際表現和期望的綜合心理反映，將導致其在行為上的忠誠或抱怨的反應。

下面，我們來看一張圖。

據世界知名調查公司美國蓋洛普統計，失望的顧客會100%主動向26個人講起他的痛苦經歷并且拒絕再次購買商家提供的產品或者服務。而滿意的客戶是不會主動向別人介紹他所使用的產品或服務的，今后繼續購買該產品或者服務的概率是50%。特別要強調的是，超越期望值的顧客會100%熱情、主動向身邊的6-8個人介紹他的歡樂之行，同時，超過九成的人將繼續購買商家提供的產品或者服務。

基于客戶失望、滿意、熱情后導致的結果，全世界規模以上產品或服務提供商都在尋求一種可以量化的指標來評價服務的狀態，即客戶滿意度（英文全稱：Consumer Satisfaction Index，簡寫：CSI)，它是一個相對概念，是客戶期望值與客戶體驗的匹配程度相比較后得出的指數。目前國內豪華車CSI調研分析較為客觀、公允的是來自美國的J.D.Power以及北京新華信公司。而CSI對消費者再次購買率的影響，如圖中所顯示的，CSI指數的高低對消費者再次購買率成正相關線性關系。

在產品、服務同質化現象越來越嚴重的今天，消費者為什么選擇我們而放棄其他經銷商，作為豪華車品牌經銷商來說，重視通過自己的產品或者服務中的“特色”來超越客戶期望值，從而達到“金杯銀杯不如老百姓的口碑”效果，通過客戶的主動介紹和褒獎來打造經銷商的知名度和美譽度。那么，4S店都需要采取哪些措施呢？

首先，重視CSI的基礎即員工滿意度（英文全稱：Employee Satisfaction Index,簡寫：ESI）。

21世紀，企業與企業的競爭說到底是人才的競爭，如何提升員工滿意度，關鍵在于老板是不是切身處地地為員工著想。比如我所在的4S店員工大多都是來自于偏遠農村，走進城市后他們首先關心的是能不能吃好、睡好，所以，4S店為他們興建了早、中、晚餐皆可在公司享用的潔凈、明亮、衛生并且定期更換食譜的職工食堂以及安裝有分體空調、熱水器、高速網絡的員工宿舍。為保證飲食質量，安排廚師選購優質食用油、米、面、菜等。為讓員工有更多的業余文化生活，聘請保潔員定期清掃宿舍房間、清洗員工制服等。為保證員工的身體健康，4S店除每年為員工免費進行體檢外還成立了以基層員工為核心的足球隊、籃球隊等，在豐富員工業余文化生活方面起到了重要的促進作用。特別值得一提的是，我們店將薪資待遇、學習機會、發展空間這三個員工最關注的要素作為日常運營中的重點關注項，從而保證了員工較低的流失率、較高的全員培訓合格率以及良好的內部競爭上崗機制。

其次，抓好銷售、售后CSI中的“真實一刻”（英文全稱：Moment of Truth，簡寫：MOT）

上世紀70年代，北歐航空公司面臨倒閉，年僅38歲的首席執行官 Jam Kalson 接手這家公司后，發現很多顧客在選擇北歐航空公司服務以后如果讓他再次選擇的機率幾乎為零，除非它有非常便宜的折扣票，因為它太便宜了，但這種情況對于公司的永續經營是一件非常可怕的事情。因此，Jam Kalson接手以后，做了一件事情，把自己作為一名顧客，從訂票開始，到機場換登機牌、托運行李、過安檢、登機、飛行、下飛機、拿行李整個體驗了一番，得出一個結論：為什么顧客不選擇我們的公司，是因為服務過程中存在很多問題，很多細節沒有做好。比如說過安檢的時候，工作人員態度非常惡劣；上飛機的時候其他品牌航空公司服務人員就是一個笑臉：你好，歡迎光臨，我們的人就是不笑：歡迎光臨（哭喪著臉）。因此他針對問題每一項實施整改，導致北歐航空公司到現在是一個競爭力非常強的航空公司。Jam Kalson這位老先生把每一個小的細節提出一個概念：真實一刻，英文翻譯Moment of Truth，我們簡稱MOT。

那么，究竟什么是MOT呢？MOT是在某一個時間段發生的某一件事情對你產生的一定影響。比如說你路過一家店的時候，發現很干凈，是因為一瞬間通過看到地面沒有污漬而感覺很干凈。看到迎賓小姐長得很漂亮，啤酒瓶形的身材，穿著很性感，你認為服務一定很好。也就是在一個小小時刻對某個事物留下一個小小的印象，由此作出一個小小的決定。多個小小的決定最終產生大大的決定，即是否購買該產品或者服務。

