第一篇：創新與創業大講堂講稿實錄(第一講)

創新與創業大講堂講稿實錄（第一講）

作者：admin 發表日期：2009-4-10 9:04:43 點擊率：4177

[編者按]在建設創新型國家的進程中，培養創新型人才是大學義不容辭的使命和責任。為此，交大經過半年多的籌備，于5月向全校本科生推出“創新與創業”課程，以倡導并弘揚創新精神，提高和加強創業能力。主講嘉賓陣容強大，包括著名企業家、投資家，以及市場、管理等方面的研究專家，在課程進行期間，新聞網將陸續把嘉賓們的授課內容整理成文，以饗讀者。

第一講：柳傳志：不要辜負了這個偉大的時代 第二講：徐飛：創新思維與領導力 第三講：袁岳：新銳的創新意識

第四講：孟憲忠：讓大學生的右腦活潑起來 第五講：王志東：企業是實現個人夢想的載體 第六講：余明陽：品牌改變世界 第七講：朱博涌：開創藍海

第八講：沈南鵬：創業要所為有所不為

“創新與創業”大講堂第一講

不要辜負了這個偉大的時代

柳傳志

1984年11月，中國科學院投資了20萬元人民幣，我和10位同事一起創辦了聯想，當年我40歲。我是堅決、自愿下海，沒有別的，就是想試試人生價值，我到底可以做什么，除了改善生活以外。當時我和所長進行了談判。我說，所里錢不多，我也不多要，我要三個權。

1、人事權。我們辦的公司，所里不能給我往里塞人，給我安排副手；

2、財務權。所里給了我20萬，我交了稅，如果年底有利潤，我們分成，其他該怎么獎勵、怎么做，所里管不著；

3、經營決策權。三個條件所里都同意了。后來發現，這三權對我們日后的發展，起了至關重要的作用。特別是經營自主權，無論多少錢都不如這樣的機制重要。

由于有了國家改革開放的大好形勢，加上有科學院這樣的“好婆婆”，北京海淀區的小環境也不錯，加上全體員工的努力，這23年來，聯想有了長足的進展。2006年，公司的總經營額是1389億，總資產是651億，職工人數是3萬人左右，除了交納稅金，還給股東分紅10多億，對當時的科學院投資來說，都是幾萬倍的回報。

創業經歷

四大舉措鑄就聯想今日輝煌

聯想發展到今天，關鍵是做了四件帶有創新意義的事。

一、高科技產業化。在聯想以前，科研成果是沒有突破到市場上的。

二、在和國際企業大規模的競爭中，占了先手，打贏了他們。

1990年以前，國家為了保護我們的民族工業，不讓向外國企業進口。如何保護？高關稅+批文。當時進口關稅是100%多。保護的結果怎樣？大家可想而知。由于當時中國PC公司機器質量實在太低，元器件、部件也非常差，機器非常不好用，嚴重影響了各行各業信息化發展的要求。在這樣的情況下，國家從1991年開始，逐漸拆除保護的壁壘，關稅大大降低，撤銷批文。于是，機器就大大的進口，促進了各行各業信息化的發展。但沉重打擊了像我們這樣價格高、質量差的企業。長城不太響亮了，浪潮做服務器了，上海的東海也沒有了，聯想也被打得暈頭轉向。我們怎么活？在技術不如人家、管理不如人家、資金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情況下，我們到底怎么干？或者干脆做代理？經過兩個多月反復的討論和研究，最后決定，堅決把民族工業的大旗舉起來。當時一方面是上新裝置，另一方面是研究到底怎么做。當時我們把公司的銷售模式做了徹底的改革，組織架構做了徹底的改革。把當時29歲的楊元慶任命為事業部總經理。從此之后，聯想的PC業務漸漸地發生了大幅度的變化。到1996年，我們成了中國第一位。當時第一位的份額并不高，只有6.9%，和國外的企業差不多，但領先就很高興，慢慢地拉開差距。今天聯想在中國的份額占36%，在亞洲也是第一位。全球并購了IBM，我們就做了全球第三。當然還需要努力，要向第二、第一前進。我們和外國企業的競爭取勝，意義還是很重大的，90年代中期中國加入WTO，政策越來越規范，和國外越來越接口，規范化之后我們是否可以斗得過國外的企業？像汽車行業、農業、金融行業，能行嗎？聯想這一仗打贏了，對各路的企業家，包括系統內的、國有的大企業家，都有一定的精神支持的作用。

三、股份制改造

國家投了聯想20萬之后，就是百分之百的國有了。我們一開始也挺高興，國有的經營權我很滿意，但到了后來，對所有權大家其實還是有要求的。因為我們承擔了各種各樣的風險，商業風險、政策風險。國家投了20萬之后沒有追加資金，貸款也不是他們跑的，是我們自己找的，企業承擔了很多的風險。當時和我一起創業的老同事，歲數基本比我大，擔任副總裁等職務。到1994年的時候，感覺老同志的能力已不能適應和國外企業大規模的競爭。但老同志肯定是不肯退的，為什么？在這個位置上有車、有這份工資，退下來就什么都沒有了，他們是創業的。但是他們不退，年輕的就上不來，怎么辦？股份制改造是非常重要的一個做法。我們經過了長期的、有韌性的努力，采取了創新性的做法，使得創業者和大部分的員工擁有35%的股權。1993年，我和科學院的領導談，是否可以考慮給我們股權？科學院的領導是“好婆婆”，非常明白這個重要意義，他們同意，但科學院無法決定給不給你股份，因為他不是國家資產的代表者，當時代表者叫國有資產管理局，需要他們同意，這個從無先例，要做到是不太可能的。在這樣的情況下，我們和院里的領導交換意見，是否有一個折中的辦法，是否可以獎勵我們分紅權，就是把利潤的35%獎給我們？院里同意。這就好辦了，我們拿到了35%之后，沒有敢分，因為后面怎么樣，稅怎么交都不清楚，便存了起來，一存就存了七年。2001年，在中央領導同志的直接關懷下，說像聯想這樣的高科技企業要進行股份制改革，就叫財政部和當時的科技部負責考慮實施。財政部提出國家的東西，2 不能白給，你們要買，把公司的凈資產，請第三方做一個值，于是我們就把存的錢買了這個35%，真的成了企業的股東。

四、在企業管理上下大功夫。

這里講的是企業的基礎管理。不管哪個行業，都在不停地變。當年和我們一起的老大哥四通，做中文打字機，后來電腦的芯片速度越來越高、存儲器的芯片越來越便宜，在這樣的情況下，還用得著單獨的打字機嗎？行業變化，企業戰略不變，行嗎？我認為這就是基礎性研究，這些管理基礎的東西不研究，企業很難做長。而我們在這方面下了一定的功夫，所以聯想能夠幾經產品的更換。到2000年，我退到后面，聯想由兩個年輕人管，我進入風險投資等其他的領域，幾年下來做得非常好，這是基礎性管理的內容。

三大事件拉升中國市場份額

96年之后到2000年，分拆前，我還擔任聯想集團董事長兼CEO，在業務競爭能力上做了三件事，三件事一下子把聯想在中國市場的占有份額拉起來了。

一、物流

大家很難想象物流對電腦行業非常重要。由于CPU、內存，還包括硬盤，這些元器件不斷高速更新，所以電腦的價格就會不斷地下跌，新型的電腦會不斷地出來。這時，庫存成為一個很重要的東西，也就是說電腦是新鮮水果，不是干果，不能放。怎樣加快物流，加快周轉將極其重要。我們當時采取的主要辦法就是快跑，對當時的市場有一個判斷，先少訂一部分，再不停地加快速度，中間出了問題趕快調整。到98年之后，聯想下了很大的決心，做了ERP系統。今天的ERP系統已經非常普遍、極其重要，當時做ERP是生死的問題，下了突破性的決心把這個事做好。馬上物流體系有了重大的改善，使得我們的成本下降。96年我們就大幅降價，打擊了國外的競爭對手，營業額利潤也大幅度提高。

二、強大的市場開拓和服務能力

以前的中國企業，一般，原因是國有企業不重視，外國企業在中國很難做。聯想在這樣的情況下，預見到之后的龜兔賽跑，第一階段外國是兔子、中國是烏龜，為什么可以賽贏？在中國的沼澤地來跑，這是中國的特殊環境，中國人都不明白，外國人更弄不明白。第二階段是在黃土地上跑，我們沒有兔子的本事，所以我們在市場營銷、市場策劃方面花了大功夫，聯想這方面的能力非常強，我們一年可以在上千個不同等級的城市，進行產品銷售的演示會，做出來完全一樣，有板有眼，服務的能力也非常強。

三、走技術創新路線

從產品技術站穩腳跟，向核心技術發展。什么是產品技術？這個是我們自己的定義，有的人叫集成技術，就是把成熟的技術，根據市場的需要，把它集成起來，形成產品。以電視機為例，在我國，90年代上半期的時候，充斥市場的都是日本的電視機，比中國電視機賣得好，價格也挺貴。但到了90年代中期之后，中國電視機突然間起來了，有很多的原因，3 其中重要的原因是中國電視機廠一開始就充分在產品技術上下了功夫。一是電源。電視機電壓大家都支持220V，日本電網電壓比較穩，所以電源做好了用不著在這方面下特別大的功夫。而中國城市好一些，邊遠地區電網電壓非常不穩，一不穩電視的畫面就起波紋。這時你只要在這方面下一些功夫，電視的質量就提高了很多。二是高頻部分。日本的電視臺發射功率大、地區小，所以電視機在高頻接受放大倍數方面要求不那么高，但中國的高頻部分如果和日本一樣，接受能力就差了。中國的廠家注意到了，在這方面多加了一些本錢，電視的水平就高多了，這就是產品技術。

電腦廠家把電腦賣出去后，顧客很難上網，原因有三：一要專門買一個卡，插上去；二要配一個軟件，這是原來電腦沒有的；三要到電信機關登記。聯想把這個事研究透了，各個電信機關跑通，賣出的電腦一鍵上網，這樣電腦就大為暢銷，市場份額一下高了7%。后來又推出一鍵恢復功能：即系統亂了，只要敲一個鍵就可以恢復。這些不見得是突破性的技術，但對客戶來說解決了大的問題。慢慢的，聯想機器的毛利率也高了一些。1996年之后，我們行業的毛利不斷下降，1996年前后是14%、15%，這幾年我們中國同行毛利大概是9%、10%，而我們還是保持14%、15%。因為我們的產品技術不斷出新，不斷有新型的東西，價格適當可以高一些。等人家追上來，你還需要創新。這幾年，聯想錢多了，上市之后有了基金，我們就辦了聯想研究院，向核心技術挺進，我覺得這很重要。我們可以一步步走，不要一步登天，這個風險太大。我們走的是貿工技的路，走一步，站穩一步，大家的目標是一個，各顯神通。我和聯想比較喜歡用穩扎穩打的辦法，產品技術是其中的一個環節。

創業艱難

被騙被整，體制機制不健全

聯想走到今天，背后有很多的艱辛。公司一開始就太窮太小。雪上加霜的是，公司辦了才一個月，就被騙走了14萬。當時窮到什么程度呢？出差到廣州，16塊一天的旅館都舍不得住。1987年，有一次重要的機會，可以從國外進口IBM的產品到國內來賣，我們要想辦法貸款，拿人民幣到深圳換成外匯，之后再打到香港，然后才能拿到產品。當時我們真的不熟，我自己到深圳找進出口公司，找到一家，對方非常誠懇，談得都很好，我就把300萬人民幣打給他了，然后回到北京等消息。誰知道打完之后，這個人就找不到了。后來終于打聽到他家在什么地方，在他家等了兩天。后來，這個人追回來了，但我落了一個病，一到半夜兩點就會被惡夢嚇醒，心狂跳不止，有三、四個月一直這樣，人的精神受到很大的創傷。

再有，90年代中期之前，我們國家是計劃經濟向市場經濟過渡的時候，整個過渡期制度不規范，政策在轉變，會給我們做企業的帶來很多的麻煩，包括商業風險和政策風險。在這個時候能夠生存下去，需要特殊的能力。記得有一次我在向朱镕基總理作匯報時，我說我們遇到的商業風險和政策風險。當時朱镕基很敏感地問我們的政策風險是什么意思？我就舉了一個例子，就是1987年我們買IBM的機器被騙的那次。我后來做成了，買回了機器，銷售特別好，賺了很多錢。當時我們和銷售部的經理是有協議的，做了多少利潤，將有多少分成。經理本身將分6000多元，他下屬很多人分3000多、4000多。大家現在可能不太理解，區區6000元緊張什么？當時我的工資是100多，這等于是一把手工資的60倍。麻煩還不在這里，在國家的規定。真要發錢才發現，稅務上有規定，如果你發的獎金高于你月工資的3倍，獎金稅300%。這300%下去，我們就把利潤都發完了，麻煩就很大了。于是核 心團隊又一起商量，怎么辦？當時三條路：一條路是兌現，堅決發，稅照交，但是來年的發展就遇到了困難。第二條路是和員工解釋，當時沒有想到有這樣的問題，你們的成績，我們記住了，今天少發一些，以后陸續補發。這樣做的結果就是讓公司再開兩三年，人家對你說話的信用程度產生懷疑。第三條路是拿支票換現金，不記帳，發了就完了，這樣的做法是違背國家的政策。很不幸，我們選擇了第三條路，錢是發的，后面的婁子就出來了。一年多后東窗事發，我們換現金的單位是在廣東，一家國有單位的實驗工廠，他們因為搗別的鬼被查出來，牽連查帳就把我們這個事也查出來了。除了嚴厲批評外，還被罰了9萬多。

90年代初，聯想一直做銷售，做好了以后，就想申請辦工廠。當時國家處于計劃經濟體制，堅決不同意我們辦廠，我們研究之后就換了一條路，利用科學院可以到香港辦工廠的指標，拿了四個指標。我帶了30萬港幣，在香港辦了一家公司，叫香港聯想。北京聯想是香港聯想的投資者，香港聯想沒有人管你是否可以辦工廠，當然是支持，我就在香港辦了一個工廠，生產主機板，就是電腦的主板，然后把這個主板賣到海外，還挺成功。國家電子部的同志到海外訪問，路經香港，我們請他參觀，看到我們確實賺了錢，就給了我們批文，同意我們在國內也建廠，從此我們就在國內有了廠。后來在香港做得越來越大，樓價、人工很高，因為成本的需要，我們就把廠子移到了深圳。移去之后出了一些問題。深圳海關盯著我們一件事，非說我們是走私，要給予嚴重處罰。我們的確是冤枉的，于是就通過關系找到了海關總署，總署的人過來，查了，判我們沒事，但是，當地的海關不高興了。我們每天從香港有兩貨柜車的元器件要拉到深圳的工廠，加工生產之后再運回香港，在海關要排很長的隊。海關別的車不查，等聯想的卡車到了跟前，就查我們的車，一查就耽誤一個多小時。沒有辦法，我們只得把廠搬到了惠州，惹不起還躲不起嗎？到了惠州也不太平。我因為不愿意“有所表示”，惹惱了惠州的某個官。他就到我們這里來查，查的時候認為我們進口的元器件和實際數對不上。當時沒有做ERP之前，幾十萬、上百萬的元器件，能對得上嗎？而且是變動的。后來這個惠州官因為走私石油，被判了16年。在制度變更的時候，做一個好人、好企業，真的不容易。好在今天同學們創業，這些事沒有了，因為我們國家越來越正規，法律上的東西也越來越規范，執法和立法也好了很多，你們趕上了一個好時代。

創業體會

定目標，善取舍，不拿長跑當短跑

我和我的同事做聯想，總體來說是成功的。為什么可以做成這樣？我想了半天，有一條體會，就是我在關鍵的時候，給我的人生定了一個目標。有了這個目標，就決定了我要往哪個方向走，決定了哪些事我必須做，哪些事我堅決不能做。

我1944年出生，1984年下海創業，當時的社會大背景是經濟改革越來越深入，政治改革和社會改革還相對滯后，我根據自己的情況，給自己定的目標是我做一個企業家，而且要做一個有一定規模企業的企業家。我想辦大這個企業，辦長這個企業，讓企業的同事、讓我的朋友，在經濟上得到實惠，生活上過得體面。我也希望我們的企業能為股東提供滿意的回報，能為社會、為中華民族做出貢獻。這個貢獻，不僅是交稅、提供就業機會，還應該有更高的要求。比如我現在真心想做的事，是希望聯想和眾多別的好企業一樣，能夠辦一個守法、誠信，在公共道德觀上特別好的企業。這個目標，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢豐滿的。我一開始辦企業的時候，除了為了改善生活，主要還是想試試自己有多大 的能力，后來，逐漸越來越好之后，和我的同事一起有想為社會做更大貢獻的愿望。90年之后逐漸把事想明白了，知道自己什么事不能做，什么事要做，急了做不成，要分階段做。我有三件事始終不會去做：

一、不走仕途；

二、不能在改革中犯錯；

三、不和民營企業比個人財富。

現在的一些年輕企業家，做的成績很好，可是突然間就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的階段之后，別拿長跑當短跑跑。我要跑一萬米，體力分配基本上是按一萬零五百米來分配，前面慢一些，最后我加快速度沖刺。但是一些年輕企業家，長跑當短跑，太被競爭中的耀眼光環、短期利益所驅使，一萬米當中400米跑得很快，大家的掌聲很多，跑完就趴下來了。我為什么講階段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎樣分，這是首先要注意的事。第二個要注意的事是關于企業管理規律。每打一仗，每做一件事，成了，敗了，都習慣把原有的人馬找來重新商量。當時是怎么計劃的，和實際的情況怎樣，下次遇到這樣的情況，是否可以照樣做，不能這么做，應該怎樣做，這是一種學習。很多東西不知道怎么做，但連續做幾次，討論之后，就會變成方法固定下來，這就是總結管理規律，對企業很重要。

一個大的企業，必須有一套自己的打法。聯想有管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，里面的內容都很詳實，下面的子公司都遵循。我在強調三要素的時候，我說明一點很重要，那就是管理。各個企業、各個大學，都有不同的教法和做法。我們不一定要自己總結出一套，你照搬哪套都可以，但一定要適合你們的情況。為什么一定要有一套，這是我自己的體會，企業做大就像千軍萬馬，你登珠穆朗瑪峰，從北面、南面上去都是好漢，但不能其中一部分人從北面上，一部分人從南面上，整個企業漫山遍野不行，因為今后無法總結教訓，無法管理，執行力就會變差。聯想還特別注意培養人，一邊做事，一邊帶人，事做出來人也帶出來了。人有了目標，還要有意志和品質，以及學習的能力。這個學習能力不僅是在書本上學，更多的是在實踐中學。

各位同學，成長在中國歷史上一個千載難逢的好時代，沒有比較，你們是體會不出生活在這個時代多么幸福。兩個人都在吃一碗紅燒肉，一個餓得半死和不太餓的人，吃的感受是不一樣的。我在40歲的時候趕上了改革開放的列車，我對各位非常羨慕，因為你們一生下來就進入了改革開放的好時代。

現場互動

同學：您前40年做工程師，和機器打交道；之后做企業家，和人打交道。您是如何在這兩種角色之間成功轉型的？您做企業家的時候有沒有覺得心里很累，想重回科學院？

柳傳志：我還是很喜歡現在的這個角色。我大學讀的是理工，主要是因為那個年代，學文科的沒法有出息。但當時我對歷史、哲學、社會學還是有興趣的。我覺得一個人不管是做技術工作，還是做管理工作，情商都很重要。但我要說明，除非是從事純粹的技術工作，以及踢球、跳高的運動員和藝術家們，他們是可以不注意和別人的關系的。凡是要進入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在達到預訂的某個目標的同時，要使自己舒服，別人也舒服，這是值得認真研究的。在98、99年，聯想將指令性的工作方式轉變為指導性，最后變為參與性。什么叫指令性？就是上級怎么說你就怎么做。參與性是 什么？聯想希望引導的是一種發動機文化，而不是齒輪文化。領導是個大發動機，他的部下是同步的小發動機，都有動力。你是我的下級，我給你安排，我們討論你的目標、你的責權范圍，你做好了之后要受到什么獎勵，做不好要受到什么懲處，具體的做法由你來決定，這樣企業的部門就會根據情況不斷創新，不斷總結規律，把事業越做越大。而我可以把更多的力量發揮在研究管理基礎上，發揮在如何更好地調動大家的積極性上，這些事實際上就是在做人的工作。因此，我覺得即使是很好的技術型人才，也得研究和人的關系，因為將來你有可能會做技術領導人，需要調動他人的積極性。我常說一句話：困難無其數，困難不動搖，我遇到任何困難都沒有想過退回去。

同學：如果您處在今天的大學時代，將如何選擇？

柳傳志：如果把創業定義為自己出來辦一個企業，大家可以想想，你出來創業遇到的最大問題是什么？什么東西會讓你創不成業？首先是資金問題。誰給你投資？人家憑什么信任你？我下面的創業投資公司，考慮給不給一個企業投資，主要看兩個方面：

一、項目本身怎樣，合理不合理；

二、你這個人、這個團隊，是不是真的有能力。為什么三四十歲的人容易得到投資？因為已經有了歷史記錄，可以證明你做得怎樣，這是投資人考慮的問題。而20多歲剛剛創業的大學畢業生，誰信任你呢？因此，你可以先做一些人生積累。你在哪個企業工作過，曾經做過哪些小企業，都是很好的積累。從資金角度來講，你做的工作多一些，做的時間長一些，得到的信任就多一些，就容易得到錢。我在40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化大革命等，雖然和企業無關，但今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡，不能沾，不能觸。積累是很重要的。大家有時會覺得自己的創業激情得不到別人的了解，怎么解決這個問題？你首先要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃與別人討論，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在創新與創業中，將會遇到的某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉。一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是“馬桶蓋”，很難看。一個小伙子學了半年不到，可以理出很漂亮的發型。說明什么？悟性很重要。

第一筆投資你可以向家里人、親朋好友、熟悉的人爭取。

他們敢于往你這里投第一筆，壞了就壞了，于是你要非常小心的把這件事，做完了之后上一個臺階，再做好了之后，果然按照你的計劃做完了，這樣你就有計劃去吸引那些風險投資。你家里人投的時候，朋友借給你錢，一個是借給你一個是當股份，當股份就是這個事做成了，我拿給你10萬元，我要占50%的股份，因為你是兩手空空的，或者是他占30%的股份，一、兩年做得不錯了，風險投資來了，說你的事做成今天這樣了，原來是10萬，我現在拿100萬，或者是500萬，做你的30%，這一下，投10萬的人也值了，當然現在被稀釋一下也占20%，你本人占原來的70%，縮小一些，因為有新的人進來拿了500萬。就這么做起來，大家說年輕、歲數大本身，歲數大到一定程度的人，是有一定的歷史教人考核的地方。我今天再創業，和你們一樣時，我也沒有歷史。所以第一，從資金角度來講，你時間長一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到錢，這個是年齡的差別。第二是年齡表示了你的社會閱歷，假定正常的情況是這樣，你通過大學畢業之后你在哪個企業工作過，曾經做過那些小企業，做虧了、賠了，這些都對你有很強的積累。我40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化革命等很多的事，雖然和企業無關，但其實今天回想 7 起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡不能沾、不能觸，如果不是經過這些，我和萬瑞南一樣也說不定。積累是很重要的，大家出來會感覺我有創業的激情，得不到別人的了解，你要解決這個問題，你第一要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃得到別人討論，得到天使基金的可能性就比較大一些。另外一個你可能要注意，比如像這次我們開的課里面講到創新與創業當中，江蕙遇到某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉，這些東西，實際上都代表了年齡的意思，就是你經歷的問題。但要注意一點，一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是馬桶蓋，很難看，一個小伙子學了半年不到可以理出很漂亮的發型，年齡不說什么，但悟性不同的，不代表年齡說明了什么。（根據授課錄音整理，整理者何強）

柳傳志的經歷

1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團有限公司主席、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表。

柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，他和同事以20萬人民幣創辦了北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)。在他的領導下，聯想經過近20年的努力，從中關村一間普通國有民營的小企業，成長為國家重點支持的企業集團。2005年，聯想控股綜合營業額達到了1081億人民幣，利潤總額20億人民幣，總資產622億人民幣。

柳傳志先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物。1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年被評為“CCTV年度經濟風云人物”，并兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆“財富年度人物”及中國企業聯合會“2000年最優秀企業家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2001年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2007年4月，被《財富》雜志評為中國最具影響力的25位商界領袖之一。

“創新與創業”大講堂第二講

創新思維與領導力

徐飛

創新解析

“創新就是建造一種新的生產函數”

案例一：200=90+100+10

在美國一雙耐克鞋可以賣差不多200美金，這200美金是怎么瓜分的呢？90美金給耐克專利的擁有者，100美金給耐克公司，而中國生產耐克鞋的工人，包括原材料在內，只有可憐的10%。在200里面只占到1/20，這是我們不能容忍的情況。今天我們不應該陶醉于中國是一個制造大國的虛幻興奮中，不得不承認我們還處在整個價值鏈產業鏈的低端，我們應該通過創新盡可能往價值鏈產業鏈的高端走，這才是作為一個中國人應該有的志向，也跟中國的國際地位相匹配。

案例二：1=8億

這是商務部長***先生提供的，說中國要賣8億條牛仔褲差不多勉強可以換回一架空客380的飛機，這個數字真是觸目驚心，特別值得各位思考，為什么我們今天這么強調創新的問題。黨的十六大提出非常重大的一個治國方略，那就是要差不多花15年左右時間，到2020年的時候，把中國建設成為創新型國家。今天的中國是一個制造大國，可還不是一個制造強國。即便我們真正做到了制造強國，我們也不應該滿足，而應該把中國制造變成中國創造。因為這是一個知識經濟的時代，是一個崇尚知識產權專利的時代，溫家寶總理曾經講過一句話，二十一世紀的競爭歸根到底是知識產權競爭，是創新的競爭，是專利的競爭。即便我們不從國家的高度來說，就從教育本身來講，創新變得非常重要。有一個“板鴨三部曲”的說法：不管你愿不愿意去上學，都要去，是趕鴨；不管你知道不知道所以然，告訴你答案，叫填鴨。經過趕鴨、填鴨之后，無創新的板鴨就出爐了。有些同學讀書還算用功，考分也很高，可以獲得奧林匹克數學競賽的金獎，然而我們遺憾地看到，在中國大陸的土地上迄今為止尚未誕生諾貝爾獎獲得者。我們應該在創新人才方面好好思考一下，怎么才能把思路打開，怎么才能學會學習，而不僅僅是簡單傳承記憶，掌握一些知識，應該是創造知識，學會思考。所以提出了“四創”說法：創新、創業、創投、創意。不管是創業也好，創意也好，創投也好，非常根本的一條是創新。最簡單的說法，創新就是無中生有，雖然有點極端，但大體上不離譜。我們可以換一個中庸、更形而上學的說法，創新就是揚棄，合理的東西發揚光大，不好的東西拋棄掉。創新可以分為三個層次，第一原始創新，第二集成創新，第三在引進消化吸收的基礎上再創新。說到創新，我們必然會提到一個人物，那就是聲名赫赫的熊彼特，他在經濟發展這本書里面給創新下了一個令人震撼的說法，那就是創造性毀滅或是毀滅性創造。他進一步指出，創新就是建造一種新的生產函數，把一種從來沒有過的，關于生產要素和生產條件的新組合引入到生產體制中來。這是他非常經典的關于創新的表述。

結論：在今天這個時代根本不是討論要不要創新的問題，這是當然的，而是應該把精力花在如何創新、怎樣創新更本質的方面上來。為了做到創新，我們應該敢于面對困難，敢于去顛覆一些社會規則、真理乃至假設，能夠進行權變，把自己原有的創造力集合。

如何創新

思維創新乃創新之本

發展思維

現場實驗：用六根火柴擺出四個正三角形 時間：90秒

這個題目的答案要多少有多少。有同學說要是給我12根火柴該多好。我說OK，一根火柴弄斷，四根就變成十二根，擺出來恰巧。所以要敢于打破，敢于顛覆。當年哥倫布發現美洲大陸以后要開慶功晚宴，結果那些貴族不太瞧得起他，哥倫布也不服氣，他說你們誰能把雞蛋豎起來？沒有人能豎起來。貴族說，你豎起來試試。只見哥倫布把雞蛋弄破了，往桌子上一放，豎起來了。貴族說你把雞蛋弄破了算什么。哥倫布說不破不立，先破而立。要建造一個新世界就是先打破一個舊世界，創新就是創造性的破壞或是毀滅性的破壞，把握一下這句話的意義，很多人不敢越雷池一步，往往真理和謬論之間就是一步之遙。愛因斯坦發明相對論的時候用的羅倫斯方程，它本來是錯誤的，但是愛因斯坦將原本錯誤的羅倫斯方程稍加改造就變成了非常偉大的真理，一個有用的工具。剛剛我們做這個題目的時候，六根火柴擺出四個正三角形，有同學想到把火柴弄斷是非常了不起的想法。想沒想過在保持長度的情況下變細，一分為二，同樣變成12根，12根擺出四個正三角形恰好。再往下想，六根火柴只能擺出四個正三角形出來，你想要是有12根該多好，還是那么想，怎么才能做到心想事成呢，可以，沒有資源可以借資源整合資源，六根火柴擺出兩個真正的三角形出來，利用鏡像，鏡子里面有兩個虛的三角形加上實的，也是四個。沒有資源能夠去調度資源，優化資源，整合資源，配置資源，是非常重要的一種本事。這個世界從來不缺少資源，缺少的是對資源優化調度配置整合結合的能耐。創新有時候缺錢，缺思路，缺戰略，缺流程，我認為你都不缺，有那么多的風投，那么多的民間資本，怎么會缺錢，全世界那么多聰明的腦袋怎么會缺思路呢，關鍵看你善于不善于去組合整合。當然，創新不是橫空出世，不是平地起高樓，你的知識越充實，思維越開闊，得到創新的思路就越高。

