第一篇：銷售大區經理競聘演講稿

各位領導、同事你們好：

首先感謝領導們給我這次機會讓參與競聘。我是XXX是公司內貿二部的一名營銷業務員，競聘的崗位是內貿部大區經理。下面就如果我是內貿部大區經理如何將調整和規劃2015年的工作和我競爭的優勢向領導做簡要匯報。

首先談一下如果我是內貿部大區經理的工作設想。

大區經理既是一名銷售人員,又是一名營銷管理人員，更是公司開拓市場、提升銷售業績的重要保證。所以，他必須有非常強的業務能力和營銷管理能力。同時還要積極全面完成公司下達的各項考核指標;管理和調動好團隊員工的積極性和主動性拓展業務;協調各部門各環節。努力為公司的發展營造一個好的環境。

所以如果我是內貿部大區經理2015年會從以下三方面來下功夫提高業績。

一、貫徹落實公司有關經營的方針和政策制定并組織實施本片區的經營發展計劃和市場推廣方案。

1將銷售目標數字化，并將其進行分解，制定銷售任務分配方案，2將全年任務額分成上半年，下半年，再細化，按人頭、月份進行分配。3每月進行銷量報告并對各人的完成情況定期監控，找出業績可以有所突破的點和有一定危險的點，制定相應的對策確保完成全年目標。

二、整合資源，做到開發利用

1、我會非常注重內、外部溝通，及時了解掌握各大農藥廠商的的采供需求，掌握廠商的資金鏈問題，銷售產能多少？側面了解回款額多少？從而合理利用互通信息來調整供應方向確保我公司資金的安全及時收款。

2、認真掌握同行同品種的競爭對手廠商流向及價格做到知己知彼，百戰不殆。

3、同時密切關注并利用跨行業的用藥信息，如化肥行業、藥肥品種中有沒有相同品種來尋求合作。進一步同漁藥廠商合作,擴大產品應用。

4、做好散戶工作，通過散戶信息擴大我公司市場知名度。

5、我將建立銷售檔案，定期或不定期與各業務員進行市場情況的分析，將當地產品、價格、渠道、促銷競爭態勢，和行情趨勢及時歸納和總結，像上級匯報。及時溝通，解決問題。

6、在公司內部做好上下溝通的橋梁，與生產、庫存、運輸、財務等各部門協調好，避免制約工作。

三、銷售管理方面

1我要充分發揮自己在營銷上所積累的經驗，開拓性地開展營銷工作。我將帶領團隊改進服務方式方法，更加關注售后服務。2開發市場爭取客戶資源必須做好銷售售后服務。服務要注意細節讓客戶感到貼心，我們會認真對待每一名客戶。3督促業務員按照發貨流程，及時向對方明確發貨日期、到達日期品種數量，及時出具分析報告表明含量。4到貨后貨物如有質量問題或破損短少，要及時處置答復結果。積極配合客戶做好農藥登記工作，及時出具原藥供應證明。5協調好上級與業務員，在執行公司銷售政策的同時，幫助客戶實現他們的合理訴求。使我們的客戶感到常隆的真誠和熱情，成為忠誠的合作伙伴。

我會讓員工們多溝通思想、相互學習，相互溝通銷售經驗、交流銷售技巧，提高談話水平、談話技巧，傳遞新信息、新方法。通過組織業務員對國家和公司下發的各項法令法規及政策文件的學習和對行業銷售基礎知識的學習，努力在“掌握必備知識，提高業務素質，增強專業技能”等方面下大功夫，從而提高員工的服務水平和工作技能。增強員工對企業的認同感，提高企業核心競爭力。

