第一篇：市場營銷—耐克與匡威之較量(演講稿)

星星與勾勾的故事

大家好，幾天內我們小組要演講的兩位主角相信大家一定都不陌生：一個叫星星，一個叫勾勾。

首先我們來看一下兩者的簡史：

Converse誕生于1908年，當Nike公司成立的時候，它已經在籃球的鞋銷售領域獨霸一方了。但就在短短的30年左右，Nike公司成為運動鞋生產領域的佼佼者，并且在2003年的時候以3.05億美元買下了該市場曾經的老大哥。

勾勾最終取代了星星的位置，一躍成為運動品牌的龍頭老大，這其中原因何在呢？

Nike成功的秘訣在于四個字“揚長避短”，即“??”。那么讓我們站在成功者的角度去看問題，看Nike是如何戰勝昔日的霸主的。

我們將從一下幾點入手：下面我們一一分析

一、營銷策略：

1、概念營銷：

我們首先看到上面的勾以及“Just do it”。你會想到什么呢？對了，耐克。而再看看下面的logo，當然，我們知道它是converse，可是我想請問，有多少人知道“Taking the Soul to he Hole”這一廣告詞呢？通過比較我們可以看出，耐克再最重要的營銷手段，即把運動這個抽象的概念物化為商品，制造運動鞋及體育產品，提倡一種生活方式時，它就已經占得了先機。這種營銷手段，通過“耐克化”而準確得將耐克的理念傳達給消費者。

2、公關營銷：

converse 與Nike都有著為自己宣傳造勢的團隊，這些明星不僅給生產者提供建議，同時也是最好的廣告代言人。但是由于converse公司投入廣告的數額隨著其銷售收入的降低而降低，它在這一領域的優勢地位已經拱手讓人。而另一位競爭者Nike公司則乘勝追擊。

組織耐克大學籃球隊，建立耐克教練網路等等，通過贊助體育活動和賽事的系列公關營銷活動，Nike逐漸建立起了其品牌的忠誠度。

3、品牌忠誠：

Nike公司不僅保持自己傳統優勢的提高，并且不斷為傳統優勢領域注入新的活力。使其既能留住忠實的粉絲，又能開拓新的市場，滿足新的市場需求。

相對與Nike而言，converse就要遜色很多。

在1996年，Converse公司品重組的時候，放棄了網球鞋和跑鞋，這兩個領域曾經有很大的市場。

他們忘記了曾經一個古老的教訓，在1985年，可口可樂公司同樣放棄了他們賴以生存的老古董，結果卻導致了“歷史上最大的營銷失誤”?？煽诳蓸饭就瞥龅男庐a品不僅沒有能打動新的群體，開辟新的市場應對挑戰者，反而陷入了銷售的窘境。

二、產品設計

1、新技術：

氣墊技術、泰溫特”運動鞋、人多功能運動鞋、飛天食人族”、NIKE FREE”運動鞋

這些都展示出耐克在研發領域的突出成就。

耐克的產品一向以設計獨特、新穎而著稱。多年來，其不斷研發新技術和產品來滿足消費者需求，不僅增加了銷售量，同時取悅了消費者。

而對于converse而言，世紀的懷舊雖然從一方面體現對忠誠者們的回饋，但是也從另一方面反應出了產品研發的乏力。

同時，由于它著眼與生產低成本低價格的產品，因此導致了三方面的劣勢：

1、nverse產品設計以及研發人才短缺難尋，2、歐美主導流行，導致流行鞋的開發成本較高，3、同類產品的競爭，仿冒。這些都是其發展新技術的絆腳石。

2、新產品： 對于耐克而言，在運動品牌方面，為了減少對運動鞋的依賴，并購了互補產品：高級休閑鞋名牌Colehaan、曲棍球名牌鮑爾、以及我們今天的另一位主角——運動鞋名牌converse。

另一方面，耐克公司深知運動鞋市場已經處于“產品成熟期”，所以它將焦點轉移到其他方面：這款mp3就是它與Phillips合作開發的，不僅能防潮防震，還體現了歐洲的嚴謹作風與耐克的風格。