逆向思維

包括反向思維、雅努斯思維和黑格爾思維。

反向思維，顧名思義就是站在問題的對立面思考問題，這是非常重要的思維模式，也是非常討巧的思維方法。都知道生命在于運動，你想沒想過另外一句話，生命在于靜養。如果你之前知道相輔相成的話，今天告訴你相反相成。生命在于運動固然對，但生命在于靜養同樣也成立，在所有的動物里面最長壽的動物是龜，龜的長壽之道是什么，靜，行為很安靜，大量時間在冬眠。所以你說生命在于運動，對，生命在于靜養同樣成立。對于大企業來講，它的某些行為遭到競爭對手反抗的時候，采取一個戰術就是相撲戰略，以牙還牙。然而對大量的中小企業來講，當別人進攻你的時候，你要以牙還牙顯然不是很明智的做法，因為 你的實力還不足以抵擋，要學會使巧勁，就是使用柔道戰略，不是推回去，而是趁勢而為。當你被一個巨人推的時候，你不是去推他，而是順勢拉他。自己把自己放倒，利用慣性，利用地心引力，這叫借勢借力，杠桿效應。中國很多成語都充滿了大智慧，比如大音希聲、大象無形、大智若愚、大巧若拙、大俗大雅、有之以為里、無之無為用。都充滿了辯證法，充滿了反向思維的精髓。

雅努斯思維，既看到問題的本身又看到問題的對立面。榔頭既可以把釘子敲進去，也可以在需要的時候把釘子拔出來。一進一出，這兩個看似沖突的問題，在榔頭身上可以共處，這就是雅努斯思維。以前提到危機更多是負面的聯想，是糟糕的、快完蛋的想法。殊不知危機等于危險加機會，它既有糟糕的一面，危險的一面。更有機會的一面。當大家都覺得投資無熱點，消費無熱點的時候，這個時候正好是投資的好機會，當年包玉剛就是用了這種危機的思路。他那個時代遠洋運輸風險非常大，利潤非常薄，大家都不看好，紛紛賣船。包玉剛在大家都賣船的時候去買船，因為大家不看好所以買船的成本非常低，正如包玉剛當年所預見那樣，幾年以后全世界的航海蓬勃發展起來。大規模定制，是戴爾成功的秘訣。這句話是反邏輯、反思維的，既然是大規模怎么可以定制？既然是定制怎么可以大規模？以前不可能的事情今天就成功了。對每個具體的消費者來講它是定做，你需要什么做工什么款式，戴爾都滿足你的要求，對個別消費者來講它是量身訂做。然而通過電子商務，通過信息系統，戴爾把全世界相同偏好相同需求的這些訂單集結起來，在后臺進行批量生產，大規模生產。所以對消費者來講感受的是量身訂做，對戴爾自己的后臺來講是大批量加工。非常棒的思維方法。

黑格爾思維，不但要看問題本身和對立面，還要把二者結合起來，產生一個新的東西。黑白兩色是沖突的，你想沒想過把黑白整合起來產生一種新的顏色？那就是灰，這就是黑格爾思維。什么叫創造？日本人給創造下的定義是綜合即創造。早就有收音機，早就有錄音機，是日本人把這兩個東西組合起來，變成世界上第一臺收錄機。我們知道宇宙飛船的時候很多零部件早就有了，就是通過綜合組合結合，產生了世界上第一艘宇宙飛船。今天我們處的時代是大科學的時代，非常重要的一種本事不是單元級的，而是系統級的，系統集成的本事。能把別人的想法綜合起來，再加上自己的想法，一個新的事物就應運而生。

系統思維

所謂系統思維，就是不是孤立、片面、靜止地思考問題，而是全面、運動、變化、聯系地思考問題。

系統思維具有整體性，我們一定不能干贏了戰役而輸了戰爭的傻事。不要在乎一時的得失，某個局部的勝利，懂得退讓才是一種大智慧，有的時候退就是進，放棄就是得。舍得舍得，先舍后得，沒有舍哪來得。有時候為了全局優化，不得不以局部的利益為代價換取全局的優化。大家都知道成語盲人摸象，一個盲人講大象是一個柱子，另外一個人說不對，大象是一根管子，另外一個說你們都錯了，大象是一堵墻。其實三個瞎子說得都不錯。當其中一個瞎子摸到大象腿時，說它是柱子何錯之有？第二個摸到大象的鼻子說大象是管子，何錯之有？第三個摸到大象的肚皮說大象是墻，何錯之有？但你我知道都不對，這就是盲人摸象，只有局部的思維。不要站在地球看地球，要站在月球看地球，就獲得一種視野，一幅完整的油畫。近距離看油畫看不出來，看的是點點的筆觸，要在更遠的距離審視它。站高一步，想遠一步，也是整體的把握。如果要成為高級人才，就要經受多崗位的鍛煉，很多搞研發的人瞧不起搞市場營銷的，搞市場營銷的瞧不起搞管理的，可是我說，當你交換一下，你去做了人事總監發現也是如此之難。所以通過干部輪換，通過交流，目的是獲得一種系統的、整體的、全局的把握，而不是一個部門利益。

系統思維具有層次性。管理既是科學，也是藝術，更是哲學，顯然這說明了管理的三個層次，既有科學的一面，放之四海而皆準，還有方法論的一面，見仁見智。我非常喜歡達爾文的一句話，適者生存。他沒有講優者生存、大者生存、強者生存，而說適者生存，這是非常有智慧的。最適合的才是最好的，而不是大、優、強。人的生命也有三個層次：物質境界、精神境界和靈魂境界。

系統思維具有動態性，要變化地看問題，不是靜止去看問題。自行車在靜止狀態下面沒有支架一定會倒，但是自行車動起來以后要倒很困難。改革當中發生很多問題很好解決，改革一停下來問題卻不好解決。要進行權變，權衡變通，要進行謀劃，進行反應。

系統思維具有開展性。系統科學告訴我們，一個系統如果和它的邊界、環境和另外的系統不發生物質的、信息的、能量的交流，這個系統會枯竭死亡，喪失生命力。中國改革開放29年以來，取得了舉世矚目的成就，歸根到底就十個字：“對內深化改革，對外擴大開放”。大家設想一下，如果今天的中國還是閉關鎖國，還是固步自封，還是井底之蛙的話，還有可能有今天的局面嗎？絕對不可能。所以對我們年輕人來講，學生來講，創業者來講，要有開放的心態，自覺地和外界和周邊的世界和環境發生物質的、能量的、信息的交流和交互，從中獲得養分，通過互動的過程發現機會。

系統思維具有綜合性。不僅看某一個方面，而是把多方面的因素，立體的、綜合地集結起來。比如說創業要找股東，要找員工，還跟公檢法打交道，跟稅務打交道，跟所在的行業協會打交道，和媒體打交道，哪方面疏忽了，創業都很容易失敗。你有沒有掌握全局的能力，綜合把握的能力，是非常重要的挑戰。很多人說他的技術不錯，這個固然重要，但是你的人力資源的能力怎么樣？公關的能力怎么樣？和投資者的關系，銀行的關系，政府的關系，媒體的關系等等，林林種種的關系都要學會才行。戰略里面的競爭力分析等等都是綜合的考慮，內部怎么樣，外部怎么樣，方方面面的情況都要通盤加以考慮。

博弈思維

今天博弈論變得如此重要，以前不識字叫文盲，今天如果不懂博弈論就叫文盲。這話不是我說的，是著名的經濟學家、諾貝爾獎獲得者薩米爾講的，想在現代社會做一個有文化的人，你就要對博弈論有一個大致的了解。不一定是專家，但是要有大致的了解。

1．釋義

什么是博弈論？博弈論要求我們遵循以下的定律：那就是任何作用力都會引起反作用力。我以為這是博弈論里面非常精要的一句話。正所謂上有政策，必然下有對策，毫無疑問，只要你是一個有理性的人，當上面有政策的時候你趨利避害，自身效用最大化，必然對上面的政策有所反應，這個反應的過程就是對策的過程。上面在制訂政策的時候為什么沒對 下屬可能的反應提前加以反應呢，這才是問題的癥結所在。任何作用力都會引起反作用力，這和牛頓的第三定律不同在于這種反作用力并非力量相等，并非方向相反，它的變化是非常復雜的一個過程。它會有偏離，程度有輕重不同。具體說為了分析競爭對手如何對你的舉動作出反應的話，你就應該對競爭對手可能的反應提前加以反應，并且按照這種思維進行逆向思考，最后作出你的決斷，你的決策。

2．舉例

比如你是一個廠家，你發現你最近的銷售市場份額下降得很厲害，你想到的一招是降價，通過降價薄利多銷，來贏得更多的消費者，來挽回你在市場份額上丟失的局面，可是你想沒想過，難道只有你才知道降價嗎，如果你的競爭對手也降價，不但降價，而且降價幅度比你還要大的時候，你是賠了夫人又折兵。本來降價是以犧牲利潤為代價換取市場份額的增長，然而你的競爭對手比你降價幅度更大，所以不但犧牲了你的利潤，而且市場份額也不是預期得那樣。現在市場競爭不僅是把自己的內功練好，也要高度關注你的同行，你的競爭對手他們可能的對策，你出了一張牌，別人會怎么來應對你，你要加以謀劃，加以預料，做好備案。博弈論里面非常重要的一點，要對競爭對手可能的反應提前加以反應，這就是博弈論精要所在。大家知道在70年代初期的時候，英特爾就等于存儲器，在存儲器這個產業里面，100%的市場份額都被英特爾所擁有。然而差不多就是十年左右的時間，日本人后來居上，日本也做存儲器，質量跟英特爾打個平手甚至更好一點，最重要是價格比英特爾低得多。弄得英特爾非常沒脾氣，到84年的時候英特爾差不多在存儲器領域快完蛋了。當時日本人之所以打價格戰，就是充分運用博弈思維。日本人就想如果我現在要降價，英特爾也不是省油的燈，也要降價。日本人就想我降價最多30個百分點，而英特爾最多10個百分點，我先降7%，如果它不應戰我就不戰而生，如果英特爾以更大幅度降價的話我第二張牌就打出來，因為我的利潤是13個百分點，英特爾只有10個百分點。第二招第三招早就準備好了，武裝到牙齒，到這個份兒上了，你的勝算才會高。果然不出日本人所料，其實英特爾也非常明白，后來格羅夫經過了痛苦的思考，我惹不起躲得起行不行，退出了存儲器領域做微處理器，還好因禍得福，如果不是這個事英特爾今天也不會成為微處理器的代名詞。當然這是后話了。正所謂人無遠慮必有近憂說的就是這個道理。

3．總結

概括說博弈論主要理論有三條：第一條關注他人的價值，而不是自說自話；第二條不僅看現在怎么樣，當下怎么樣，關鍵是對未來幾個回合進行展望謀劃，逆向思考；第三條，也是最重要一點，要學會自覺換位思考，把自己置于競爭對手的位置思考。假想你是司馬懿會怎么樣，你是諸葛亮又會怎么樣。剛剛說的空城計，其實空城計的成功是博弈思維的成功。諸葛亮那么謹慎的人為什么敢玩空城計，經過這么一番思考，他想司馬懿會怎么思考呢，他會想諸葛亮是做事非常謹慎的人，從來不走險計，今天他被打得落荒而逃敢打空城計里面一定有埋伏，我才不上當，撤。諸葛亮預料到司馬懿這么想，所以敢玩空城計。這是問題的根本之所在。博弈思維，你要想對手會怎么想，你會怎么想，幾個來回下來怎么出牌，進行逆向思考，逆向推理。

直覺思維

我們進入學校學習，尤其是交大這種著名的大學學習，我們最得益的是理性思維得到提升。其實這么多年的教育，更多是教我們理性思維，卻很少教我們合情思維，大家千萬注意合情合理。合理有時候容易做到，而合情反而不太容易做到。真正的高者更多不是看理性思維，而是看你的直覺思維，你的悟性，你的洞察力，你的第六感觀，這種說不清道不明的東西。理性的東西是可教可學的，比如大家學高等數學，學宏觀經濟，然而悟性誰教你？誰教你直覺力、洞察力、潛意識、第六感觀，這既不可教也不可學。怎么辦呢？悟，靠悟，靠修煉。我非常喜歡紅樓夢里的“事事洞明皆學問，人情練達即文章”。世界本來的面目不是清晰的，是混沌的；不是確定的，是隨機的；不是線性的，是非線性的；不是結構的，是非結構的。剛才所謂的直覺、悟性、洞察力、潛意識、第六感觀，統統都是需要右腦發揮能力，所以現在要開發我們的右腦，這是一塊處女地，我們訓練得太少太少。99年我去Cisco訪問的時候，問他們的CMO，你們怎么做得這么棒。他告訴我的答案讓我匪夷所思，他說他們就是先射擊后瞄準，讓我很吃驚。誰不知道是先瞄準后射擊，而他們是先射擊后瞄準，這是不是反向思維？現在市場競爭這么激烈，變化如此巨大，等你先去瞄準，黃花菜都涼了，根本輪不到你做。你必須先做動作，有一個著名的60天法則，一個企業能夠預見的最遠原來是60天，60天以后的事情鬼都預見不了，變化太快，這個世界唯一不變的是變化。先射擊，把這個產品推向市場，依據你過去的經驗，依據你的直覺先把動作做出去。也許你足夠幸運，一做就做對了，那是你孜孜以求的，求之不得的。但更多你可能沒這么幸運，沒關系，再來修正調整，反正已經射出來了，市場已經被我占有了。這就是先射擊后瞄準，充分發揮直覺思維的能力。被稱為教父級的企業家松下幸之助，他最大的本事就是洞察力，雖然他只有高中學歷。書固然重要，絕不是生活的全部，也不是事業的全部。當個有心人，讀萬卷書，行萬里路，做個有心人，說的就是這個意思。愛因斯坦提出，在科學上提出問題比解決問題更本質。當一個問題大家都沒提出來的時候，你怎么去鑒定問題？大家回憶一下，第一低成本戰略，第二差異化戰略，第三聚焦戰略，把低成本戰略作為三大基本戰略的首位，真正的高人是發現大家沒察覺的東西。現在很多同學是學了知識忘了常識，現在企業最不缺少的是知識，最缺少的是常識，那就是顛覆不破的真理，非常重要的東西。我們已經完全麻木了，這個世界沒那么當然的事情，凡事問問為什么，為什么可以，為什么不可以。我說個計劃生育的例子。在計劃生育政策里面有一句話：老少邊地區或者貧困邊區的，或是生過殘疾孩子的夫婦，政策允許生第二胎。我現在問大家，這個政策合不合情？假設你是生殘疾孩子的夫婦，你覺得這個政策是多么合情。可是這個政策合理嗎？稍有醫學常識的人都知道，生過殘疾孩子的夫婦，再生個健康孩子的機率遠遠低于生過一個健康孩子夫婦再生健康孩子的機率。根據優勝劣汰的說法，你應該鼓勵那些生過健康孩子的夫婦再生，那些生不健康孩子的夫婦不生。我們的政策正好相反。國家的計劃生育政策，基本國策尚且如此，我想說的是，天下還有多少雖然合情但不合理，或是合理但不合情的例子，各位去思考吧。所以當你們知識越豐富，判斷越綜合全面的時候，越不敢講話。為什么？你腦子沒那么當然的東西，有時候僅僅是事實判斷，卻不知道還有價值判斷。效率是個事實判斷，是個邏輯判斷，而公平是價值判斷，是主觀判斷。這兩個是見仁見智，不在這個空間里面，需要大智慧。這里直覺、洞察、悟性扮演了非常重要的角色。一個人的直覺力通常什么時候最容易發揮作用？是在非常松馳放松的時候。我現在有個習慣，口袋里隨時有筆，隨時恭候那些靈光一現的想法，最松馳的時候，革命性創新的想法最容易光顧你。所以大家勤動筆頭，把好的想法記下來，我是有非常深刻教訓的，從那以后制定一個規矩，絕對不能懶，記下來起一個備忘的作用。

領導力思維

領導力也是有層次性的，從技術技能到管理技能再到概念技能，是需要訓練的。在座的各位同學，可能真正的優勢是技術層面，然而要成為一個合格的高管人員，要進一步修煉管理技能，進一步提升自己的悟性和洞察力。今天的時代是實的不值錢，虛的值錢；硬的不值錢，軟的值錢；有形的不值錢，無形的值錢，你的創始力變得越來越重要。

案例：20世紀最偉大的CEO杰克韋爾奇的六大人生準則

1． 誠實面對現實，不管多么難看也要面對。誠實面對自己，我自己吃幾碗干飯的，有的時候很難為情，很尖銳，但是一定要有這種勇氣。

2． 對所有的人真誠直率，誠信為本。記得核心價值觀有三句話：堅守誠信，注重績效，擁抱變革。難能可貴的是第一句話——堅守誠信。一個人一輩子要做大事情的話，我以為三件事情非常重要：第一堅守誠信，第二抵御誘惑，第三對財富要豁達。知識經濟、網絡經濟本質上是法制經濟，法制經濟本身是誠信經濟，在互聯網上搞不清楚是人是狗的情況下，如果沒有誠信誰還愿意與之打交道做生意。

3． 不要管理，要領導。很多人把管理和領導混為一談，實際上兩者差別很大。管理是授人與魚，領導是授人與漁。魚只能解決當下的問題，不能解決持續的問題，不能解決立命安身的問題；漁是教給你方法。管理是對事不對人，該怎樣就怎樣，一視同仁。領導是對人不對事，他會教育他的下屬說，事情木已成舟，不說了，當初如果你不這么自負，不這么想當然，把困難估計得充分一點，這種錯誤是可以避免的。什么是聰明的人，聰明的人是不會再犯同樣的第二個錯誤。這就是具有領導精神的頭兒對他下屬講的話。

4． 在不得不變之前先變，與其被動變不如主動變。經驗是拐大彎，不是事到臨頭拐急彎，那個容易出車禍。你應該預見，未雨綢繆，提前拐大彎。一個領導非常重要的智慧是前瞻預見能力，到不得不做的時候代價很高，效果也不一定好，拐急彎的結果就是人仰馬翻。

5． 發現自己不具有某種競爭優勢時不要硬拼，不要蠻干，認清自己。很多企業家之所以敗，就是自我感覺良好。開始干得很好，后來發現自己法力無邊，無限膨脹自己的愿望，其實在其他的領域他并沒有比較優勢，可是他沒有正確認識到這一點。知道自己擅長什么，知道自己不擅長什么，這是非常重要的本事。尤其是意識到自己的無知，自己的人生短暫，這是很高的智慧，然而很多人忽視了這一點。

6． 捏住命運的咽喉，牢牢把握自己的命運。英特爾前CEO講過一句話，要么吃午餐，要么成為別人的午餐。要么成為騎士，要是成為坐騎，跟英特爾的話有異曲同功之妙。貝多芬之所以偉大，并不在于他創作什么命運交響曲，他真正的偉大是能夠百折不撓，堅韌不拔，他雙耳失聰以后還可以創作這么偉大的作品是很難得的。對于靠耳朵吃飯的人來講耳聾意味著什么，就是滅頂之災，他原本可以自暴自棄，但是他沒有這么做。鄧小平之所以偉大是他三落之后可以三起。創業充滿艱辛，各位以后不管當職業經理人，當白領金領階層，一定要堅韌不拔。不僅IQ高，重要的是AQ，一個人能不能成功，能在多大意義上成功，不是看他順的情況怎么樣，而是看他在困難面前，在挫折面前，在失敗的陰影面前，能不能夠咬緊牙關，能不能夠笑到最后。結論：

首先要有偉大的使命和目標；其次人才極端重要，戰略比人才更重要；第三知識經濟是速度經濟，速度高于完美，不要在既往的軌道上修修補補，要把更多的精力引領變革，做一些更重要的事情；第四品牌很重要，誠實面對現實，講出真相很重要；第五要有自己的計劃；第六走出辦公室，不要坐在辦公桌前聽匯報，下面會糊弄你，你會成為聾子啞巴盲人，位置越高越要堅持做到這一點；第七學會傾聽。一些東西往往來自于客戶，甚至來自于客戶的抱怨，在抱怨里面找出問題的癥結所在，做出新的產品，滿足客戶的要求，贏得新的市場。

最后我想把下面的話送給大家，這是美國企業家協會的信條，刊登在每期這個雜志的目錄頁上。“我是企業家，我絕不會選擇做一個普通人，如果我能夠做到的話，我有權成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩，我絕不希望在國家的照顧下成為一位有保障的公民。那將被人瞧不起而使我痛苦不堪，我要做有意義的冒險，我要夢想，我要創造，我要失敗，但我更要成功。我拒絕用自己來換取施舍，寧愿向生活挑戰，而不愿過有保障的生活。寧愿要達到目的時的激動，而不愿意要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由與利益做交易，也不會拿我的尊嚴去換取乞討的食物。我絕不會在任何大事面前發抖，也絕不遵從于任何威懾，挺胸直立，驕傲無所畏懼才是我真正的天性，我會勇敢地面對這個世界。自豪地說，在上帝的幫助下，我已經做到了。”（根據授課錄音整理，整理者何強）“創新與創業”大講堂第三講

新銳的創新意識

袁岳

想創業的人不一定適合創業。怎么知道自己是否適合創業？今天我想通過對創業意識的分析，幫助同學們認識自己想創業，是簡單的沖動還是一個計劃？是一個想象還是一個理性？是否有可能轉化為行動？還是只是一個夢想？

把創業當作一門課

當今社會進入第四次創業高潮，政府為了減少社會在經濟發展當中的不穩定因素，對創業有更多的支持。同時，國際上很多資本也把握中國的創業機會，更看好在中國的創業概念。這是對我們非常有利的條件，我們很有可能獲得資本。因為大部分學生創業者并不具備貨幣市場的資本，有的只是技術資本和人力資源資本。

在座的同學如果想創業，不一定非要自己費腦筋想一個，在全世界轉轉，有很多模式拷貝到中國還可以賺錢，關鍵是要和本地的需要密切結合。創業需要有快速復制的能力。例如目前建設新農村，農民最痛苦的是什么？是假種子、假化肥和假農藥。如果你做一個農村的生產資料超市，連鎖品牌的，農民就很樂于接受，因為普通消費者是愿意接受品牌服務的。此外，創業機會也不一定都在高科技之中，有時創業資源可能就在我們的生活周圍。例如一個有2、3千戶居民的社區，每個月要支付7、8萬讓環衛工人清理垃圾。而現在由“垃圾幫”來承包，一年反倒交給小區20萬，而且他交了這個錢還可以賺錢，北京“垃圾幫”的總營業額差不多是40到50億。

80%的創業其實是一個小買賣，你可能開一個小餐廳、小咖啡廳、做美容服務，可能就是我們周圍的資源，我們加入對它的組織、加入對它的整合，就做成了生意。大部分的生意是沒有VC、沒有外來投資的，也沒有快速的成長，可能就是保持穩定，有錢賺。但它比我們學校里的很多課有價值。因為當你真的進入創業，你面對的是真的消費者、真的用戶，真的伙伴、真的社會資源的擁有者、真的稅收、真的地皮流氓，這些都是真的社會知識，大家缺乏的恰恰就是這些真實的社會知識。所以今天我要和大家分享的第一個創業意識就是：把創業當作大學里的一門社會知識課。

創業成功有三個基本的條件：

一、沒有太多的選擇。沒有太多選擇，你會專心致志在一件事上。如果有無數選擇，就什么事都想做，第一你不容易做好，另外，你很難表現出對一種東西的熱情，以至于到一定的程度可以感動他人。我的博客最近寫了“堅持一股不炒”，我不炒股的原因是我沒有什么心思炒股，我的原則是不做沒心思的事，我要做一件有心思、有熱情的事。創業從來不是開始的一剎那，是需要不斷聚精會神、不斷延續的過程，否則什么是百年老店？一個老店，所有的時候都要和前衛的東西相關，任何時候松懈了，就不前衛了。

二、肉體、神經都要堅強。創業首先身體要好，要為自己的健康買單，而且還要透支。其次，神經要堅強，壓力來了，員工可以跑你不能跑，有事了，一定要和沒事一樣。要一臉 陽光，你還要看起來是“太好了，事終于來了”。

三、敢于擔當責任，當斷則斷，要有做決定的勇氣。中小企業創業，一個基本特點就是短平快。你腦袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。當然拍錯了是人家的，拍對的是你的。其實創業，你一定要想著成功，萬一錯了死了，沒有關系再創一個，決斷非常重要。對小企業來說，基本的模式不是靠系統、科學的決策來抓住機會，很多的時候要依靠你的知覺、快速的決斷力。

這三個條件，通常是一個創業是不是能夠活下去的一些基本條件。如果這三個條件沒有，也沒關系，為什么？你已經把它當作了一門課。人就是這樣，有的事情，你一輩子沒有練過你就不甘心。你們都是身體好創業成功的，我就是不服，我是第一個身體不好創業成功的，有人會有這樣的想法。你可以先到學校里面練練手，先創一個玩玩。萬一創業之后身體就好了呢？關鍵是你要知道創業成功對哪些方面有所要求。身體不好，可以找一個身體好的伙伴過來；不懂技術，可以找一個懂技術的；神經不好的，找一個神經好的。創業不是你一個人的事，可能是一個團隊的事。今天的社會不可能一個人全能，把所有都搞清楚，可以找人協作，我不足的找其他人補足。這樣至少解決了三個問題：

一、現在給我錢也不想創業，只想以后踏踏實實就業，那么你就業的時候比那個心里一天到晚想事的人要好。第二，想創業。那么你的弱項是什么，需要和什么人協作，你把這個創業準備，變成一個尋找創業伙伴、尋找創業資源的事。第三，在創業的實際過程當中，你會有一些切身的感受，知道像我這樣的人，在創業的時候，可能要注意一些什么東西。而這些東西，當你明白了回頭再看，我在學校里面應該學什么，甚至應該在校外學什么，在校園的資源里面整合什么東西。

選擇大市場還是小市場

大部分我們同學可以創業的生意，都是針對小市場，很小的市場。雖然我過去和大家說，做生意的過程瞬息萬變，都是短平快，但還是需要一定的理性，要對市場進行分析。

我看大家創業計劃的時候，都有一個共同的特點，就是實際上只能做一個小市場，但是計算的方法，卻是使用大市場的計算方式。真正的市場不是這么表現的，真正的市場是高度細分的。通常我會建議，你把你的產品所看中的人群，做一個細分人口的選擇，然后你只要在這個人口中，找少數的真的消費者探討一下，像我這樣的產品、這樣的服務，你是否會用？

對大學生創業來說，真正有可能獲得支持的，往往取決于是否清晰、有效地描述出了這樣一個較小的市場，甚至是一個縫隙市場，而不是大市場，除非你能從少數的政府基金拿到錢，但大部分的情況你是不容易拿到錢的。站在生意的角度來說，你的創業將來也會有問題，因為你打槍的時候都不知道哪個是你的靶子。所以創業要回答的首要問題就是，在非特權的市場上，誰是你的消費者？你要滿足消費者怎樣的需求。

注重市場還是注重技術

大學生創業，尤其是理工科的同學創業有一個明顯的傾向，認為有一個技術、有一個好的產品，就一定有市場。實際上不一定，或者正好相反。原因在于什么？一般來說，好的尤其是新的技術，往往是不成熟的。一個新技術，特別是元器件或者是和其他配套的技術，18 很重要的是看它和其它產品的兼容，如果只關注這個產品的本身，沒有解決市場實用性，以及和其他產品的配套，是很不夠的。

其次還要注重產品在心理層面被人接受的模式。一個產品雖然在技術方面有優勢，但它和消費者的使用習慣或者是審美觀相悖，銷售還是有問題。比如說一個在你看來很好的產品，消費者卻不要，原因是他聽不懂你說什么，所以你要有一個特別通俗易懂的說明書，要讓消費者一下子就明白賣點。不管技術多復雜，只要有一點抓住消費者的心，你就能賣出去。

很多同學在學校里面有一定的科研能力，但是你們研發的產品有時是浪費的，因為你們進行科研的前提，是你認為自己做出這么一個東西就可以賣出去。我們換一個腦筋，如果首先進行概念研發，然后再朝技術方向研發一個產品，市場的成效就很不一樣。目前，萬科的主要房子都先做概念研發，設計師根據概念研發來做實房的研發，而且要把房子做成一個真的房子，放在他們房子實驗中心，把他們的目標消費者請來，問這個房子是否是他喜歡的。去年，他們共進行了124場的消費者調查，很多人都說這個房子就是我們要的。而過去，40個里面只有1個是消費者想要的。

每個同學的精力是有限的，我們是從自己的藝術傾向、靈感愛好出發，研發一個可能只有很小市場空間的東西？還是一開始就從我們想影響的消費者中間，找到一個有潛力的概念，然后進行研發？這是兩個很不一樣的路線。前面的路線，會有高度的浪費，這也是為什么我們國家，有85%的專利無法轉化的最重要的原因。專利在中國的發明，帶有很強的個人游戲的性質，但是沒有衡量市場。而美國轉化率很高，因為70%以上的專利，本身來自商業戰斗，本身有很明確的追求商業價值在里面。所以有技術發明能力的同學，我覺得你們要多少花一點時間去了解市場，對你要賣給的服務對象、消費者、用戶，有所溝通，有所了解。

單槍匹馬還是團隊協作

創業的時候，一些同學會找一些哥們兒一起創業，一些同學會選擇單個創業。其實每個人，都有某一方面的長處，但是短處實際上要比長處多得多。創業的時候，當你作為一個法人去面對社會，雜七雜八的事都會找你，這時候單靠你會的一點東西，很難應對。你需要不同的人才，從不同的角度和你進行討論，從不同的角度給你建言，你可以減低很多決策上的失誤。

人一輩子找到好的創業伙伴是非常不容易的，如果你真的有幾個好的創業伙伴，同樣一個產品和其他人相比較，你的成功周期或者說你獲得市場上的可能性會大很多。我個人有一個體會：要干的事，必須是喜歡的；但創業伙伴，不見得是你喜歡的。有些人，可能他的人格特點和做事方式你很不喜歡，但就你做這件事來說，你非常需要，他應該成為你考慮的對象。大家一起做事，關鍵是同事并不需要同仁。在事上可以合作就可以了，沒有必要一定要成為好朋友。