四、對我自己更要求嚴謹，不斷去充實自我。

多與上級領導溝通，并學習公司的理念，學習專業知識，自覺從更高、更深的角度領悟行業特點，不斷提高眼界和思想素養。

下面談一下競聘內貿部大區經理我的優勢：

一、經驗豐富、業務能力強

首先回顧一下我近年來的成績，2011年春節后因突發事件西安常隆正華作物保護有限公司岳總去世，我被調到西北市場做銷售并兼任西安公司的銷售副經理。當時我很感激公司領導對我的信任和給我機會。我也不負領導期望，不僅在緊張時期穩住了公司當地市場的市場地位，業績也有了相對大的進步，我在西北市場期間2011年銷售做到1700萬元，2012年猛增到2890萬元，2013年穩步上升做到3800萬元在西北銷售同行中排名第一。這幾年我負責西北地區銷售工作，主要銷售地區是新疆、甘肅、山西、陜西還有寧夏、青海。其中寧夏、青海是因為當時銷售任務增加，而多給我的兩個點。后來經過對這兩個點的調查發現，當地沒有農藥生產廠家，只有寧夏中衛有個同行楊農投資了一個生產甲托類產品，很難在當地擴展業務。在這三年中我的得到了極大的鍛煉和提高，積累了一定的區域管理經驗已經具有了領導一個團體和處理各種突發事件的能力。2014年公司改制進行了重大調整，我也不再兼任西安的銷售副經理。我還是腳踏實地做好業務員的工作，今年已經完成2000多萬的任務。由于市場還不能完全適應我公司的調整，我預計今年的業績會有所下降。等一切穩定下來后銷售一定會回升。

二、吃苦耐勞、忠于職守

我是1979年5月高中畢業進入農藥廠，先在農藥車間做了9年操作工，吃過苦、中過毒，1988年當時廠里照顧我身體，將我調任儲運科專攻火車車皮發運，當時還是計劃經濟時期，找車皮需要開后門、拉關系。做了一年后我認為工作太過輕松、簡單，年輕人要多鍛煉干事業，于是向領導提出增加工作量的請求。后來領導給我增加了化工危險品專用線的裝卸運輸工作。為了完成工作我多方奔走，到消防隊辦危險運輸證、到運輸管理處辦貨物運輸證、到公安局辦劇毒危險品運輸證。真正做銷售工作是2000年下半年起在南方地區熟悉市場。2001年開始做重慶市場，當時第一次全年任務是80萬銷售額，到年底完成了180萬。開始做銷售條件很艱苦我住過地下室，像樣的飯也舍不得吃，年底超額完成了100多萬卻因為當時的平均主義沒有拿到獎勵。之后我依舊踏實工作2005年我開始做重慶、四川市場，2007年做云貴川渝等西南市場都獲得了一定成績。

從以前的西南市場到現在的西北市場我都具備良好的人緣和人脈關系。通過我較強的銷售能力和辦事處事能力，我在山西、甘肅、陜西跟各企業老總及采購都有良好的關系，已打下扎實的工作基礎。

三、開展工作善于思考、注重方式方法

我做銷售工作中思索總結了一些方式方法。我把客戶分為以下4種類型：朋友成熟性、豪放健談型、學者書生型、泄憤抱怨型等四種類型。

第一種朋友成熟型：顧名思義很好相處、能相互尊重、相互合作、相互信任，業務成功率高、回款及時、銷售額大是真朋友。

第二種豪放健談型：這種客戶一般也好相處，這種老板愛面子、講義氣、好一口。拜訪這樣的客戶要注意時間地點等節點，并保持清醒頭腦不能胡亂承諾，一旦承諾必須做到做好。諾能真誠對待則銷售不成問題。

第三種學者書生型:這樣的客戶書生習氣重、講話慢有股酸味。跟這樣的人交流要虛心、尊重、學會認真聆聽，并不時微笑贊美，耐著性子聽完他的教誨。做到這些，銷售成功沒有問題。

第四種泄憤抱怨型：客戶為什么泄憤抱怨，這是我們平時銷售或服務上除了問題。我對待這樣的客戶做到保持冷靜、理解、寬容，學會克制、賠笑、多打招呼、多說對不起承認錯誤，接受批評、不回避問題，禮貌應對。經過磨合能夠挽回這些客戶。

各位領導、評審，我社會閱歷豐富、家庭穩定、精力充沛，工作中有較高的執行力，完全可以勝任內貿部大區經理。我相信如果我成為內貿部大區經理，有能力將團隊帶好，把銷售額一步步做的更高達到新水平。

作為這次競聘上崗的積極參與者，我希望在競爭中獲得成功。但是，我絕不會回避失敗。不管最后結果如何，我都將堂堂正正做人，兢兢業業做事。

謝謝大家!

