第一篇：制度為何難落地培訓心得

《制度為何落地難》培訓心得

一直以來有個心結，在外企干的很成功的職業經理人到民營企業為什么干不下，難道說他們的能力不夠，顯然不是。但為什么他們為什么就是無法改變民營企業的經營現狀。關于其中種種原因分析是哪那是眾說分談，有的說是制度不合理，有的說領導能力不足，有的說作業員素質低，至于什么原因沒有呢？很多人都給出了具體的對策，但是為何到后來沒有成效呢？很多時候都在想這個問題。

今天聽了曾教授的講演，他通過中西方的文化差異來說明這一問題，他把西方文化比作“石頭文化”，中國文化比作“木頭文化”，并對此說了他的見解：石頭千萬年也不會爛的，而木頭即便保養再好也不能使其保存更長的時間。這就是中西方的文化差別，用外在的東西來征服震懾別人的內心，其實我個人覺得這只是仁者見仁，智者見智的事情。從一開頭曾教授就對對什么ISO/360度考核進行了批判，外國總統在中國連一個鄉長村長都干不了等等，我想作為一名有涵養滿嘴佛理的高級知識分子首先這是不應該的，這證明你的素質也不怎么樣嘛！任何事情的存在必然有他合理的一面，他說的也只是在別人的基礎之上融匯了帶個人色彩的觀點而已，不過有一點我是認同的，那就是管理是項“笨功夫”，何成功的管理其實就是正確的企業行為準則得到履行后必需要頻繁的進行檢查驗證；

西方的現代工業文明發展到今天已經有了200多年的歷史，其中的曲折咱不必細說，西方嚴謹有效的管理制度也得到了不斷的完善直至今天那么的嚴謹/切實/有效/實用。曾教授說西方的“石頭文化”是用來震懾別人的，而我個人認為他所說的“震懾的作用”其實就是一種合理的制度或流程得到切實的落實，久而久之就形成大家必須遵守的“標準”行為規范，也就是大家經常聽到的“企業文化”。

來到我們的中心議題“制度為何難落地”，我認為最主要的原因是大家的認知度不統一引起，老板的想法/管理層的想法/一線基層的想法；相信大家心里都很清楚。每個人其實都是很優秀的，我認為我的想法是對的，我為什么得聽你的呢？換句話說制度的制定肯定存在不合理的地方或制度沒有兼顧到其他人的想法；在這里我講一下我在拓展訓練的一些感悟，在幾天的拓展訓練過程中教練不斷的安排各種各樣的項目，目的只有一個，就是讓大家認識到一個團隊只要有一個人的想法不統一，項目是沒有辦法完成或者即使完成了也是嚴重超時的，所以我認為制度為何難落地其實是大家的方向/目標/方法的認知度不一致引起；

認知度的統一也是管理者能力的體現，制度難落地只是掩蓋管理層無能的巧妙借口而已，我認為大家的認知度不統一主要有一下的原因：

1）領導執行的原動力不足?！爸贫仁莿e人的，不是自己的”，制度化建設的出發點存在誤區。這里原動

力不足主要是打造制度化公司的動力不足，而非用領導責任簡單的掩蓋劣質 制度的實質；

2）制度缺乏科學性，與應用實際脫節。大量劣質制度的存在，使得人們寧愿根據經驗慣例甚至感覺行事，也不愿遵守制度；

3）制度缺乏系統性，與結構優化脫節。制度之間沒有協同，新老制度之間沒有協同；

4）對組織的慣性考慮不足，制度執行與變革脫節；

5）與管理責任脫節，管理者不會不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和實施是一管理行為的話，那么誰該為行為失效負責？沒有責任，必然會出現“朝令夕改”，出臺制度隨意。

以上是本人的一些拙見，不同之處請勿見怪！

林奇云 2012-9-22

第二篇：公車改革為何難

“車輪腐敗”引起不滿 公車改革為何難？

(發布時間：2007-05-14 16:10:03)