圈錢和投資的合理性

很多人一想到創業，就會想是不是先弄一個概念圈點錢花花？我不反對，只要你有本事。真正的商業概念，客觀上是為消費者服務，本質上都是圈錢。但是，圈錢也有道道和講究。我知道一些同學肯定在想，這幫投資者都挺傻的，我亂寫一個計劃書，他就給我錢了，腦子都有問題。我可以跟你講，你只要自己寫計劃書的時候暗暗發笑，就不可能拿到錢的。原因是什么？一個商業計劃寫得好不好，首先要把自己感動得熱淚盈眶。連自己都感動不了，根本不可能感動別人。那些VC閱人多了，手上的案子多得很，門道非常精。一般他會看你三個東西：一是賣給誰的。二，你的模式是什么？能不能復制？三，你算出來的總共需要多少錢。我看很多同學寫的計劃書，這個需要1500，那個需要2萬，都是假的，預算的時候一定要有零有整，最好算出小數點。有零有整，讓人感覺你是花了心思。所以大學生圈錢，只要你認真做一個計劃書，哪怕這件事不是太有譜。

商業創業還是公益創業

一般我們說創業大部分是指做生意。一些同學其實對做生意一點興趣都沒有的，他更喜歡關心小動物，更喜歡關心小孩子，更喜歡關心環保事業，更喜歡做雜七雜八的事。怎么辦？這就是我們下面要提出的社會公益創業。我們最近和洛克菲勒、上海的大學生創業中心、北京的若干個大企業商議，將會辦一個大規模的大學公益創業。這是什么模式？和商業創業的區別是什么？它不是讓大家去辦一個公司，而是利用我們現在校園的條件，鼓勵大家建立關心社會事業某一方面的學生社團。你需要告訴我們你關心什么，為什么關心，準備用什么方式來進行工作，這些工作的開展思路是什么，你大概建立什么規模的組織，需要多少錢。和商業創業有關的是會提供給你資助，這個資助相當于你的種子錢，會提供給你系列的培訓，告訴你如果做這樣的社會公益事業，如何召集志愿者，如何培訓志愿者，如何維持志愿者的高熱情。怎樣設立項目，項目怎樣籌款，怎樣管理，怎樣評估成效，諸如此類。讓你同樣做學生社，但做法和過去有很大的不一樣。

做社會公益創業對你的未來有什么幫助？中國社會面臨現在的改革，政府的職能不斷調整，將來會發展成由NTO來負責。當你畢業踏上社會后，你可以做NTO，你有資助渠道，你已經不是大學生，你創立的NTO還可以從那些機構拿到錢。此外，現在的企業知道要做企業社會責任，但是和公益相關的如何管理？需要什么樣的技能和技術？他們找不到這樣的人才，你在學校有這樣的基礎，你將來可以在這樣的部門里面就業。即使將來你不在公益部門就業，你去做商業組織，有這樣的經驗，對你創辦商業公司也有很大的幫助。我相信未來三到五年，有一些人可以借社會公益創業成名。在社會創業里面，你即使只做很小的一些事，你都會成為很有影響力的人，你可以利用影響力去做更多的事，獲得更大的資源。

讓就業帶有創業的特性

假定我們一些同學，經過創業，證明自己不適合創業，只能就業，但是心里又有不甘，怎么辦？可以嘗試讓就業帶有創業的特性。30年前，西方出了一個新名詞叫人民資本主義，一個是因為股份制使之成為公司里面的股東；另一個就是更多的企業，會讓關鍵的員工在發展到一定程度以后，讓他購買或者是贈送股份，使他成為股東。在組織社會學當中有一個詞，就是說一個人，當你擁有的技術、資歷和其他的關鍵技能，達到一定的程度以后，你不僅是作為一個員工存在，實際上你是一個管理資產。這個管理資產的重要性達到一定的程度，企業對你這個管理資產的依賴度很高，尤其是你離開對這個公司的運營會有很大的影 響，企業的管理者往往會因為要留住你，給你股份。相當一部分的核心員工，因為在管理結構中專屬資產水平的提高，從而由打工的變成企業的股東，甚至是比較重要的合伙人之一。這種情況在人力資本密集的工作，比如服務行業、咨詢公司，表現得很明顯。對那些不想拋頭露臉，不想損害身體健康，損害自己的神經，不想擔當創業風險的同學來說，可以通過發揮自己獨特的職業技能和職業知識，提高地位，從而掙得你在管理架構中的地位，這也叫就業帶有創業的特性，尤其是你的敬業精神、你的專業知識和你的技能達到核心程度的時候，你同樣有可能獲得雷同創業者的位置。

創業需要樸素的人情世故

大部分的創業，一開始并不需要真正的管理知識和管理技能，只需要樸素的人情世故。今天在座的大部分同學是獨生子女，而那些掌握管理資源的，基本上是獨生子女的最后一代。人家比你的年紀大，你還不服人家，不行。像我自己，要想讓公司發展，就要學會裝孫子，你不學會裝孫子，人家就走了，不花時間和你蘑菇。其實獨生子女只要懂得一點人情世故，就會增加職業競爭力，幫助你獲得資源。泡泡王之所以能拿到第一筆3000萬的投資，因為給他投資的人認為這個孩子非常懂事。他經常幫人家拿包和衣服，衣服掉到地上，他幫人家弄干凈，又發現掉到地上，就索性拿到手上，放在身邊。結果投資者覺得如今這個年代，這個孩子能這么做，簡直就是稀缺動物。

對創業的人來說，忘年交非常重要，要結交年齡比你大的人和年齡比你小的人。年齡比你大的人，比如50、60歲的人，這時候他很想發現一些很有希望的年輕人，把他的資源轉移給他。我以前在洛杉磯遇到的第一位華人女市長李宛若，她就說：“我現在看到年輕人，就特別想把我的朋友都介紹給他，這樣他們就會發展很快。”所以你有忘年交的朋友，你獲得幫助、指教、點撥的可能性就很大，你可以極大地縮短自己摸索的時間。結交年齡比你小的人，因為你將來面臨的員工可能比你更小。你可以很好地理解更年輕的人，了解一些新鮮的東西，知道他們的興趣所在。此外，你在大學里面，那些與你同級或者比你高的人，肯捧你的很少，你只有在新生來的時候讓他們參加，你馬上就有地位了。所以你24歲，應該有14歲的朋友、44歲的朋友，甚至有84歲的朋友，忘年交是你很重要的利器，使你理解不同年代人的人情世故。他們不見得什么都和你講，但他們會告訴你怎么做、怎么說，可能講一句話就夠了，不需要講得很細。那些經歷過那么多事的人和你講的話，一定有許多道道在里面。

我們創業的時候，面臨很多未知的人和事，所以創業的人，我認為更像梯子型結構的人才。你專注在做一件事，但是你有較廣的見識，包括很多其他學科的知識、了不同地域人民的情況。一些消費者雖然不是你的目標消費群體，但就你個人認識的興趣和掌握的知識面來說，你多少也了解。人家和你說話，你不見得很精，但至少可以和你說通。有見識的人，雖然定向只有一個，但可以把不相關的東西、比較遙遠的資源放在這一個地方上實現突破。沒有見識的人，只朝一個方向走，非常辛苦。碰到問題，思考、解決的方式只有一種，實現突破的可能性很小。所以，盡管我們說創業的突破和成功需要聚焦，但為了把一件事說得更合理，比別人做得更好，我們需要比別人擁有更廣的見識。

精彩問答

問：大學生創業，客戶目標是先放在校內還是校園加校外？怎樣采用擴張戰略？

答：校內還是校外，關鍵看誰是你的目標消費群體。目標消費群體是外面就做外面，是里面就做里面。通常我們選大學所在地的周邊，或者在大學里面，會比較方便一些。我自己在大學里的第一次創業，就是在大學里面辦餛飩店，晚上同學下課之后都來吃，這也挺好。

問：怎樣防止別人拷貝我的商業模式？

答：一般來說，你沒有辦法防止別人拷貝你的商業模式，你的成功往往取決于你的推廣速度。第一個推廣者就被別人認為這個模式是你的，其他的人跟進，消費者接受也都有障礙。如家做了第一個，后面再學就很難達到這個程度，模式是一個心理優勢。如果是一個好的模式，最好可以找到一定規模的投資，有助于你快速地擴張。

問：忘年交是隨緣還是刻意追求？

答：有時我會采取主動，因為我要揚長避短。越是高級的人，最好的方法是吸引他們而不是討好他們，因為討好他們太多了，你不會引起他們的注意，要引起他們的注意就要批評。我過去用的方法，因為我會做菜，大部分的老同志我幫他們做飯，他出錢他買菜，我也本來好吃，做了一起吃，這樣就有了共同的愛好，有了共同的愛好，就有了共同的感情。

問：理工科的學生如何培養創新意識？您剛才說您非常擅長挖掘事物背后的東西、本質性的東西，我相信這個需要很扎實的基本功，您又說大學中的成績不必很好，這兩種說法是否矛盾？

答：創新多少需要有點天分，我自己也不是一個特別具有創新性的人，但是6年前我給自己定了一個目標，每天做一件新鮮的事，培養創新的習慣。如果你是一個很有想法、很有專注性的理工科的同學，你要創業，我的建議是找創業伙伴。他在營銷方面很有想法，你們做伙伴，這比你同時具備不同的特性容易。

我不鼓勵大家在學校一味追求成績好，是因為學校傳授的太多的是書本知識，這些知識，大半你聽了之后一個學期就忘了。所以我們更多的是要培養自己技能和工具性的能力。很多的事物在我們的眼前流過，有的人會追求一下為什么。知識分子和非知識分子的區別，不是學歷，一個知識分子，即使沒有受過大學教育，但對經過眼前的東西會追究它是什么。即使你有很高的學位，但是你沒有研究的能力、沒有研究的愛好，你就不是知識分子。因為經過你眼前的事物你總是說不清楚，你寫的論文別人看不懂，沒有任何的價值。這種能力在生活中是可以培養的，保持對事物的探究心理，比多聽幾堂課、多考幾分強很多。

問：比較一下政府類的創業基金和大公司的風險投資基金的優劣。我們在創業時候，該如何選擇風險投資？除了他們提出的苛刻條件，我們還應該考慮哪些問題？

答：一般政府的錢比較好拿，政府有一些門道和規矩，你只要吻合就可以了。企業的一般比較嚴格，比較懂行，你可以通過，說明你的項目不簡單。如果同樣的項目，拿到比 22 較好的VC的錢，再去拿其他人的錢，比較有信用。拿到IDG的錢，再和別人說，人家會認為你是比較有水平的，因為IDG給了你錢了。

問：從事咨詢行業需要哪些素質？你們公司招員工會看重員工的哪些素質？

答：搞咨詢需要的素質和你學的專業沒有關系，但是有三個基本的能力素質。

一、能夠一下抓住要點講事。解決問題不是真正地找出問題，重要的是抓住癥結。二，要擅長把事情說得很系統，要能自圓其說。

三、要善于與人溝通。做咨詢70%在于說，如果你滿腹經綸說不出來，干不了咨詢，只能做教授或者是社科院的學者。（根據授課錄音整理，整理者何強）

袁岳個人名片

活躍的學者、企業家、社會活動家、媒體節目主持人。1985年獲南京大學法學學士，1988年獲西南政法大學法學碩士，1997年獲北京大學社會學博士，2000年赴哈佛大學讀MBA。現任零點咨詢集團董事長，中國市場研究協會副會長、北京科技咨詢協會副理事長，清華、南開、西南交大等多所高校兼職教授、MBA和MPA導師。自1985年以來，總計發表社會學、法學、經濟學、政治學論文及社會調查報告約300余篇。研究和著述集中于工商管理領域的品牌管理、系統營銷體系、內部管理轉型、領導力塑造、危機管理、終端管理、營銷研究方法論。

“創新與創業大講堂”第四講

讓大學生的右腦活潑起來

孟憲忠

知識力不等于就業力

現在可能所有的大學生都感到就業難。這不僅是我們中國的問題，韓國、日本也出現了這樣的問題，是世界性的問題。為什么就業難？是社會不需要大學生了嗎？不是。關鍵是我們大學生的就業準備、知識結構，包括自身修養和素質還不能滿足、適應今天社會發展的需求。

過去都說大學是傳授知識的地方，但是我們學到的知識不足以應對社會上的挑戰。培根說“知識就是力量”，但是知識力不等于就業力，我們在大學里學到的東西去應聘時不能用。很多企業老總說，大學生學到的東西在我們這里用不到，或者說到我們這里要更新。知識的需求，70年代是5年增加一倍，最近10年是3年翻一番。到2050年，我們現在所擁有的知識可能只是當時知識的1％。

今天社會對我們提出的要求是什么？我們經常愿意說一句話：形勢決定任務、觀念決定行為。作為大學生，面對今天的市場經濟形勢，我們應該學習怎樣的本領、樹立怎樣的觀念來更好地適應今天社會發展的需求呢？

美國社會最近提出，大學生的就業力包括以下幾方面：

一是設計的能力。技術和科學可以保證品質和價格。在信息爆炸的時代，人們并不缺信息，缺的是對信息的洞察能力。單純的知識不再是力量，創造性、創意性才是真正的財富。只有洞察力、藝術的能力才可以保證你的產品和服務的獨特性、美感和意義。不是這樣嗎？

二是說故事的能力。也就是形象化能力，可能很多人沒有想到。我國古代的孔子，就是形象化的大師。美國很多管理學家，也善于講故事，比如我們都熟知的《誰動了我的奶酪》。你們都清楚，古希臘是一個偉大的民族、德國是一個偉大的民族，德國的偉大是因為他貢獻了貝多芬，達到了情感和形象、理智完美地統一。你們也知道因為古希臘，我們有了奧林匹克運動會，它還貢獻了阿波羅精神。我也與許多學者探討，他們都跟我說：我們這個民族在整個發育過程當中，確實缺少了一些右腦的創造性。

三是整合的能力。今天的企業從戰略的角度、從經營的角度是一個平臺。誰能交叉，誰能融合，誰就能取得成功。上海手表廠破產了，上海的宏聲收音機破產了，上海的海鷗照相機破產了，他恨誰啊？他恨其他的手表廠嗎？他恨其他的收音機廠嗎？他恨其他的照相機廠嗎？都不是，把他們取代的是手機——手機整合了手表、收音、照相的功能。

四是輕松的心態、樂觀、積極向上。生活中不可能沒有挫折，沒有挫折不可能是生活。普希金說“假如生活欺騙你”，實際上生活并沒有欺騙你，只是它把本來的面目展現給你，只是你沒有做好準備，誰讓你把它想象成這么美好啊？！所以說還是需要有積極向上的心態。

大學生的就業能力，還與我們有沒有責任感，能不能將心比心換位思考有關。企業很關心他們招來的學生究竟想在我這里干多久。有調查表明，在亞洲跳槽頻率最高的是中國。

為什么我們缺乏創造性

再看另一個問題。我們經常在討論：為什么中國會缺乏創造性、缺少世界級的創造。是不是我們人笨呢？

楊振寧先生說，中國人絕對不笨，是我們的知識結構存在問題。為什么不笨呢？他說，你看，每30萬美籍華人中，就有一個人得諾貝爾獎。我們并不笨，關鍵是我們怎么學習。大陸學習有兩個弊端，一是“唯智力主義”，強調智力，沒有藝術的熏陶，沒有意志的鍛煉，沒有人類同情心的培養；二是將智力錯誤理解成了記憶力和常規推理能力。在歷史轉型期要有創造性，就應該“知”“情”“道”“意”——知識、情感、道德、意志——全面發展。要有好奇心，遺憾的是我們的教育使得我們都沒有好奇心了，壓力太大了，對什么也不好奇了；要有主動的求知欲，我們想一下，如果不是處于考試，處于課程的壓力，我們有多少的求知欲啊？我們知道，有很多大學生都盼望老師有病，這樣好不上課，很多大學生不都實行兩項基本原則嗎？——選修課必逃，必修課選逃；要有想象力，我去德國非常地震驚，看到德國的幼兒園讓孩子們畫音樂。畫音樂啊！就是聽一首樂曲，你自己想象去畫畫，這叫培養藝術的“通感”，我們的幼兒園完全是學生要跟老師畫得一樣，畫得不一樣就不遵守紀律，那這樣我們有想象力嗎？列寧說沒有童話的民族必定是缺少創造力的民族，我們有多少童話啊？感覺只有吳承恩給我們寫了一個西游記，從此以后我們就再也沒有童話了；要有洞察力，洞察力就是跟別人看同樣的范圍你看到了別人看不到的事情，與別人看同樣的事情你看出了別人看不出的意義。

我很同意美國人說的兩句話：有幽默本質是心理輕松的本錢，心里不輕松你怎么幽默啊。比如見到了領導你直哆嗦，那你還能創造嗎？

有一個小女孩碰到克林頓，說：克林頓，給我簽一個名吧。克林頓滿足了小孩的愿望。簽完了以后，小孩說你再簽一個吧，克林頓又簽了一個，后來她說我哥哥也想要，他就又簽了一個，后來他簽完了以后，小女孩對他說：謝謝！我哥哥說拿三個克林頓的簽名就可以換一個喬丹的簽名了。于是她就回家了。

有一個紀念碑，這個紀念碑既不是柱狀、也不是球狀，是一個交叉的墻，兩面墻交叉在一起，地面像交叉點，越陷越深，墻是黑色的，什么都沒寫，但是上面篆刻了5萬個戰士的士兵名字，說明這場戰爭是沒有出路的。誰設計的，同學們，是耶魯大學三年級的華裔女生。社會越來越需要尋找創造性了，并不是我們沒有能力。

所有這些告訴我們，一方面我們要把知識準備好，另一方面要把右腦創造性準備好，這樣我們才可以實現今天的傳奇。大家看一下這本商業周刊評出來的全世界25個2006年最具有創新性的公司。請你們看一下這些公司，僅僅是憑借技術嗎？絕對不是！蘋果、GOOGLE、3M、微軟、星巴克、宜家，所有這些都表明了是模式轉型、是觀念創新。

用愛和想象完善我們

今天我們缺什么呢？我們現在很著急的是什么呢？我們現在幾乎沒有人愛看書了，上海這么些藝術展覽，沒有人看藝術展覽，我問大家誰看了，我們現在回頭看看有誰看了？我說畢加索的展覽，塞尚的我們誰看啊。我們確實缺少了人文修養，確實缺少了右腦的活潑。

我們來看一個故事：卡吉尼亞小時候他爸爸跟他說圣誕老人在圣誕節的時候給你送禮物來了，他以為真的有圣誕老人，但是到8歲的時候他就知道了沒有圣誕老人，他的小朋友都跟他說沒有圣誕老人。于是他就問他的爸爸：你說有，可是我的小朋友們說沒有，這到底有沒有啊？他的爸爸說：我沒有權威，你去問問紐約太陽報。紐約太陽報是最權威的。那是在19世紀，所以他就給紐約太陽報寫了一封信，他就問：到底有沒有圣誕老人。這封信現在還存在了美國的博物館里面。為此太陽報發表了一篇社論，叫“圣誕老人存在嗎”，副標題是“送給相信有圣誕老人的人”，我們不能用眼睛來懷疑心靈，最美的東西也許我們看不見，但是藏在我們的心中，愛、同情、詩意我們都需要，相信它可以帶給我們生活的希望，所以毫無疑問，圣誕老人是存在的。這篇社論每到圣誕節的時候，每個報紙都要重新刊登一次。

下面這篇小學生的文章令人震撼。湯姆在小學二年級的時候非常喜歡自己的爸爸、媽媽，覺得自己的爸爸、媽媽非常關心他，于是他也想有所回報，但是他沒有錢，他想用自己的錢給媽媽買美麗的胸針，在圣誕節的時候作為禮物送給媽媽，但是又不想用壓歲錢。那他沒錢怎么辦呢？于是他就把媽媽給的壓歲錢做投資，買了兩只小兔子，想讓兩只小兔子下崽，再去賣錢，可是這個小兔子生育能力不強、生育能力不夠，最后還缺兩美金。但是馬上就要到圣誕節了。他就想著怎么樣湊起這兩美金呢？后來這個小朋友敲開了所有鄰居家老奶奶、老爺爺家的門，說你們想不想看到圣誕老人趕著小動物來給小朋友們送禮物來了？那老爺爺、老奶奶說怎么來呢？他說用兔子的腳印在家門口踩兩圈，說圣誕老人和他的小精靈、小動物來過了，給你們的小朋友送來了禮物，然后再匆匆地走了，因為要給其他的小朋友送禮物。老爺爺、老奶奶說你這樣做那你有什么需求嗎？他說我沒有什么需求，但是我想給媽媽買胸針，可是還缺少兩美金，我只要湊足兩美金就可以了。然后這些老爺爺、奶奶就傾囊相助了。在回家的路上他就說：時代不同了！難怪大人們說虛擬經濟——實際上虛擬經濟也沒有什么了不起，我用腳印賣錢，這不也是虛擬了嗎？這是美國小學生去年最好的一篇作文：兔子錢。

相比他們，我們缺了一份愛，我們缺了想象。

建議你們去買兩本書，一本書是星巴克老總說的：“將心筑路”。我們想一想，這說得非常好，人家說你用一句話說為什么要做得與眾不同，他說我用 心、用想象力、用關心、用同情。另一本是《心在工作》，李光耀寫的，新加坡發展局曾送給我，我看了以后也非常受感動。全世界任何一個國家在它獨立的時候，無論是它的獨立領導人，還是獨立的人民都興高采烈、歡天喜地，只有新加坡在獨立的時候李光耀哭了，為什么呢？當時140萬人口，不足500平方公里的土地，連凈水也沒有。李光耀講我們一無所有，怎么樣才把遭遇變成為機遇，就是我們要用心、要用想象力。結果怎么樣？這個只有500平方公里的土地的國家，沒有領空，他的飛機起飛就侵犯了別人的國界，但是他發展了全世界最好的航空；新加坡沒有凈水，但他發展出了最好改造水的技術。

我們先天的素質缺的是怎么樣讓兩個大腦同時運作起來，如果學會全腦思維，就會讓我們有一個美好的未來。（根據授課錄音整理，整理者何強）

孟憲忠

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授、博士生導師。主要從事企業管理、區域經濟發展戰略研究。自任教以來，為本科生、碩士生、博士生講授《企業經濟學》、《發展經濟學》、《經濟社會學》、《中國現實經濟問題分析》、《中國經濟發展戰略》等課程。出版了《中國企業缺少什么》、《中國企業咨詢報告》、《中國經濟與社會發展戰略》、《20世紀企業家現象觀察》等十二部著作，公開發表學術論文二百多篇。獲中共中央紀念十一屆三中全會優秀論文獎、霍英東優秀青年教師科研獎等，國家級獎項二項，獲省部級獎項十一項。先后被評為國務院特殊津貼享受者、國家級有突出貢獻中青年專家、國家教育部跨世紀經濟學人才。

“創新與創業大講堂”第四講

企業是實現個人夢想的載體

王志東

創業，追求“兩全其美”

很多人說，創業才能獲得財富，你看陳天橋也好，丁磊也好，他要不創業他能有那么多的財富嗎？的確是的。由于最近這些年風險投資的進入，整個創業環境的改善，通過創業而一夜成名，白手起家的故事越來越多了。回顧1997年到現在整整10年時間互聯網行業的發展，財富的確是最大的推動力。財富能給人安全感，讓人做喜歡做的事情，甚至在朋友面前很有面子。

但是，財富就應該是我們創業的最終目標嗎？這個問題經常是似是而非的。人們覺得有時候這個話題很簡單，有時候卻很復雜。這些年我和國內很多的企業家，很多的成功者，甚至一些在國內各類形形色色財富榜上過榜的人都有一些交流，我和他們交流以后，憑我自己的感受，我發現他們的財富和他們的幸福，絕對沒有很直接的對應的關系的。有很多企業家甚至表現出很多的無奈、空虛、痛苦。

財富不等于幸福。所有準備去創業的年輕人，現在也許把財富的大旗高高舉起，這就是我們的目標。但是我們能不能保證10年、20年、30年以后，我們還能真正的心滿意足呢？這才是真正值得我們大家去思考的問題，我們到底追求的是財富還是幸福。

什么是真正的幸福呢？為什么財富有的時候感覺就是幸福，有的時候我們覺得財富并不能帶來幸福呢？這是一個很有趣的話題，仔細考慮這個問題，可以得出一個很有意思的結論。就是人性有一個很重要的特點，用簡單的話說，就是缺什么想什么。當你已經擁有財富，已經在“金山”上的時候，不會覺得財富會給你帶來多大的幸福，人很健康的時候，也沒有覺得健康對他自己來說很重要。往往是他缺了什么想什么，而想什么，如果一旦得到了，他會感覺最幸福。

創業不是一個簡單的游戲，創業往往會影響你的一生。一次創業，往往就決定你整個生活的狀態，生活的軌跡，會成為你生活的方式。所以你創業的目標，往往會跟你人生的目標，跟你未來若干年的付出和投入息息相關。那么，我們怎么保證在若干年以后感覺到幸福和滿足呢？道理很簡單，如果你設定的目標，是你夢寐以求的一樣東西，這個東西是你缺少的，你喜歡的，你愿意得到的，然后你用盡你的才華、能力、汗水，千方百計達到這個目標的時候，那一刻你就是幸福的。

有人可能會說，創業是需要有投資人的，是要對股東負責的。我怎么能夠把自己個人的興趣、愛好凌駕于企業之上呢？其實這個問題也曾經有人質疑過，我對這個問題也認真地考慮過。后來我得出一個結論，這個答案是什么呢？我們把眼光放到一些國際上真正成功的企業，就會發現，在全球范圍內，尤其在 IT行業里，真正成功的企業，都有他自己的愿景、目標，而這個愿景往往是跟創業者的夢想完全相符。

比如說微軟——我想微軟應該是歷史上最成功的企業——微軟在20多年前，給自己定過一個目標，就是要讓全世界每個辦公桌上都可以放上一臺電腦。這個夢想，我相信實際上就是他的創始人比爾.蓋茨當時的個人夢想。他把自己的個人夢想賦予企業，讓自己的夢想成為企業的愿景，他利用企業作為載體，通過企業去整合了有限的資源，實現了自己無限的夢想。

我們再看HP、英特爾、Google、雅虎以及其他的公司，都是這樣的。每個公司都會有自己的愿景，有自己的夢想。實現這個夢想的過程，就是一個公司成長、發展、壯大的過程。在這個過程中，我們可以看一看，真正國際上成功的公司，在講自己愿景和理想的時候，很少把財富放到里面去，也很少考慮排名的問題。國內的公司，現在很多人也在提愿景，可一說，就是多少多少年之內我要成為500強，這就是國內現在的水平和境界。

我們可以看到，所有偉大成功的公司，他的夢想都不是直接和財富掛鉤的，他不是說我就是要追求某種財富，而是說我要做一件什么什么樣的事情，而且這件事情往往具有很深刻的社會意義，在他實現了他自己的夢想的時候，他也就為這個社會做了極大的貢獻。

這就引申出另外一個話題。

國內經常在談企業家的社會責任問題、企業家的原罪問題、企業家如何回饋社會的問題。其實如果我們把回饋社會和企業家創業過程、成功過程完全分割開來的話，往往會造成一種現象就是，不擇手段的掙錢，錢掙多了以后再想辦法贖罪。如果是這樣的模式的話，我們應該提倡嗎？

假如一個人他的創業的過程，他所追求的目標本身就能夠給社會帶來極大的價值，就可以實現對社會的貢獻的話，那么他實現他自己的夢想的過程，就是為社會盡責任的過程，如果能做到這一點，就是十分完美的，不需要他內疚，也不需要想著如何去贖罪。

我們希望一個人，他創業的目標就是他自己的理想，自己的愛好，個人的興趣。所謂個人夢想和企業運作相結合，其實就意味著你要把個人的興趣愛好和商業上的成功運作結合起來。意味著我們的創業，要追求一種不妥協的、不走極端的、“兩全其美”的一種境界。

有一些媒體采訪我，經常給我出難題，兩樣東西讓我選擇一個。每次這樣的話題我都說我不選。我說按我的想法來說，我絕對不愿放棄任何一個。比如說事業和家庭你愿意放棄哪一個？我說沒有事業的男人還是男人嗎？但是沒有家庭的男人只是機器。身體和財富看重什么？人家說有健康的身體卻沒有財富，那可能會很沒有面子，只有財富沒有健康的身體，那么財富和你還有什么關系呢？名利你到底選擇什么？我說我就喜歡掙很多錢還希望別人說我好。問我你是 29 想有很高的收入，還是希望找一個自己喜歡的工作？我說我希望我找一個能賺大錢還是我喜歡的工作。

我一直在追求“兩全其美”，這是我的價值觀，是我行為的準則。

創業，用有限資源實現無限夢想

常有人問我，現在到底是第幾次創業？我會反問，你說的創業是什么？如果創業就是創辦一家企業，那么，我是N次創業了，我自己都算不過來。如果按照我的概念，創業就是開創一番事業，或者說創業就是有限資源實現無限夢想的過程，我在過去成功的創業有兩次。

第一個夢想是一個軟件工程師的夢想。我在中關村時，提出讓中國軟件和世界同步。因為我看到國內大眾用電腦很辛苦，很累，開發一個軟件要花很多工夫去處理中文的問題，這個夢想是如何實現的？我遇到一個很好的契機。當時微軟的Windows技術誕生，我在1989年接觸了Windows，當然那時候只有英文版，我發現這個技術非常適合中文處理，而且這個技術一旦有所突破，我們可能就會讓整個軟件的使用發生翻天覆地的變化，后來，在設計出外掛中文平臺這樣的技術之后，我發現這一技術就可以這一變化。終于在1991年的7、8月份，正式推出了第一個中文平臺，BDWin，后來創業創辦了中文之星，1993年創辦四通利方，推出了 RichWin的產品。這個過程讓我經歷了三個企業，北大方正、新天地、四通利方。我們這個產品總的裝機量超過了1000萬。微軟的高層曾經說，中文之星這個平臺，至少讓微軟的產品提早五年進入了中國。實際上，不僅是一個時間的問題，就我所知的是，在92、93年期間，由于中文之星的出現，讓微軟作出了被迫整體修改了中文版的策略，假如沒有中文之星的話，我們用到的Windows的中文版將是一個非常糟糕的版本。因為我們的出現，讓微軟被迫做出修改中文版的策略。當我知道至少有幾十萬、甚至幾百萬的人用過我的產品，我的作品可以為大家廣泛接受，這就是我最大的滿足。這份滿足感一直到現在，我想起來都感覺到非常的幸福。由于中文之星的成功，我們成功創辦了四通利方，由于四通利方的成功，也讓我具備了實現第二個夢想的基礎。