而converse，在試圖從事新的改進時，卻給自己的運營亮起了紅燈。1995年收購Apex One就是一個典型的例子。

Nike不擅長的一面，說起來可能無人相信。它沒有一家屬于自己的工廠，它的一萬名員工，幾乎沒有會做鞋的。不僅所有的產品都是外包給其他的生產廠家制造，甚至連公司的設計的樣品也是由臺灣試制的。

但正因為把自己不擅長“制造”交由別人完成。不僅節約了大量的生產基建投資、設備購置費用，而且充分發揮了其他生產能力強的廠家的能力。這種比較優勢的利用卻轉化為其生產的優勢。

但對與converse 而言，這個秉持著引以為豪的“美國制造”的老人。其高昂的成本加上低廉的收入，最終讓自己走向衰敗而成為新生者的一部分。

在2003年被Nike收購后的converse的營業額開始上升，可以預見，在Nike成功理念的帶領下，converse也會越來越好。

The end

第二篇：特許經營管理概論之市場與市場營銷

市場與市場營銷

1.市場

市場是指具有特定的需要和欲望，并愿意和能夠以交換來滿足需要和欲望的所有現實顧客和潛在顧客的集合。關于市場，可用一個公式來表示：

市場=f（人口，購買力，購買欲望）

人口的多少、購買力的大小、購買欲望的強弱決定了市場的規模。一般，人們將買方的集合稱為市場；賣方的集合稱為行業。

2.市場營銷

市場營銷是個人和群體通過創造并同他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。

市場營銷的概念可歸納為如下幾個要點。

（1）市場營銷的最終目標是“滿足需求和欲望”。

（2）“交換”是市場營銷的核心，交換過程是一個主動、積極尋找機會，滿足雙方需求和欲望的社會管理過程。

（3）交換過程能否順利進行，取決于營銷者創造的產品和價值滿足顧客需求的程度和交換過程管理的水平。

3.市場營銷的核心概念

市場營銷作為一種復雜、連續、綜合的社會管理過程，是基于下列核心概念的運用之上的。只有準確把握和運用市場營銷的核心概念，才能深刻認識市場營銷的本質。

（1）需要、欲望和需求。消費者的需要、欲望和需求是市場營銷的出發點，也是市場營銷活動的目的。

需要：既包括物質的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、層次化、個性化、發展化的特性。營銷者只能通過營銷活動對人的需要施加影響和引導，而不能憑主觀臆想加以創造。

欲望：人的需要是有限的，而人的欲望是無限的，強烈的欲望激發人的主動購買行為。需求：當人們對某個產品或服務有購買欲望且有支付能力時就形成了需求。

（2）產品。產品泛指滿足人的特定需要和欲望的商品和勞務。人們在選擇購買產品的同時，實際上也在滿足著某種愿望和利益。作為營銷者，如果只研究和介紹產品本身，忽視對消費者利益的服務，就會犯“市場營銷近視癥”而失去市場。

（3）效用、費用和滿足。在諸多產品的購買選擇中，消費者總是根據多項標準去選擇提供最大效用的產品作為購買目標。效用最大化是消費者選擇產品的首要原則。效用的評價既取決于廠商所提供的產品使用的實際效用，也取決于消費者進行的效用對比評價。

消費者的購買決策是建立在效用與費用雙向滿足的基礎之上的，其購買決策的基本原則是選擇用最少的貨幣支出換取最大效用的產品或服務。

（4）交換、交易和關系。交換是指指以提供某種回報而從他人那里換取所需要產品的行為。人們只有通過市場交換產品時才存在市場營銷。

交換發生的基本條件是：交易雙方互為滿意的有價值的物品及雙方滿意的交換條件（價格、地點、時間、運輸及結算方式等）。

（5）市場。對市場的界定因人而異。對市場營銷者來說，市場被認為是與賣者相對應的各類買者的總和。

（6）市場營銷與市場營銷者。市場營銷是指人與市場有關的一切活動，它是一個社會管理過程。市場營銷者是指服務于目標客戶市場同時又面臨競爭者的組織。市場營銷者的音效活動是在多種力量影響下進行的，它既是營銷活動的主導力量，又受各種外部力量的制約。