第二篇：競聘大區經理演講稿

各位領導和姐妹們：大家下午好！我是來自南山外勤的區助李芝蓉，今天我要競聘的職位是行政區經，09年的五月和七月本有兩次機會可以競聘區經的，但我放棄了，放棄并不代表我不進取，而是那時的我自認為還不能承擔區經這份榮譽下所要肩負的責任，今天的我帶著滿滿的自信站在這兒感謝的人很多，因為我是寶安和南山孕育出來的混血兒，很感謝我現任的區經唐艷霞區經，她大度的接納和信任我這個空降兵之所以今天把兩個新名詞“空降兵”“混血兒”用在這里，因為我們在座的各位區經，大部分都是從“空降兵”“混血兒”一路走來的，空降兵要在新團隊里成功的發展，就一定對專業技能和團隊人員的熟悉，以及良好處事（世）和應變能力,融入到團隊，在經過寶安到南山跨度中從不同的團隊，不同的領導那里學到很多很多！因此今天站在這里的我不再畏懼，我已做好了肩負區經責任的準備：以下將是我如果上任后的措施打造高績效團隊，重點控制出錯率，出錯率大多都是來自于新人，對于新人的培訓就一定要到位，我是外勤的講師，培訓是我很擅長的，我將會系統的對新人進行《財務核單培訓》、《財務流程培訓》、《收款收據使用培訓》、以上爭對新人出錯率的培訓是在南山已經和唐區實驗成功的有效方法，中心店的正常動作以及結伴去總部相互核查都是降低出錯率的有效方法，要高績效除了控制出錯率，還必須提高員工的任職能力和專業能力，爭對任職能力開發的課程是《分行日常管理及職場人際關系的處理》，爭對專業能力除了剛說過的財務方面的培訓還有《各部門的對接培訓》。培訓對于新人來說是很效的，但新人也會變成老員工，老員工的績效怎樣提高呢。首先我自己要做為表率，對待工作積極熱情、負責任敢擔當，作為區經工作的壓力不僅僅是下級和上級的關系，更多的壓力來自于營業部的總監、區經，我必須有效的對工作壓力進行調整，建立自己的人格魅力,能讓團隊員工信服，從而帶動團隊成員，并營造和引導團隊成員有團隊意識和凝聚力（例蛇口開會）管理素能方面對待下屬公平公正,一個不公平不公正的領導下面會有小團體出現,而且也無法讓下屬從心里信任和服從.對待工作要有獎有罰,工作就是工作,工作就是要嚴謹,在團隊里建立標兵，像我們南山外勤的馬江萍全年都沒有出過錯，她就是一個標兵，既然是團隊就要揚長避短，盡量讓她們每個人的優點都要體現出來，讓其實際自我價值，開心快樂充實的工作，并在團隊把人員階梯化培養，人才都是培養，歷練出來的。在分行管理上每家分行形象一定要量化:分行的電腦電話電腦桌名片盒四物各一線，統一文件標識統一分行張貼物等等針對營業部的對接如果對接南頭，南頭的高管離開對基層業務員影響很大，現任的楊總是個空降司令，楊總現在對外勤給予很大的希望，我要做的就是帶領團隊盡最大力量去幫助楊總,也借此提高南頭外勤的地位，地位是自己建立和維護的，不是別人給的，如果在楊總對我們給予厚望，我們沒能幫到他，后面營業部成熟了，我們爭取地位很難了如果對接的是南山營業部，因唐區的大力推薦和對我的信任，每次營業部的區經會議都讓我去參加,以及一些營業部的事情讓我去跟進,也參與了南山營業部2010整年的計劃,爭對這些計劃外勤工作的安排已有一個清晰的輪廓，南山的王總說：留我們南山吧，雖然不是很正式的講，但也是對我的一種信任！不管是南山還是南頭我都有信心帶好自己的團隊，做好營業部堅強后盾！營業部的高管信任著我，親愛的外勤的高管們請不要再猶豫我就是你們這次又要找的人，相信我，我一定不會讓你們失望！

第三篇：大區經理競聘報告演講稿

大區經理競聘報告演講稿

2620.0元?

一、當前市場形勢

手機產物多元化,銷量分散；利潤空間由大變小,不完全可以支撐大成批出售,要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨向要求耕地深度暗探,積少成多,市場辦理突顯重要，大區經理競聘報告演講稿。

二、存在不懂的題目

一、職員監控不盡力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、職員配備不均：市場開發深度和廣度不一,整體踴躍不高。

三、職員選拔不嚴：補充職員委托招聘和應聘者本人本質不高,選拔程序不嚴格。

四、業務引導不盡力：只有壓力沒有要領,“以罰代管”。

5、職員更換頻繁,有一定能力人因不滿意待遇(或者事物或者機會或者不公平或者得不到關懷)而主動離去,沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、市場操作標準樣式混亂：多處放貨,價格混亂,地市-縣級-鄉鎮價格系統分歧理,利潤空間得不到包管。竄貨既違規有傷害渠道,也不利于市場辦理。