據美國蓋洛普公司統計，在整個銷售過程中，能夠給顧客留下印象的有將近5000個MOT，真正導致客戶作出購買決定的會有250個左右。為什么我們要談MOT呢？是因為目前的競爭非常激烈，我們各款車產品逐漸趨于同質化，誰也不敢說你的產品比其它品牌好到哪去，別的車比我們的車好在哪兒。現在同級車的價格，客觀講相差不是很大。客戶可以選擇奧迪、可以選擇寶馬或者奔馳，那么在質量和價格相差無幾時如何能夠取得競爭優勢呢，MOT就是一個非常關鍵的因素，所以，我建議各位4S店老總在銷售或者服務過程中力爭創造更多、更好的MOT。

比如針對即將提車的客戶，我們會加強在交車過程中的細節管理，如交車環節，銷售顧問即是老大，有權利安排服務顧問、服務經理、銷售經理、客服經理與客戶交流溝通，加強交車時客戶對4S店、銷售顧問的感性認識。因為，交車過程中的客戶才是興奮度最高的，也是最容易在這個過程中彌補之前6個流程中的不足進而提升客戶滿意度達到極為滿意的。見下圖。

而對于售后維修客戶，我們4S店特別打造的VIP餐廳、IPAD視聽室能夠讓客戶足不出戶品嘗、體驗到奧迪的尊貴。最后，通過客戶服務部的創新型第三方回訪來鞏固和提升客戶滿意度。

根據筆者對汽車行業的調查，目前各4S店的客戶回訪形式還是以電話回訪為主，面訪甚至是主動上門訪問還處于探索階段。為了能夠切實了解客戶滿意度，筆者所在的4S店利用主動上門訪問提升客戶滿意度，同時，利用主動上門訪問加大對客戶周邊人群的營銷力度，特別制定了主動上門拜訪客戶機制。即一個月主動上門拜訪客戶數應占當月銷售總客戶量的30%，人員由客服經理、市場活動專員、大客戶經理或銷售顧問、維修技師等組成，設備、物料由滯銷型號的試駕車及宣傳彩頁、名片、維修診斷電腦、機油、防凍液、玻璃液、救援工具箱、手電筒、印有車型LOGO禮物等組成，拜訪流程由銷售顧問或大客戶經理與客戶電話預約時間、地點，出發前再次電話確認，到達后由客服經理送上禮物并與大客戶經理或銷售顧問、市場活動專員陪同客戶交流用車心得等，維修技師同時進行全車電腦和機械檢測，時間為60分鐘。期間大客戶經理或銷售顧問將近期熱點車型與客戶分享并鼓勵客戶購買或推薦。如果客戶推薦周圍親朋，則詳細記錄并適時現場介紹，市場活動專員記錄拜訪的效果并現場拍照留影，方便今后營銷活動之用。

根據對目前主動上門拜訪客戶的滿意度調研數據來看，效果甚佳，即再購率、轉介紹率均達到50%以上。

總之，4S店提高銷量、產值的方法就是始終以客戶滿意度為基礎，以員工滿意度為先導，以銷售、售后的細節化管理為兩翼，主動上門拜訪客戶為手段，持之以恒地實踐下去，那么，創造4S店的成功一定指日可待。

郭興旺

二零一二年五月二十八日

第二篇：汽車4S店管理之我見

汽車4S店管理之我見

（一）2012年9月6日來源：

2012年9月6日，汽車4S店模式自1998年廣汽本田率先在國內運營到現在已經過去十幾年的時間，伴隨著國內汽車市場以年均25%的速度增長同時我們也看到了4S店數量的不斷增多、規模的不斷擴大、競爭的不斷加劇背景下一線部門如銷售、售后以及二線部門如市場、綜合、財務、客服等人員自動自發、自動補位的工作熱情在不斷消蝕。那么，如何能夠調動員工的積極性從而再創輝煌，筆者根據多年對4S店工作的經驗總結并結合古今中外的管理案例，特作《汽車4S

店管理之我見》系列文章，以饗讀者。

汽車4S店管理之我見(一)----80/20法則

蜀后主建興六年(公元228年)，諸葛亮為實現統一大業，發動了一場北伐曹魏的戰爭。他命令趙云、鄧芝為疑軍，占據箕谷(今陜西漢中市北)，后親率10萬大軍突襲魏軍據守的祁山(今甘肅)。同時，他任命參軍馬謖為前鋒，鎮守戰略要地街亭(今甘肅秦安縣東北)。臨行前，諸葛亮再三囑咐馬謖：“街亭雖小，關系重大。它是通往漢中的咽喉。如果失掉街亭，我軍必敗。”并具體指示讓他“靠山近水安營扎寨，謹慎小心，不得有誤”。