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第三篇：娃哈哈與達能的較量,本土品牌的成長之痛

娃哈哈與達能的較量，本土品牌的成長之痛

(2007-06-26 07:58:33)

這次娃哈哈與達能的較量，是一場本土企業和跨國企業的較量，一場民族工業和外國資本的較量，一場情與理的較量。

平心而論，若單純指責達能設套略顯牽強，即使達能設套在客觀上成立，那么這也是因為宗慶后自身的主觀失誤所導致。但是面對這種情況，宗慶后喊出了：“中國人站起來了，中國現在不是八國聯軍侵略的時代了，中國人有自己的國格、人格，你別老是以統治者的口氣說話，越是這樣，越會引起我們的憤慨?！?/p>

此舉既是無奈之舉，也是真情實意。因為現在娃哈哈能夠拿來抗爭的武器，也只剩下感情牌了。在中國，娃哈哈、聯想、海爾等民族品牌是中國的驕傲，當聯想海爾走向世界的時候，娃哈哈卻面臨外國品牌的兼并，令人尷尬，更令人同情。猶如可口可樂代表美國，達能代表法國，娃哈哈代表著中國。

正因為如此，在對待此事件的態度上，中國多數媒體的評論和報道都明顯傾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭達能強行收購”、“與狼共舞，先設防再共舞”等標題都暗示者中國多數媒體的態度。

而且娃哈哈的經銷商在這件事情的態度上也非常明確，“宗慶后走到哪里，我們就跟到哪里，我們不怕再創業一回。但不希望又一個民族品牌在達能的強行并購中消失！”用句時髦的話說，這是讓宗慶后知道“他不是一個人在戰斗”，這種眾志成城的悲壯，也在一定程度上起到了導向輿論的作用。面對此次股權紛爭經銷商紛紛表態力挺宗慶后，表示與達能沒有半點瓜葛，在關鍵時刻表明了立場，也讓娃哈哈的底氣更足了。

當然，這種態度不只來自于民間，中國政府在對待外資的時候越來越主動、強勢，兩稅合并、反壟斷規定出臺已經發出明確信號。在達能的控制下，樂百氏的經營一落千丈，中國政府一定不希望作為中國飲料代表的娃哈哈步其后塵。四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經發出明確支持的信號。

從這些方面可以看出，娃哈哈的感情牌沒有打錯，從長遠看，娃哈哈還占了些先手，因為這場兩個企業間的角力已經上升到了本土企業和跨國企業的斗爭。人是情感動物，數十萬網民的投票,數萬條的評論，一邊倒的支持，這是民意的體現，這是情感的力量。達能應該明白，現在就算強行吃掉娃哈哈，從消費倫理而言，中國消費者對其的態度也會一落千丈。經濟學認為消費者購買一種商品的動機，是出于對于物質層面和精神層面的兩大需求。從物質層面來看，消費者對于商品是著重于產品本身的認同，包括產品的質量以及價格、包裝等方面，即商品需要滿足消費者的使用價值需求。另外一方面，在競爭激烈的商品社會中，同類型的商品很多。這時，消費者對于商品的需求就不僅僅是為獲得商品的使用價值，同時也需要在精神層面得到滿足，這也是為什么有些人喝酒只喝茅臺、五糧液，穿衣只穿Ｍａｒｌｂｏｒｏ的道理。如果一個產品在精神上使得消費者不能滿足，就算商品有再好的物質滿足度，消費者也并不會有強烈的購買欲望。

物質需求和精神滿足作為商品的二元性，是一對對立統一體，共同刺激著消費者的購買意識。人都是情感的動物，消費者在精神層面的滿足度受到消費倫理觀念的制約，從這個層面上來講，事情鬧到這個份上，達能再要強行收購娃哈哈也已經沒有了意義。