7、客戶缺乏信任感：開發成本高,殘留不懂的題目多,客戶群越做越窄。

8、流程不順暢：售后撐持因為銜接不懂的題目,責任人不清等造成客戶不滿意。

9、發賣政策不連續性造成客戶嚴重不滿意。

簡單的注意出貨數值,高壓的辦理標準樣式,形成的是尋求月度發賣業績短時間效益,這種粗放式謀劃標準樣式勢必被耕地深度暗探市場形勢所裁減,造成與客戶之間持久的合作不順暢。咱們需要的是成立以發賣為方針,以市場辦理為根蒂根基,以終端拉動為手段,使成為事實渠道清晰化,終端掌控市場方針。

三、應對之策

謀劃上要算細帳,辦理上抓落實,職員上要精簡高效,市場上要耕地深度暗探,資源上要形成產物線。

謀劃事情兩手抓,一手抓產物資源,一手抓團隊設置設備擺設。在包管穩定的產貨物的價格格系統之下就能沒事了謀劃,如果再加之優良的產物性價比,應該更上一層樓。團隊要做到精悍高效,并強化客戶辦事意識,就能博得客戶網絡。

一、細化辦理,強化執行。(1)、規劃方針做到崗亭職務和責任明確,市場辦理不僅要有發賣任務量,更要細化到經售商,掌控到零售店,明確責任區域,責任人,同區域不競爭原則；⑵、改變已往只要成果不問過程做法,執行力在于天天監督催促,做到日清日結,天天的事情查抄：一看銷量,二看事情日記,三求證,四幫助；行政辦理由行政內勤一級到盡頭,區域司理業務辦理,交織辦理。通過表格化辦理做到天天事情日記、周進度、月績效、季評估,每一私事情可量化,每一天的事情可控化,每一個客戶有效，演講稿《大區經理競聘報告演講稿》。

(3)、改變已往只有壓力不講體式格局做法。成績來之于每周的引導,較高等級對下級不僅要監督催促更要引導和幫助,每周的發賣幫促：對進度差的業務職員,區域司理要及時駐地傳幫帶；總司理要及時指出區域辦理不足。在事情日記和周進度根蒂根基之上踴躍給員工幫促和引導,成長一批、培養一批、帶動一批。舉例申明,已往咱們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個),而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數,對這些人如果能由原來的月末成果查核改變為每周進度監控和幫促則多是另外一番新情形。⑷、優異團隊在于獎懲分明,執行力記入基本事情考評。每個月一次績效考評,及時遠甚于重金,信守答應不怒而威。(5)、表格化辦理,強化細化落實：焦點經售商合作進度表和重點零售店零售份額表。⑹、快速反映,強調速率和時間概念：充分的權力委托,特別是大區司理給一定的發賣政策矯捷空間和客戶殘留不懂的題目決議權,本著：a、只如果客戶在理的事,咱們要當即處理完成,處理完成第一,措施第二；b、只如果對客戶有幫助的事,咱們有能力處理完成的,甚至有點小成本,要當即處理完成；c、對客戶有幫助的事,但凌駕咱們的能力或者成本太大,報告請示或者就教他人。本著效率優先,總體有幫助原則更快迅速地處理完成策,謹記市場不等人；要善于總結經驗,特殊不懂的題目一樣平常化、輕松面對。

2、客戶網絡設置設備擺設方面。(1)|、清晰化渠道：增強地包覆蓋網點清晰化,圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確,要掌控的重點零售店明確,責任到人,簽署區域方針責任,嚴格價格和貨流辦理。⑵、扁平化渠道：成立二級網絡覆蓋布局,不拋卻地包的覆蓋部門市區和部門縣,發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場,掌控重點零售店要講究數目和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線,地包和縣包分行的多元化,重點零售店的多元化。⑷、市場無小事,客戶不懂的題目為大。每位員工包括分公司總司理都要善待客戶,看待客戶態度要誠懇,措置懲罰不懂的題目要講效率優先,要用速率抒發咱們至心,要用辦事感動客戶,用利益留住客戶。

(5)、焦點零售品牌店設置設備擺設和推廣,整合品牌產物線,實行網絡和資源相互作用；咱們機會：產物品牌終端認可度高,行貨、水貨稠濁,現存品牌已形成一定的產物線,品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正操行貨終端形象,通過產物調配使成為事實貨全,產物利潤空間較高,再輔之適度價格政策和禮品撐持,一定能劃定占領新的品牌形象店,從而促進后續資源引進。

⑹、爭奪廠家職員投入,增強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的催銷員,終端獎勵標準樣式,網點開發接納1+n標準樣式,強點以1家焦點零售點帶動n家覆蓋零售點,價格管控下的利潤包管,辦事及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作,要做廠家事情,共同爭奪與運營商合作,提前準備入手。