“每天早上5點20分，我從家里準時出發到東三環附近的領導的住處，先把領導的千金、夫人分別送到位于西城的學校和單位，然后趕回去接領導到東城區上班。”

“下午我得卡好時間，把領導的千金和夫人先送接回家，稍晚點去接領導下班?！奔易”本┬鋮^牛街的老張，是中央某機關領導的一名司機，他向記者抱怨道：“這是我每天的常規工作，往往到家已經八九點鐘了，只有周末領導八車開回去自己用，我才落個輕松”。

在我國很多地方，像這樣公車私用的現象不在少數，加上其它不合理的開支，比如車輛超編、超標、維護費用昂貴等，使公車成為我國最大的公務消費開支之一，被人們稱為“車輪腐敗”。

記者了解到，“車輪腐敗”早就引起廣大民眾的不滿，車改呼聲也越來越強烈，近年來各地也進行過一些車改，但總體效果不明顯。有關專家認為，目前各地公車改革缺乏系統支撐，國家應盡快確定公車改革的總體方向和原則，走法制化之路，改變公車泛濫無序的狀態。

——利益博弈催生“車改風暴”

統計數據顯示，到上世紀90年代后勤，我國約有350輛公車，包括司勤人員在內每年耗用約3000億元人民幣。盡管如此，各地政府采購汽車的數量每年都以超過20%的速度遞增，以至國家財政不堪“車輪”重負。

有專家初步估算，每年一輛公務車的運行成本（含司機工資、福利）至少在六萬元以上，有的甚至超過10萬元，再加上車輛的價錢，一輛公車一年的費用大概在20萬元以上。

記者了解到，近年來“車輪腐敗”越演越烈，引發老百姓的強烈不滿，為此從中央到地方也下達不少文件和規定，但實際情況并沒有多少好轉。

記者發現，目前全國各地公車改革模式基本有三種：一是加強管理模式，各單位繼續保留公車，取消“領導專車”，健全并嚴格執行各種使用、管理公車的規章制度。二是貨幣化模式，改公務派車為交通補貼。三是半貨幣化模式，保留公車，由政府行政后勤部門統一管理，向各級工作人員發乘車卡，實行公車有償使用，以進行結算，超支自負。

公車改革該不該貨幣化？據了解，在改革中大多數地方選擇了一步到位“貨幣化”模式。由于各地經濟發展水平、人均收入均不相同，補貼標準也從300元到2000元不等。

——“車改”緣何“雷聲大雨點小”

記者調查發現，雖然經過多年的車改，取得了一定的效果，但也不同程度地引起了民眾的質疑與非議，令人喝彩者鮮見。

“車改不但沒使群眾的意見減少，許多地方反而更加強烈?！北本┐髮W政府管理學院博士生導師李成言教授指出，“主要是各地的公車幾乎全部采用‘賣公車、發補貼’的改革方式，即所謂‘貨幣化改革’的形式。這樣的改革，盡管表明上減少了些開支，卻使公車改革陷入誤區。”

“貨幣化的好處是把公車的費用轉變為個人收入，激發個體的節約機制，從而在整體上控制公車費用的增長?！敝袊嗣翊髮W行政管理學系毛壽龍教授這樣分析，“但由于公車消費數額巨大，根據這一數額公車消費轉變為個人補貼，相當于相關人員每個月增加了數百乃至 1 數千的收入。這如果沒有與公務員薪金制度改革相配套，很容易引起進一步的不滿，因而是很難持久的。

“按行政級別一刀切，貨幣化發放補貼，由變相加薪之疑?！北本┦痉洞髮W政治學與國際關系學院一位博士認為，“若補貼制訂的標準與當地消費水平相差太大，老百姓的輿論壓力會很大，而按職務來分，也會引發公務員不滿，不能充分調動公務員積極性?！?/p>