馬謖到達街亭后，不按諸葛亮的指令依山傍水部署兵力，卻驕傲輕敵，自作主張地將大軍部署在遠離水源的街亭山上。當時，副將王平提出：“街亭一無水源，二無糧道，若魏軍圍困街亭，切斷水源，斷絕糧道，蜀軍則不戰自潰。請主將遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”馬謖不但不聽勸阻，反而自信地說：“我通曉兵法，世人皆知，連丞相有時還請教于我，而你王平生于戎旅，手不能書，知何兵法?”接著又洋洋自得地說：“居高臨下，勢如破竹，置死地而后生，這是兵家常識，我將大軍布于山上，使之絕無反顧，這正是致勝之秘訣。”魏明帝曹睿得知蜀將馬謖占領街亭，立即派驍勇善戰曾多次與蜀軍交鋒的大將張郃領兵抗擊。張郃進軍街亭，偵察到馬謖舍水上山，心中大喜，立即揮兵切斷水源，掐斷糧道，將馬謖部隊圍困于山上，然后縱火燒山。蜀軍饑渴難忍，軍心渙散，不戰自亂。結果，張郃命令乘勢進攻，蜀軍大敗。馬謖失守街亭，戰局驟變，迫使諸葛亮上演了一出千古絕唱的《空

城計》并退回漢中。

馬謖違反了諸葛亮的調度，在山上扎營，是丟失街亭的主要原因，而街亭的丟失，讓蜀

漢軍隊喪失了繼續進取陜西的最好時機，作為將領，馬謖需要負主要責任。

事后，雖然馬謖身為諸葛亮的得意弟子并且負荊請罪，但諸葛亮依然下令將其革職入獄，斬首示眾以正軍紀。然而，筆者此文的聚焦點并不在于提醒汽車4S店管理者應慎用紙上談兵的馬謖之流或者強調規章制度應在任何人面前一視同仁，而在于諸葛亮上書后主自貶三級

(理由：用人失察、兵敗祁山)的可貴之處。

縱觀各品牌汽車4S店規章制度，其中關于員工違犯紀律或者工作失誤導致的損失懲罰條例可謂是數不勝數。例如員工上班遲到扣罰××元，員工駕駛商品車參加外展發生交通事故承擔全責(若是豪華車，員工將面臨資不抵賠的慘狀)，員工不按照主機廠標準流程接待銷售或者售后客戶被密采或者飛檢扣罰××元(少則以百元為單位多則以千元為單位)，員工上班不按照標準穿戴工裝和銘牌扣罰××元，等等等等，不一而列。但是，細看細究一番，卻發現這些懲罰條例似乎少了點什么。究竟少了點什么，地處山東省青島市的中國家電業第一品

牌海爾卻通過自己的實際行動補上了這么一條。

1995年，海爾集團某公司公布了一則處理意見：某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。

這位質檢員作為最基層的直接肇事者，承擔了其應當承擔的工作責任。但是，海爾管理層從這件事上看出了質保體系方面更深一層的問題：檢查員是否經過嚴格的培訓?其上級是否進行了復審?是否進行了檢查?如何防止漏檢的不合格產品流入市場?這些問題，究竟該由誰來負責?海爾管理層進而認為：這位質檢員所犯錯誤的背后，還存在著更大的隱患：錯誤的產生，并非單純的個人能力問題，而是體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。為此，海爾上下進行了一場大討論，結果產生了“80/20法則”，即關鍵的少數人制約著次要的多數人。管理人員是少數，但屬于關鍵性人物;員工是多數，但從管理角度看，即處于從屬地位。從戰略目標的確定到計劃的制定再到實施控制，都是管理人員的職責。員工干得不好，主要是管理人員指揮得不好;員工的水平，反映了管理人員的素質。因此，出了問

題就把責任推給下屬，是違背管理學基本原則的行為。

1999年，海爾某公司財務處一位實習員工在下發通知時漏發了一個部門，被審核部門發現。由于該員工系實習生，沒有受到任何處罰，但對于作為責任領導的財務處處長則根據

“80/20原則”而罰款50元。

繼“80/20原則”之后，海爾管理層進一步提出了“員工的素質就是領導的素質”的觀點。董事長張瑞敏對公司中層領導講過這樣一句話：“部下的素質低，不是你的責任;但是，不能

提高部下的素質，就是你的責任。”