第二個夢想是一個中國IT行業創業者的夢想，就是走出中關村，實現硅谷夢。硅谷其實是IT界，尤其是軟件、網絡界的圣地。我在上學的時候就非常的崇拜，非常向往硅谷。后來我進入中關村的時候，發現中關村號稱是中國的硅谷，我就一直希望在中關村創業去實踐我的硅谷夢，但是后來由于新天地失敗，我非常痛苦，受到了很大的打擊。

我在1993年年初掙扎了半年，掙扎到最后，痛定思痛，最后我橫下心來，我就不信我的想法錯了，我就不信我相信的硅谷模式在中國就做不了，我就不信我5年白做了。在這樣的情況下，我離開了新天地。離開以后，當時國內有兩個前輩找到我，說要為我投資。當時我說，如果要我來重新創業的話，我有一個條件——必須按照我理想的模式來創辦這個企業。他問，你理想的狀態是什么？當時我想了半天，回想我在大學里看硅谷熱的書，講了四點，第一、這個公司是為 了做事，因做事成功而賺了錢，不是什么掙錢做什么。第二，投資必須達到一定的量。第三，公司的管理比較獨立，你不能對我指手劃腳，股東就是通過董事會負責，公司內部應該有獨立運營的權利。最后，管理人員、創業者必須擁有股份。當時按我自己的想象，如果這四點能夠實現，我就在很大程度上，能夠把新天地當時犯的錯誤很好的彌補或者說能夠避免再犯同樣的錯誤。投資方同意了我所有的條件，在1993年年底，四通利方正式成立。可以說，當時的確是為了一種尊嚴和信念去實現一種硅谷模式。

1995年，我一個人跑到硅谷。為什么去硅谷？因為我要做硅谷模式，不在硅谷呆怎么行？到了硅谷以后，我很快啟動風險投資，因為我在書上看到，很多硅谷的高科技公司都是通過風險投資扶持起來的。如果這個公司不改變結構，不把真正的硅谷機制引進的話，這個公司是死路一條。這個過程花了大概兩年時間，應該說整個四通利方是九死一生。后來的結果大家也看到了，我們在1997年引入了第一筆風險投資，到1998年成立了新浪，2000年4月13日，在美國納斯達克掛牌上市。那一刻真正兌現了我早期的諾言，那一刻也是我真正實現我的硅谷模式、硅谷夢的時刻。

當時，我記得很清楚，掛牌那一周也是納斯達克的股災，很多人說，如果不是股災的話，股票會有更好的表現。我說這已經不重要了，因為我知道在美國的硅谷，可以真正帶領自己的企業在美國納斯達克上市，也都是少數人的游戲。我們在中國的中關村，在這樣的惡劣的條件下，經過九死一生可以走到這一步，已經是一個奇跡了，已經是一個天大的好事了。而且更重要的一點，我證明了自己，證明了我自己的價值觀，我自己的興趣愛好，所崇尚的硅谷模式，在中國的IT界是完全可以實現的。這一點我覺得對我個人的收獲是至關重要的，讓我受益終身。

后來我離開新浪。其實我離開新浪并沒有很大的痛苦，對我來說只是一個意外，但是算不上真正意義上的挫折。當離開新浪的時候，我有很多的選擇，可以休息、可以去玩，可以去鍍金什么的。但是，當時我只有34歲，我想如果我現在就開始高興什么玩什么的話，將來孩子長大以后，我和孩子講我的故事時候，孩子可能會說，你的故事怎么到34歲就沒了？我就想既然我實現了兩次夢想，為什么我不實現第三次夢想呢？離開新浪一個月以后，我就開始籌備點擊科技。我們的夢想不大也不小。其實簡單的來說，實現前兩個夢想以后，再設定第三個夢想挺難的，但是我想第三個夢想最好滿足兩點：第一，時間別太快，否則的話，我還得設計第四個夢想。第二，這個夢想一定和以前的事情有所突破，你現在再讓我寫簡單的軟件，或者是再做一個什么網站，對我來說已經沒有什么刺激了。我希望最大的突破點是，第一，事情本身和以前有比較大的區別。第二，我做的事情應該可以突破原來的一些限制。大家知道，無論是做新浪還是做中文平臺，其實都有一個約束，他基本都上是把一個國外的東西引到中國來，或者是引到中文來，都是做這樣的一件事情。當然引入的過程，我們有很多的改進和再創造，但是他畢竟是與國外息息相關的。我們希望這次做的事情，可以突破中文的約束，可以在模式上、技術上，能夠有所突破。這就是成立點擊科技，這也是后來我們做協同軟件，協同應用的初衷。

現在我們所做的這件事情，跟我們以前所做的——不管是中文平臺還是新浪網——都有很大的不同。它最重要的一點是非常強調“合”字，它代表了技術上的融合，也代表了商業上的聯合，代表著產品功能上的整合，當然也代表了在互聯網里面非常重要的一個核心價值——聚合。（根據授課錄音整理，整理者何強）

王志東

1988年畢業于北京大學無線電電子學系，次年進入北大方正集團從事專業開發工作。6月，獨立研制并推出國內第一個實用化Window3.0，成為北大方正當年七大成果之一。

離開北大方正后，獨立研制成功‘中文之星“中文平臺軟件，1992年4月創辦”新天地電子信息技術研究所“，任副總經理兼總工程師，全面負責產品研究與開發工作。1993年創辦四通利方信息技術有限公司，1997年成功地為四通利方公司引入650萬美元的國際風險投資，成為國內IT產業引進風險投資的首家企業。1998年12月，他又成功地完成了與美國華淵資訊網公司的合并，創建新浪網公司，任首席執行官。

2001年12月至今，創辦北京點擊科技有限公司，任總經理。

大學期間，王志東曾獲第一、二屆”北京大學五四科學獎“，1997年被評為北京市第三屆”科技之光“優秀企業家。

第二篇：創新與創業大講堂講稿實錄

創新與創業大講堂講稿實錄 2008-03-06 09:49:20

[編者按]在建設創新型國家的進程中，培養創新型人才是大學義不容辭的使命和責任。為此，交大經過半年多的籌備，于5月向全校本科生推出“創新與創業”課程，以倡導并弘揚創新精神，提高和加強創業能力。主講嘉賓陣容強大，包括著名企業家、投資家，以及市場、管理等方面的研究專家，在課程進行期間，新聞網將陸續把嘉賓們的授課內容整理成文，以饗讀者。已錄講稿內容：

第一講：柳傳志：不要辜負了這個偉大的時代 第二講：徐飛：創新思維與領導力 第三講：袁岳：新銳的創新意識

第四講：孟憲忠：讓大學生的右腦活潑起來 第五講：王志東：企業是實現個人夢想的載體 第六講：余明陽：品牌改變世界 第七講：朱博涌：開創藍海

第八講：沈南鵬：創業要所為有所不為 “創新與創業”大講堂第一講

不要辜負了這個偉大的時代

柳傳志

1984年11月，中國科學院投資了20萬元人民幣，我和10位同事一起創辦了聯想，當年我40歲。我是堅決、自愿下海，沒有別的，就是想試試人生價值，我到底可以做什么，除了改善生活以外。當時我和所長進行了談判。我說，所里錢不多，我也不多要，我要三個權。

1、人事權。我們辦的公司，所里不能給我往里塞人，給我安排副手；

2、財務權。所里給了我20萬，我交了稅，如果年底有利潤，我們分成，其他該怎么獎勵、怎么做，所里管不著；

3、經營決策權。三個條件所里都同意了。后來發現，這三權對我們日后的發展，起了至關重要的作用。特別是經營自主權，無論多少錢都不如這樣的機制重要。

由于有了國家改革開放的大好形勢，加上有科學院這樣的“好婆婆”，北京海淀區的小環境也不錯，加上全體員工的努力，這23年來，聯想有了長足的進展。2006年，公司的總經營額是1389億，總資產是651億，職工人數是3萬人左右，除了交納稅金，還給股東分紅10多億，對當時的科學院投資來說，都是幾萬倍的回報。

創業經歷

四大舉措鑄就聯想今日輝煌

聯想發展到今天，關鍵是做了四件帶有創新意義的事。

一、高科技產業化。在聯想以前，科研成果是沒有突破到市場上的。

二、在和國際企業大規模的競爭中，占了先手，打贏了他們。

1990年以前，國家為了保護我們的民族工業，不讓向外國企業進口。如何保護？高關稅+批文。當時進口關稅是100%多。保護的結果怎樣？大家可想而知。由于當時中國PC公司機器質量實在太低，元器件、部件也非常差，機器非常不好用，嚴重影響了各行各業信息化發展的要求。在這樣的情況下，國家從1991年開始，逐漸拆除保護的壁壘，關稅大大降低，撤銷批文。于是，機器就大大的進口，促進了各行各業信息化的發展。但沉重打擊了像我們這樣價格高、質量差的企業。長城不太響亮了，浪潮做服務器了，上海的東海也沒有了，聯想也被打得暈頭轉向。我們怎么活？在技術不如人家、管理不如人家、資金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情況下，我們到底怎么干？或者干脆做代理？經過兩個多月反復的討論和研究，最后決定，堅決把民族工業的大旗舉起來。當時一方面是上新裝置，另一方面是研究到底怎么做。當時我們把公司的銷售模式做了徹底的改革，組織架構做了徹底的改革。把當時29歲的楊元慶任命為事業部總經理。從此之后，聯想的PC業務漸漸地發生了大幅度的變化。到1996年，我們成了中國第一位。當時第一位的份額并不高，只有6.9%，和國外的企業差不多，但領先就很高興，慢慢地拉開差距。今天聯想在中國的份額占36%，在亞洲也是第一位。全球并購了IBM，我們就做了全球第三。當然還需要努力，要向第二、第一前進。我們和外國企業的競爭取勝，意義還是很重大的，90年代中期中國加入WTO，政策越來越規范，和國外越來越接口，規范化之后我們是否可以斗得過國外的企業？像汽車行業、農業、金融行業，能行嗎？聯想這一仗打贏了，對各路的企業家，包括系統內的、國有的大企業家，都有一定的精神支持的作用。

三、股份制改造

國家投了聯想20萬之后，就是百分之百的國有了。我們一開始也挺高興，國有的經營權我很滿意，但到了后來，對所有權大家其實還是有要求的。因為我們承擔了各種各樣的風險，商業風險、政策風險。國家投了20萬之后沒有追加資金，貸款也不是他們跑的，是我們自己找的，企業承擔了很多的風險。當時和我一起創業的老同事，歲數基本比我大，擔任副總裁等職務。到1994年的時候，感覺老同志的能力已不能適應和國外企業大規模的競爭。但老同志肯定是不肯退的，為什么？在這個位置上有車、有這份工資，退下來就什么都沒有了，他們是創業的。但是他們不退，年輕的就上不來，怎么辦？股份制改造是非常重要的一個做法。我們經過了長期的、有韌性的努力，采取了創新性的做法，使得創業者和大部分的員工擁有35%的股權。1993年，我和科學院的領導談，是否可以考慮給我們股權？科學院的領導是“好婆婆”，非常明白這個重要意義，他們同意，但科學院無法決定給不給你股份，因為他不是國家資產的代表者，當時代表者叫國有資產管理局，需要他們同意，這個從無先例，要做到是不太可能的。在這樣的情況下，我們和院里的領導交換意見，是否有一個折中的辦法，是否可以獎勵我們分紅權，就是把利潤的35%獎給我們？院里同意。這就好辦了，我們拿到了35%之后，沒有敢分，因為后面怎么樣，稅怎么交都不清楚，便存了起來，一存就存了七年。2001年，在中央領導同志的直接關懷下，說像聯想這樣的高科技企業要進行股份制改革，就叫財政部和當時的科技部負責考慮實施。財政部提出國家的東西，不能白給，你們要買，把公司的凈資產，請第三方做一個值，于是我們就把存的錢買了這個35%，真的成了企業的股東。

四、在企業管理上下大功夫。

這里講的是企業的基礎管理。不管哪個行業，都在不停地變。當年和我們一起的老大哥四通，做中文打字機，后來電腦的芯片速度越來越高、存儲器的芯片越來越便宜，在這樣的情況下，還用得著單獨的打字機嗎？行業變化，企業戰略不變，行嗎？我認為這就是基礎性研究，這些管理基礎的東西不研究，企業很難做長。而我們在這方面下了一定的功夫，所以聯想能夠幾經產品的更換。到2000年，我退到后面，聯想由兩個年輕人管，我進入風險投資等其他的領域，幾年下來做得非常好，這是基礎性管理的內容。

三大事件拉升中國市場份額

96年之后到2000年，分拆前，我還擔任聯想集團董事長兼CEO，在業務競爭能力上做了三件事，三件事一下子把聯想在中國市場的占有份額拉起來了。

一、物流

大家很難想象物流對電腦行業非常重要。由于CPU、內存，還包括硬盤，這些元器件不斷高速更新，所以電腦的價格就會不斷地下跌，新型的電腦會不斷地出來。這時，庫存成為一個很重要的東西，也就是說電腦是新鮮水果，不是干果，不能放。怎樣加快物流，加快周轉將極其重要。我們當時采取的主要辦法就是快跑，對當時的市場有一個判斷，先少訂一部分，再不停地加快速度，中間出了問題趕快調整。到98年之后，聯想下了很大的決心，做了ERP系統。今天的ERP系統已經非常普遍、極其重要，當時做ERP是生死的問題，下了突破性的決心把這個事做好。馬上物流體系有了重大的改善，使得我們的成本下降。96年我們就大幅降價，打擊了國外的競爭對手，營業額利潤也大幅度提高。

二、強大的市場開拓和服務能力

以前的中國企業，一般，原因是國有企業不重視，外國企業在中國很難做。聯想在這樣的情況下，預見到之后的龜兔賽跑，第一階段外國是兔子、中國是烏龜，為什么可以賽贏？在中國的沼澤地來跑，這是中國的特殊環境，中國人都不明白，外國人更弄不明白。第二階段是在黃土地上跑，我們沒有兔子的本事，所以我們在市場營銷、市場策劃方面花了大功夫，聯想這方面的能力非常強，我們一年可以在上千個不同等級的城市，進行產品銷售的演示會，做出來完全一樣，有板有眼，服務的能力也非常強。

三、走技術創新路線

從產品技術站穩腳跟，向核心技術發展。什么是產品技術？這個是我們自己的定義，有的人叫集成技術，就是把成熟的技術，根據市場的需要，把它集成起來，形成產品。以電視機為例，在我國，90年代上半期的時候，充斥市場的都是日本的電視機，比中國電視機賣得好，價格也挺貴。但到了90年代中期之后，中國電視機突然間起來了，有很多的原因，其中重要的原因是中國電視機廠一開始就充分在產品技術上下了功夫。一是電源。電視機電壓大家都支持220V，日本電網電壓比較穩，所以電源做好了用不著在這方面下特別大的功夫。而中國城市好一些，邊遠地區電網電壓非常不穩，一不穩電視的畫面就起波紋。這時你只要在這方面下一些功夫，電視的質量就提高了很多。二是高頻部分。日本的電視臺發射功率大、地區小，所以電視機在高頻接受放大倍數方面要求不那么高，但中國的高頻部分如果和日本一樣，接受能力就差了。中國的廠家注意到了，在這方面多加了一些本錢，電視的水平就高多了，這就是產品技術。

電腦廠家把電腦賣出去后，顧客很難上網，原因有三：一要專門買一個卡，插上去；二要配一個軟件，這是原來電腦沒有的；三要到電信機關登記。聯想把這個事研究透了，各個電信機關跑通，賣出的電腦一鍵上網，這樣電腦就大為暢銷，市場份額一下高了7%。后來又推出一鍵恢復功能：即系統亂了，只要敲一個鍵就可以恢復。這些不見得是突破性的技術，但對客戶來說解決了大的問題。慢慢的，聯想機器的毛利率也高了一些。1996年之后，我們行業的毛利不斷下降，1996年前后是14%、15%，這幾年我們中國同行毛利大概是9%、10%，而我們還是保持14%、15%。因為我們的產品技術不斷出新，不斷有新型的東西，價格適當可以高一些。等人家追上來，你還需要創新。這幾年，聯想錢多了，上市之后有了基金，我們就辦了聯想研究院，向核心技術挺進，我覺得這很重要。我們可以一步步走，不要一步登天，這個風險太大。我們走的是貿工技的路，走一步，站穩一步，大家的目標是一個，各顯神通。我和聯想比較喜歡用穩扎穩打的辦法，產品技術是其中的一個環節。

創業艱難

被騙被整，體制機制不健全

聯想走到今天，背后有很多的艱辛。公司一開始就太窮太小。雪上加霜的是，公司辦了才一個月，就被騙走了14萬。當時窮到什么程度呢？出差到廣州，16塊一天的旅館都舍不得住。1987年，有一次重要的機會，可以從國外進口IBM的產品到國內來賣，我們要想辦法貸款，拿人民幣到深圳換成外匯，之后再打到香港，然后才能拿到產品。當時我們真的不熟，我自己到深圳找進出口公司，找到一家，對方非常誠懇，談得都很好，我就把300萬人民幣打給他了，然后回到北京等消息。誰知道打完之后，這個人就找不到了。后來終于打聽到他家在什么地方，在他家等了兩天。后來，這個人追回來了，但我落了一個病，一到半夜兩點就會被惡夢嚇醒，心狂跳不止，有三、四個月一直這樣，人的精神受到很大的創傷。

再有，90年代中期之前，我們國家是計劃經濟向市場經濟過渡的時候，整個過渡期制度不規范，政策在轉變，會給我們做企業的帶來很多的麻煩，包括商業風險和政策風險。在這個時候能夠生存下去，需要特殊的能力。記得有一次我在向朱镕基總理作匯報時，我說我們遇到的商業風險和政策風險。當時朱镕基很敏感地問我們的政策風險是什么意思？我就舉了一個例子，就是1987年我們買IBM的機器被騙的那次。我后來做成了，買回了機器，銷售特別好，賺了很多錢。當時我們和銷售部的經理是有協議的，做了多少利潤，將有多少分成。經理本身將分6000多元，他下屬很多人分3000多、4000多。大家現在可能不太理解，區區6000元緊張什么？當時我的工資是100多，這等于是一把手工資的60倍。麻煩還不在這里，在國家的規定。真要發錢才發現，稅務上有規定，如果你發的獎金高于你月工資的3倍，獎金稅300%。這300%下去，我們就把利潤都發完了，麻煩就很大了。于是核心團隊又一起商量，怎么辦？當時三條路：一條路是兌現，堅決發，稅照交，但是來年的發展就遇到了困難。第二條路是和員工解釋，當時沒有想到有這樣的問題，你們的成績，我們記住了，今天少發一些，以后陸續補發。這樣做的結果就是讓公司再開兩三年，人家對你說話的信用程度產生懷疑。第三條路是拿支票換現金，不記帳，發了就完了，這樣的做法是違背國家的政策。很不幸，我們選擇了第三條路，錢是發的，后面的婁子就出來了。一年多后東窗事發，我們換現金的單位是在廣東，一家國有單位的實驗工廠，他們因為搗別的鬼被查出來，牽連查帳就把我們這個事也查出來了。除了嚴厲批評外，還被罰了9萬多。

90年代初，聯想一直做銷售，做好了以后，就想申請辦工廠。當時國家處于計劃經濟體制，堅決不同意我們辦廠，我們研究之后就換了一條路，利用科學院可以到香港辦工廠的指標，拿了四個指標。我帶了30萬港幣，在香港辦了一家公司，叫香港聯想。北京聯想是香港聯想的投資者，香港聯想沒有人管你是否可以辦工廠，當然是支持，我就在香港辦了一個工廠，生產主機板，就是電腦的主板，然后把這個主板賣到海外，還挺成功。國家電子部的同志到海外訪問，路經香港，我們請他參觀，看到我們確實賺了錢，就給了我們批文，同意我們在國內也建廠，從此我們就在國內有了廠。后來在香港做得越來越大，樓價、人工很高，因為成本的需要，我們就把廠子移到了深圳。移去之后出了一些問題。深圳海關盯著我們一件事，非說我們是走私，要給予嚴重處罰。我們的確是冤枉的，于是就通過關系找到了海關總署，總署的人過來，查了，判我們沒事，但是，當地的海關不高興了。我們每天從香港有兩貨柜車的元器件要拉到深圳的工廠，加工生產之后再運回香港，在海關要排很長的隊。海關別的車不查，等聯想的卡車到了跟前，就查我們的車，一查就耽誤一個多小時。沒有辦法，我們只得把廠搬到了惠州，惹不起還躲不起嗎？到了惠州也不太平。我因為不愿意“有所表示”，惹惱了惠州的某個官。他就到我們這里來查，查的時候認為我們進口的元器件和實際數對不上。當時沒有做ERP之前，幾十萬、上百萬的元器件，能對得上嗎？而且是變動的。后來這個惠州官因為走私石油，被判了16年。在制度變更的時候，做一個好人、好企業，真的不容易。好在今天同學們創業，這些事沒有了，因為我們國家越來越正規，法律上的東西也越來越規范，執法和立法也好了很多，你們趕上了一個好時代。

創業體會

定目標，善取舍，不拿長跑當短跑

我和我的同事做聯想，總體來說是成功的。為什么可以做成這樣？我想了半天，有一條體會，就是我在關鍵的時候，給我的人生定了一個目標。有了這個目標，就決定了我要往哪個方向走，決定了哪些事我必須做，哪些事我堅決不能做。

我1944年出生，1984年下海創業，當時的社會大背景是經濟改革越來越深入，政治改革和社會改革還相對滯后，我根據自己的情況，給自己定的目標是我做一個企業家，而且要做一個有一定規模企業的企業家。我想辦大這個企業，辦長這個企業，讓企業的同事、讓我的朋友，在經濟上得到實惠，生活上過得體面。我也希望我們的企業能為股東提供滿意的回報，能為社會、為中華民族做出貢獻。這個貢獻，不僅是交稅、提供就業機會，還應該有更高的要求。比如我現在真心想做的事，是希望聯想和眾多別的好企業一樣，能夠辦一個守法、誠信，在公共道德觀上特別好的企業。這個目標，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢豐滿的。我一開始辦企業的時候，除了為了改善生活，主要還是想試試自己有多大的能力，后來，逐漸越來越好之后，和我的同事一起有想為社會做更大貢獻的愿望。90年之后逐漸把事想明白了，知道自己什么事不能做，什么事要做，急了做不成，要分階段做。我有三件事始終不會去做：

一、不走仕途；

二、不能在改革中犯錯；

三、不和民營企業比個人財富。

現在的一些年輕企業家，做的成績很好，可是突然間就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的階段之后，別拿長跑當短跑跑。我要跑一萬米，體力分配基本上是按一萬零五百米來分配，前面慢一些，最后我加快速度沖刺。但是一些年輕企業家，長跑當短跑，太被競爭中的耀眼光環、短期利益所驅使，一萬米當中400米跑得很快，大家的掌聲很多，跑完就趴下來了。我為什么講階段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎樣分，這是首先要注意的事。第二個要注意的事是關于企業管理規律。每打一仗，每做一件事，成了，敗了，都習慣把原有的人馬找來重新商量。當時是怎么計劃的，和實際的情況怎樣，下次遇到這樣的情況，是否可以照樣做，不能這么做，應該怎樣做，這是一種學習。很多東西不知道怎么做，但連續做幾次，討論之后，就會變成方法固定下來，這就是總結管理規律，對企業很重要。

一個大的企業，必須有一套自己的打法。聯想有管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，里面的內容都很詳實，下面的子公司都遵循。我在強調三要素的時候，我說明一點很重要，那就是管理。各個企業、各個大學，都有不同的教法和做法。我們不一定要自己總結出一套，你照搬哪套都可以，但一定要適合你們的情況。為什么一定要有一套，這是我自己的體會，企業做大就像千軍萬馬，你登珠穆朗瑪峰，從北面、南面上去都是好漢，但不能其中一部分人從北面上，一部分人從南面上，整個企業漫山遍野不行，因為今后無法總結教訓，無法管理，執行力就會變差。聯想還特別注意培養人，一邊做事，一邊帶人，事做出來人也帶出來了。人有了目標，還要有意志和品質，以及學習的能力。這個學習能力不僅是在書本上學，更多的是在實踐中學。

各位同學，成長在中國歷史上一個千載難逢的好時代，沒有比較，你們是體會不出生活在這個時代多么幸福。兩個人都在吃一碗紅燒肉，一個餓得半死和不太餓的人，吃的感受是不一樣的。我在40歲的時候趕上了改革開放的列車，我對各位非常羨慕，因為你們一生下來就進入了改革開放的好時代。

現場互動

同學：您前40年做工程師，和機器打交道；之后做企業家，和人打交道。您是如何在這兩種角色之間成功轉型的？您做企業家的時候有沒有覺得心里很累，想重回科學院？

柳傳志：我還是很喜歡現在的這個角色。我大學讀的是理工，主要是因為那個年代，學文科的沒法有出息。但當時我對歷史、哲學、社會學還是有興趣的。我覺得一個人不管是做技術工作，還是做管理工作，情商都很重要。但我要說明，除非是從事純粹的技術工作，以及踢球、跳高的運動員和藝術家們，他們是可以不注意和別人的關系的。凡是要進入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在達到預訂的某個目標的同時，要使自己舒服，別人也舒服，這是值得認真研究的。在98、99年，聯想將指令性的工作方式轉變為指導性，最后變為參與性。什么叫指令性？就是上級怎么說你就怎么做。參與性是什么？聯想希望引導的是一種發動機文化，而不是齒輪文化。領導是個大發動機，他的部下是同步的小發動機，都有動力。你是我的下級，我給你安排，我們討論你的目標、你的責權范圍，你做好了之后要受到什么獎勵，做不好要受到什么懲處，具體的做法由你來決定，這樣企業的部門就會根據情況不斷創新，不斷總結規律，把事業越做越大。而我可以把更多的力量發揮在研究管理基礎上，發揮在如何更好地調動大家的積極性上，這些事實際上就是在做人的工作。因此，我覺得即使是很好的技術型人才，也得研究和人的關系，因為將來你有可能會做技術領導人，需要調動他人的積極性。我常說一句話：困難無其數，困難不動搖，我遇到任何困難都沒有想過退回去。

同學：如果您處在今天的大學時代，將如何選擇？

柳傳志：如果把創業定義為自己出來辦一個企業，大家可以想想，你出來創業遇到的最大問題是什么？什么東西會讓你創不成業？首先是資金問題。誰給你投資？人家憑什么信任你？我下面的創業投資公司，考慮給不給一個企業投資，主要看兩個方面：

一、項目本身怎樣，合理不合理；

二、你這個人、這個團隊，是不是真的有能力。為什么三四十歲的人容易得到投資？因為已經有了歷史記錄，可以證明你做得怎樣，這是投資人考慮的問題。而20多歲剛剛創業的大學畢業生，誰信任你呢？因此，你可以先做一些人生積累。你在哪個企業工作過，曾經做過哪些小企業，都是很好的積累。從資金角度來講，你做的工作多一些，做的時間長一些，得到的信任就多一些，就容易得到錢。我在40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化大革命等，雖然和企業無關，但今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡，不能沾，不能觸。積累是很重要的。大家有時會覺得自己的創業激情得不到別人的了解，怎么解決這個問題？你首先要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃與別人討論，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在創新與創業中，將會遇到的某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉。一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是“馬桶蓋”，很難看。一個小伙子學了半年不到，可以理出很漂亮的發型。說明什么？悟性很重要。

第一筆投資你可以向家里人、親朋好友、熟悉的人爭取。

他們敢于往你這里投第一筆，壞了就壞了，于是你要非常小心的把這件事，做完了之后上一個臺階，再做好了之后，果然按照你的計劃做完了，這樣你就有計劃去吸引那些風險投資。你家里人投的時候，朋友借給你錢，一個是借給你一個是當股份，當股份就是這個事做成了，我拿給你10萬元，我要占50%的股份，因為你是兩手空空的，或者是他占30%的股份，一、兩年做得不錯了，風險投資來了，說你的事做成今天這樣了，原來是10萬，我現在拿100萬，或者是500萬，做你的30%，這一下，投10萬的人也值了，當然現在被稀釋一下也占20%，你本人占原來的70%，縮小一些，因為有新的人進來拿了500萬。就這么做起來，大家說年輕、歲數大本身，歲數大到一定程度的人，是有一定的歷史教人考核的地方。我今天再創業，和你們一樣時，我也沒有歷史。所以第一，從資金角度來講，你時間長一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到錢，這個是年齡的差別。第二是年齡表示了你的社會閱歷，假定正常的情況是這樣，你通過大學畢業之后你在哪個企業工作過，曾經做過那些小企業，做虧了、賠了，這些都對你有很強的積累。我40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化革命等很多的事，雖然和企業無關，但其實今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡不能沾、不能觸，如果不是經過這些，我和萬瑞南一樣也說不定。積累是很重要的，大家出來會感覺我有創業的激情，得不到別人的了解，你要解決這個問題，你第一要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃得到別人討論，得到天使基金的可能性就比較大一些。另外一個你可能要注意，比如像這次我們開的課里面講到創新與創業當中，江蕙遇到某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉，這些東西，實際上都代表了年齡的意思，就是你經歷的問題。但要注意一點，一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是馬桶蓋，很難看，一個小伙子學了半年不到可以理出很漂亮的發型，年齡不說什么，但悟性不同的，不代表年齡說明了什么。（根據授課錄音整理，整理者何強）柳傳志的經歷

1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團有限公司主席、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表。

柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，他和同事以20萬人民幣創辦了北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)。在他的領導下，聯想經過近20年的努力，從中關村一間普通國有民營的小企業，成長為國家重點支持的企業集團。2005年，聯想控股綜合營業額達到了1081億人民幣，利潤總額20億人民幣，總資產622億人民幣。

柳傳志先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物。1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年被評為“CCTV經濟風云人物”，并兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆“財富人物”及中國企業聯合會“2000年最優秀企業家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2001年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2007年4月，被《財富》雜志評為中國最具影響力的25位商界領袖之一。

“創新與創業”大講堂第二講

創新思維與領導力

徐飛

創新解析

“創新就是建造一種新的生產函數”