在采訪中，很多人認為公車改革之所以“雷聲大雨點小”，主要原因在于公車觸動的是改革者——一個龐大官僚體系的利益。由于這類“方案”的制訂和實施都掌握在各級官員手中，而這些所謂的“改革”又都是以確保公務員階層的既得利益為出發點的，以至遭到來自于社會的巨大阻力。

——“車改”期待體制系統支撐

在采訪中，多數專家認為，國家應該確定一個公車改革的方向和原則，即堅持公車辦公務，走法制化之路。從國外看，那些對公車管理制度健全的國家，不但建章立法，將公車制度納入法制化的軌道，而且還引進公開監督機制，同時對違法行為依法懲罰也非常嚴厲。

北京中盛律師事務所杜立元律師認為，只要政府有決心，公車改革思路很簡單，基本原則是：公務乘坐出租車。警用巡邏車、工商執法車等因不可替代而最低限度保留的公務用車除外，其它的諸如領導干部配車等全部取消。為此他提出了“公車服務社會化”的改革思路，具體措施有四點：“首先，加快公務用車立法進程，明確最低限度保留公務用車的范圍（包括機關、部門、職級等）、使用范圍、公車腐敗的處理措施。其次，在此范圍以外，一切公務均乘坐出租汽車。第三，作為過渡措施，可組建公務服務汽車有限公司，保留范圍以外的公車及司機全部分流至該類企業，并將該類企業逐步過渡到與普通出租汽車公司同等的經營范圍。第四，對保留下來的公務用車嚴格管理，對公車腐敗嚴懲不貸?！?/p>

“公車社會化運作有很多可行性?！倍帕⒃蓭煴硎?，這樣不但不會影響到政府正常職能的發揮，還會促進交通服務業的發展。另外，省去超標準、超編制配備使用小轎車問題的困擾，還可免去修車等技術性麻煩，減輕財政負擔、從根本上解決公車濫用現象，也可避免因“貨幣化”公車改革導致部分司機失業。

第三篇：貧困山區教學為何難

貧困山區教學為何難

中國，從古到今，求學總是被人們視為獲取功名、出人頭地的唯一途徑，幾千年的科舉制度證明了這一觀點?！白怨抛x書為功名”“頭懸梁，錐刺股”、“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”等例子無時不鞭策著當時的求學之子，也進一步說明了讀書求學的重要性和目的性。就連兒時父親時時告誡我的那句“唯有讀書才是你唯一的出路”的忠言也讓我為之而苦讀。

如今，隨著時代的不斷進步和發展，社會對學校也提出了新的挑戰和要求，人們的就業方式也有了較大的轉變，使人們的這種觀念發生了很大的轉變，貧困山區的教學也更難了。人們常常發出“讀書有用嗎？”的疑問。這到底是什么原因？結合自己十幾年的山區教學我也來談幾點感受。

影響貧困山區的教學發展的因素：

一、家長認不清形式，不能正確理解“求學”與“求職”關系 家長們原先認為：要改變農村孩子臉朝黃土背朝天的生活命運，只有加倍努力讀書。讀書能獲取功名和光宗耀祖的觀念。曾幾時促進和推動了中國幾千年的教學機制，指明人們求學的方向和目標。善良的農民朋友們深信：讀書能改變農村孩子們的命運：讀書——當官；讀書——求職；讀書能過上好日子；但是，隨著社會的經濟發展、組織形式、就業方式、和利益分配方式的不斷變化，社會各個單位也對就職人員提出了更高的要求和全方位的選擇。原來的中專類、中師類，由國家包分配工作的畢業生，現在不再分工了，甚至有一些大學生都找 1

不到合適的工作。使農村家長供子女上學的最終信念受到了沖擊，動

搖了供子女上學的決心，影響了家長的積極性。在家長會上有位家長

說，他供子女上學的原因是孩子還小，在家又干不起活，就讓他們混

上幾年，能學到多少算多少。家長們認為讀書已不重要了，讀書不能

再謀求到更好的職業了。還有位家長說：“現在有多少大學生都在家

閑著，讀書有什么用！只要上廁所分得清‘男’和‘女’兩個字，能

簡單的算算帳趕趕集就行了。再說，我們農村的孩子即使考上大學，家里窮，照樣供不起?！币虼思议L把供子女上學僅僅看成混混日子，到小學畢業、至多初中畢業就可以下地干活或外出打工賺錢倒可以減