不過，即使這次達能沒能收購娃哈哈，但這個事件還是給我們的本土企業敲響了警鐘。環顧一下達能在中國的產業布局，大家不禁錯愕——蒙牛、匯源、光明、正廣和等眾多知名企業都已經滲透進達能的資本力量，在我們還在為本土品牌的繁榮而沾沾自喜的時候，達能這樣的跨國公司卻像一個圍棋高手在悄然布局，等我們驚醒時才會發現，所謂的本土品牌也只停留在名義上而已。

從這個角度看，宗慶后打出的民族牌也好，情感牌也罷，我們應該尊重并支持他的自主精神。

增強品牌保護意識，不僅是企業“成長之痛”換來的深刻教訓，更應該上升成為國家戰略的一部分?？鐕菊现袊袌龅睦骶褪瞧放??？v使有些跨國公司不適應中國的水土，在中國市場上的經營上不如本土公司，但他們的優勢是雄厚的資本。競爭不過市場，那就競爭資本，入資也好，并購也罷，總之可以通過資本的運作控制中國的競爭對手，最終讓其競爭能力越來越弱，直至消失。

葉茂中這廝并非危言聳聽，目前外資并購了許多國內知名品牌、商標，并利用控股地位，或將這些民族品牌打入冷宮，造成許多民族品牌因此消失；或限制其生產和發展，使這些民族品牌日漸萎縮。上海“中華牙膏”就是最好的例子：外企收購中方股份，在合資經營的過程中利用自己在董事會的決定權，宣傳自有品牌，冷凍、減少中華牙膏宣傳費用，致使這一馳名商標在很長一段時間內從人們的視野中消失。

所以在尋求外資合作伙伴時，中國企業除了注意外資企業的綜合經濟實力之外，還應當在合資協議中簽訂保護自有品牌的條款，譬如，可以通過品牌租賃的方式，將有形資產作價出資，但將無形資產特別是商標排除在外，通過簽訂使用合同或者租賃協議確保無形資產不斷增值。

品牌不僅是企業的立身之本，也是衡量一個國家經濟實力的重要標志。在和平環境下，一個大國崛起的前提條件必然是經濟崛起，而經濟崛起必然離不開一大批民族企業和民族品牌的崛起。全球化造就了品牌經濟時代?！妒澜缡瞧降摹方o了我們一個警示，在全球化的價值鏈中，中國只處于最底端。在全球100個最有價值的品牌中，美國有51個，歐洲有42個，日本有6個，韓國有一個，而中國則一個也沒有。發展本土品牌戰略應該成為國家戰略的一部分。若干年后，假如我們的著名本土品牌都被消滅殆盡，假如我們的國人不以使用本土的品牌而自豪，那時候我們一定追悔莫及。

第四篇：市場營銷課程設計之可口可樂與百事可樂的競爭

市場營銷課程設計

之

可口可樂與百事可樂的競爭

思考題：

1.在兩種可樂中，你更喜歡哪個？為什么？

2.請評價“兩樂”各自的市場定位及其相應的市場戰略。3.他們的戰略分別屬于三種基本戰略中的哪一種？ 4.歸納一下“兩樂”的競爭反應模式。

5.預測一下對未來的非可樂飲料兩者各自會有些什么新方式？

兩種可樂我更喜歡百事可樂，其實百事可樂與可口可樂的口味很相似，但是百事可樂的明星宣傳策略是使我喜歡百事可樂的主要原因。

百事是一家成功的大企業。世界上第一瓶百事可樂誕生于美國，那是在1898 年，比可口可樂的問世晚了12 年，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂早在10 多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，一般認為它的風味比可口可樂遜一籌。它的主要銷售方針是以同樣價格多銷飲料--薄利多銷。百事可樂公司在其廣告中強調這一點：“5 分錢買雙份飲料”。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。顯然百事可樂即使價格比可口可樂低，也沒有贏得消費者的芳心，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。在二次大戰中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日增。二次大戰后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風味差勁，包裝低劣和質量管理不善。另外，由于成本增加，百事可樂被迫提價，這使其競爭力比以前低。一直到40 年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者。