案例一：200=90+100+10

在美國一雙耐克鞋可以賣差不多200美金，這200美金是怎么瓜分的呢？90美金給耐克專利的擁有者，100美金給耐克公司，而中國生產耐克鞋的工人，包括原材料在內，只有可憐的10%。在200里面只占到1/20，這是我們不能容忍的情況。今天我們不應該陶醉于中國是一個制造大國的虛幻興奮中，不得不承認我們還處在整個價值鏈產業鏈的低端，我們應該通過創新盡可能往價值鏈產業鏈的高端走，這才是作為一個中國人應該有的志向，也跟中國的國際地位相匹配。

案例二：1=8億

這是商務部長***先生提供的，說中國要賣8億條牛仔褲差不多勉強可以換回一架空客380的飛機，這個數字真是觸目驚心，特別值得各位思考，為什么我們今天這么強調創新的問題。黨的十六大提出非常重大的一個治國方略，那就是要差不多花15年左右時間，到2020年的時候，把中國建設成為創新型國家。今天的中國是一個制造大國，可還不是一個制造強國。即便我們真正做到了制造強國，我們也不應該滿足，而應該把中國制造變成中國創造。因為這是一個知識經濟的時代，是一個崇尚知識產權專利的時代，溫家寶總理曾經講過一句話，二十一世紀的競爭歸根到底是知識產權競爭，是創新的競爭，是專利的競爭。即便我們不從國家的高度來說，就從教育本身來講，創新變得非常重要。有一個“板鴨三部曲”的說法：不管你愿不愿意去上學，都要去，是趕鴨；不管你知道不知道所以然，告訴你答案，叫填鴨。經過趕鴨、填鴨之后，無創新的板鴨就出爐了。有些同學讀書還算用功，考分也很高，可以獲得奧林匹克數學競賽的金獎，然而我們遺憾地看到，在中國大陸的土地上迄今為止尚未誕生諾貝爾獎獲得者。我們應該在創新人才方面好好思考一下，怎么才能把思路打開，怎么才能學會學習，而不僅僅是簡單傳承記憶，掌握一些知識，應該是創造知識，學會思考。所以提出了“四創”說法：創新、創業、創投、創意。不管是創業也好，創意也好，創投也好，非常根本的一條是創新。最簡單的說法，創新就是無中生有，雖然有點極端，但大體上不離譜。我們可以換一個中庸、更形而上學的說法，創新就是揚棄，合理的東西發揚光大，不好的東西拋棄掉。創新可以分為三個層次，第一原始創新，第二集成創新，第三在引進消化吸收的基礎上再創新。說到創新，我們必然會提到一個人物，那就是聲名赫赫的熊彼特，他在經濟發展這本書里面給創新下了一個令人震撼的說法，那就是創造性毀滅或是毀滅性創造。他進一步指出，創新就是建造一種新的生產函數，把一種從來沒有過的，關于生產要素和生產條件的新組合引入到生產體制中來。這是他非常經典的關于創新的表述。

結論：在今天這個時代根本不是討論要不要創新的問題，這是當然的，而是應該把精力花在如何創新、怎樣創新更本質的方面上來。為了做到創新，我們應該敢于面對困難，敢于去顛覆一些社會規則、真理乃至假設，能夠進行權變，把自己原有的創造力集合。

如何創新

思維創新乃創新之本

發展思維

現場實驗：用六根火柴擺出四個正三角形 時間：90秒

這個題目的答案要多少有多少。有同學說要是給我12根火柴該多好。我說OK，一根火柴弄斷，四根就變成十二根，擺出來恰巧。所以要敢于打破，敢于顛覆。當年哥倫布發現美洲大陸以后要開慶功晚宴，結果那些貴族不太瞧得起他，哥倫布也不服氣，他說你們誰能把雞蛋豎起來？沒有人能豎起來。貴族說，你豎起來試試。只見哥倫布把雞蛋弄破了，往桌子上一放，豎起來了。貴族說你把雞蛋弄破了算什么。哥倫布說不破不立，先破而立。要建造一個新世界就是先打破一個舊世界，創新就是創造性的破壞或是毀滅性的破壞，把握一下這句話的意義，很多人不敢越雷池一步，往往真理和謬論之間就是一步之遙。愛因斯坦發明相對論的時候用的羅倫斯方程，它本來是錯誤的，但是愛因斯坦將原本錯誤的羅倫斯方程稍加改造就變成了非常偉大的真理，一個有用的工具。剛剛我們做這個題目的時候，六根火柴擺出四個正三角形，有同學想到把火柴弄斷是非常了不起的想法。想沒想過在保持長度的情況下變細，一分為二，同樣變成12根，12根擺出四個正三角形恰好。再往下想，六根火柴只能擺出四個正三角形出來，你想要是有12根該多好，還是那么想，怎么才能做到心想事成呢，可以，沒有資源可以借資源整合資源，六根火柴擺出兩個真正的三角形出來，利用鏡像，鏡子里面有兩個虛的三角形加上實的，也是四個。沒有資源能夠去調度資源，優化資源，整合資源，配置資源，是非常重要的一種本事。這個世界從來不缺少資源，缺少的是對資源優化調度配置整合結合的能耐。創新有時候缺錢，缺思路，缺戰略，缺流程，我認為你都不缺，有那么多的風投，那么多的民間資本，怎么會缺錢，全世界那么多聰明的腦袋怎么會缺思路呢，關鍵看你善于不善于去組合整合。當然，創新不是橫空出世，不是平地起高樓，你的知識越充實，思維越開闊，得到創新的思路就越高。

逆向思維

包括反向思維、雅努斯思維和黑格爾思維。

反向思維，顧名思義就是站在問題的對立面思考問題，這是非常重要的思維模式，也是非常討巧的思維方法。都知道生命在于運動，你想沒想過另外一句話，生命在于靜養。如果你之前知道相輔相成的話，今天告訴你相反相成。生命在于運動固然對，但生命在于靜養同樣也成立，在所有的動物里面最長壽的動物是龜，龜的長壽之道是什么，靜，行為很安靜，大量時間在冬眠。所以你說生命在于運動，對，生命在于靜養同樣成立。對于大企業來講，它的某些行為遭到競爭對手反抗的時候，采取一個戰術就是相撲戰略，以牙還牙。然而對大量的中小企業來講，當別人進攻你的時候，你要以牙還牙顯然不是很明智的做法，因為你的實力還不足以抵擋，要學會使巧勁，就是使用柔道戰略，不是推回去，而是趁勢而為。當你被一個巨人推的時候，你不是去推他，而是順勢拉他。自己把自己放倒，利用慣性，利用地心引力，這叫借勢借力，杠桿效應。中國很多成語都充滿了大智慧，比如大音希聲、大象無形、大智若愚、大巧若拙、大俗大雅、有之以為里、無之無為用。都充滿了辯證法，充滿了反向思維的精髓。

雅努斯思維，既看到問題的本身又看到問題的對立面。榔頭既可以把釘子敲進去，也可以在需要的時候把釘子拔出來。一進一出，這兩個看似沖突的問題，在榔頭身上可以共處，這就是雅努斯思維。以前提到危機更多是負面的聯想，是糟糕的、快完蛋的想法。殊不知危機等于危險加機會，它既有糟糕的一面，危險的一面。更有機會的一面。當大家都覺得投資無熱點，消費無熱點的時候，這個時候正好是投資的好機會，當年包玉剛就是用了這種危機的思路。他那個時代遠洋運輸風險非常大，利潤非常薄，大家都不看好，紛紛賣船。包玉剛在大家都賣船的時候去買船，因為大家不看好所以買船的成本非常低，正如包玉剛當年所預見那樣，幾年以后全世界的航海蓬勃發展起來。大規模定制，是戴爾成功的秘訣。這句話是反邏輯、反思維的，既然是大規模怎么可以定制？既然是定制怎么可以大規模？以前不可能的事情今天就成功了。對每個具體的消費者來講它是定做，你需要什么做工什么款式，戴爾都滿足你的要求，對個別消費者來講它是量身訂做。然而通過電子商務，通過信息系統，戴爾把全世界相同偏好相同需求的這些訂單集結起來，在后臺進行批量生產，大規模生產。所以對消費者來講感受的是量身訂做，對戴爾自己的后臺來講是大批量加工。非常棒的思維方法。

黑格爾思維，不但要看問題本身和對立面，還要把二者結合起來，產生一個新的東西。黑白兩色是沖突的，你想沒想過把黑白整合起來產生一種新的顏色？那就是灰，這就是黑格爾思維。什么叫創造？日本人給創造下的定義是綜合即創造。早就有收音機，早就有錄音機，是日本人把這兩個東西組合起來，變成世界上第一臺收錄機。我們知道宇宙飛船的時候很多零部件早就有了，就是通過綜合組合結合，產生了世界上第一艘宇宙飛船。今天我們處的時代是大科學的時代，非常重要的一種本事不是單元級的，而是系統級的，系統集成的本事。能把別人的想法綜合起來，再加上自己的想法，一個新的事物就應運而生。

系統思維

所謂系統思維，就是不是孤立、片面、靜止地思考問題，而是全面、運動、變化、聯系地思考問題。

系統思維具有整體性，我們一定不能干贏了戰役而輸了戰爭的傻事。不要在乎一時的得失，某個局部的勝利，懂得退讓才是一種大智慧，有的時候退就是進，放棄就是得。舍得舍得，先舍后得，沒有舍哪來得。有時候為了全局優化，不得不以局部的利益為代價換取全局的優化。大家都知道成語盲人摸象，一個盲人講大象是一個柱子，另外一個人說不對，大象是一根管子，另外一個說你們都錯了，大象是一堵墻。其實三個瞎子說得都不錯。當其中一個瞎子摸到大象腿時，說它是柱子何錯之有？第二個摸到大象的鼻子說大象是管子，何錯之有？第三個摸到大象的肚皮說大象是墻，何錯之有？但你我知道都不對，這就是盲人摸象，只有局部的思維。不要站在地球看地球，要站在月球看地球，就獲得一種視野，一幅完整的油畫。近距離看油畫看不出來，看的是點點的筆觸，要在更遠的距離審視它。站高一步，想遠一步，也是整體的把握。如果要成為高級人才，就要經受多崗位的鍛煉，很多搞研發的人瞧不起搞市場營銷的，搞市場營銷的瞧不起搞管理的，可是我說，當你交換一下，你去做了人事總監發現也是如此之難。所以通過干部輪換，通過交流，目的是獲得一種系統的、整體的、全局的把握，而不是一個部門利益。

系統思維具有層次性。管理既是科學，也是藝術，更是哲學，顯然這說明了管理的三個層次，既有科學的一面，放之四海而皆準，還有方法論的一面，見仁見智。我非常喜歡達爾文的一句話，適者生存。他沒有講優者生存、大者生存、強者生存，而說適者生存，這是非常有智慧的。最適合的才是最好的，而不是大、優、強。人的生命也有三個層次：物質境界、精神境界和靈魂境界。

系統思維具有動態性，要變化地看問題，不是靜止去看問題。自行車在靜止狀態下面沒有支架一定會倒，但是自行車動起來以后要倒很困難。改革當中發生很多問題很好解決，改革一停下來問題卻不好解決。要進行權變，權衡變通，要進行謀劃，進行反應。

系統思維具有開展性。系統科學告訴我們，一個系統如果和它的邊界、環境和另外的系統不發生物質的、信息的、能量的交流，這個系統會枯竭死亡，喪失生命力。中國改革開放29年以來，取得了舉世矚目的成就，歸根到底就十個字：“對內深化改革，對外擴大開放”。大家設想一下，如果今天的中國還是閉關鎖國，還是固步自封，還是井底之蛙的話，還有可能有今天的局面嗎？絕對不可能。所以對我們年輕人來講，學生來講，創業者來講，要有開放的心態，自覺地和外界和周邊的世界和環境發生物質的、能量的、信息的交流和交互，從中獲得養分，通過互動的過程發現機會。

系統思維具有綜合性。不僅看某一個方面，而是把多方面的因素，立體的、綜合地集結起來。比如說創業要找股東，要找員工，還跟公檢法打交道，跟稅務打交道，跟所在的行業協會打交道，和媒體打交道，哪方面疏忽了，創業都很容易失敗。你有沒有掌握全局的能力，綜合把握的能力，是非常重要的挑戰。很多人說他的技術不錯，這個固然重要，但是你的人力資源的能力怎么樣？公關的能力怎么樣？和投資者的關系，銀行的關系，政府的關系，媒體的關系等等，林林種種的關系都要學會才行。戰略里面的競爭力分析等等都是綜合的考慮，內部怎么樣，外部怎么樣，方方面面的情況都要通盤加以考慮。

博弈思維

今天博弈論變得如此重要，以前不識字叫文盲，今天如果不懂博弈論就叫文盲。這話不是我說的，是著名的經濟學家、諾貝爾獎獲得者薩米爾講的，想在現代社會做一個有文化的人，你就要對博弈論有一個大致的了解。不一定是專家，但是要有大致的了解。

1．釋義

什么是博弈論？博弈論要求我們遵循以下的定律：那就是任何作用力都會引起反作用力。我以為這是博弈論里面非常精要的一句話。正所謂上有政策，必然下有對策，毫無疑問，只要你是一個有理性的人，當上面有政策的時候你趨利避害，自身效用最大化，必然對上面的政策有所反應，這個反應的過程就是對策的過程。上面在制訂政策的時候為什么沒對下屬可能的反應提前加以反應呢，這才是問題的癥結所在。任何作用力都會引起反作用力，這和牛頓的第三定律不同在于這種反作用力并非力量相等，并非方向相反，它的變化是非常復雜的一個過程。它會有偏離，程度有輕重不同。具體說為了分析競爭對手如何對你的舉動作出反應的話，你就應該對競爭對手可能的反應提前加以反應，并且按照這種思維進行逆向思考，最后作出你的決斷，你的決策。

2．舉例

比如你是一個廠家，你發現你最近的銷售市場份額下降得很厲害，你想到的一招是降價，通過降價薄利多銷，來贏得更多的消費者，來挽回你在市場份額上丟失的局面，可是你想沒想過，難道只有你才知道降價嗎，如果你的競爭對手也降價，不但降價，而且降價幅度比你還要大的時候，你是賠了夫人又折兵。本來降價是以犧牲利潤為代價換取市場份額的增長，然而你的競爭對手比你降價幅度更大，所以不但犧牲了你的利潤，而且市場份額也不是預期得那樣。現在市場競爭不僅是把自己的內功練好，也要高度關注你的同行，你的競爭對手他們可能的對策，你出了一張牌，別人會怎么來應對你，你要加以謀劃，加以預料，做好備案。博弈論里面非常重要的一點，要對競爭對手可能的反應提前加以反應，這就是博弈論精要所在。大家知道在70年代初期的時候，英特爾就等于存儲器，在存儲器這個產業里面，100%的市場份額都被英特爾所擁有。然而差不多就是十年左右的時間，日本人后來居上，日本也做存儲器，質量跟英特爾打個平手甚至更好一點，最重要是價格比英特爾低得多。弄得英特爾非常沒脾氣，到84年的時候英特爾差不多在存儲器領域快完蛋了。當時日本人之所以打價格戰，就是充分運用博弈思維。日本人就想如果我現在要降價，英特爾也不是省油的燈，也要降價。日本人就想我降價最多30個百分點，而英特爾最多10個百分點，我先降7%，如果它不應戰我就不戰而生，如果英特爾以更大幅度降價的話我第二張牌就打出來，因為我的利潤是13個百分點，英特爾只有10個百分點。第二招第三招早就準備好了，武裝到牙齒，到這個份兒上了，你的勝算才會高。果然不出日本人所料，其實英特爾也非常明白，后來格羅夫經過了痛苦的思考，我惹不起躲得起行不行，退出了存儲器領域做微處理器，還好因禍得福，如果不是這個事英特爾今天也不會成為微處理器的代名詞。當然這是后話了。正所謂人無遠慮必有近憂說的就是這個道理。

3．總結

概括說博弈論主要理論有三條：第一條關注他人的價值，而不是自說自話；第二條不僅看現在怎么樣，當下怎么樣，關鍵是對未來幾個回合進行展望謀劃，逆向思考；第三條，也是最重要一點，要學會自覺換位思考，把自己置于競爭對手的位置思考。假想你是司馬懿會怎么樣，你是諸葛亮又會怎么樣。剛剛說的空城計，其實空城計的成功是博弈思維的成功。諸葛亮那么謹慎的人為什么敢玩空城計，經過這么一番思考，他想司馬懿會怎么思考呢，他會想諸葛亮是做事非常謹慎的人，從來不走險計，今天他被打得落荒而逃敢打空城計里面一定有埋伏，我才不上當，撤。諸葛亮預料到司馬懿這么想，所以敢玩空城計。這是問題的根本之所在。博弈思維，你要想對手會怎么想，你會怎么想，幾個來回下來怎么出牌，進行逆向思考，逆向推理。

直覺思維

我們進入學校學習，尤其是交大這種著名的大學學習，我們最得益的是理性思維得到提升。其實這么多年的教育，更多是教我們理性思維，卻很少教我們合情思維，大家千萬注意合情合理。合理有時候容易做到，而合情反而不太容易做到。真正的高者更多不是看理性思維，而是看你的直覺思維，你的悟性，你的洞察力，你的第六感觀，這種說不清道不明的東西。理性的東西是可教可學的，比如大家學高等數學，學宏觀經濟，然而悟性誰教你？誰教你直覺力、洞察力、潛意識、第六感觀，這既不可教也不可學。怎么辦呢？悟，靠悟，靠修煉。我非常喜歡紅樓夢里的“事事洞明皆學問，人情練達即文章”。世界本來的面目不是清晰的，是混沌的；不是確定的，是隨機的；不是線性的，是非線性的；不是結構的，是非結構的。剛才所謂的直覺、悟性、洞察力、潛意識、第六感觀，統統都是需要右腦發揮能力，所以現在要開發我們的右腦，這是一塊處女地，我們訓練得太少太少。99年我去Cisco訪問的時候，問他們的CMO，你們怎么做得這么棒。他告訴我的答案讓我匪夷所思，他說他們就是先射擊后瞄準，讓我很吃驚。誰不知道是先瞄準后射擊，而他們是先射擊后瞄準，這是不是反向思維？現在市場競爭這么激烈，變化如此巨大，等你先去瞄準，黃花菜都涼了，根本輪不到你做。你必須先做動作，有一個著名的60天法則，一個企業能夠預見的最遠原來是60天，60天以后的事情鬼都預見不了，變化太快，這個世界唯一不變的是變化。先射擊，把這個產品推向市場，依據你過去的經驗，依據你的直覺先把動作做出去。也許你足夠幸運，一做就做對了，那是你孜孜以求的，求之不得的。但更多你可能沒這么幸運，沒關系，再來修正調整，反正已經射出來了，市場已經被我占有了。這就是先射擊后瞄準，充分發揮直覺思維的能力。被稱為教父級的企業家松下幸之助，他最大的本事就是洞察力，雖然他只有高中學歷。書固然重要，絕不是生活的全部，也不是事業的全部。當個有心人，讀萬卷書，行萬里路，做個有心人，說的就是這個意思。愛因斯坦提出，在科學上提出問題比解決問題更本質。當一個問題大家都沒提出來的時候，你怎么去鑒定問題？大家回憶一下，第一低成本戰略，第二差異化戰略，第三聚焦戰略，把低成本戰略作為三大基本戰略的首位，真正的高人是發現大家沒察覺的東西。現在很多同學是學了知識忘了常識，現在企業最不缺少的是知識，最缺少的是常識，那就是顛覆不破的真理，非常重要的東西。我們已經完全麻木了，這個世界沒那么當然的事情，凡事問問為什么，為什么可以，為什么不可以。我說個計劃生育的例子。在計劃生育政策里面有一句話：老少邊地區或者貧困邊區的，或是生過殘疾孩子的夫婦，政策允許生第二胎。我現在問大家，這個政策合不合情？假設你是生殘疾孩子的夫婦，你覺得這個政策是多么合情。可是這個政策合理嗎？稍有醫學常識的人都知道，生過殘疾孩子的夫婦，再生個健康孩子的機率遠遠低于生過一個健康孩子夫婦再生健康孩子的機率。根據優勝劣汰的說法，你應該鼓勵那些生過健康孩子的夫婦再生，那些生不健康孩子的夫婦不生。我們的政策正好相反。國家的計劃生育政策，基本國策尚且如此，我想說的是，天下還有多少雖然合情但不合理，或是合理但不合情的例子，各位去思考吧。所以當你們知識越豐富，判斷越綜合全面的時候，越不敢講話。為什么？你腦子沒那么當然的東西，有時候僅僅是事實判斷，卻不知道還有價值判斷。效率是個事實判斷，是個邏輯判斷，而公平是價值判斷，是主觀判斷。這兩個是見仁見智，不在這個空間里面，需要大智慧。這里直覺、洞察、悟性扮演了非常重要的角色。一個人的直覺力通常什么時候最容易發揮作用？是在非常松馳放松的時候。我現在有個習慣，口袋里隨時有筆，隨時恭候那些靈光一現的想法，最松馳的時候，革命性創新的想法最容易光顧你。所以大家勤動筆頭，把好的想法記下來，我是有非常深刻教訓的，從那以后制定一個規矩，絕對不能懶，記下來起一個備忘的作用。

領導力思維

領導力也是有層次性的，從技術技能到管理技能再到概念技能，是需要訓練的。在座的各位同學，可能真正的優勢是技術層面，然而要成為一個合格的高管人員，要進一步修煉管理技能，進一步提升自己的悟性和洞察力。今天的時代是實的不值錢，虛的值錢；硬的不值錢，軟的值錢；有形的不值錢，無形的值錢，你的創始力變得越來越重要。

案例：20世紀最偉大的CEO杰克韋爾奇的六大人生準則

1． 誠實面對現實，不管多么難看也要面對。誠實面對自己，我自己吃幾碗干飯的，有的時候很難為情，很尖銳，但是一定要有這種勇氣。

2． 對所有的人真誠直率，誠信為本。記得核心價值觀有三句話：堅守誠信，注重績效，擁抱變革。難能可貴的是第一句話——堅守誠信。一個人一輩子要做大事情的話，我以為三件事情非常重要：第一堅守誠信，第二抵御誘惑，第三對財富要豁達。知識經濟、網絡經濟本質上是法制經濟，法制經濟本身是誠信經濟，在互聯網上搞不清楚是人是狗的情況下，如果沒有誠信誰還愿意與之打交道做生意。

3． 不要管理，要領導。很多人把管理和領導混為一談，實際上兩者差別很大。管理是授人與魚，領導是授人與漁。魚只能解決當下的問題，不能解決持續的問題，不能解決立命安身的問題；漁是教給你方法。管理是對事不對人，該怎樣就怎樣，一視同仁。領導是對人不對事，他會教育他的下屬說，事情木已成舟，不說了，當初如果你不這么自負，不這么想當然，把困難估計得充分一點，這種錯誤是可以避免的。什么是聰明的人，聰明的人是不會再犯同樣的第二個錯誤。這就是具有領導精神的頭兒對他下屬講的話。

4． 在不得不變之前先變，與其被動變不如主動變。經驗是拐大彎，不是事到臨頭拐急彎，那個容易出車禍。你應該預見，未雨綢繆，提前拐大彎。一個領導非常重要的智慧是前瞻預見能力，到不得不做的時候代價很高，效果也不一定好，拐急彎的結果就是人仰馬翻。

5． 發現自己不具有某種競爭優勢時不要硬拼，不要蠻干，認清自己。很多企業家之所以敗，就是自我感覺良好。開始干得很好，后來發現自己法力無邊，無限膨脹自己的愿望，其實在其他的領域他并沒有比較優勢，可是他沒有正確認識到這一點。知道自己擅長什么，知道自己不擅長什么，這是非常重要的本事。尤其是意識到自己的無知，自己的人生短暫，這是很高的智慧，然而很多人忽視了這一點。

6． 捏住命運的咽喉，牢牢把握自己的命運。英特爾前CEO講過一句話，要么吃午餐，要么成為別人的午餐。要么成為騎士，要是成為坐騎，跟英特爾的話有異曲同功之妙。貝多芬之所以偉大，并不在于他創作什么命運交響曲，他真正的偉大是能夠百折不撓，堅韌不拔，他雙耳失聰以后還可以創作這么偉大的作品是很難得的。對于靠耳朵吃飯的人來講耳聾意味著什么，就是滅頂之災，他原本可以自暴自棄，但是他沒有這么做。鄧小平之所以偉大是他三落之后可以三起。創業充滿艱辛，各位以后不管當職業經理人，當白領金領階層，一定要堅韌不拔。不僅IQ高，重要的是AQ，一個人能不能成功，能在多大意義上成功，不是看他順的情況怎么樣，而是看他在困難面前，在挫折面前，在失敗的陰影面前，能不能夠咬緊牙關，能不能夠笑到最后。

結論：

首先要有偉大的使命和目標；其次人才極端重要，戰略比人才更重要；第三知識經濟是速度經濟，速度高于完美，不要在既往的軌道上修修補補，要把更多的精力引領變革，做一些更重要的事情；第四品牌很重要，誠實面對現實，講出真相很重要；第五要有自己的計劃；第六走出辦公室，不要坐在辦公桌前聽匯報，下面會糊弄你，你會成為聾子啞巴盲人，位置越高越要堅持做到這一點；第七學會傾聽。一些東西往往來自于客戶，甚至來自于客戶的抱怨，在抱怨里面找出問題的癥結所在，做出新的產品，滿足客戶的要求，贏得新的市場。

最后我想把下面的話送給大家，這是美國企業家協會的信條，刊登在每期這個雜志的目錄頁上。“我是企業家，我絕不會選擇做一個普通人，如果我能夠做到的話，我有權成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩，我絕不希望在國家的照顧下成為一位有保障的公民。那將被人瞧不起而使我痛苦不堪，我要做有意義的冒險，我要夢想，我要創造，我要失敗，但我更要成功。我拒絕用自己來換取施舍，寧愿向生活挑戰，而不愿過有保障的生活。寧愿要達到目的時的激動，而不愿意要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由與利益做交易，也不會拿我的尊嚴去換取乞討的食物。我絕不會在任何大事面前發抖，也絕不遵從于任何威懾，挺胸直立，驕傲無所畏懼才是我真正的天性，我會勇敢地面對這個世界。自豪地說，在上帝的幫助下，我已經做到了。”（根據授課錄音整理，整理者何強）

“創新與創業”大講堂第三講

新銳的創新意識

袁岳

想創業的人不一定適合創業。怎么知道自己是否適合創業？今天我想通過對創業意識的分析，幫助同學們認識自己想創業，是簡單的沖動還是一個計劃？是一個想象還是一個理性？是否有可能轉化為行動？還是只是一個夢想？

把創業當作一門課

當今社會進入第四次創業高潮，政府為了減少社會在經濟發展當中的不穩定因素，對創業有更多的支持。同時，國際上很多資本也把握中國的創業機會，更看好在中國的創業概念。這是對我們非常有利的條件，我們很有可能獲得資本。因為大部分學生創業者并不具備貨幣市場的資本，有的只是技術資本和人力資源資本。

在座的同學如果想創業，不一定非要自己費腦筋想一個，在全世界轉轉，有很多模式拷貝到中國還可以賺錢，關鍵是要和本地的需要密切結合。創業需要有快速復制的能力。例如目前建設新農村，農民最痛苦的是什么？是假種子、假化肥和假農藥。如果你做一個農村的生產資料超市，連鎖品牌的，農民就很樂于接受，因為普通消費者是愿意接受品牌服務的。此外，創業機會也不一定都在高科技之中，有時創業資源可能就在我們的生活周圍。例如一個有2、3千戶居民的社區，每個月要支付7、8萬讓環衛工人清理垃圾。而現在由“垃圾幫”來承包，一年反倒交給小區20萬，而且他交了這個錢還可以賺錢，北京“垃圾幫”的總營業額差不多是40到50億。

80%的創業其實是一個小買賣，你可能開一個小餐廳、小咖啡廳、做美容服務，可能就是我們周圍的資源，我們加入對它的組織、加入對它的整合，就做成了生意。大部分的生意是沒有VC、沒有外來投資的，也沒有快速的成長，可能就是保持穩定，有錢賺。但它比我們學校里的很多課有價值。因為當你真的進入創業，你面對的是真的消費者、真的用戶，真的伙伴、真的社會資源的擁有者、真的稅收、真的地皮流氓，這些都是真的社會知識，大家缺乏的恰恰就是這些真實的社會知識。所以今天我要和大家分享的第一個創業意識就是：把創業當作大學里的一門社會知識課。

創業成功有三個基本的條件：

一、沒有太多的選擇。沒有太多選擇，你會專心致志在一件事上。如果有無數選擇，就什么事都想做，第一你不容易做好，另外，你很難表現出對一種東西的熱情，以至于到一定的程度可以感動他人。我的博客最近寫了“堅持一股不炒”，我不炒股的原因是我沒有什么心思炒股，我的原則是不做沒心思的事，我要做一件有心思、有熱情的事。創業從來不是開始的一剎那，是需要不斷聚精會神、不斷延續的過程，否則什么是百年老店？一個老店，所有的時候都要和前衛的東西相關，任何時候松懈了，就不前衛了。

二、肉體、神經都要堅強。創業首先身體要好，要為自己的健康買單，而且還要透支。其次，神經要堅強，壓力來了，員工可以跑你不能跑，有事了，一定要和沒事一樣。要一臉陽光，你還要看起來是“太好了，事終于來了”。

三、敢于擔當責任，當斷則斷，要有做決定的勇氣。中小企業創業，一個基本特點就是短平快。你腦袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。當然拍錯了是人家的，拍對的是你的。其實創業，你一定要想著成功，萬一錯了死了，沒有關系再創一個，決斷非常重要。對小企業來說，基本的模式不是靠系統、科學的決策來抓住機會，很多的時候要依靠你的知覺、快速的決斷力。