輕一些家庭勞動負擔或經濟負擔。故而對自己孩子的學業漠不關心、任其自生自滅，漸漸產生了不愿供子女上學的消極思想，也打擊了學

生的學習積極性，影響了教學的發展。

我們的家長必須清楚地認識到：當代教育改革是順應時代發展的，是大力倡導“以人文本”的素質教育的。而素質教育的核心內容

是培養學生的綜合實踐能力的。所謂“三十六行，行行出狀元，”也

正是對當代人們的求職思想的高度定位。現在我們不能光等待國家和

政府為我們的孩子安排工作，而是要他們學到技能本領，自立、自強。

所以學校傳授給學生的不僅僅是基礎的文化知識，更注重培養學生解

決問題的基本技能。這種技能的發展為學生提供了充分展示和發展自

己潛能的舞臺。學生的潛能得到了鍛煉和發展，也就為今后走入社會

中成為某一行業的狀元打下了堅實的基礎，求職問題也就自然得到了

解決?！扒髮W”不僅僅是為了“求職”，但“求職”就必須先”求學“。

要想使山區教學有所發展，家長的觀念得需要轉變。這不僅僅是交不

起學費等等的經濟問題，是根深蒂固的封建思想帶來的困擾。如今，國家對農村教育的大力投入，可還是有人具有這種——不求職，求學

有何用的可怕思想。

二、貧困山區經濟的發展嚴重影響學校教育事業的發展

落后的山區經濟阻礙了學校實施電化教學的步伐，教學設備不完

善，教師在組織教學活動時仍就離不開“一支粉筆，一本書”的教學

方式，教學形式過于單一。學生課余的活動場地也相對落后，學生的學習生活就得不到應有的豐富,自然，學生的小學興趣就難以提高，思維得不到開拓，綜合素質就難以培養。這樣的學生走入社會后，生

產能力差，將影響到當地農村的建設。又影響著學校教學的發展。這

樣，形成了不可低估的惡性循環。因此，我們提出了：“治窮先治愚，興村先興?！钡霓k學思想。讓當地群眾明白：要改變當地貧困落后的面貌，必須先改變人們愚昧落后的思想，而要改變人們的思想，就必

須先改變學校的教學環境。

三、教師的編制和素質也影響著學校的發展

山區學生，視野不開闊；見不多，識不廣；文化底子薄。因此，在貧困山區工作的教師，除了應具備淵博的知識外，還應該具有吃苦

耐勞的精神、創新精神；具有高度的責任心和敬業精神。要全面了解學生，關心學生，因地制宜地教育學生。要克服重重困難，力所能及

地開展一些學生感興趣的活動，調動學生的學習積極性，這就要求教

師要有較好的思想素質和業務水平。另一方面，由于教育系統全面實

施“三制改革”后，山區學校的師資力量明顯不足，教師編制按師生比例1：19配置后，教師的教學任務明顯加重。學生人數雖少，但班級數額仍然存在，俗話說：“麻雀雖小，五臟俱全?！痹撻_的課要開，該上的科目要上。往往是一個教師擔負著一個班的所學科目的教學任務，嚴重影響了教師發揮各種特長的能力。阻礙了他們施展自己的才華，山區的教師付出的努力和艱苦相當于壩區的3倍以上，但取得的成績卻僅僅是他們的1/3.貧困山區學校教師編制少，師資力量不足，工作任務重，壓力大。教師在組織開展教學活動時深深地感受到“心有余而力不足，”許多好的想法有創意的活動得不到實現。因此，也就影響了貧困山區學校的發展。