海爾集團下屬各公司都實施“一把手”負責制，無論出了什么事，集團都拿一把手是問。1997年10月的一個例會上，銷售公司按照例行管理制度復審冷柜電熱本部對某地區用戶回訪的電話記錄，發現記錄上許多頁都僅寫著“占線”兩字。銷售公司由此認為，張瑞敏曾多次批評的“說了不等于做了，做了不等于做到位了”的大企業病現象，在冷柜電熱本部嚴重存在。對此，冷柜電熱本部的本部長回答：“回去查一查下面是怎樣干的?”這一認識，顯然與集團的管理理念不相符合。張瑞敏當即指出：“你現在最要抓的就是你自己的思想作風、工作作

風問題。你的下級不認真，是因為你沒有要求他們認真。”

在海爾集團，各管理層干部一致認為，作為領導，沒有抓好員工，就不能抱怨員工的素質低。如果領導沒有制定一套提高員工素質的培訓機制和激勵機制，那么，素質低的員工永

遠不會自發地提高，素質高的員工也會因為沒有激勵的氛圍而漸漸變得素質低。如今，“只有落后的干部，沒有落后的群眾”這句話，在海爾已經成為經典。

2002年夏，筆者在閱讀了《海爾是海》這本書后專程遠赴青島探訪海爾，想從中獲得一個80年代中期瀕臨倒閉，但在張瑞敏先生入主海爾后制訂的第一條規章制度“不允許在車間廠區隨地大小便”的企業是如何煥發出青春活力以至于成為中國最大、世界領先的白色家電制造企業的秘訣。當時，年輕稚嫩的筆者通過對海爾青島黃島廠區、海爾大學以及海爾人的走訪了解后總結出的秘訣是：質量第一(砸冰箱)、服務至上(進門換鞋)、不斷創新(蔬菜洗衣機)，然而，時值今日，經歷多年4S店洗禮的筆者才恍然大悟，徹底明白海爾的成功其實質是管理的創新，尤其是80/20法則：它強調了管理者的責任，從而促使管理者能夠在實踐

中加強對員工的政策宣導和技能培訓，防止管理者只是為“管理”而“管理”。

由此推理，員工遲到扣罰**元，那么，管理者是否應該考慮承擔一定的責任呢?例如管理者是否在正常下班時間安排過多的任務以至于員工超負荷工作，或者管理者長期只考慮員工的付出而沒有給予相應的物質、精神回報從而使員工產生心理失衡，再或者新進員工的職

業紀律培訓沒有完全落實，等等。

再比如員工不按照主機廠標準流程接待銷售或者售后客戶被密采或者飛檢扣罰××元，作為管理者首先要考慮崗前崗中培訓以及常態化考試是否跟進，制度制訂是否成體系，落實是否有專人。其次，要考慮目前的顧問配比人數是否科學合理，顧問技能與工作量是否成正

比，是否存在“大躍進”思想，是否只注重客戶滿意度而忽視了員工滿意度。

例如，筆者任奧迪4S店服務總監時，在下班前例行舊件巡查過程中發現某機修組工具柜放有一瓶動力轉向油。根據部門規章制度，機修組長罰款100元，車間主任、技術經理各

罰款200元，筆者自罰500元并上交公司財務。

相反，如果管理者在員工違犯紀律或者工作失誤導致損失時一味推托自身責任并一味強調員工問題時，此類事例還將會發生甚至是反復發生，因為，管理者沒有意識到自身存在的問題從而也不會在今后的工作中加以改革、改善，那么，員工會因為“心”被傷了而消極殆工，自動自發、自動補位的企業活力也就難以實現

綜上所述，如果管理者能夠在員工違犯紀律或者工作失誤導致損失時效仿諸葛亮或者海爾，在第一時間發現自己作為管理者的不足并承擔責任或者損失同時在今后的工作中加以改進，將極大促進員工與管理者之間的關系改善，將極大地促進員工的工作積極性，最終，企業中員工違犯紀律或者工作失誤導致損失的情況將日益減少，員工、管理者、企業三方共贏的局面一定會出現。

郭興旺

二零一二年四月四日

第三篇：汽車4S店管理之我見(七)

汽車4S店管理之我見

（七）----管理者的三大職能

自1999年廣州本田創立中國第一家乘用車4S店以來，乘用車4S店發展如火如荼。例如，2011年德國大眾在華經銷商總計為1,590家，其中大眾乘用車品牌為1,120家，奧迪品牌為230家，斯柯達品牌為240家。大眾中國的經銷網絡覆蓋了臺灣之外的30個省市自治區，在江蘇省的數量最多，達到158家；其次是山東省，149家。據悉，大眾集團計劃大力推進在華經銷網絡建設，2015年前后將達到3,000家，比當前幾乎翻倍。其中大眾乘用車品牌超過1,900家，奧迪品牌和斯柯達品牌均超過500家。那么，如此多的網點需要大量掌握現代企業管理精髓的人才去管理運營，究竟這些人才是否掌握現代企業管理的精髓了呢？希望筆者的《汽車4S店管理之我見》系列文章能夠拋磚引玉，引起各位的關注和討論，共同為中國汽車的健康發展貢獻一份綿薄之力。在百度中搜索“管理者”一詞，得出的結論為：管理者一般由擁有相應的權力和責任并具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成，他們通過協調和監督其他人的活動達到組織目標。歸納其中心思想為：管理者就是通過協調和監督兩大職能來達成組織目標。可是，根據筆者的理論積累和工作經歷認為，一名合格的管理者必須具備三大職能，即管理、培訓和服務。