三、產物資源辦理：產物線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上,以量定價,緊跟市場性價比有一定的優勢,并力爭單款毛利潤20元以上；利潤產物(單臺毛利潤100元以上)3款以上,以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。思量現在資源線短沒有形成焦點產物的現實情況,增長過渡產物或者現存其它機型3款(非焦點產物),按照短平快操作思緒,在不傷害渠道條件下尋求效益最大化。

這篇文章來源于：寫作在線(www.tmdps.cn)

歷史上的今天：

淘寶刷筆記本電腦2011-05-29從淘寶開放數據看筆記本電腦發展趨勢2011-05-29

第四篇：大區經理競聘報告

一、當前市場形勢手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、存在問題

1、人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。

3、人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。

4、業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。

9、銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。

簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。

三、應對之策

經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。

經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。

(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。

(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+n模式，強點以1家核心零售點帶動n家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。

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產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。

竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。

人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。

(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。

(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。

(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。

(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。

5、團隊建設

(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。

(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。

第五篇：大區經理競聘報告

大區經理競聘報告

一、當前市場形勢

手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、存在問題

1、人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。

3、人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。

4、業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。

9、銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。

簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。

三、應對之策

經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。

經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。

1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：

一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。

2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。

(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。

3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。考慮

現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。

竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。

4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。

人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。

(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。

(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。

(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。

其中鄭州大區兼大客戶工作。

(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。

5、團隊建設

(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。

(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應

是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。

7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。

費用預算：細化到崗位，責任到人(建立個人費用臺帳)，實施崗位目標控制

費用項目 金額 說明

辦公費 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

電話費 7500 人均標準250*30人=7500

招待費 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通費 1000 限人400元

差旅費 12000 地區均200元(按轄縣和業務覆蓋計算)*17個=3400，大區均500*7=3500元，市場1200元，經理1200元。

工資 46000 地區1350*17=22950，督導800*7=5600，行政900*3=2700，大區1800*8=14400元

獎金 10000 超額完成獎、推廣獎、節約獎、大區獎

統籌 300

租賃費 13000

水電費 3000

運輸費 9000 要重點節約部分

廣告費

宣傳費 盡量采用店員獎方式

折舊費 600

其他經營及管理費用 500

教育經費 2500

小計 113400

物流費用分攤 8000

總辦縣級費用分攤 500

財務費用 1000

合計 122900

原來費用預算一般是23萬元，現壓縮為13萬元以內。

8、經營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標是人均銷量300臺，其基本工作內容是做到每人負責1-3家包銷商，10家月零售分公司機型30臺以上的重點零售店，分公司主要產品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達到10000臺，毛利35-60萬，減去費用11-15萬，目標350萬以上。

9、經營風險控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應收款上有更多主動權；建立進貨批次管理來控制庫存規模，加強庫存管理，重點是進貨批次時間調控。面對上家壓貨，要調控進貨時間、機型、批量，不造成集中性庫存，一次調價影響全盤經營效益大幅波動。個人風險控制，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對帳單和名片明確經銷商不得向個人借款。

10、促銷推廣：本著費用規模控制，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預算”制，設立營銷費用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對象主要集中在核心經銷商、重點零售店、潛力地區，使用范圍主要集中在店員獎勵，渠道獎勵(類如模糊返利，增進利益)，終端拉動(制造強勢區域)，終端形象；申請批準，共同實施，監督核銷形式。這是我的強項，也是通過實踐摸索出來一個銷售和市場合二為一的操作模式，打造成為一支“能推能拉”的營銷團隊。

11、工作計劃：

(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編(一周之內完成)。

(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。

(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。

(6)、市場拉動和團隊培養。

對于公司來講效益差的分公司換一種經營風格未嘗不是一種進取做法，我們不畏陣痛進行本次變革的目的就是要實現調整，激發新的活力。對公司和個人來說都是一次陣痛和機會，我絕無意貶低別人，但是每個人經營風格是不同，與企業經營現狀匹配問題我們不得不考慮。我相信“細化、勤儉、創新”的我一定會給該分公司帶來新的面貌，對于公司來講所有分公司采用一種經營管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，這種差異化才能互不競爭和增強整體抗風險能力，越是關鍵崗位我們越要有人才梯隊機制，越早打破這種“優秀”人才補充問題，其代價也越小，越有利于公司長期發展，這也是正是本次變革所要達到的目的之一。

我熱切期望能夠成功應聘分公司總經理，但也不排除其他經營崗位機會，希望大家支持我，我也不會讓大家失望的。