總之，影響貧困山區學校教學發展的因素是方方面面的，不是獨立和單一的，它們是相互統一和緊密聯系的。我認為：光靠某方面的力量遠遠不夠的。它需要社會、地方政府的大力支持和資助；需要家長的理解和支持；也需要廣大教育者的共同努力。我相信：貧困山區的教育將會擁有一個美好的明天，山區孩子也將會實現自己美麗的夢想。

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姓名：萬魏榕

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第四篇：《制度如何落地》

制度如何落地

首先，我想與大家探討一個問題，我們發布制度的目的與入口是什么？絕大部分老板的回答是“管住員工，員工太難管理了”。顯然，這個入口就錯了，當我們的入口錯了時，越管就會越錯，越管就會越難。哪里有壓迫，哪里就會有反抗。員工是弱勢群體，一般不敢反抗，但不直接反抗不證明他內心里沒有反抗，富士康員工通過跳樓來反抗，而我們大部分員工在背后暗地里與你較勁，通過“不執行”來反抗，這樣“上有政策，下有對策”就很正常了。那這怪誰?員工是沒有錯的,那是領導的水平太差.所以,制度無法落地的背后是領導和干部的無能.試想一下,如果制度的目的與入口是為了幫助員工成長,讓員工的工作更出色,讓員工的利益得到更好的保障,那效果會怎么樣呢?人們不會忠于任何人,但會永遠忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培訓與宣導,讓員工明白給自己帶來的利益。古人講的好,”建國君民,教學為先”.意思是管理國家和公眾事務,教育與學習要放在第一位.而我們大多數人經營團隊,是把制度放在第一位,最后得到的結果就是”不執行”、”制度流產”等等.制度執行其實并不難,難的是我們很多領導與干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出臺前。

首先，我們必須取得一個共識，那就是，規章制度的目的與入口是“員工利益最大化”，也就是出臺任何制度的目的不是管住員工，而是幫助員工做的更好，幫助員工更出色。這點非常重要，是土壤，是地基,只有打通了這個觀念，我們才可以更好的往前走，否則就不談什么執行了?？墒?，絕大多數情況下，在出臺制度之前，執行者也就是我們的員工,有多少程度的參與？領導者與執行者有多少的互動？這個過程做的越扎實，執行起來就會越順暢。在取得了大家的同意與支持后，制度執行就自然不是問題了。而不是某些高管干部在辦公室把會一開，于是乎出臺一個規章制度，然后政令宣達，違者必究，這是強權的做法，效果往往很糟糕。再者，就是筆者開始提到的，制度出臺后要宣導，要做教育培訓，不斷的強化，要讓大家熟悉制度的內容，這是制度執行的重要前提。既然您認為這個制度很重要，那么就要加大培訓宣導力度。如果你不宣導，不培訓，員工就有理由推斷這個制度不重要，既然不重要，那我干嘛要執行呢？

二、制度執行中。

制度執行中，要堅持原則，堵住好“破窗”是關鍵，什么是“破窗”？舉個例子，如果一排窗戶，有一個破了，如果不采取措施，久而久之就會出現一大堆的破窗。所以，一旦有人違反規章制度，沒有人去糾偏，給予相應的處理與回應，那么就是在鼓勵大家繼續這樣做。所以，這個時候立刻執行就顯得非常重要，無論這個人是誰，也不管是落后分子還是先進代表，在制度面前人人平等。這個過程中，最大的“破窗”往往就是企業老板本人，即不斷的破壞自己制定的制度，或者縱容這樣的破壞者。筆者曾經在給一位從事鋼結構工程的企業老板做咨詢顧問時，記得他有一位很得力的干部違規將公司的材料弄壞了，在有關人員追究責任時，老板卻出來說話“算了，他又不是故意的”。這樣下去，如何執行？這樣的公司怎么會有執行力？甚至還有老板自己帶頭破懷規則，這樣的案例舉不勝舉。自己在賭場上賭錢，卻大聲的呼喊禁止賭博？老板每天都在播不良的種子，最后結出來的果自然就會“中毒”。這樣惡性循環就會導致情況越來越糟糕，這樣的公司如何會有執行力？