這三個條件，通常是一個創業是不是能夠活下去的一些基本條件。如果這三個條件沒有，也沒關系，為什么？你已經把它當作了一門課。人就是這樣，有的事情，你一輩子沒有練過你就不甘心。你們都是身體好創業成功的，我就是不服，我是第一個身體不好創業成功的，有人會有這樣的想法。你可以先到學校里面練練手，先創一個玩玩。萬一創業之后身體就好了呢？關鍵是你要知道創業成功對哪些方面有所要求。身體不好，可以找一個身體好的伙伴過來；不懂技術，可以找一個懂技術的；神經不好的，找一個神經好的。創業不是你一個人的事，可能是一個團隊的事。今天的社會不可能一個人全能，把所有都搞清楚，可以找人協作，我不足的找其他人補足。這樣至少解決了三個問題：

一、現在給我錢也不想創業，只想以后踏踏實實就業，那么你就業的時候比那個心里一天到晚想事的人要好。第二，想創業。那么你的弱項是什么，需要和什么人協作，你把這個創業準備，變成一個尋找創業伙伴、尋找創業資源的事。第三，在創業的實際過程當中，你會有一些切身的感受，知道像我這樣的人，在創業的時候，可能要注意一些什么東西。而這些東西，當你明白了回頭再看，我在學校里面應該學什么，甚至應該在校外學什么，在校園的資源里面整合什么東西。

選擇大市場還是小市場

大部分我們同學可以創業的生意，都是針對小市場，很小的市場。雖然我過去和大家說，做生意的過程瞬息萬變，都是短平快，但還是需要一定的理性，要對市場進行分析。

我看大家創業計劃的時候，都有一個共同的特點，就是實際上只能做一個小市場，但是計算的方法，卻是使用大市場的計算方式。真正的市場不是這么表現的，真正的市場是高度細分的。通常我會建議，你把你的產品所看中的人群，做一個細分人口的選擇，然后你只要在這個人口中，找少數的真的消費者探討一下，像我這樣的產品、這樣的服務，你是否會用？

對大學生創業來說，真正有可能獲得支持的，往往取決于是否清晰、有效地描述出了這樣一個較小的市場，甚至是一個縫隙市場，而不是大市場，除非你能從少數的政府基金拿到錢，但大部分的情況你是不容易拿到錢的。站在生意的角度來說，你的創業將來也會有問題，因為你打槍的時候都不知道哪個是你的靶子。所以創業要回答的首要問題就是，在非特權的市場上，誰是你的消費者？你要滿足消費者怎樣的需求。

注重市場還是注重技術

大學生創業，尤其是理工科的同學創業有一個明顯的傾向，認為有一個技術、有一個好的產品，就一定有市場。實際上不一定，或者正好相反。原因在于什么？一般來說，好的尤其是新的技術，往往是不成熟的。一個新技術，特別是元器件或者是和其他配套的技術，很重要的是看它和其它產品的兼容，如果只關注這個產品的本身，沒有解決市場實用性，以及和其他產品的配套，是很不夠的。

其次還要注重產品在心理層面被人接受的模式。一個產品雖然在技術方面有優勢，但它和消費者的使用習慣或者是審美觀相悖，銷售還是有問題。比如說一個在你看來很好的產品，消費者卻不要，原因是他聽不懂你說什么，所以你要有一個特別通俗易懂的說明書，要讓消費者一下子就明白賣點。不管技術多復雜，只要有一點抓住消費者的心，你就能賣出去。

很多同學在學校里面有一定的科研能力，但是你們研發的產品有時是浪費的，因為你們進行科研的前提，是你認為自己做出這么一個東西就可以賣出去。我們換一個腦筋，如果首先進行概念研發，然后再朝技術方向研發一個產品，市場的成效就很不一樣。目前，萬科的主要房子都先做概念研發，設計師根據概念研發來做實房的研發，而且要把房子做成一個真的房子，放在他們房子實驗中心，把他們的目標消費者請來，問這個房子是否是他喜歡的。去年，他們共進行了124場的消費者調查，很多人都說這個房子就是我們要的。而過去，40個里面只有1個是消費者想要的。

每個同學的精力是有限的，我們是從自己的藝術傾向、靈感愛好出發，研發一個可能只有很小市場空間的東西？還是一開始就從我們想影響的消費者中間，找到一個有潛力的概念，然后進行研發？這是兩個很不一樣的路線。前面的路線，會有高度的浪費，這也是為什么我們國家，有85%的專利無法轉化的最重要的原因。專利在中國的發明，帶有很強的個人游戲的性質，但是沒有衡量市場。而美國轉化率很高，因為70%以上的專利，本身來自商業戰斗，本身有很明確的追求商業價值在里面。所以有技術發明能力的同學，我覺得你們要多少花一點時間去了解市場，對你要賣給的服務對象、消費者、用戶，有所溝通，有所了解。

單槍匹馬還是團隊協作

創業的時候，一些同學會找一些哥們兒一起創業，一些同學會選擇單個創業。其實每個人，都有某一方面的長處，但是短處實際上要比長處多得多。創業的時候，當你作為一個法人去面對社會，雜七雜八的事都會找你，這時候單靠你會的一點東西，很難應對。你需要不同的人才，從不同的角度和你進行討論，從不同的角度給你建言，你可以減低很多決策上的失誤。

人一輩子找到好的創業伙伴是非常不容易的，如果你真的有幾個好的創業伙伴，同樣一個產品和其他人相比較，你的成功周期或者說你獲得市場上的可能性會大很多。我個人有一個體會：要干的事，必須是喜歡的；但創業伙伴，不見得是你喜歡的。有些人，可能他的人格特點和做事方式你很不喜歡，但就你做這件事來說，你非常需要，他應該成為你考慮的對象。大家一起做事，關鍵是同事并不需要同仁。在事上可以合作就可以了，沒有必要一定要成為好朋友。

圈錢和投資的合理性

很多人一想到創業，就會想是不是先弄一個概念圈點錢花花？我不反對，只要你有本事。真正的商業概念，客觀上是為消費者服務，本質上都是圈錢。但是，圈錢也有道道和講究。我知道一些同學肯定在想，這幫投資者都挺傻的，我亂寫一個計劃書，他就給我錢了，腦子都有問題。我可以跟你講，你只要自己寫計劃書的時候暗暗發笑，就不可能拿到錢的。原因是什么？一個商業計劃寫得好不好，首先要把自己感動得熱淚盈眶。連自己都感動不了，根本不可能感動別人。那些VC閱人多了，手上的案子多得很，門道非常精。一般他會看你三個東西：一是賣給誰的。二，你的模式是什么？能不能復制？三，你算出來的總共需要多少錢。我看很多同學寫的計劃書，這個需要1500，那個需要2萬，都是假的，預算的時候一定要有零有整，最好算出小數點。有零有整，讓人感覺你是花了心思。所以大學生圈錢，只要你認真做一個計劃書，哪怕這件事不是太有譜。

商業創業還是公益創業

一般我們說創業大部分是指做生意。一些同學其實對做生意一點興趣都沒有的，他更喜歡關心小動物，更喜歡關心小孩子，更喜歡關心環保事業，更喜歡做雜七雜八的事。怎么辦？這就是我們下面要提出的社會公益創業。我們最近和洛克菲勒、上海的大學生創業中心、北京的若干個大企業商議，將會辦一個大規模的大學公益創業。這是什么模式？和商業創業的區別是什么？它不是讓大家去辦一個公司，而是利用我們現在校園的條件，鼓勵大家建立關心社會事業某一方面的學生社團。你需要告訴我們你關心什么，為什么關心，準備用什么方式來進行工作，這些工作的開展思路是什么，你大概建立什么規模的組織，需要多少錢。和商業創業有關的是會提供給你資助，這個資助相當于你的種子錢，會提供給你系列的培訓，告訴你如果做這樣的社會公益事業，如何召集志愿者，如何培訓志愿者，如何維持志愿者的高熱情。怎樣設立項目，項目怎樣籌款，怎樣管理，怎樣評估成效，諸如此類。讓你同樣做學生社，但做法和過去有很大的不一樣。

做社會公益創業對你的未來有什么幫助？中國社會面臨現在的改革，政府的職能不斷調整，將來會發展成由NTO來負責。當你畢業踏上社會后，你可以做NTO，你有資助渠道，你已經不是大學生，你創立的NTO還可以從那些機構拿到錢。此外，現在的企業知道要做企業社會責任，但是和公益相關的如何管理？需要什么樣的技能和技術？他們找不到這樣的人才，你在學校有這樣的基礎，你將來可以在這樣的部門里面就業。即使將來你不在公益部門就業，你去做商業組織，有這樣的經驗，對你創辦商業公司也有很大的幫助。我相信未來三到五年，有一些人可以借社會公益創業成名。在社會創業里面，你即使只做很小的一些事，你都會成為很有影響力的人，你可以利用影響力去做更多的事，獲得更大的資源。

讓就業帶有創業的特性

假定我們一些同學，經過創業，證明自己不適合創業，只能就業，但是心里又有不甘，怎么辦？可以嘗試讓就業帶有創業的特性。30年前，西方出了一個新名詞叫人民資本主義，一個是因為股份制使之成為公司里面的股東；另一個就是更多的企業，會讓關鍵的員工在發展到一定程度以后，讓他購買或者是贈送股份，使他成為股東。在組織社會學當中有一個詞，就是說一個人，當你擁有的技術、資歷和其他的關鍵技能，達到一定的程度以后，你不僅是作為一個員工存在，實際上你是一個管理資產。這個管理資產的重要性達到一定的程度，企業對你這個管理資產的依賴度很高，尤其是你離開對這個公司的運營會有很大的影響，企業的管理者往往會因為要留住你，給你股份。相當一部分的核心員工，因為在管理結構中專屬資產水平的提高，從而由打工的變成企業的股東，甚至是比較重要的合伙人之一。這種情況在人力資本密集的工作，比如服務行業、咨詢公司，表現得很明顯。對那些不想拋頭露臉，不想損害身體健康，損害自己的神經，不想擔當創業風險的同學來說，可以通過發揮自己獨特的職業技能和職業知識，提高地位，從而掙得你在管理架構中的地位，這也叫就業帶有創業的特性，尤其是你的敬業精神、你的專業知識和你的技能達到核心程度的時候，你同樣有可能獲得雷同創業者的位置。

創業需要樸素的人情世故

大部分的創業，一開始并不需要真正的管理知識和管理技能，只需要樸素的人情世故。今天在座的大部分同學是獨生子女，而那些掌握管理資源的，基本上是獨生子女的最后一代。人家比你的年紀大，你還不服人家，不行。像我自己，要想讓公司發展，就要學會裝孫子，你不學會裝孫子，人家就走了，不花時間和你蘑菇。其實獨生子女只要懂得一點人情世故，就會增加職業競爭力，幫助你獲得資源。泡泡王之所以能拿到第一筆3000萬的投資，因為給他投資的人認為這個孩子非常懂事。他經常幫人家拿包和衣服，衣服掉到地上，他幫人家弄干凈，又發現掉到地上，就索性拿到手上，放在身邊。結果投資者覺得如今這個年代，這個孩子能這么做，簡直就是稀缺動物。

對創業的人來說，忘年交非常重要，要結交年齡比你大的人和年齡比你小的人。年齡比你大的人，比如50、60歲的人，這時候他很想發現一些很有希望的年輕人，把他的資源轉移給他。我以前在洛杉磯遇到的第一位華人女市長李宛若，她就說：“我現在看到年輕人，就特別想把我的朋友都介紹給他，這樣他們就會發展很快。”所以你有忘年交的朋友，你獲得幫助、指教、點撥的可能性就很大，你可以極大地縮短自己摸索的時間。結交年齡比你小的人，因為你將來面臨的員工可能比你更小。你可以很好地理解更年輕的人，了解一些新鮮的東西，知道他們的興趣所在。此外，你在大學里面，那些與你同級或者比你高的人，肯捧你的很少，你只有在新生來的時候讓他們參加，你馬上就有地位了。所以你24歲，應該有14歲的朋友、44歲的朋友，甚至有84歲的朋友，忘年交是你很重要的利器，使你理解不同年代人的人情世故。他們不見得什么都和你講，但他們會告訴你怎么做、怎么說，可能講一句話就夠了，不需要講得很細。那些經歷過那么多事的人和你講的話，一定有許多道道在里面。

我們創業的時候，面臨很多未知的人和事，所以創業的人，我認為更像梯子型結構的人才。你專注在做一件事，但是你有較廣的見識，包括很多其他學科的知識、了不同地域人民的情況。一些消費者雖然不是你的目標消費群體，但就你個人認識的興趣和掌握的知識面來說，你多少也了解。人家和你說話，你不見得很精，但至少可以和你說通。有見識的人，雖然定向只有一個，但可以把不相關的東西、比較遙遠的資源放在這一個地方上實現突破。沒有見識的人，只朝一個方向走，非常辛苦。碰到問題，思考、解決的方式只有一種，實現突破的可能性很小。所以，盡管我們說創業的突破和成功需要聚焦，但為了把一件事說得更合理，比別人做得更好，我們需要比別人擁有更廣的見識。

精彩問答

問：大學生創業，客戶目標是先放在校內還是校園加校外？怎樣采用擴張戰略？

答：校內還是校外，關鍵看誰是你的目標消費群體。目標消費群體是外面就做外面，是里面就做里面。通常我們選大學所在地的周邊，或者在大學里面，會比較方便一些。我自己在大學里的第一次創業，就是在大學里面辦餛飩店，晚上同學下課之后都來吃，這也挺好。

問：怎樣防止別人拷貝我的商業模式？

答：一般來說，你沒有辦法防止別人拷貝你的商業模式，你的成功往往取決于你的推廣速度。第一個推廣者就被別人認為這個模式是你的，其他的人跟進，消費者接受也都有障礙。如家做了第一個，后面再學就很難達到這個程度，模式是一個心理優勢。如果是一個好的模式，最好可以找到一定規模的投資，有助于你快速地擴張。

問：忘年交是隨緣還是刻意追求？

答：有時我會采取主動，因為我要揚長避短。越是高級的人，最好的方法是吸引他們而不是討好他們，因為討好他們太多了，你不會引起他們的注意，要引起他們的注意就要批評。我過去用的方法，因為我會做菜，大部分的老同志我幫他們做飯，他出錢他買菜，我也本來好吃，做了一起吃，這樣就有了共同的愛好，有了共同的愛好，就有了共同的感情。

問：理工科的學生如何培養創新意識？您剛才說您非常擅長挖掘事物背后的東西、本質性的東西，我相信這個需要很扎實的基本功，您又說大學中的成績不必很好，這兩種說法是否矛盾？

答：創新多少需要有點天分，我自己也不是一個特別具有創新性的人，但是6年前我給自己定了一個目標，每天做一件新鮮的事，培養創新的習慣。如果你是一個很有想法、很有專注性的理工科的同學，你要創業，我的建議是找創業伙伴。他在營銷方面很有想法，你們做伙伴，這比你同時具備不同的特性容易。

我不鼓勵大家在學校一味追求成績好，是因為學校傳授的太多的是書本知識，這些知識，大半你聽了之后一個學期就忘了。所以我們更多的是要培養自己技能和工具性的能力。很多的事物在我們的眼前流過，有的人會追求一下為什么。知識分子和非知識分子的區別，不是學歷，一個知識分子，即使沒有受過大學教育，但對經過眼前的東西會追究它是什么。即使你有很高的學位，但是你沒有研究的能力、沒有研究的愛好，你就不是知識分子。因為經過你眼前的事物你總是說不清楚，你寫的論文別人看不懂，沒有任何的價值。這種能力在生活中是可以培養的，保持對事物的探究心理，比多聽幾堂課、多考幾分強很多。

問：比較一下政府類的創業基金和大公司的風險投資基金的優劣。我們在創業時候，該如何選擇風險投資？除了他們提出的苛刻條件，我們還應該考慮哪些問題？

答：一般政府的錢比較好拿，政府有一些門道和規矩，你只要吻合就可以了。企業的一般比較嚴格，比較懂行，你可以通過，說明你的項目不簡單。如果同樣的項目，拿到比較好的VC的錢，再去拿其他人的錢，比較有信用。拿到IDG的錢，再和別人說，人家會認為你是比較有水平的，因為IDG給了你錢了。

問：從事咨詢行業需要哪些素質？你們公司招員工會看重員工的哪些素質？

答：搞咨詢需要的素質和你學的專業沒有關系，但是有三個基本的能力素質。

一、能夠一下抓住要點講事。解決問題不是真正地找出問題，重要的是抓住癥結。二，要擅長把事情說得很系統，要能自圓其說。

三、要善于與人溝通。做咨詢70%在于說，如果你滿腹經綸說不出來，干不了咨詢，只能做教授或者是社科院的學者。（根據授課錄音整理，整理者何強）

袁岳個人名片

活躍的學者、企業家、社會活動家、媒體節目主持人。1985年獲南京大學法學學士，1988年獲西南政法大學法學碩士，1997年獲北京大學社會學博士，2000年赴哈佛大學讀MBA。現任零點咨詢集團董事長，中國市場研究協會副會長、北京科技咨詢協會副理事長，清華、南開、西南交大等多所高校兼職教授、MBA和MPA導師。自1985年以來，總計發表社會學、法學、經濟學、政治學論文及社會調查報告約300余篇。研究和著述集中于工商管理領域的品牌管理、系統營銷體系、內部管理轉型、領導力塑造、危機管理、終端管理、營銷研究方法論。“創新與創業大講堂”第四講

讓大學生的右腦活潑起來

孟憲忠

知識力不等于就業力

現在可能所有的大學生都感到就業難。這不僅是我們中國的問題，韓國、日本也出現了這樣的問題，是世界性的問題。為什么就業難？是社會不需要大學生了嗎？不是。關鍵是我們大學生的就業準備、知識結構，包括自身修養和素質還不能滿足、適應今天社會發展的需求。

過去都說大學是傳授知識的地方，但是我們學到的知識不足以應對社會上的挑戰。培根說“知識就是力量”，但是知識力不等于就業力，我們在大學里學到的東西去應聘時不能用。很多企業老總說，大學生學到的東西在我們這里用不到，或者說到我們這里要更新。知識的需求，70年代是5年增加一倍，最近10年是3年翻一番。到2050年，我們現在所擁有的知識可能只是當時知識的1％。

今天社會對我們提出的要求是什么？我們經常愿意說一句話：形勢決定任務、觀念決定行為。作為大學生，面對今天的市場經濟形勢，我們應該學習怎樣的本領、樹立怎樣的觀念來更好地適應今天社會發展的需求呢？

美國社會最近提出，大學生的就業力包括以下幾方面：

一是設計的能力。技術和科學可以保證品質和價格。在信息爆炸的時代，人們并不缺信息，缺的是對信息的洞察能力。單純的知識不再是力量，創造性、創意性才是真正的財富。只有洞察力、藝術的能力才可以保證你的產品和服務的獨特性、美感和意義。不是這樣嗎？

二是說故事的能力。也就是形象化能力，可能很多人沒有想到。我國古代的孔子，就是形象化的大師。美國很多管理學家，也善于講故事，比如我們都熟知的《誰動了我的奶酪》。你們都清楚，古希臘是一個偉大的民族、德國是一個偉大的民族，德國的偉大是因為他貢獻了貝多芬，達到了情感和形象、理智完美地統一。你們也知道因為古希臘，我們有了奧林匹克運動會，它還貢獻了阿波羅精神。我也與許多學者探討，他們都跟我說：我們這個民族在整個發育過程當中，確實缺少了一些右腦的創造性。

三是整合的能力。今天的企業從戰略的角度、從經營的角度是一個平臺。誰能交叉，誰能融合，誰就能取得成功。上海手表廠破產了，上海的宏聲收音機破產了，上海的海鷗照相機破產了，他恨誰啊？他恨其他的手表廠嗎？他恨其他的收音機廠嗎？他恨其他的照相機廠嗎？都不是，把他們取代的是手機——手機整合了手表、收音、照相的功能。

四是輕松的心態、樂觀、積極向上。生活中不可能沒有挫折，沒有挫折不可能是生活。普希金說“假如生活欺騙你”，實際上生活并沒有欺騙你，只是它把本來的面目展現給你，只是你沒有做好準備，誰讓你把它想象成這么美好啊？！所以說還是需要有積極向上的心態。

大學生的就業能力，還與我們有沒有責任感，能不能將心比心換位思考有關。企業很關心他們招來的學生究竟想在我這里干多久。有調查表明，在亞洲跳槽頻率最高的是中國。

為什么我們缺乏創造性

再看另一個問題。我們經常在討論：為什么中國會缺乏創造性、缺少世界級的創造。是不是我們人笨呢？

楊振寧先生說，中國人絕對不笨，是我們的知識結構存在問題。為什么不笨呢？他說，你看，每30萬美籍華人中，就有一個人得諾貝爾獎。我們并不笨，關鍵是我們怎么學習。大陸學習有兩個弊端，一是“唯智力主義”，強調智力，沒有藝術的熏陶，沒有意志的鍛煉，沒有人類同情心的培養；二是將智力錯誤理解成了記憶力和常規推理能力。在歷史轉型期要有創造性，就應該“知”“情”“道”“意”——知識、情感、道德、意志——全面發展。要有好奇心，遺憾的是我們的教育使得我們都沒有好奇心了，壓力太大了，對什么也不好奇了；要有主動的求知欲，我們想一下，如果不是處于考試，處于課程的壓力，我們有多少的求知欲啊？我們知道，有很多大學生都盼望老師有病，這樣好不上課，很多大學生不都實行兩項基本原則嗎？——選修課必逃，必修課選逃；要有想象力，我去德國非常地震驚，看到德國的幼兒園讓孩子們畫音樂。畫音樂啊！就是聽一首樂曲，你自己想象去畫畫，這叫培養藝術的“通感”，我們的幼兒園完全是學生要跟老師畫得一樣，畫得不一樣就不遵守紀律，那這樣我們有想象力嗎？列寧說沒有童話的民族必定是缺少創造力的民族，我們有多少童話啊？感覺只有吳承恩給我們寫了一個西游記，從此以后我們就再也沒有童話了；要有洞察力，洞察力就是跟別人看同樣的范圍你看到了別人看不到的事情，與別人看同樣的事情你看出了別人看不出的意義。

我很同意美國人說的兩句話：有幽默本質是心理輕松的本錢，心里不輕松你怎么幽默啊。比如見到了領導你直哆嗦，那你還能創造嗎？

有一個小女孩碰到克林頓，說：克林頓，給我簽一個名吧。克林頓滿足了小孩的愿望。簽完了以后，小孩說你再簽一個吧，克林頓又簽了一個，后來她說我哥哥也想要，他就又簽了一個，后來他簽完了以后，小女孩對他說：謝謝！我哥哥說拿三個克林頓的簽名就可以換一個喬丹的簽名了。于是她就回家了。

有一個紀念碑，這個紀念碑既不是柱狀、也不是球狀，是一個交叉的墻，兩面墻交叉在一起，地面像交叉點，越陷越深，墻是黑色的，什么都沒寫，但是上面篆刻了5萬個戰士的士兵名字，說明這場戰爭是沒有出路的。誰設計的，同學們，是耶魯大學三年級的華裔女生。社會越來越需要尋找創造性了，并不是我們沒有能力。

所有這些告訴我們，一方面我們要把知識準備好，另一方面要把右腦創造性準備好，這樣我們才可以實現今天的傳奇。大家看一下這本商業周刊評出來的全世界25個2006年最具有創新性的公司。請你們看一下這些公司，僅僅是憑借技術嗎？絕對不是！蘋果、GOOGLE、3M、微軟、星巴克、宜家，所有這些都表明了是模式轉型、是觀念創新。

用愛和想象完善我們

今天我們缺什么呢？我們現在很著急的是什么呢？我們現在幾乎沒有人愛看書了，上海這么些藝術展覽，沒有人看藝術展覽，我問大家誰看了，我們現在回頭看看有誰看了？我說畢加索的展覽，塞尚的我們誰看啊。我們確實缺少了人文修養，確實缺少了右腦的活潑。

我們來看一個故事：卡吉尼亞小時候他爸爸跟他說圣誕老人在圣誕節的時候給你送禮物來了，他以為真的有圣誕老人，但是到8歲的時候他就知道了沒有圣誕老人，他的小朋友都跟他說沒有圣誕老人。于是他就問他的爸爸：你說有，可是我的小朋友們說沒有，這到底有沒有啊？他的爸爸說：我沒有權威，你去問問紐約太陽報。紐約太陽報是最權威的。那是在19世紀，所以他就給紐約太陽報寫了一封信，他就問：到底有沒有圣誕老人。這封信現在還存在了美國的博物館里面。為此太陽報發表了一篇社論，叫“圣誕老人存在嗎”，副標題是“送給相信有圣誕老人的人”，我們不能用眼睛來懷疑心靈，最美的東西也許我們看不見，但是藏在我們的心中，愛、同情、詩意我們都需要，相信它可以帶給我們生活的希望，所以毫無疑問，圣誕老人是存在的。這篇社論每到圣誕節的時候，每個報紙都要重新刊登一次。

下面這篇小學生的文章令人震撼。湯姆在小學二年級的時候非常喜歡自己的爸爸、媽媽，覺得自己的爸爸、媽媽非常關心他，于是他也想有所回報，但是他沒有錢，他想用自己的錢給媽媽買美麗的胸針，在圣誕節的時候作為禮物送給媽媽，但是又不想用壓歲錢。那他沒錢怎么辦呢？于是他就把媽媽給的壓歲錢做投資，買了兩只小兔子，想讓兩只小兔子下崽，再去賣錢，可是這個小兔子生育能力不強、生育能力不夠，最后還缺兩美金。但是馬上就要到圣誕節了。他就想著怎么樣湊起這兩美金呢？后來這個小朋友敲開了所有鄰居家老奶奶、老爺爺家的門，說你們想不想看到圣誕老人趕著小動物來給小朋友們送禮物來了？那老爺爺、老奶奶說怎么來呢？他說用兔子的腳印在家門口踩兩圈，說圣誕老人和他的小精靈、小動物來過了，給你們的小朋友送來了禮物，然后再匆匆地走了，因為要給其他的小朋友送禮物。老爺爺、老奶奶說你這樣做那你有什么需求嗎？他說我沒有什么需求，但是我想給媽媽買胸針，可是還缺少兩美金，我只要湊足兩美金就可以了。然后這些老爺爺、奶奶就傾囊相助了。在回家的路上他就說：時代不同了！難怪大人們說虛擬經濟——實際上虛擬經濟也沒有什么了不起，我用腳印賣錢，這不也是虛擬了嗎？這是美國小學生去年最好的一篇作文：兔子錢。

相比他們，我們缺了一份愛，我們缺了想象。

建議你們去買兩本書，一本書是星巴克老總說的：“將心筑路”。我們想一想，這說得非常好，人家說你用一句話說為什么要做得與眾不同，他說我用心、用想象力、用關心、用同情。另一本是《心在工作》，李光耀寫的，新加坡發展局曾送給我，我看了以后也非常受感動。全世界任何一個國家在它獨立的時候，無論是它的獨立領導人，還是獨立的人民都興高采烈、歡天喜地，只有新加坡在獨立的時候李光耀哭了，為什么呢？當時140萬人口，不足500平方公里的土地，連凈水也沒有。李光耀講我們一無所有，怎么樣才把遭遇變成為機遇，就是我們要用心、要用想象力。結果怎么樣？這個只有500平方公里的土地的國家，沒有領空，他的飛機起飛就侵犯了別人的國界，但是他發展了全世界最好的航空；新加坡沒有凈水，但他發展出了最好改造水的技術。

我們先天的素質缺的是怎么樣讓兩個大腦同時運作起來，如果學會全腦思維，就會讓我們有一個美好的未來。（根據授課錄音整理，整理者何強）

孟憲忠

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授、博士生導師。主要從事企業管理、區域經濟發展戰略研究。自任教以來，為本科生、碩士生、博士生講授《企業經濟學》、《發展經濟學》、《經濟社會學》、《中國現實經濟問題分析》、《中國經濟發展戰略》等課程。出版了《中國企業缺少什么》、《中國企業咨詢報告》、《中國經濟與社會發展戰略》、《20世紀企業家現象觀察》等十二部著作，公開發表學術論文二百多篇。獲中共中央紀念十一屆三中全會優秀論文獎、霍英東優秀青年教師科研獎等，國家級獎項二項，獲省部級獎項十一項。先后被評為國務院特殊津貼享受者、國家級有突出貢獻中青年專家、國家教育部跨世紀經濟學人才。

“創新與創業大講堂”第四講

企業是實現個人夢想的載體

王志東

創業，追求“兩全其美”

很多人說，創業才能獲得財富，你看陳天橋也好，丁磊也好，他要不創業他能有那么多的財富嗎？的確是的。由于最近這些年風險投資的進入，整個創業環境的改善，通過創業而一夜成名，白手起家的故事越來越多了。回顧1997年到現在整整10年時間互聯網行業的發展，財富的確是最大的推動力。財富能給人安全感，讓人做喜歡做的事情，甚至在朋友面前很有面子。

但是，財富就應該是我們創業的最終目標嗎？這個問題經常是似是而非的。人們覺得有時候這個話題很簡單，有時候卻很復雜。這些年我和國內很多的企業家，很多的成功者，甚至一些在國內各類形形色色財富榜上過榜的人都有一些交流，我和他們交流以后，憑我自己的感受，我發現他們的財富和他們的幸福，絕對沒有很直接的對應的關系的。有很多企業家甚至表現出很多的無奈、空虛、痛苦。

財富不等于幸福。所有準備去創業的年輕人，現在也許把財富的大旗高高舉起，這就是我們的目標。但是我們能不能保證10年、20年、30年以后，我們還能真正的心滿意足呢？這才是真正值得我們大家去思考的問題，我們到底追求的是財富還是幸福。

什么是真正的幸福呢？為什么財富有的時候感覺就是幸福，有的時候我們覺得財富并不能帶來幸福呢？這是一個很有趣的話題，仔細考慮這個問題，可以得出一個很有意思的結論。就是人性有一個很重要的特點，用簡單的話說，就是缺什么想什么。當你已經擁有財富，已經在“金山”上的時候，不會覺得財富會給你帶來多大的幸福，人很健康的時候，也沒有覺得健康對他自己來說很重要。往往是他缺了什么想什么，而想什么，如果一旦得到了，他會感覺最幸福。