百事可樂面臨著這一嚴峻的事實，如果再處于這種被動的追隨者的地位，百事可樂的破產只是時間問題。在這危難之際，百事公司認為主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。唯一可以取勝的方法就是在產品的市場定位方面重新的包裝自己。百事可樂以“百事可樂新一代”為自己的廣告語，以年輕人為主要對象，重新設計廣告和包裝，口味的改進，這一系舉動使得百事可樂在之后不到10年的時間，銷售額增長了4 倍，百事可樂的這一次變革的成功，準確的市場定位起了重要的作用，為之后與可口可樂在飲料界的抗衡奠定了基礎。調研報告

準確的市場定位是百事可樂成功的關鍵所在?？煽诳蓸繁劝偈驴蓸吩缌?2年就上市了，百事可樂無疑是可口可樂的陰影之下，想要生存已經不易，更何況是扳倒這個強有力的對手。這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。通過對百事可樂的觀察發現，百事可樂的定位是具有其戰略眼光的。因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。

1960 年百事公司與BBDO公司合作，當時可口可樂以5∶1 的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂 “傳統”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1 了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。包裝： 在包裝上百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書 的藍色“PepsiCola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取 之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標志。這一全新的包裝給人以耳目一新的感覺。很快的為年輕人所接受。廣告：百事可樂成功的市場定位中，廣告起著十分重要的作用。通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時代”的形象，而暗示可口的“老邁、落伍、過時”。為了配合自己產品的市場定位，將百事可樂描繪成一種 年輕人的飲料，百事不惜重金打造自己的廣告，首先聘請的第一位“百事巨星”就是邁克爾·杰克遜。因為，對于像邁克爾這樣不嗜煙酒、家庭觀念強、宗教虔誠的青年來說，汽車、酒類都沒有意思，他需要一種柔軟、小巧、無害而有趣的產品，那便是可樂。因此，由邁克爾·杰克遜來為百事做可樂廣告是最適合不過的了。這位紅極一時的搖滾樂歌星 為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。百事可樂從美國市場上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，于是在世界各地如法炮制，尋找當地的名人明星，拍制受當地歡迎的名人廣告。在香港，百事可樂推出張國榮為香港的“百事巨星”，展開了一個中西合璧的音樂營銷攻勢。不久以后，百事可樂更是聘得美國的世界級走紅女歌星麥當娜為世界“百事巨星”，轟動全球?！懊恳淮芜x歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風，那不是我的性格。每一個人都有自己的選擇，我選擇百事?！敝袊箨懙牟簧傧M者，也許都聽過這段出自劉德華之口的廣告語。作為走紅于大陸和港臺的影、視、歌星，劉德華的號召力是巨大的。這是百事可樂為開辟中國飲料市場而做的廣告。郭富城與百事的合作始于1998 年，其“雨中飛奔為鄰家 女孩買百事可樂”、“百事藍罐包裝上市”、“與國際巨星珍妮·杰克遜合作 ”、“與王菲合唱百事主題曲”、“為百事可樂中國足球聯賽主唱首支主題曲”、“森林中智取可愛猩猩”等版本廣告，成為百事廣告的扛鼎之作。在全國各地百事飲料的銷售點上，我們永遠無法回避的是郭天王執著、堅 定、熱情的渴望眼神。郭天王高人一籌的號召力和感染力獲得了百事的一致認可，并升格成為亞洲區品牌形象代言人。可以說百事可樂的成功和代言人的選擇也是分不開的。百事可樂借助于名人的知名度和感召開，持續地推出了一個又一個的名人廣告。讓百事的名字深深根植于一代代消費者的腦海中。