另外，當我們的領導在發布指令后，一定要與員工進行確認。例如，您讓員工“三點整到四樓“，員工回答“YES”,但往往我們收獲到的結果是，員工“四點整到達三樓”。造成這樣的原因是因為領導沒有與員工進行有效確認，領導發布指令后，如果要求員工把指令復述一遍，結果會完全不一樣。這就是領導者的“免責”，道理很簡單。領導者如果能有效的免責，員工就會百分百承擔責任。記得有位管理大師講過，管理上的問題，70%是由于溝通不到位而導致成的。所以，上下級的溝通確認非常有利于執行落地。

三、制度執行后。

制度執行后要進行質詢，筆者強烈建議領導者與執行者必須階段性（例如每月一次）的質詢，質詢的過程我們會了解到員工的執行情況,哪些地方還可以做的更好,哪些地方是制度本身的問題.所以,領導者經常到執行者的現場去體驗一下，傾聽大家的聲音，感受大家的工作環境，這樣就很利于很多規章制度的改善與優化，日本企業提出的“現場管理”，即現地、現物、現認也就是這個道理。

以上是制度執行的一些基本原理與方法，真正的執行落地，關鍵在于企業文化以及企業內部建立一套執行運營管控模式，使各項管理進入流程化、標準化、規范化。這也就是騰翼達多年來在市場一線總結出來的一套不依賴于能人的“執行力盈利模式”，在后期的篇幅里，將會繼續與大家分享。

一、事前要定義結果與責任。

首先是定義結果，也就是是當制定一個規則與機制時，必須要明確目標與標準：我們要什么，要做到什么程度，如何去實現。例如，某服裝制造廠要定義一個洗水流程，做法其實很簡單，我們把以往的洗水流程重新來一個梳理，列出與目標和標準之間的種種差距，然后尋找實現差距的途徑。這個過程，我們會發現，其實真正的專家不是領導與干部，而是員工，在一家管理文化不足夠的公司，員工做事幾乎都是在憑經驗與感覺，這種經驗與感覺都是一筆難得的財富。沒有管理文化，導致的結果我們員工各行其事，這樣必然給公司造成巨大的浪費，當公司的管理者把員工的經驗與感覺進行總結與提煉時，就形成了團隊與流程，新的流程制度形成后，接下來就是不斷的宣導與培訓，這樣員工就明白了什么是標準。

有了目標與標準，接著就進行分工，即定義責任，大家一起參與討論修訂，讓每個崗位都有清晰的崗位職責說明書。這是執行的關鍵，事前讓員工參與制定，制度與流程形成后要進行培訓與宣導。

二、事中做好追蹤與糾偏。

制度與流程形成后，是不是就完事大吉，其實不然，所以過程中，管理者要進行反復的追蹤檢查，出現異常要及時糾偏，通過無數次重復后就會形成習慣。記得戴爾講過一句話：管理的最高境界就是讓員工形成良好的工作習慣，因為我們一輩子都是在用習慣進行管理。

三、事后的即時激勵與改善系統。

階段性的制度質詢是卻確保制度持續落地的重要環節。管理者要階段性的對制度流程執行情況進行質詢，質詢讓我們可以發現很多問題，有問題不可怕，及時調整與改善就可以了。世界上不變的真理是天天在變，市場在變，客戶的需求在變，所以，我們的制度也要及時更新，也便于更好的適應新的環境。筆者在從事咨詢行業多年，發現很多公司制度流程執行力之所以做的很糟糕，其中一個很重要的原因很多企業漠視了這個步驟。我們看到的是墻上貼的那些都成了灰的制度流程，員工幾乎就沒有正眼看過，甚至都不知道上面寫的是什么。即使知道上面寫的內容，那些內容早就與現有的工作嚴重不符，員工也不會理睬。所以，事后的制度執行梳理與糾偏，這套即時激勵與改善系統是為了更好的進入新一輪的再執行。