創業不是一個簡單的游戲，創業往往會影響你的一生。一次創業，往往就決定你整個生活的狀態，生活的軌跡，會成為你生活的方式。所以你創業的目標，往往會跟你人生的目標，跟你未來若干年的付出和投入息息相關。那么，我們怎么保證在若干年以后感覺到幸福和滿足呢？道理很簡單，如果你設定的目標，是你夢寐以求的一樣東西，這個東西是你缺少的，你喜歡的，你愿意得到的，然后你用盡你的才華、能力、汗水，千方百計達到這個目標的時候，那一刻你就是幸福的。

有人可能會說，創業是需要有投資人的，是要對股東負責的。我怎么能夠把自己個人的興趣、愛好凌駕于企業之上呢？其實這個問題也曾經有人質疑過，我對這個問題也認真地考慮過。后來我得出一個結論，這個答案是什么呢？我們把眼光放到一些國際上真正成功的企業，就會發現，在全球范圍內，尤其在IT行業里，真正成功的企業，都有他自己的愿景、目標，而這個愿景往往是跟創業者的夢想完全相符。

比如說微軟——我想微軟應該是歷史上最成功的企業——微軟在20多年前，給自己定過一個目標，就是要讓全世界每個辦公桌上都可以放上一臺電腦。這個夢想，我相信實際上就是他的創始人比爾.蓋茨當時的個人夢想。他把自己的個人夢想賦予企業，讓自己的夢想成為企業的愿景，他利用企業作為載體，通過企業去整合了有限的資源，實現了自己無限的夢想。

我們再看HP、英特爾、Google、雅虎以及其他的公司，都是這樣的。每個公司都會有自己的愿景，有自己的夢想。實現這個夢想的過程，就是一個公司成長、發展、壯大的過程。在這個過程中，我們可以看一看，真正國際上成功的公司，在講自己愿景和理想的時候，很少把財富放到里面去，也很少考慮排名的問題。國內的公司，現在很多人也在提愿景，可一說，就是多少多少年之內我要成為500強，這就是國內現在的水平和境界。

我們可以看到，所有偉大成功的公司，他的夢想都不是直接和財富掛鉤的，他不是說我就是要追求某種財富，而是說我要做一件什么什么樣的事情，而且這件事情往往具有很深刻的社會意義，在他實現了他自己的夢想的時候，他也就為這個社會做了極大的貢獻。

這就引申出另外一個話題。

國內經常在談企業家的社會責任問題、企業家的原罪問題、企業家如何回饋社會的問題。其實如果我們把回饋社會和企業家創業過程、成功過程完全分割開來的話，往往會造成一種現象就是，不擇手段的掙錢，錢掙多了以后再想辦法贖罪。如果是這樣的模式的話，我們應該提倡嗎？

假如一個人他的創業的過程，他所追求的目標本身就能夠給社會帶來極大的價值，就可以實現對社會的貢獻的話，那么他實現他自己的夢想的過程，就是為社會盡責任的過程，如果能做到這一點，就是十分完美的，不需要他內疚，也不需要想著如何去贖罪。

我們希望一個人，他創業的目標就是他自己的理想，自己的愛好，個人的興趣。所謂個人夢想和企業運作相結合，其實就意味著你要把個人的興趣愛好和商業上的成功運作結合起來。意味著我們的創業，要追求一種不妥協的、不走極端的、“兩全其美”的一種境界。

有一些媒體采訪我，經常給我出難題，兩樣東西讓我選擇一個。每次這樣的話題我都說我不選。我說按我的想法來說，我絕對不愿放棄任何一個。比如說事業和家庭你愿意放棄哪一個？我說沒有事業的男人還是男人嗎？但是沒有家庭的男人只是機器。身體和財富看重什么？人家說有健康的身體卻沒有財富，那可能會很沒有面子，只有財富沒有健康的身體，那么財富和你還有什么關系呢？名利你到底選擇什么？我說我就喜歡掙很多錢還希望別人說我好。問我你是想有很高的收入，還是希望找一個自己喜歡的工作？我說我希望我找一個能賺大錢還是我喜歡的工作。

我一直在追求“兩全其美”，這是我的價值觀，是我行為的準則。

創業，用有限資源實現無限夢想

常有人問我，現在到底是第幾次創業？我會反問，你說的創業是什么？如果創業就是創辦一家企業，那么，我是N次創業了，我自己都算不過來。如果按照我的概念，創業就是開創一番事業，或者說創業就是有限資源實現無限夢想的過程，我在過去成功的創業有兩次。

第一個夢想是一個軟件工程師的夢想。我在中關村時，提出讓中國軟件和世界同步。因為我看到國內大眾用電腦很辛苦，很累，開發一個軟件要花很多工夫去處理中文的問題，這個夢想是如何實現的？我遇到一個很好的契機。當時微軟的Windows技術誕生，我在1989年接觸了Windows，當然那時候只有英文版，我發現這個技術非常適合中文處理，而且這個技術一旦有所突破，我們可能就會讓整個軟件的使用發生翻天覆地的變化，后來，在設計出外掛中文平臺這樣的技術之后，我發現這一技術就可以這一變化。終于在1991年的7、8月份，正式推出了第一個中文平臺，BDWin，后來創業創辦了中文之星，1993年創辦四通利方，推出了 RichWin的產品。這個過程讓我經歷了三個企業，北大方正、新天地、四通利方。我們這個產品總的裝機量超過了1000萬。微軟的高層曾經說，中文之星這個平臺，至少讓微軟的產品提早五年進入了中國。實際上，不僅是一個時間的問題，就我所知的是，在92、93年期間，由于中文之星的出現，讓微軟作出了被迫整體修改了中文版的策略，假如沒有中文之星的話，我們用到的Windows的中文版將是一個非常糟糕的版本。因為我們的出現，讓微軟被迫做出修改中文版的策略。當我知道至少有幾十萬、甚至幾百萬的人用過我的產品，我的作品可以為大家廣泛接受，這就是我最大的滿足。這份滿足感一直到現在，我想起來都感覺到非常的幸福。由于中文之星的成功，我們成功創辦了四通利方，由于四通利方的成功，也讓我具備了實現第二個夢想的基礎。

第二個夢想是一個中國IT行業創業者的夢想，就是走出中關村，實現硅谷夢。硅谷其實是IT界，尤其是軟件、網絡界的圣地。我在上學的時候就非常的崇拜，非常向往硅谷。后來我進入中關村的時候，發現中關村號稱是中國的硅谷，我就一直希望在中關村創業去實踐我的硅谷夢，但是后來由于新天地失敗，我非常痛苦，受到了很大的打擊。

我在1993年年初掙扎了半年，掙扎到最后，痛定思痛，最后我橫下心來，我就不信我的想法錯了，我就不信我相信的硅谷模式在中國就做不了，我就不信我5年白做了。在這樣的情況下，我離開了新天地。離開以后，當時國內有兩個前輩找到我，說要為我投資。當時我說，如果要我來重新創業的話，我有一個條件——必須按照我理想的模式來創辦這個企業。他問，你理想的狀態是什么？當時我想了半天，回想我在大學里看硅谷熱的書，講了四點，第一、這個公司是為了做事，因做事成功而賺了錢，不是什么掙錢做什么。第二，投資必須達到一定的量。第三，公司的管理比較獨立，你不能對我指手劃腳，股東就是通過董事會負責，公司內部應該有獨立運營的權利。最后，管理人員、創業者必須擁有股份。當時按我自己的想象，如果這四點能夠實現，我就在很大程度上，能夠把新天地當時犯的錯誤很好的彌補或者說能夠避免再犯同樣的錯誤。投資方同意了我所有的條件，在1993年年底，四通利方正式成立。可以說，當時的確是為了一種尊嚴和信念去實現一種硅谷模式。

1995年，我一個人跑到硅谷。為什么去硅谷？因為我要做硅谷模式，不在硅谷呆怎么行？到了硅谷以后，我很快啟動風險投資，因為我在書上看到，很多硅谷的高科技公司都是通過風險投資扶持起來的。如果這個公司不改變結構，不把真正的硅谷機制引進的話，這個公司是死路一條。這個過程花了大概兩年時間，應該說整個四通利方是九死一生。后來的結果大家也看到了，我們在1997年引入了第一筆風險投資，到1998年成立了新浪，2000年4月13日，在美國納斯達克掛牌上市。那一刻真正兌現了我早期的諾言，那一刻也是我真正實現我的硅谷模式、硅谷夢的時刻。

當時，我記得很清楚，掛牌那一周也是納斯達克的股災，很多人說，如果不是股災的話，股票會有更好的表現。我說這已經不重要了，因為我知道在美國的硅谷，可以真正帶領自己的企業在美國納斯達克上市，也都是少數人的游戲。我們在中國的中關村，在這樣的惡劣的條件下，經過九死一生可以走到這一步，已經是一個奇跡了，已經是一個天大的好事了。而且更重要的一點，我證明了自己，證明了我自己的價值觀，我自己的興趣愛好，所崇尚的硅谷模式，在中國的IT界是完全可以實現的。這一點我覺得對我個人的收獲是至關重要的，讓我受益終身。

后來我離開新浪。其實我離開新浪并沒有很大的痛苦，對我來說只是一個意外，但是算不上真正意義上的挫折。當離開新浪的時候，我有很多的選擇，可以休息、可以去玩，可以去鍍金什么的。但是，當時我只有34歲，我想如果我現在就開始高興什么玩什么的話，將來孩子長大以后，我和孩子講我的故事時候，孩子可能會說，你的故事怎么到34歲就沒了？我就想既然我實現了兩次夢想，為什么我不實現第三次夢想呢？離開新浪一個月以后，我就開始籌備點擊科技。我們的夢想不大也不小。其實簡單的來說，實現前兩個夢想以后，再設定第三個夢想挺難的，但是我想第三個夢想最好滿足兩點：第一，時間別太快，否則的話，我還得設計第四個夢想。第二，這個夢想一定和以前的事情有所突破，你現在再讓我寫簡單的軟件，或者是再做一個什么網站，對我來說已經沒有什么刺激了。我希望最大的突破點是，第一，事情本身和以前有比較大的區別。第二，我做的事情應該可以突破原來的一些限制。大家知道，無論是做新浪還是做中文平臺，其實都有一個約束，他基本都上是把一個國外的東西引到中國來，或者是引到中文來，都是做這樣的一件事情。當然引入的過程，我們有很多的改進和再創造，但是他畢竟是與國外息息相關的。我們希望這次做的事情，可以突破中文的約束，可以在模式上、技術上，能夠有所突破。這就是成立點擊科技，這也是后來我們做協同軟件，協同應用的初衷。

現在我們所做的這件事情，跟我們以前所做的——不管是中文平臺還是新浪網——都有很大的不同。它最重要的一點是非常強調“合”字，它代表了技術上的融合，也代表了商業上的聯合，代表著產品功能上的整合，當然也代表了在互聯網里面非常重要的一個核心價值——聚合。（根據授課錄音整理，整理者何強）

王志東

1988年畢業于北京大學無線電電子學系，次年進入北大方正集團從事專業開發工作。6月，獨立研制并推出國內第一個實用化Window3.0，成為北大方正當年七大成果之一。

離開北大方正后，獨立研制成功?中文之星“中文平臺軟件，1992年4月創辦”新天地電子信息技術研究所“，任副總經理兼總工程師，全面負責產品研究與開發工作。1993年創辦四通利方信息技術有限公司，1997年成功地為四通利方公司引入650萬美元的國際風險投資，成為國內IT產業引進風險投資的首家企業。1998年12月，他又成功地完成了與美國華淵資訊網公司的合并，創建新浪網公司，任首席執行官。

2001年12月至今，創辦北京點擊科技有限公司，任總經理。

大學期間，王志東曾獲第一、二屆”北京大學五四科學獎“，1997年被評為北京市第三屆”科技之光“優秀企業家。

“創新與創業大講堂”第六講

品牌改變世界

余明陽

礦泉水，如果上面沒有貼標簽，值5毛錢。貼個“娃哈哈”，2.5元；貼個“依云”，就可以賣到12.5元。現在這個時代是品牌改變世界的時代。可口可樂總裁說過一句很牛的話，“什么時候我這個企業被大火燒個精光，第二天，世界各大媒體將登出兩條消息，第一條可口可樂著火了。第二條世界各大財團紛紛要求給可口可樂注資，因為這是一個經濟招牌，只要這個牌子在，什么都在。”可口可樂的無形資產占所有資產的90%以上，所以有人給可口可樂開了一個玩笑：“我拿到了你的絕密配方，如果你不支付多少錢，我把你的配方公布出來。”可口可樂的董事長說：“你愿意公布就公布，只要不叫可口可樂。哪怕你生產的東西跟我一樣，照樣不能叫可口可樂，你照樣賣不掉。”

品牌：企業之魂

如今是品牌化生存的時代。中國GDP占全球第四，外貿在全球占第三，外匯儲備在全球占到第一，但是全世界100個最好的品牌，中國依然榜上無名。這說明中國是一個經濟大國，但不是經濟強國。中國人要拿7億件襯衫才能換回一架空客A380的飛機，所以品牌戰略已經成為國家的重要戰略，中國市場已經開始進入品牌瓜分市場的時代。

中國電視機行業是最早進行市場洗牌的。20年前，中國彩電做的最好是哪些品牌？金星、飛躍、凱歌、上海、熊貓、北京、牡丹……但是現在已經沒有了，為什么？因為市場洗牌洗掉了。1996年9月，中國電視機行業的龍頭大哥長虹開始在全國降價，希望能把小企業清理出彩電市場。一周之內，康佳跟進。康佳、長虹是中國電視機兩個巨頭企業，這兩個企業一叫板，把中國所有彩電廠統統拖下水，此后，中國彩電大規模降價。2005年5月，中國彩電行業虧損200個億，康佳、TCL、創維、海爾等9家企業聯袂要求對彩電做最低限價。當時鳳凰衛視采訪我，問我怎么看最低限價。我說了句很刻薄的話：“這是計劃經濟的回光返照。”如果這種價格同盟能持續15天，將是世界經濟史的奇跡，絕不可能存在。不幸言中，上午老板們全部簽字，誰都不降價。下午，整個電視機行業全降價。這些老板回到酒店，馬上給營銷部打電話，咱們的同行都簽字了，誰都不降價，咱們趕緊把庫存給降了。

我們把中國的企業分成兩類：有品牌的企業，我們把它叫做頭腦型企業；沒有品牌的企業，我們把它叫肢體型企業。頭腦型企業，賺的是附加值；肢體型企業，賺的是勞務費。所以我們說，農業時代最值錢的是土地，工業時代最值錢的是機器，到了信息時代，最值錢的就是品牌。我們現在的環境是一個品牌化生存的環境，如果你做不出品牌，你這個企業就很難生存，很難發展，很難有高的回報率。我們在這樣的環境中創新、創業，要對市場環境有一個清醒的認識，中國市場由群雄逐鹿走向幾足鼎立、大品牌壟斷瓜分市場的格局已經形成。

品牌的六大構成要素

要素1．定位

上海有三條路，一條叫四川北路，一條叫南京路，一條叫淮海路。這三條路過去怎么定位的呢？四川北路，老百姓買東西的地方；淮海路，有錢人買東西的地方；南京路，當時定位叫中華購物第一街，專門給外地人買東西的。現在呢？想買的東西，所有的地方都可以買到，還有誰到南京路買東西帶回去？南京路面臨一個非常尷尬的定位。人們到了上海一定要到南京路轉一轉，主要買三樣東西：礦泉水、冰激凌、麥當勞。人氣很旺，消費力一般，這些如何支撐南京路昂貴的房租？所以現在把南京路定位成“中華休閑第一街”，南京路上有很多的馬路酒吧、馬路咖啡吧，也有很多馬路演出，有很多的企業在馬路上發布他們的產品，南京路要打造中國時尚的風向標，這就是定位的調整。

不但城市、區域品牌需要定位，所有的企業也需要做好定位。如果企業找不到一個非常好的品牌定位，發展就會受到影響。黃光裕做國美的時候，定位非常清晰：國美是靠什么賺錢？靠現金流賺錢。他當時一個最大膽的創意就是把大批量的家電買來后平價銷售，銷售利潤幾乎為零。不要商業利潤，吃什么？吃現金流。不要商業利潤，導致終端價格非常便宜；終端價格便宜，導致產品賣的多；產品賣的多，導致采購量大；采購量大，導致價格更便宜。因此老百姓知道，買家電到國美特別便宜。去年他收購了永樂以后，一年的銷售額大概在800億左右。800億銷售額里有100個億的現金流，這100個億做房地產賺錢，存在銀行里也賺錢。所以國美短短幾年可以高速發展，黃光裕短短幾年會成為中國首富，因為他的定位非常清晰。

現在的市場充滿了空隙，只要你有腦子，只要你聰明。80年代是蠻干，90年代是苦干，21世紀是巧干，關鍵看你能不能找到定位，找到市場的空隙。我們交大同學要創新，要創業，就要做你最有特長的東西，要用智慧贏得社會的尊重，光靠比蠻力是不行的，要找到很好的角色切入市場。

要素2．理念

品牌有內在的基礎，這個基礎是什么？理念。理念是品牌的原生動力。什么叫理念？就是你創業是為了什么。如果你創業是為了賺很多的錢，那么李嘉誠就不需要創業了。李嘉誠有1500億港幣的資產，但他還在創業。為什么？一個人如果只是為了個人的生活，我估計他創業最終也做大不到哪里去。我覺得創業的動力來自兩個理念：責任和快樂。你應該有責任心，無論是報效國家、社會、父老鄉親，還是對得起支持過你企業的人，一開始創業的時候，就要有這份責任心。比爾·蓋茨已經給慈善事業捐獻了300億美金，他說要把自己的人生奉獻給慈善事業。沃倫·巴非特給比爾·蓋茨基金會捐了380億美元，創下了全世界單項捐款的世界紀錄。而他們現在都還在創業，為什么？是責任心。

其次，要把創業理解為快樂，你特別喜歡你所做的事情，而不是純粹為了賺錢。有時候并不是創業團隊中的所有人都有這樣的心態，這個時候，就要進行理念的調試和整合。《西游記》里四個人沒有共同的理念，他們靠什么整合起來的？五大元素。1．鎖定有限目標。你讓四個人一輩子在一起誰都不干。他們的任務是什么？西天取經，之后各走各的路。2．長幼有序。師傅、大師兄、二師弟、沙師弟，很清楚。3．如果碰到問題，要有人調節，這人就是觀音菩薩。4．相互互補。5．彼此看法開誠布公。就這五個元素，使得這么一個團隊成為最優秀的團隊。所以我們現在創業的時候，未必一定要尋找志同道合者，只要大家可以整合就可以了，整合理念是打造品牌過程中關鍵的因素。

要素3．性格

品牌性格是品牌定位和理念的一種表現。品牌性格決定品牌的生命力。娃哈哈、樂百氏、農夫山泉，瓶子里面的水沒有根本的區別，只不過一個是純凈水，一個是礦泉水。但他們的品牌性格是截然不同的。娃哈哈的品牌性格是情感，所以它的廣告詞叫“我的眼里只有你”，后來改成“我的心里只有你”，“愛的就是你，不用再懷疑，愛你就是愛自己”，現在廣告詞叫“把愛隨風攜帶”；樂百氏做什么？做品質，“樂百氏純凈水，27層凈化，水原來如此”；農夫山泉做什么？做口感，“農夫山泉，有點甜”。我們做過一個品牌，是西安的一個礦泉水，沒有任何特點，最后我們做了一個概念：西安人要喝西安本土的水，叫“一方水土養一方人”，我們的意思是，西安人喝外地的水會水土不服，這個賣點是一個概念，是一種定位。

要素4．團隊

這個團隊集中體現為終端服務、服務渠道、管理等。現在的品牌競爭已經進入終端競爭時代。你去買彩電時，你不會說你只買哪一種品牌的彩電，你覺得這些品牌彩電都行，只要是品牌就可以了。這個時候，你只要看到哪個終端做得好，介紹人員介紹得好，你就會買哪一個。

麥當勞在全球有28000個分點，他的盈利模式最重要的是什么？就是要人們吃得快。所以他一定要裝修成典型的快餐終端，不要讓你呆長。如果你買一個快餐吃3個小時，他們就要倒閉了。但是麥當勞規定，不能趕客人走，怎么辦？他把終端做成跟品牌性格、品牌定位完全吻合的快餐終端。你看到，麥當勞的凳子坐得非常不舒服，燈光特別亮，你東西剛吃完，服務生就把東西收拾走了，你前面沒有東西了，你還老坐在那里，臉會掛不住的。麥當勞通過最細致的終端，讓他的品牌形象和品牌個性得到最好的體現。

很多人說，終端沒什么講究，就是態度好一點，這個觀點是錯的，終端講究大了。現在中國開始告別熱情服務時代，最好的服務是人性化的服務。有人進來買衣服，還沒有站穩，服務員就過來問：“需要買什么？你看這個衣服是剛來的，賣得特別好，先生你身材這么好，皮膚又好，這個衣服一定很適合你，要不要試一下？你試一下，好買了去，不買也無所謂……”客人本來想多看兩眼，因為你太熱情而把客人給嚇走了。因此，現在你不要熱情服務，客人進來，你不要理他，也不要看他，他看他的，你做你的事，當客人需要的時候，你再過去，這才叫服務。

我們最近在指導酒樓服務員如何把服務做好，我們在培養一個點菜師。點菜師是酒樓營業成功與否的重要環節，一個好的點菜師在客人不增加的情況下，可以使銷售額增加15%，回頭率增加40%。好多人說，點菜師有什么稀奇的，引導客人往貴里點就是了，這個觀點是錯的，現在社會你宰誰去？誰都不傻。經常有老板請我吃飯，老板問我有什么愛吃的，我說什么都可以了。老板又問我，有沒有特別喜歡和忌口的，我說沒有。于是老板就問小姐，這里什么菜做的最好。小姐就開始把店里最好的菜報出來了：“我們這里紅燒大鮑做的最好。”老板說:“可以，還有呢？”“我們這里澳洲龍蝦特別新鮮。”老板說：“我們才四個人。”小姐不接茬。“那要一個小一點的。”小姐說：“我這里最小的5斤。”老板說，行。老板趕緊講話：“小姐，你再給我們介紹一點清淡一點的菜。”什么叫清淡的菜，意思就是便宜的菜，我都聽明白了。那個小姐裝糊涂，她說：“我們這里的南非東鮑蠻清淡的。”這樣的話，人家下次就不來了，所以點菜非常重要的就是引導消費者。

給大家舉一個例子，一男一女吃飯，吃完飯通常有三種買單方式，第一種他們都是搶著買單，他們多半是同事或者同學關系。第二種吃完以后，女孩很斯文，坐在旁邊，男的說買單，特別豪爽，錢一拍，甭找了，通常他們是戀人。第三種情況，吃完飯以后，那個男人的一點反應都沒有，那個女的說買單，把錢包打開了買單，這是兩個夫妻，你一定不能宰他，那個太太看單看得很仔細：“這個毛巾沒有用，一塊錢退掉。”

在座的都讀過《紅樓夢》，《紅樓夢》里面寫了寶玉跟很多丫鬟的私情，但一直沒有寫過寶玉跟妙語有什么關系。專家經過研究，發現寶玉和妙語關系非同一般。怎么看出來的？一個細節。妙語隨手拿過寶玉喝水的青花瓷杯，喝了一口水還給了寶玉。就這一個動作，說明兩個人的關系非同一般。你想想，一個女孩子跟一個男孩子關系沒有好到這個程度，能不能拿過他的杯子喝口水再還給他的？品牌大多也是在做終端渠道的一些細節。

很人說做服務、做品牌就是態度好一點，其實不完全是，還有很多方法和技巧。什么叫服務？服務就是努力給自己找麻煩，努力給人家提供方便。但是人們通常首先想到的是自己，而不是對方。酒樓小姐端湯上來，她的手指都插在湯里了，客人說：“你的手插到湯里面去了。”而那個小姐說：“沒關系，我不燙。”為什么你自己不燙就沒事了？當你真正為消費者著想候，服務才可以做好。中國第一次申奧，口號叫什么？“開放的中國盼奧運”。這句話毛病在哪里？站在自己的角度想問題，你盼奧運跟消費者沒有關系。悉尼的口號是什么？“悉尼是運動員的第一選擇”，站在運動員的角度來想問題。當你需要對方答應你什么，回報你什么的時候，你首先要考慮的是，你為他做了什么？從這個意義上講，我們做服務，在細節、理念、意識方面要做的文章很多。

要素5．表征

一個好的名字對品牌意義非常重大。武漢一個非常著名的企業叫建寧醫藥集團，生產建寧咽喉片，武漢人對這個企業意見很大，說中央電視臺一天到晚罵我們“武漢賤民”，諧音不好聽。寧波有一個青春牌服裝，后來改名叫北侖港，寧波話叫起來就是“不能講”。在馬路上吆喝“北侖港”，“不能講”，不能講還賣他干嗎？所以這個北侖港不行，要再改。大家知道，青春英文名字叫YOUNG，最后改成雅戈爾，成功了。

這方面，咱們交大也也碰到過問題，很多人都誤解，都認為交大跟交通有什么關系。我們管理學院在廣州辦分院的時候，廣東交通廳打電話來說：“咱們是一個系統的，今后要多照顧一點。”搞得我們哭笑不得，趕緊跟他說，我們交大跟交通沒有關系，我們是一個綜合型大學。

品牌的音形意都是很有講究的。聯通去年開始變臉，由原來的藍色變成了紅色，現在紅黑兩種顏色，中國的感覺出來了。品牌的更名、修改要付出很大的代價，因此一開始就要設計好，名稱、概念、視覺，而且要完成注冊。

要素6．傳播

品牌的傳播是投放量與需求點的結合。品牌的推廣，在投放量方面是有講究的，如果沒有足夠的廣告量，品牌樹不起來，但也并不是廣告量越大越好。三株廣告量很大，但是沒有需求點，品牌依然沒有辦法建立。

中國人認為無酒不成席，感情深一口悶，所以所有白酒的廣告都是做情感需求。沱牌怎么做？沱牌的廣告叫“悠悠歲月久，滴滴沱牌情”，香泉的廣告叫“人生百年，難忘香泉”，清酒的廣告叫“喝杯清酒，交個朋友”，都是做情感需求。而三株在做情感方面失敗了。三株本身是對腸胃有用的藥，但廣告語說“有病喝三株”，它什么病都能治，最后中國老百姓把它改成“喝三株有病”。現在中國大量的廣告找不到USP，就開始找噱頭。貴州有一家藥廠把藥名起成“瀉停封”，還想把一個專門治便秘的藥起作“劉德華”，“溜得滑”的意思，還來因為“瀉停封”做的效果不大好，“劉德華”就沒有出來。為什么找不到USP？品牌是一個系統工程，我們把品牌比喻為郭靖所學的降龍十八掌。你一開始做品牌的時候，一個代言人，一個概念就可以了，而現在需要學一套組合拳，才可以把品牌打造起來。品牌是市場競爭當中的制高點。像耐克這樣的企業，到現在為止，一個工廠都沒有，完全是一個虛擬企業。耐克只有三批人，一批做品牌，一批做研發，一批做終端。他們設計的產品讓人家加工，人家賺一塊錢，耐克公司平均賺22塊錢。我們中國也有這樣的企業，做得非常好的就是美特斯邦威，一家工廠都沒有，但絲毫不影響它在中國服裝業的形象。

品牌帶來的啟示

我們同學進入大學以后，尤其是進入交大這樣的百年名校以后，除了完成學業之外，還要做好自身的職業生涯規劃。要明白三句話：我在哪里？我想去哪里？我怎么去？我在哪里是你目前的狀態，你感興趣的是什么，你的特長是什么，你要有非常清醒的認識。你想去哪里是你的愿景，我怎么去是你的路徑。如果這三個問題你不明白，你肯定是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，這不僅對個人來說是浪費，對國家來說也是一種浪費。在如今個性化發展的時代，你選擇創新和創業，有非常重要的四個元素要想明白：你的特長是什么？你的興趣是什么？市場需要什么？你選擇的東西有沒有好的前景？自己的特長，是你能做的；自己的興趣，是你想做的；市場的需要，是你可以做的；未來發展的前景，是你可以長期做的，這是一個理性選擇的過程。我建議大家創業的時候，一定要有理性的選擇，要有遠大的理想，而不是只為賺點小錢。

相關鏈接

余明陽策劃的經典品牌

1．海藍集團

江蘇有一個企業原來叫三毛集團，但這個品牌沒有辦法注冊，因為它的品牌無形資產是張樂平先生的，張樂平先生的兒子狀告三毛集團侵權，結果三毛的LOGO、三毛的概念都不能用了。他們的董事長找到我，說：“我把名字改成帥毛了。LOGO也改了，三根毛改成三撮毛了。”我說，帥毛太難聽了，三根毛是可愛，三撮毛是謝頂，這有一個本質上的區別。他說：“余老師這怎么辦？”我說，我重新給你起一個名字。我帶了一個工作組，工作了七天，策劃了一個品牌，叫海藍。我們做了一個概念：“海藍之家，男人衣柜”，說一個男人，一年要去逛兩次海藍之家。現在已經是一個非常成功的品牌。

2．好日子香煙

深圳卷煙廠有種高端香煙，起名叫孺子牛，很拗口，農民買香煙的時候老叫不出名字，叫需子牛的有，叫糯米牛的也有。我們建議改名字，改成什么？改成好日子。什么叫小康？小康就是好日子。過上小康生活叫好日子，沒有過上小康生活向往好日子，概念很廣泛，非常有彩頭。哪個煙販子都不敢不進好日子香煙，因為人家買煙的時候，老板不敢說，我這里沒有好日子。我們搞了一個活動叫“把好日子帶回家”，你到城里打工，過年過節回不去，只要買兩條好日子，我就幫你免費寄回去。你去年寄了，今年不寄，家里會說：“怎么？今年沒有好日子了？”所以說這個概念很有彩頭，三年銷售額27個億，創造中國單品香煙成長的記錄。