以藍色為廣告的主色調，其中加入了流行、前衛等元素，無處不散發著年輕的味道，這就是百事廣告顯著的特征。百事廣告最大的特點就是聘請當地受歡迎的明星為其代言，廣告內容的別出心裁，和人氣明星的淋漓盡致的演繹，讓人記憶猶新過目不忘。廣告理念百事公司在精心調查后發現，年輕人現在最流行的東西是酷，而酷表達出來，就是獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開始推出了一系列以年輕人認為最酷明星為形象代言人的廣告。再看百事可樂廣告語也是頗具特色的。它以 “新一代的選擇”、“渴望無限”做自己的廣告語。百事認為，年輕人對所 有事物都有所追求，比如音樂、運動，于是百事可樂提出了“渴望無限” 的廣告語。倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機 會和理想有著化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事提倡年輕人做出“新一代的選擇”，那就是喝百事可樂。百事這兩句富有活力的廣告語很快贏得了年輕人的認可。配合百事的廣告語，百事廣告內容一般是音樂、運動，比如上述的麥克爾·杰克遜、郭富城都是勁歌勁舞。百事還善打足球牌，利用大部分青少年喜歡足球的特點，特意推出了百事足球明星。以音樂和足球這兩種年輕人都喜聞樂見的流行元素作為載體來宣傳自己的理念，這不但與百事可樂的市場定位相符，更象征著百事是一個年輕有活力的，不斷進取探索的年輕公司。

獨特的音樂推銷：1998 年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998 年1 月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂“唱這歌”的MTV 情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出后，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998 年9 月，百事可樂 在全球范圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，音樂“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以 “ask for more”為主題，隨著珍妮。杰克遜、瑞奇。馬丁、王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。由郭富城和珍妮。杰克遜聯袂演出的主題廣告片“渴望無限”投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望無限”由珍妮·杰克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最后變成20 世紀60 年代的 House 音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮杰克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她為百事拍的廣告片同樣以“渴望無限”為主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。“渴望無限”的理念得到了很好的詮釋和體現。2002 年1 月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成為新一代中國區百事巨星。2002 年，F4 的“百事可樂” 廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。以上一系列的百事音樂營銷手段為百事爭取到了更多的市場份額。

通過對百事可樂的研究，發現百事可樂從困境走向成功其關鍵就是準確的市場定位，因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，所以在質量上并沒有什么優勢，所以百事可樂放棄“全面覆蓋”的策略，以年輕人為主要的對象。從包裝到廣告內容再到廣告語，處處都散發著 年輕的味道，為年輕人所喜歡?？梢哉f百事可樂把握著流行的脈搏，是流行的風向標，它以年輕，活潑，時代、獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意作為自己的產品定位，成為流行，前衛的代名詞。百事可樂的成功啟示我們，企業和品牌要獲得成功，首先就得認識自己在市場中的準確定位。

可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區的消費者可以在當地享用這個公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a品的日飲用量已經超過10億杯。

2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個品牌。除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結構的主要優勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的規避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。

可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：

1.以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長：可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。

2.選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長：現在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發新的飲料產品。僅在2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。

3.與裝瓶伙伴共同提高產品體系的盈利率和生產率：特約裝瓶商系統是可口可樂公司實現其全球化目標的主要手段之一，因此，關注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內容。

4.以創新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長：“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業翹首的內在因素之一，而創新則是可口可樂公司實現“共贏”的主要手段。

5.把資金投放于各市場中最具潛力的領域；

6.在各方面提升效能和經濟效益。

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略:

1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起； 買得到：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中： 物有所值：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

概括的講，可口可樂公司的經營理念包括以下四個方面：

1.持續提高產品質量：可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。

2.重視提升工作效率：工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升?？煽诳蓸饭咎嵘ぷ餍实姆椒òǜ鹿S、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡：可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在的營銷策略正是這種理念的集中體現?？煽诳蓸饭镜匿N售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容?？煽诳蓸饭句N售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才：可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員?？煽诳蓸废到y本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

可口可樂公司的全球業務發展歷程可以分為三個階段：

第一階段，1923年到二戰前，是可口可樂公司謀求全球化發展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當選該公司總裁?！翱煽诳蓸贰蹦軌虺砷L為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質方面的控制，并在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告計劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監制商，并于當年成立可口可樂海外發展公司，專門處理國外事務。