制度執行是一個閉環系統，從事前的結果定義到責任，事中的檢查跟蹤，事后的激勵與改善系統，環環相扣，缺一不可。

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END

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第五篇：制度如何落地

首先，我想與大家探討一個問題，我們發布制度的目的與入口是什么？絕大部分老板的回答是“管住員工，員工太難管理了”。顯然，這個入口就錯了，當我們的入口錯了時，越管就會越錯，越管就會越難。哪里有壓迫，哪里就會有反抗。員工是弱勢群體，一般不敢反抗，但不直接反抗不證明他內心里沒有反抗，富士康員工通過跳樓來反抗，而我們大部分員工在背后暗地里與你較勁，通過“不執行”來反抗，這樣“上有政策，下有對策”就很正常了。那這怪誰?員工是沒有錯的,那是領導的水平太差.所以,制度無法落地的背后是領導和干部的無能.試想一下,如果制度的目的與入口是為了幫助員工成長,讓員工的工作更出色,讓員工的利益得到更好的保障,那效果會怎么樣呢?人們不會忠于任何人,但會永遠忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培訓與宣導,讓員工明白給自己帶來的利益。古人講的好,”建國君民,教學為先”.意思是管理國家和公眾事務,教育與學習要放在第一位.而我們大多數人經營團隊,是把制度放在第一位,最后得到的結果就是”不執行”、”制度流產”等等.制度執行其實并不難,難的是我們很多領導與干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出臺前。

首先，我們必須取得一個共識，那就是，規章制度的目的與入口是“員工利益最大化”，也就是出臺任何制度的目的不是管住員工，而是幫助員工做的更好，幫助員工更出色。這點非常重要，是土壤，是地基,只有打通了這個觀念，我們才可以更好的往前走，否則就不談什么執行了?？墒牵^大多數情況下，在出臺制度之前，執行者也就是我們的員工,有多少程度的參與？領導者與執行者有多少的互動？這個過程做的越扎實，執行起來就會越順暢。在取得了大家的同意與支持后，制度執行就自然不是問題了。而不是某些高管干部在辦公室把會一開，于是乎出臺一個規章制度，然后政令宣達，違者必究，這是強權的做法，效果往往很糟糕。再者，就是筆者開始提到的，制度出臺后要宣導，要做教育培訓，不斷的強化，要讓大家熟悉制度的內容，這是制度執行的重要前提。既然您認為這個制度很重要，那么就要加大培訓宣導力度。如果你不宣導，不培訓，員工就有理由推斷這個制度不重要，既然不重要，那我干嘛要執行呢？

二、制度執行中。

制度執行中，要堅持原則，堵住好“破窗”是關鍵，什么是“破窗”？舉個例子，如果一排窗戶，有一個破了，如果不采取措施，久而久之就會出現一大堆的破窗。所以，一旦有人違反規章制度，沒有人去糾偏，給予相應的處理與回應，那么就是在鼓勵大家繼續這樣做。所以，這個時候立刻執行就顯得非常重要，無論這個人是誰，也不管是落后分子還是先進代表，在制度面前人人平等。這個過程中，最大的“破窗”往往就是企業老板本人，即不斷的破壞自己制定的制度，或者縱容這樣的破壞者。筆者曾經在給一位從事鋼結構工程的企業老板做咨詢顧問時，記得他有一位很得力的干部違規將公司的材料弄壞了，在有關人員追究責任時，老板卻出來說話“算了，他又不是故意的”。這樣下去，如何執行？這樣的公司怎么會有執行力？甚至還有老板自己帶頭破懷規則，這樣的案例舉不勝舉。自己在賭場上賭錢，卻大聲的呼喊禁止賭博？老板每天都在播不良的種子，最后結出來的果自然就會“中毒”。這樣惡性循環就會導致情況越來越糟糕，這樣的公司如何會有執行力？