原因是什么呢？首先，讓我們了解一下管理者三大職能之一的管理職能。

“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅(Frederick Winslow Taylor)認

為：“管理就是確切地知道你要別人干什么并使他用最好的方法去干”，(《科學管理原理》)。在泰羅看來，管理就是指揮他人能用最好的辦

法去工作。

亨利·法約爾（Henri Fayol)在其名著《工業管理與一般管理》中

給出管理概念：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五

項要素組成的：計劃、組織、指揮、協調和控制。法約爾對管理的看法

頗受后人的推崇與肯定，形成了管理過程學派。

以上對管理的表述是目前世界上最權威的管理定義，當然，也是最

容易理解的管理者職能之一。如果把管理、培訓和服務比作金字塔的三

個層次，那么，管理就是金字塔的第一層。然而，在現實的4S店運營

中，作為一名管理者，僅僅具備管理職能也就是建造金字塔的第一層顯

然是不夠的。那么，建造金字塔的第二層是什么呢？

筆者認為，建造金字塔的第二層是培訓。

相信讀過《東周列國志》的朋友不會忘記，春秋五霸之一的吳王闔

閭起用孫武，考驗其帶兵打仗能力時誕生了時至今日依然膾炙人口的成語：“三令五申”。這個成語的大概意思是孫武通過三令五申的嚴格訓練

將一群君主的妃子培訓成了可以登上戰爭舞臺的士兵，從而充分說明管

理者首先是一名優秀的培訓師。他能夠通過自己的口頭語言、肢體語言

與下屬分享成功以及失敗的經驗、教訓，幫助下屬以及團隊快速成長、壯大起來。

我們知道，偉大的開國元勛毛澤東同志不論在抗日戰爭期間還是在解放戰爭甚至是建國以后，經常會在抗日軍政大學、國防大學以及各類

會議上對在場的黨員干部進行包括軍事指揮、思想組織、文化藝術等方

面的演講，直白點說是演講，深刻點講是培訓。所以，以毛澤東同志為

首的毛澤東思想才能指引共產黨人推翻三座大山建立新中國。

值得一提的是，著名戰爭題材電視劇《亮劍》中的男主角李云龍，在非戰斗環境下更多的時間是組織軍事訓練，所以才有了那么一句名

言：今天讓你們真刀真槍的訓練，是希望你們（戰士）在打仗時少流血

少犧牲。

撫今追昔，回首九年的汽車生涯，我深信作為管理者一定要具備能

夠與下屬進行持續分享或者說是培訓的能力。例如2006年在北京現代

長江4S店工作時，總經理楊曉東先生經常通過各種場合與員工分享他的經驗和認識，有力地促進了整個團隊學習氛圍的建立，為連續奪取北

京現代全國銷售三連冠打下了雄厚的基礎。時值今日，筆者也通過在日

常工作中的會議、晨練、專題培訓的分享影響周圍的同事，從而為打造

鋼鐵般的汽車銷售與服務團隊貢獻一份力量。

為此，當管理者抱怨下屬沒有按照規章制度開展工作要處罰他時，首先應該想一下自己是否對下屬展開了有效培訓，是否像孫武那樣三令

五申，是否盡到了作為管理者應盡的義務而不是一味地逃避自己的責

任，認為講過一遍下屬就牢牢記在心中或者一絲不茍地執行。相反，應

該像大軍事家孫武先生一樣，一遍遍耐心細致地教導和培訓。只有這樣，團隊才能有真正強大的戰斗力，創造優異的業績也就指日可待。

新華門，中南海正門，位于西長安街上。兩旁八字影壁墻上有“偉

大的中國共產黨萬歲”、“戰無不勝的毛澤東思想萬歲”的標語。門內影

壁題字為毛澤東同志手書“為人民服務”。由此，引出筆者關于管理者的第三大職能也就是金字塔的最高一層：服務。

中國共產黨經過二十八年的浴血奮戰，建立了新中國。其成功的關

鍵是什么呢？筆者認為，時時刻刻為人民服務，所制定的各項政策處處

維護人民群眾的利益，例如三大紀律八項注意其中一條就是不拿老百姓的門板稻草，土地改革政策讓億萬失地農民翻身解放當家作主。基于此，才有了2012年11月8日十八大召開期間胡錦濤總書記所描述的中國人