第二階段，二戰期間，是可口可樂公司在全球高速發展的階段。為了使得長期遠離家鄉的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發展裝瓶業務，銷售可口可樂系列產品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰結束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。

第三階段，二戰結束后，是可口可樂調整公司策略推動全球化發展的階段。隨著第二次世界大戰的結束，以及大批參戰美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產維持，轉變為必須依靠公司的自身力量獨立支撐?？煽诳蓸返暮Ｍ馐袌雒媾R著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特·伍德夫及時發展了公司的全球化戰略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。

“本土化”是二戰結束后可口可樂公司推行全球化發展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據統計，幾十年來，可口可樂已經在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。當然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業及市場的不斷發展而發展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期、本地化、信心、機會、公民責任?，F在，可口可樂公司已經在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。

值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發成功的產品都可以互相引進，并根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，從而使系統內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。

可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業務，主要得益于其有效的全球發展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發展措施包括以下幾方面：

1.可口可樂公司成功的特約經營模式巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”?？煽诳蓸返奶丶s經營模式，開始于二十世紀早期，就是與區域內當地的合作伙伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，并協助進行品牌的維護和發展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統一。

2.可口可樂公司極其善于捕捉商業先機，推動企業全球業務的發展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。1989年柏林墻倒塌，德國統一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令后的24小時之內，可口可樂公司的產品就發往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內。可口可樂的這些舉動使可口可樂成為商家搶占商業先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。”

3.善于合作、善于與強者聯盟是可口可樂公司實現其全球戰略的另一個重要措施。在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業?？煽诳蓸饭就ㄟ^與這些其他行業的先進企業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。

4.體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。持續贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。可口可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。

自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務的水平，可口可樂依據不同時期的渠道特點以及企業自身所具備的條件，有針對性的利用企業資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作。

就整體而言，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。然而，完美的事物在現實的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，筆者以為以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：

一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠之間的統一協調和利益分配問題；

二、批發及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題；

三、各裝瓶系統渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。

根據新生代市場監測機構實施的、“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續監測，可口可樂憑借其“拉網式”的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直“遙遙領先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，后者競達到了81％，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。

百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂“滿天撒網”戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅游景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。

兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。

1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿“可樂”飲料時，服務生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸占領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。

第五篇：膩子粉消泡劑公司市場營銷之“道”與“術”

膩子粉消泡劑公司市場營銷之“道”與“術”

（作者：德豐消泡劑廠）

營銷不應該一成不變，即使在同一國家同一行業，也有著各自不同的營銷方式。如何識辨未被滿足的需要，定義、量度目標市場的規模和利潤潛力，成為當下膩子粉消泡劑公司至關重要的一道課程。

“道”：定位、布局、計劃

戰術重其形，戰略(道)則重其本;膩子粉消泡劑市場的供需關系、競爭態勢與自身資源條件的深刻分析，是一切戰略動作的起始，只有真明白了戰場形勢，膩子粉消泡劑公司才能清晰的判斷出到底路在何方，否則，再多的勤奮也將徒勞無用。戰略重在三點：定位、布局、計劃。

“術”：包裝、推廣、變化

如今這個信息爆炸的時代，形象與話題成為了人們對待任何事物的第一識別標準，膩子粉消泡劑行業也不例外，在膩子粉消泡劑商業運作中，難以忽視。戰術重在兩點：包裝、推廣。

小編認為，膩子粉消泡劑品牌更需推廣，推的是知名度、是美譽度，是人人皆知;膩子粉消泡劑公司必須懂得制造出四兩撥千斤的概念話題，并配合媒體與各類資源的巧妙運用，讓品牌從茫茫的信息海洋中脫穎而出，如影隨形地牽制對手，無時不讓計劃在變化中，變化卻在計劃之內。強而有力地擊中消費者的心弦，從而，贏得勝利的果實。