另外，當我們的領導在發布指令后，一定要與員工進行確認。例如，您讓員工“三點整到四樓“，員工回答“YES”,但往往我們收獲到的結果是，員工“四點整到達三樓”。造成這樣的原因是因為領導沒有與員工進行有效確認，領導發布指令后，如果要求員工把指令復述一遍，結果會完全不一樣。這就是領導者的“免責”，道理很簡單。領導者如果能有效的免責，員工就會百分百承擔責任。記得有位管理大師講過，管理上的問題，70%是由于溝通不到位而導致成的。所以，上下級的溝通確認非常有利于執行落地。

三、制度執行后。

制度執行后要進行質詢，筆者強烈建議領導者與執行者必須階段性（例如每月一次）的質詢，質詢的過程我們會了解到員工的執行情況,哪些地方還可以做的更好,哪些地方是制度本身的問題.所以,領導者經常到執行者的現場去體驗一下，傾聽大家的聲音，感受大家的工作環境，這樣就很利于很多規章制度的改善與優化，日本企業提出的“現場管理”，即現地、現物、現認也就是這個道理。

以上是制度執行的一些基本原理與方法，真正的執行落地，關鍵在于企業文化以及企業內部建立一套執行運營管控模式，使各項管理進入流程化、標準化、規范化。這也就是騰翼達多年來在市場一線總結出來的一套不依賴于能人的“執行力盈利模式”，在后期的篇幅里，將會繼續與大家分享。

一、事前要定義結果與責任。

首先是定義結果，也就是是當制定一個規則與機制時，必須要明確目標與標準：我們要什么，要做到什么程度，如何去實現。例如，某服裝制造廠要定義一個洗水流程，做法其實很簡單，我們把以往的洗水流程重新來一個梳理，列出與目標和標準之間的種種差距，然后尋找實現差距的途徑。這個過程，我們會發現，其實真正的專家不是領導與干部，而是員工，在一家管理文化不足夠的公司，員工做事幾乎都是在憑經驗與感覺，這種經驗與感覺都是一筆難得的財富。沒有管理文化，導致的結果我們員工各行其事，這樣必然給公司造成巨大的浪費，當公司的管理者把員工的經驗與感覺進行總結與提煉時，就形成了團隊與流程，新的流程制度形成后，接下來就是不斷的宣導與培訓，這樣員工就明白了什么是標準。

有了目標與標準，接著就進行分工，即定義責任，大家一起參與討論修訂，讓每個崗位都有清晰的崗位職責說明書。這是執行的關鍵，事前讓員工參與制定，制度與流程形成后要進行培訓與宣導。

二、事中做好追蹤與糾偏。

制度與流程形成后，是不是就完事大吉，其實不然，所以過程中，管理者要進行反復的追蹤檢查，出現異常要及時糾偏，通過無數次重復后就會形成習慣。記得戴爾講過一句話：管理的最高境界就是讓員工形成良好的工作習慣，因為我們一輩子都是在用習慣進行管理。

三，事后的即時激勵與改善系統。

階段性的制度質詢是卻確保制度持續落地的重要環節。管理者要階段性的對制度流程執行情況進行質詢，質詢讓我們可以發現很多問題，有問題不可怕，及時調整與改善就可以了。世界上不變的真理是天天在變，市場在變，客戶的需求在變，所以，我們的制度也要及時更新，也便于更好的適應新的環境。筆者在從事咨詢行業多年，發現很多公司制度流程執行力之所以做的很糟糕，其中一個很重要的原因很多企業漠視了這個步驟。我們看到的是墻上貼的那些都成了灰的制度流程，員工幾乎就沒有正眼看過，甚至都不知道上面寫的是什么。即使知道上面寫的內容，那些內容早就與現有的工作嚴重不符，員工也不會理睬。所以，事后的制度執行梳理與糾偏，這套即時激勵與改善系統是為了更好的進入新一輪的再執行。

制度執行是一個閉環系統，從事前的結果定義到責任，事中的檢查跟蹤，事后的激勵與改善系統，環環相扣，缺一不可。