民將在未來全面建成小康社會的宏偉藍圖，才有了在2020年城鄉居民

收入比2010年全面翻一番的目標要求。

中國著名餐飲品牌海底撈火鍋的廣告語是：“好火鍋，自己會說話。”

其創辦人張勇先生始終將員工作為自己最大的服務對象，因此，他花費

重金在員工宿舍的建設上。例如，為節省員工上下班時間將宿舍專門安

置在靠近單位的黃金地段、名牌小區，請阿姨專門打掃宿舍衛生以及清

洗員工衣物以解員工后顧之憂，為每個宿舍裝備必須的空調、電視、網

絡等以豐富員工業余文化生活??等等等等，不以而述。有了上述的“為

員工服務”，海底撈火鍋在當今餐飲市場競爭激烈的現狀下迅速發展壯

大，成為幾乎所有企業爭相效仿的對象。

反觀當今各類汽車4S店，管理者的職能更多的是管理和培訓，而

服務則有一搭沒一搭地零零散散地執行。例如，管理者給售后服務顧問

定下當月產值目標，然而，當眾多服務顧問提出修改**簽字流程時，管

理者并沒有進行細致、耐心地調查研究并給予調整----服務，相反，繼

續憑著主觀想像以及集權思想粗暴地給予反對，如此這般，員工將繼續

耗費大量時間、精力周旋于**簽字流程，結果將導致產值上去了，員工

創造性、積極性大大下降，身心疲憊的同時對管理者的抱怨也與日俱增，矛盾一觸即發。

眾所周知，國家的財富是人民創造的，企業的財富是勞動者創造的。

只有國家權力機關、企業董事會、高中層管理者時時刻刻想著“為人民

服務”、“為員工服務”，才能國富民強，企業才能興旺發達。相反，如

果國家權力機關處處想著如何盤剝人民、統治人民，所制定的政策措施

就算是實施了一時也不可能實施一世，人民一定會奮起反抗，從而推翻

現有政權，改朝換代。同樣，企業董事會、高中層管理者處處想著如何

管理員工、培訓員工，而沒有為員工創造財富創造良好的環境、空間、流程、方法等，就算是企業的產品再好、資金實力再 強大，員工的創

造力、積極性也會受到極大損傷，結果就是員工流失、成本增加、利潤

下滑甚至虧損倒閉。

總之，管理者的三大職能：管理、培訓和服務呈辯證統一關系相輔

相成，不可或缺。同時，管理為基礎職能，培訓為提高職能，而服務則

為貫穿始終的一條紅線將管理和培訓連為一體并成為管理者最終成功的關鍵職能。

郭興旺

二零一二年十一月二十三日

第四篇：汽車4S店管理之我見(二)

汽車4S店管理之我見

（二）----打造學習型團隊

“你可以拒絕學習，但你不可能阻止你的競爭對手學習。”2004年2月，當我邁進上海通用別克五星級銷售服務商----河南新紀元汽車銷售服務有限公司大門時，美國通用汽車亞太區營銷大師、公司總經理孫東輝的一番話使我對汽車行業有了一個更深刻的認識，同時，也促成我在汽車行業里8年的榮辱起浮。今天，當我重新品讀這句話的時候，我深深地為當年孫總的精辟論斷感到欽佩和不安。

從1985年SVW上海大眾成立，再到1999年SGM上海通用的投產，中國汽車市場可以說走了一條從“批條子”賣車的計劃經濟到“降價賣車”的市場經濟道路。同時，庫管員+收銀員+經理的獨家代理銷售模式也相應升級到前臺接待+銷售顧問+銷售經理+服務顧問+收銀的顧問式授權銷售服務一體模式，同城、同品牌的橫向競爭日趨激烈，而團隊戰斗力的提升快慢決定了4S店的生存狀態。那些時時刻刻處于危機感狀態下的4S店不斷提出學習的要求和標準，從而始終處于“一直被模仿

從未被超越”的態勢。那么，如何打造學習型團隊呢？

2006年，筆者所在的北京現代河南長江汽車銷售服務有限公司在總經理楊曉東先生的提議下，每年安排全體員工參加拓展訓練，每月安排部門以上經理為全體中高層人員進行培訓，每周四晚安排全體中高層人員觀看涉及財務、管理、營銷等方面的教學影像，每天8：05早會安排參會人員“講故事”，不定期安排中高層人員參加魔鬼訓練，購買大量汽車、管理、營銷等圖書供員工借閱或作為獎品贈送給員工。另外，河南長江汽車花費“巨資”為中高層人員報名學習有“打造企業特種部隊”之美譽的深圳聚成培訓。特別要強調的是，總經理楊曉東先生率先垂范，報名學習了清華大學EMBA并定期向中高層人員進行轉訓。幾年下來，河南長江汽車年銷售最高紀錄達7千臺，單月最高紀錄900臺，連續三年成為北京現代汽車全國銷售冠軍。

2007年，筆者曾經提出針對4S店用人、留人的辯證三要素理論：“薪資+學習機會+發展空間”。其中，學習機會是三要素中起到承上啟下關系的關鍵一環。基于此，當4S店老板或者總經理天天抱怨員工流失率居高不下、員工忠誠度偏低以至于企業發展中新老員工青黃不接時，請認真思考上述辯證三要素：薪資+學習機會+發展空間是不是針對不同的崗位、不同的員工、不同的時間段進行著相應的“比例安排”而不是一刀切。因為，員工薪資的提高、發展空間的擴大都需要更多的學習機會來支撐。

莊子曰：“吾生也有涯，而知無涯。”知識是沒有窮盡的，堅持學習讓人始終處于不敗之地。反之，沒有知識的不斷補充和積累，人便會落后于時代。少而好學，如日出之陽，壯而好學，如日中之光，老而好學，如炳燭之明。一個人的一生中之所以能不斷提高，與其始終如一的學習是分不開的，所謂活到老學到老。同樣，在汽車4S店的管理過程中必須把“學習”放在首位，這樣才能立于不敗之地。

21世紀，什么東西最貴？答曰：適合企業文化的人才。而適合企業文化的人才從哪兒來？答曰:內部培訓。因為，如果不對人進行崗前、崗中細致、耐心、嚴格的全方位培訓，單靠人自己在繁忙的工作之余自覺學習，人對企業文化就會不認同，人對企業操作規程就會不熟練，人對企業發展所需要的技術、管理等信息就會不了解，那么，人就不可能成為人才，企業的發展也就成為無源之水，無本之木。

既然我們都明白了學習或者培訓的重要性，那么，在4S店管理中當如何制定學習培訓計劃呢？

首先制定當年的學習培訓預算，如按照每年營業額的0.5-3%或者每年稅后純利潤的5-10%來提取。在制定學習培訓預算時要考慮多種因素，如公司未來預期業績發展情況、上學習培訓總費用、人均學習培訓費用等等。例如某豪華品牌4S店，當年營業額約5個億，按照每年營業額的0.5%的最低比率計算，即為250萬元。

其次按照7：3比率將銷售、售后劃分為一塊，綜合、財務、客服、市場劃分為另一塊，即銷售、售后175萬元，綜合、財務、客服、市場75萬元。

最后，根據廠家當年上市新車數量和大致日期制定全員（含中高層）和部門培訓計劃并逐一分解、執行。特別要強調的是，書到用時方恨少，因此，中高層人員關于EQ情商、領導力、執行力、財務、營銷甚至是ISO9001：2008質量體系和ISO14001：2004環境體系認證等課目培訓勢在必行，郭興旺

二零一二年四月二十二日

第五篇：汽車4S店管理之我見(十)

汽車4S店管理之我見

（十）----商務禮儀是全員培訓第一課

作為投資人或者總經理，當您面容嚴肅在4S店里溜噠時，發現員工路過身邊不搭理你，此時此刻，您是什么心情？在4S店盛大華麗的開業慶典上，當萬眾將目光和耳朵都集中在慷慨發言的您時，突然幾聲尖利怪異的手機鈴音從現場的某位員工身上發出，此時此刻，您是什么心情？在制訂了高額罰金的制度面前，每月第三方客戶滿意度調研報告顯示，因為員工的服務態度問題導致4S店全年排名無法進入第一梯隊拿不到主機廠返利時，此時此刻，您是什么心情？??等等糗事，一個接一個的到來，一個接一個地考驗著您的耐心。所以，做汽車4S店累，做汽車4S店難。然而，以上發生的事例，其實大都可以最大限度地避免，或者是可以大大降低發生的概率。那么，如何預防此類事件的發生呢？筆者認為：應將商務禮儀培訓納入全員培訓第一課。

不過，在筆者闡明將商務禮儀培訓納入全員培訓第一課的原因之前，我們有必要了解什么是“禮”和“商務禮儀”。

“禮”，首先是社會生活中由于道德觀念和風俗習慣而形成的儀節，如婚禮、喪禮、典禮；其次是符合統治者整體利益的行為準則，如禮教、禮治；再次是表示尊敬的態度和動作，如禮讓、禮遇、禮贊等。

清晰了“禮”的定義后，我們再來看看被世界各國人民所尊重的思想家、教育家孔子在《論語》中對“禮”的認識：“君子敬而無失，與人恭

而有禮，四海之內，皆兄弟也。”同時，為了說明“禮”對于人的重要性，孔子又再次提出“不學禮，無以立”的經典論斷。

那么，什么是“商務禮儀”呢？

筆者結合自身工作經歷和理論研究認為，“商務禮儀”就是在商務場合人們用于體現相互尊重的各種規范的、可操作的具體形式。結合4S店的實際情況，它包括在銷售展廳、售后車間、辦公室、會議室、宴會廳、典禮等場所，員工、投資人或者總經理體現相互尊重的儀容、儀表、儀態的行為準則。它是員工與客戶、合作單位、員工之間以及投資人或者總經理與客戶、合作單位、員工之間交流溝通的基本規則。

那么，為什么要將商務禮儀列為4S店全員培訓的第一課呢？

原因在于兩個方面：

第一、它是提高4S店知名度與美譽度的低成本舉措。我們知道，中國著名火鍋品牌海底鍋的廣告語是：“好火鍋，自己會說話”。為什么，因為海底撈全員的儀容、儀表、儀態能夠讓大多數食客甚至是隨行兒童感到安心、開心和快樂，從而口口相傳，造就了今天海底撈火鍋成為餐飲行業的知名品牌，同時成為各類企業學習效仿的對象，而且，首選的學習形式就是定期去海底撈吃飯。有了這么多的粉絲和擁泵，面對眾多的火鍋品牌，海底撈還需要花費巨資去打廣告嗎？答案肯定是不言而喻的。同樣，如果4S店全員的儀容、儀表、儀態能夠讓大多數客戶甚至是隨行兒童感到安心、開心和快樂，那么，口口相傳，每個月的廣告費還需要花出去嗎？

第二、它是增加4S店單車利潤的法寶之一。

眾所周知，上海的俏江南和麻辣誘惑是同屬川菜口味的兩家餐廳，但是他們的飯菜、酒水價格卻各不相同。客觀來講，俏江南的服務標準是高于麻辣誘惑的，當然毛利率也是最高的（因為還額外收取了服務費）。同理，4S店的服務標準高低決定了他們所售車輛的價格高低，也就是市場營銷學上所講的“溢價”。總而言之，在硬件環境逐漸趨同的今天，作為4S店的投資人或者總經理為什么不能夠在資金有限、運營成本高漲的前提下，強力打造更高標準的服務呢？而服務之一也是最“容易”做到的就是全員令客戶安心、開心、快樂的儀容、儀表、儀態。

曾幾何時，因為4S店的保安引導客戶停車“不知禮、不懂禮、不守禮”，導致客戶對4S店產生糟糕的第一印象；因為4S店的收銀員與客戶結算款項時“不知禮、不懂禮、不守禮”，導致銷售顧問無論如何努力也無法挽救客戶的異議和投訴；因為4S店的總經理處理客戶投訴時“不知禮、不懂禮、不守禮”，導致當地派出所民警以及新聞媒體相繼到訪??由此所帶來的客戶流失與隱性負面宣傳是4S店長期、穩定、健康發展的最大成本。

各位讀者，既然“商務禮儀”如此重要，然而，與之配套的“商務禮儀培訓”現實情況又是什么樣的呢？

據筆者觀察，大到豪華品牌寶馬，小到低端品牌眾泰，大多沒有在4S店運營過程中引入系統的“商務禮儀培訓”，那么，“商務禮儀培訓”都包括哪些內容呢？

2012年9月，筆者以總經理助理身份對籌建中的某豪華品牌4S店招聘的銷售、售后、綜合、財務等各崗位人員進行入職培訓。除了常規的企業文化、規章制度、崗位職責等一般性培訓和考試外，還特別開展了系統的“商務禮儀培訓”。除了針對每位員工安排一天時間進行商務禮儀理論培訓和考試外，每天晨會組織約15分鐘的“久”九歸“儀”商務禮儀演練，15分鐘的銷售流程演練與全員評議。更重要的是，要求自己以及部門長身先士卒、率先垂范，從儀容、儀表、儀態這三個方面定標準、抓落實，同時對臨時展廳的各項硬件如展廳門前客戶停車位、飲品盛具、展車等進行全天監控??時至今日，當全體員工在“相互尊重，知禮、懂禮、守禮”思想的指引下，正以飽滿的熱情、體貼優雅的行為舉止笑迎八方來客。

綜合以上，筆者認為，商務禮儀是4S店在當前激烈的市場競爭環境下獲得生存、發展的全員培訓第一課。

郭興旺

二零一三年五月二十三日