現場互動

問：請您介紹一下瑞典品牌“絕對伏特加”的創新之處。另外，你認為“愛普斯特”這個品牌，如果拓展到工藝品，還有那么強的效果嗎？

答：前年法國頂級奢侈品公司協會的人到上海來訪問，人頭馬、路易威登、香奈兒的董事長都來了。我就問他們，品牌的延伸和創新的魂是什么？他們給我做了一個比喻，我覺得非常有意思。他們說像調咖啡一樣，糖少了太苦，糖多了會太甜。品牌如果創新量太大，你原來的品牌根基就沒有了；如果創新量太小，大家會覺得你這個品牌老化了。如果IBM不延伸到筆記本電腦，馬自達不延伸到汽車行業，都不會有今天這樣的成績。你剛才講的一些品牌，他們盡管有一些突破，但是基本上還是符合原來的品牌個性，所以問題不是很大。現在幾乎所有的國際大品牌都面臨品牌創新的挑戰。索尼就因為創新不夠，被它的徒弟三星超越了。

問：很多人一聽交通大學，都覺得是一所跟交通有關系的學校。有沒有辦法改變這種影響，而突出我們綜合型大學的優勢。

答：全世界所有學校的理念都強調人文精神，比如說清華大學：自強不息、厚德載物；復旦大學：旦復旦夕，日月光華，都有一個文化內涵在里面。交大原來的理念飲水思源，我覺得太剛性。最近交大在做人文精神、文化方面的重塑，我覺得非常有意義。當交大在人文精神方面更加清晰一點的話，我想她的形象自然會轉過來，所以人文內涵的注入是交大品牌回歸到一流大學必然要做的事情。

問：細節決定團隊成敗，你能對這個細節解釋一下嗎？

答：當戰略思路確定以后，細節是成敗當中最核心的因素。我研究過很多的細節，2000年我在中國首次提出“細節決定成敗”的概念。我認為，現在的品牌，大的方向已經差不多了，關鍵就在小細節上。你現在看酒店，不用看星級，只要看細節就可以了。枕頭是酒店最重要的環節，但是我們中國酒店的枕頭基本上是一個太矮，兩個太高。你打開電視機，好的酒店，頻道一定是按順利排列的，但是我們的頻道都五花八門。再比如你到洗手間，兩套毛巾、兩套牙刷顏色都是不一樣的，因為一個房間一般住兩個人，如果毛巾、牙刷顏色一樣，第二天都不知道自己昨晚用的是哪一個，最后兩個人都不刷牙了。我們現在做任何事情，細節都是品牌當中最核心的環節。中國的針要向日本進口，因為日本的針眼是橢圓的，而我們中國的是圓的，橢圓的針眼比圓形的要大的多，這就是細節。中國從農耕經濟直接進入到信息時代，沒有工業化的文明。沒有工業化的文明，就缺乏做細節、做規范的習慣。所以我們在座的同學們一定要補上這一課。最后，我把李素麗的一句話送給大家：認真做事，就能把事情做對；用心做事，才能把事情做好。（根據授課錄音整理，整理者何強）創新與創業大講堂第七講

開創藍海 朱博涌

中國正式加入WTO以后，中國企業已經沒有辦法用關稅以外的方法抵擋西方“列強”了，再也不能用很廉價的成本和世界大企業競爭了，因為他們現在也會用中國的生產力和中國的廠商競爭。中國企業要有競爭力，就必須要不斷創新。藍海就是創新，它的本質就是創造需求，實施價值創新，最終超越紅海競爭。創新就是讓競爭的游戲改變，創新并不局限于產業和資源，無論是高科技產業、大公司、小公司都有機會改變，這對資源比較少的亞洲公司來說是一個很好的時機。

紅海與藍海的區別

競爭策略一般分兩種：

一、你想到的和別人不一樣，你做的東西和人家有差異；

二、你做的和人家一樣，可是成本比人家低。紅海戰略是在差異化和低成本中兩者取一，而藍海戰略要求企業把視線移向需求一方，為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而開創新的市場空間，同時追求差異化和低成本。因此，藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破。

藍海戰略的四項行動架構

一、消除產業內習以為常的一些不必要元素

二、把某些元素降低到產業標準以下

三、把某些元素拉高到產業標準以上

四、創造產業中從未有過的元素

案例一：

美國有一家非常成功的旅館，本來是家一星級酒店，后來他做了一個調查，發現很多一星級旅館的餐廳根本沒有什么太大的用處，卻占了整個酒店很大的費用。于是他把這部分錢拿出來，投資到房間上，開出了沒有餐廳的酒店。他的房間比2、3星酒店的房間舒適，價格卻便宜，這樣，既吸引了本來不住旅店的人，又把2，3星級酒店的顧客拉攏了過來，取得了巨大的成功，這就是藍海。

分析：把不需要的成本去掉，成本大幅度下降，消費者得到的好處就增加，自己因此也獲利，從而把整個市場越做越大。

案例二：

美國中價位的西餐廳，幾乎只有一種葡萄酒，那就是黃尾袋鼠。他讓選酒更加簡單，他用一種順口、容易選擇，富有趣味和冒險的的概念來推銷他的葡萄酒，很明顯這樣的戰略非常成功，吸引了很多不喝葡萄酒、但是可能喝葡萄酒的人。

分析：消除了釀酒術語和各種區別，減少了葡萄酒的復雜口感、種類和葡萄園的地位，加強了零售商的參與，創造了易飲、易選，樂趣和冒險。

藍海戰略是跨產業的競爭，它從不同的產業、不同戰略的群組、不同的顧客群中尋找共同的因素。

案例一：

斯沃琪表的定價幾乎和日本精工社的手表價格相同，然而，一只斯沃琪表的成本是多少？5美金以下。它完全是鐳射加工、一體成型，設備都是瑞士公司加工的，不外賣。設計全部都在意大利，品質非常好。斯沃琪表更新速度很快，不停有新表出來，仿造它的人永遠跟不上。而恰，瑞士手表出了一款以后，賣得再好，第二年也不會再出。

分析：藍海戰略要有次序。首先要戰略定價，然后要有獲利目標，再看目標成本。你的業務構想要具備獨到的賣方效益，要把創新的概念變成創業。要從什么客戶會買，多少錢來買，買不買得起，他能得到多少好處來考慮。大家都知道宜家，這是中價位的家具公司。它的家具是誰幫他代工的呢？是造紙廠。因為造紙廠要用木材的，它有一些廢料是可以造家具的，這就是它可以低成本的原因。蘋果電腦為什么這么成功？因為他創新。他從消費者的角度來考慮問題。如果我要聽音樂，我要買一個光碟，要花15美金，里面有10到15首歌，可是并不是所有的歌都是我需要的，你可能只需要里面的一首歌。但是你購買蘋果的IPOD以后，你可以花1美金下載到這首歌，省下14塊錢。那么他怎么賺錢？他將80%的利潤給唱片公司，因此唱片公司愿意與他合作。可能有人說20%的利潤很小，其實因為量非常大，他的利潤也是相當高的。

案例二：

臺積電在臺灣是非常有競爭力的，它是第一家想到做代工業的。以前所有的系統都是封閉系統，所有的東西都自己做。而未來所有的系統都是開放的，很多聰明的人，他有概念，但是沒有資源，他就會找一些制造公司來幫他制造東西，臺積電就是這樣的公司。它有一個虛擬工廠的概念，甚至有設計手冊讓設計公司去做。他首創了晶圓光罩共乘服務系統，這是什么概念呢？就像我們拼車，這樣會使單個人的成本降低。另外，它發展的技術有著共享性，可以由很多人使用，它沒有自己的品牌，它降低了新產品的制造時間、制造成本，它讓IC設計賺錢，自己也賺錢，從而穩坐代工業龍頭寶座。

分析：對中國科技企業的啟示是：第一，要專注核心能力。中國很多的企業什么都做，這樣的公司搞高科技很危險，因為高科技是全球的競爭，不是地區的競爭；第二，價值創新。成本要低，速度要快；第三，要有顧客導向。

案例三：

接下來我講一下傳統產業。很多企業都是傳統產業，他們的競爭模式不一樣。例如橡膠公司，這個公司40年了，是最早在大陸布局的臺灣輪胎公司，它有三個品牌：一個叫MAXXIS，一個叫CST，一個叫SAKURA。為什么一個公司要有三個品牌？其實就是做區隔。一開始的時候，臺灣的企業都是做代工，但是做品牌的時候是不一樣的。比如說這三個品牌都是不一樣的，瑪吉斯主攻國際市場，走的高質量、頂級產品的路線；而正新輪胎和櫻花輪胎是高價位和中價位的。他做什么事情呢？他提升了輪胎的品質，他一開始就去競爭TPM獎和品質獎。另外他營銷方面做得也很好，他贊助了很多自行車手和體育活動。

分析：對傳統產業和國營企業來說，代工企業最好做向品牌，品牌戰略就是藍海戰略，有品牌，在未來非常重要。

案例四：

森馬是一個品牌，它賺錢的大前提是，和它合作的公司一定要賺錢。和他合作的公司是什么？有工廠幫他做衣服，有不同的店幫他賣衣服。他說，小河有水大河滿。小河有水是說所有的廠商都有好處。大河滿是什么？就是做品牌的人最賺錢。2006年全國有森馬店1200家，2007年有1400家。它的經營戰略是正裝休閑化，休閑時裝化。它講抓住消費者的人，握住消費者的手，跟著市場的感覺走。它的核心活動就是做品牌。

分析：

一、產能保障；

二、專注產品開發與市場掌握；

三、專注品牌塑造，整合國內與國際專業專長。

案例五：

三星是中國最知名的商標，它的品牌、價格和摩托羅拉都是差不多的，而在質量、外觀和易操作性上都高于摩托羅拉。三星現在的CEO叫李健熙，他到國外時一定要到商店問問有沒有賣三星電視機，并看看三星電視擺在商店哪里，一旦他看見三星電視擺在墻角下面，回去以后，他就把工廠關閉了一個禮拜，說為什么我們韓國第一做出來的產品，在西方卻這么沒有地位。他的理念是只做品牌，廉價和低價不做。

分析：三星非常重視外觀設計和質量控制。第一次要給消費者非常好的印象，樹立品牌。品牌要長期經營，質量就是公司的重點，如果一個公司質量搞得不好的話，花再多的錢做廣告，也于事無補。

藍海戰略帶來的啟示

1． 顧客導向是首要。你今天要創業，你沒有很多的資源，你沒有顧客導向你怎么競爭呢？

2． 要以速度取勝。

3． 要彈性整合，你要找到很多的合作伙伴。我認為未來的大藍海，是亞洲的世紀，華人的時代。這是非常大的市場，也非常容易創造機會，另外，既然中國是世界工廠，也是世界的市場，對這個市場最了解的人是最有優勢的，年輕人是非常有機會的。

4． 多要想想你創造的價值。年輕人常常問，我薪水是多少錢，我會反問，你能創造多少的價值？如果你創造的價值很高，人家會用高薪水來請你；如果你創造不出價值，空有學歷也不見得有很高的薪水。

藍海戰略的關鍵字，一個是顧客，一個是價值，一個是創新。對顧客，你要提供解決方案，而不要總是想著要賣產品。價值還包括速度、品質和客制化，創新是說成本效率要不斷的改善。這樣的商業模式才有辦法找到藍海，同時也可以維持你的藍海。

精彩問答

問：相比于其它的營銷理論，為什么我們更需要藍海戰略？

答：很多營銷理論認為，差異化和低成本是很難結合到一起的，而藍海戰略既做到差異化又做到低成本，這是很難的。其次，藍海戰略并非觀念的創新，它是可以操作的。它有一系列的手法和系統來實現差異化和低成本。再有，藍海是持續的創新，它會想辦法不停地擴充，使想模仿它的人跟不上。

問：生命科學領域如何執行藍海戰略？

答：MIT現在大一的學生一定要念生命科學，說明生命科學非常重要。飛利浦已經決定下一步要做生命科學。現在全世界都面臨年齡老化的問題，整個大環境是對做生命科學很有利的，從事生命科學，他的盈利模式有很大的創新空間。現在做生命科學的人有疑慮，主要是因為他的商業模式還沒有出來，應該把整個商業模式做改變。

問：一個品牌如何做延伸是最合適的？

答：品牌延伸分為向上延伸和向下延伸。向上延伸比較難，一般要用另外一個品牌，如豐田汽車的頂級車——雷克薩斯；向下延伸是比較簡單的，西方很多的品牌，都有一些向下延伸的。比如索尼就有很多的次品牌，愛華就是索尼的牌子。如何去做品牌定位，關鍵是要非常清楚你的客戶群：你的顧客是誰？他在意的是什么？

藍海戰略的研究令人興奮。比如說開發業務資源是100塊錢，如果投入其中的14塊錢到藍海中，我的獲利是有2/3來自藍海。豐田汽車是全世界最賺錢的汽車，它的頂級車是雷克薩斯，100部豐田車中，雷克薩斯有2部，而1豐田汽車賺的利潤有1/3是來自雷克薩斯。所以，如果你是豐田總裁的一把手，你會做什么？你要把雷克薩斯的量弄大，有雷克薩斯的跑車，有小一點的250，把市場擴大了，這個部分就會增加。（根據授課錄音整理，整理者何強）

朱博涌簡介：

美國普渡大學企管博士、新竹交大管理科學系教授、臺灣科技管理學會院士、美國斯坦福大學商學院訪問學者，曾任臺灣宏基標桿學院院長、菲利浦(臺灣)等多家世界級企業顧問，在藍海戰略中頗有研究。1987年獲美國決策論文學會優秀論文獎。

創新與創業大講堂第八講

創業要所為有所不為

沈南鵬

說到創新與創業的話題，我想談三點想法。

第一，在今天的中國創新與創業，是什么樣的背景，有什么樣的機會。我記得我剛剛回到中國的時候，代表幾家公司在跑，當時創業還處于非常艱難的狀態。15年前的中國，那個時候的企業，我概括為兩類，一類企業是政府控股的企業，這些企業往往是資源型的，比如說在化工、鋼鐵、電力等等這樣的重工業中，這些是靠當時政府的一些指令和政策建立的大型企業，他們很多在過去的10幾年中轉型了，但是他們不是市場經濟產生的。還有一類企業是關系型企業，他們是通過關系得到一些資源，把企業做了起來，但是長期以來，這些企業的發展遇到了很大的困惑。我們看15年以前的房地產公司現在生存下來的只有萬科了，絕大部分的小的房地產企業都沒落了，因為他們以前的規則是通過一些政府關系或者是個人的關系渠道得到一些發展的機會，這樣的發展模式已經不太適合今天的發展。那時候的中國和現在的中國最大的區別在哪里呢？今天的中國可以有很多創業機會不通過政府的資源，個人的關系來獲得。當然也必須要在政府的監管監督下把企業做好，但是這些企業的成功是靠企業本身的競爭力，企業內部的管理能力，這是本身最重要的成功因素。如果說這個企業有更好的產品、服務、管理能力，這個企業就可以在市場上做大做強。這在中國30年以前是沒有的。30年前的民營企業強調管理力和執行力的比較少，但是過去的二三十年，有這樣的趨向產生，企業開始挖掘執行力和內控力。之所以有這樣的改變，我認為是中國消費者的崛起，這是一個方向性的改變，這給今天中國的創業者提供了巨大的舞臺和機會。

第一批的民營企業可能誕生在浙江、福建、廣東，他們一般都是外向型的，都是利用中國廉價的勞動力為外國人OEM生產，受到海外品牌制約很強烈。這些公司的核心競爭力是生產管理能力，但是本身品牌的能力，產品本身的一些設計能力，這方面相對來說是比較弱的，而在過去的10年，有了巨大的變化，老百姓的收入越來越高，大家追求有品牌的產品和服務，這是一個重大的改變。

1個月以前我去過一次晉江。晉江第一批企業都是鄉鎮的小企業，給海外的品牌做加工，當時有幾千家這樣的企業，但是今天，一個只有150萬人口的城市，這里面產生了安踏、361、匹克、九牧王、雅克這樣知名的品牌，這樣的企業不下20家。這是中國20年來企業轉型的一個縮影，中國的私營企業開始向利用國內巨大的內需市場、利用自己的品牌來發展自己。這些企業靠很強的品牌運營能力，靠提供產品能力，靠服務能力，來提升他們的競爭力。這是中國長久發展的課題，這也是中國和美國的區別。我認為在現在的中國，作為一個創業者，作為一個企業家來說，有最好、最大的機會。在美國，這樣的機會有嗎？那是在1950年。所以我們看到現在美國大部分的創新創業基本上都是在IT產業。美國休閑運動的增長是負的，而在中國過去的幾年中，就體育用品來說，這部分年增長是20%，這是讓全世界都感覺到目瞪口呆的事。這樣的數字后面有一個很重要的因素，就是中國的中產階級的崛起，中國人民的收入的增加，中國的老百姓消費品牌、服務的意識越來越強。

創新創業需要資金的支持。資金是各種方面的，風險投資是一方面。很可惜，在這些企業的成長過程中，風險投資很少，他們基本上都是靠自己的原始積累。我記得三年前，我有一個朋友讓我去看晉江的一個企業，就是今天的匹克。當年那個企業，如果誰愿意給他500萬，他都愿意認他當爹，他太需要資金了，他看到了機會，但是沒有基金。這就是中國的巨大的瓶頸，因為商業銀行體系還相對比較薄弱。而美國商業銀行的體系是非常發達的，他們對好的企業在早期的階段可以提供支持，而中國則薄弱的多，這些企業有很好的業務，有很好的品牌，但是他沒有大量的廠房、土地作為抵押，這在中國的銀行體系中沒有很好的信用體系來支持他的發展。如果說中國的投資行業能夠早點興起的話，恐怕中國民營企業的品牌發展競爭會更加有利。今天，中國的投資行業覺醒了，很多外資包括內資的投資者開始進入這塊，這是一個令人欣慰的現象。在今天的中國，一個好的企業家，一個好的商業計劃書也可以找到投資。這得益于過去幾年一批成功企業的崛起，以及后面這些風投基金得到的巨額回報。我想中國的企業家，是世界上的投資商非常關注的。

我想今天在中國創業是最好的機會，而且這種創業機會不僅是在互聯網領域中，也是在大眾消費品中的，將會有10年20年的快速增長。

第二，我講一下創業的目的。我們看到創業所產生的財富，但是作為走過創業這條路的人，我想對大家說，如果你創業一定要把它看成你的夢想，如果你太看重金錢的話，你很難走得更遠。你在創業過程中，很難抵御誘惑。比如說今天的股市很好，可能從賺取經濟利益上來講，可能比你做企業更快。成功的企業家做這件事情會得到很好的回報，但是他獲得回報以后，還是像以前一樣工作18個小時、16個小時，為什么？因為他熱愛這個事業，他希望把這個事業作為理想來實現示。如果有這樣的想法，如果你碰到了困難，你就有能力克服困難，如果遇到一些低潮你也可以走過來。作為創業來說，我的感受是，在寫第一個商業計劃書的那一刻，你會發現有很多期望值的差異。到進入實戰的階段你會遇到很多以前沒有想到的新問題，而且是不斷的出現。我創業的時候，我老擔心有電話來說你有什么事情沒有搞定，或者是市場變化這樣的事情，這樣的電話非常多。但是作為企業家來說，你會不斷的改變，你的商業計劃書在改變，你的團隊在改變，因為市場都是在改變的，一個初創的企業變化是必然的，面對這種變化你要有很好的應對能力。另外，你要有一種堅韌不拔的精神，你要耐得住寂寞。作為一個創業者，如果你對你的事業是抱著一種真誠的熱愛，作為一個理想的目標，你至少有可能走完這樣比較艱苦的道路。我們看到很多企業的成功，但往往忽略了這個企業艱苦的發展期。作為企業來說，今天很多新興的企業做法和傳統企業的做法是不一樣的，傳統的企業強調賺現錢，比如說做餐廳，三個月以后你就可以說我的營業額是多少，而現在的新興企業可能一個產品研發就需要兩年。比如說google，比如說騰訊，大家沒有想到他們可以成為今天最強的互聯網企業。這就有點像圍棋一樣，先要布局。而不是像舊經濟，不是說先拿定單來賺錢。新經濟有更高的布局點，我把一起都打通了再收費。這就要求企業家有長遠的眼光。我記得巴菲特講過，我不僅要看一個企業今年的盈利，明年的盈利，我要看他今后5年、10年以后的盈利。企業家也是這樣的，如果企業家只看一兩年的盈利，往往這個企業是做不大的。

我記得當時在做如家的時候，碰到這樣的一件事，我們剛開始做經濟型酒店的時，有一個非常強的經營團隊，有很多人來找我們希望我們管理一些酒店，其中，有一些酒店與我們的定位不一樣，他們有一些是3星、4星級酒店，而我們的定位是100多一點的經濟型酒店。如果我們做的話，當然也會賺錢，但是我們最后決定不做。因為我們是做企業，而不是為了賺錢。我做這樣的事情，需要有個團隊去研究，可能會混淆消費者對這個品牌的認識，這對我們的品牌是一個稀釋，所以我們不做這樣的事情。在傳統觀念看來，這是不可思議的，為什么有錢不賺呢？而對我們來說，如果影響長期效益，有錢也許不會去賺。對我們來說，要做這樣的決策是很難的。所以在創業的時候，一定要有長遠的眼光，一定要有所為有所不為，這意味著有很多的犧牲，意味著要抗拒很多的誘惑，意味著并不是為了財富去打造企業。

第三，作為一個創業者，應該有什么樣的準備。創業是艱苦的，創業者應該把完成夢想作為他自己的目標，而不是把經濟放在第一位的。我前面講到，今天創業的機會非常好，那么，是不是我們每一個人都要去創業呢？前一段時間，央視有一個節目強烈地鼓吹創業，他把創業成功和成功劃上了等號。我覺得并不是這樣的。首先，我們從完成創業本身這件事情來說，創業是很辛苦的，大家看到了百度和分眾，但是我們沒有看到他們后面一千家，兩千家沒有出名的公司，他們有很多從來沒有長大過，有些倒閉了，有些半死不活的。作為一個創業者在創業的時候，必須要想一下我到底有什么優勢，我創業的幾率有多大。我們這個團隊1999年做攜程的時候，并沒有很好的回答這個問題，我們有一點被當時互聯網熱潮推動了，好在我們對行業進行了了解，而且我們感覺到對旅游不夠了解，我們還抓了一個對旅游行業了解的合伙人進來。你對這個行業你要想到你比別人有多大的優勢。我們看到比爾.蓋茨，可能很多人認為不一定要在學校讀完書，但是我覺得恰恰相反，良好的基礎知識，良好的學習對后期的創業是非常重要的。創業是容不得你去重新學習的，競爭的環境可能讓你沒有機會學習，我們判斷一個企業，作為投資者來說，我的判斷是這個團隊，我要看到這個團隊在這個市場中，有沒有產品創新，有沒有產品開發經驗等等方面的優勢。這不是人的聰明問題，這也是人的學習能力的問題，我假設所有人都有很強的學習能力，但是學習是需要過程的，這個過程是要付出時間的，可能在這個過程中，很好的機會就沒有了。所以，第一要有覆蓋這個行業的人才，第二，我們要比他人有更多的準備和優勢。我們要在行業中不斷提升自己的技能和行業的知識。

不見得創業成功就是成功，創業本身就是有一點風險還有一點幸運的游戲。我們今天看攜程，至少有30%的幸運的成分在里面，我們也付出了非常大的努力，但是如果中國的旅游市場再晚三年、四年起飛，如果當時酒店行業沒有經歷快速的騰飛，那么我們可能就變成“先烈”了，而不是今天的攜程。同樣看如家，如果再早幾年做經濟型酒店，可能168塊的酒店沒有很多人去欣賞，沒有人去住。有的時候市場本身的因素是非常重要的。一個創業者要去做調查，但是這個產品能不能為市場所接受，還有很大幸運的成分在里面。我們不能提高我們的幸運，但是我們可以提高這個概率，我們都是學理的，應該知道如何提高概率，就是要比別人做的更好。

我不否定有的人可能會走一些捷徑，比如說電腦的天才，設計程序的天才。但是更多的人，如果想創業的話，你走專業的路，你會發現有一天你準備好了，那么你就成為了下一個成功的企業家。（根據授課錄音整理，整理者何強）

沈南鵬

上海交大數學系88屆畢業生。耶魯商學院取得碩士學位。紅杉（Sequoia）中國基金的創始及執行合伙人，攜程旅行網的創始人及董事，并曾長期擔任公司總裁及首席財務官職位，如家連鎖酒店的創始人及聯席董事長，中國最大的戶外媒體企業分眾傳媒的董事，被《Asian Venture Journal》雜志評為2004年“亞洲企業家”，被評為CCTV2006經濟人物。創新與創業大講堂第九講

對話中國創業者

嘉賓：

中國富豪排行榜作者 胡潤

第一屆《贏在中國》亞軍周宇、季軍周瑾 第一屆《贏在中國》交大校友張奕多、何云鵬

演講篇

中國創業者評述

胡潤

創業者的市場有多大？

財富世界報告顯示，有34萬個千萬富豪在國內，我認為這個數字稍微低了一點，應該有近50萬。目前1億財產以上的，差不多有3.5萬在國內，且女性企業家越來越多。今年百富榜的第一名很有可能又是一個女的，有突破100億美金的個人資產。黃光裕是我們兩年的首富，他的創業模式是第一個把零售和地產放在一起。他應該是現金最多的企業家，因為他把股份賣出去換成現金，應該有50、60億。

中國的創業環境、財富文化、創業文化與英國有很大的區別。中國只有短短的20年，全是第一代；而英國首富家族有400年的歷史，他們的家族是400年前拿了一塊土地，雖然是倫敦比較差的土地，但是倫敦很小，拿了那塊土地他們一直留在家里，每年租出去，現在已經是倫敦最貴的了。

哪些行業適合創業？

從百富榜來看，房地產業、制造業和IT最多，但也有一些新的行業，像服務業、廣告業、律師事務所等。大多數的企業家都在華東地區，平均年齡48歲。女企業家的比例較高，今年前兩位首富都是女的。隨著這幾年股市的利好，百富榜的企業家平均財富都增加了差不多50%。

1991年，我和朋友在路上走，看到一輛奔馳車，我開玩笑說：“說不定你以后也會開奔馳車。”他很嚴肅回答我：“這不太可能。”因為當時90年的富豪基本上都不是靠正常的手段獲得財富的，他們都是五個顏色的——紅綠蘭黑白，紅是共產黨，綠是軍隊，藍是海關，黑是黑市場，白是毒品，這是當時的財富觀。現在中國的創業環境完全是兩碼事了，如果我運氣好，如果我很聰明，如果我有領導才能，如果我抓住了一個很好的機會，我就可以買到我的奔馳車。在座有創業夢想的同學，可能你們也有這樣的想法，那就是開一輛漂亮的車。

創業成功的外在表現

我們每年調查600個千萬富豪，了解他們最青睞的品牌，最青睞的生活方式。結果，中國富豪目前最青睞的品牌依次是：寶馬、路易

十三、勞力士、阿瑪尼、勞斯萊斯、卡地亞等，令我比較意外的是五個品牌都是汽車。就是說你開始成功時，對外給人看的可能是買一輛好車，如寶馬。最青睞的生活方式有四個：一是旅游，特別是完全沒有商業目的休閑旅游；二是游泳；三是高爾夫；四是聚會。他們去哪旅游？首位是澳洲，其次是法國、美國。他們愿意把孩子送到哪里去？第一是美國，第二是英國，第三、第四是加拿大、新西蘭、澳洲，差不多都是講英文的地方。如果你還沒有完全決定去國外，你可以去國內的哪些地方表示你的成功呢？首位是三亞，然后是香港、杭州等。

我現在把中國的新貴族分為四種：一是在瑞銀開了帳戶的，他讀MBA，經常旅游、打高爾夫，很國際化，目前這種人越來越多。二是北京的富豪，他們討厭國際化，基本上不休假，休假肯定是和商業放在一起的。喜歡俱樂部，抽煙很多，喜歡喝五糧液和茅臺，喜歡勞力士和摩托羅拉，他不去嘉士伯拍賣他的藝術品，可能去嘉德。三是一般富豪，特別青睞香格里拉、招行、寶馬。四是喜歡阿瑪尼的一些群體，他們討厭其他品牌。

創業者必備的五大要素

周宇

我碰到一個國企改制的老總，他很苦惱，說：“我們相當于一幅畫放到這里，這畫已經很零亂了，我必須要修整好，操心啊。”我說：“大哥，創業者更苦，他們想畫畫，但是連紙和筆都沒有，他要想辦法借紙、筆，通過艱辛的原始積累去買筆、紙，再根據自己的喜好、主題，來畫一幅很美麗的畫，希望得到社會的認可。職業經理人只需要做到聽從，人家給你紙和筆，你只要把畫畫好，同時節約時間、節約原材料，就是一個好的職業經理人。”職業經理人工作的時候，很多資源已經給他提供齊全了，而創業者沒有資源，第一步要學會創造資源。這就是職業經理人和創業者的區別。

憑借多年的創業經歷，我認為一個創業者必備的要素中第一是眼光，是對市場的敏銳度，你一定要知道市場的機會在哪里，需求在哪里。很多人沒有很高的文化，但是你去看他的發家史，往往是因為抓住了一次市場的巨大需求，通過這個展示的機會，使他的財富地位有所提高。我本人一開始是做女士內衣的，因為女人和小孩的錢更容易賺。是什么事真正啟發了我呢？97年我到上海一家公司，看見經銷商提著貨款排了將近20米的隊伍在買貨，我就知道這個貨肯定缺。當我找完原材料去做的時候，有很多人跟在我后面要貨，所以我不需要推銷、營銷。所以你要創業，一定要有眼光，一定要知道市場的機會在哪里，需求在哪里。

第二是膽識。很多人看到了機會不敢去決斷，也沒有用。我想提醒各位一句：你千萬不要想今天創業能賺多少錢，要想萬一虧了是否可以承受？萬一虧了我們企業還能不能生存？萬一虧了我們還有沒有第二條路可以走？這是很重要的一個判別。所以我本人不太相信什么舉債創業，最后弄得老婆孩子都沒有了，我覺得這不是創業，這是對家庭的不負責任。

第三是逆商。當你遇到挫折和打擊，當你被拒絕的時候，你是否可以愈挫愈勇，永不放棄？

第四是責任。在創業過程中，我逐漸發現，創業不僅是為了實現自己的價值，更重要的是承擔很多社會的責任。一開始創業，你希望自己的女朋友找你這么一個人，你希望能給他帶來安全感，希望可以為家庭負責。當你的企業越來越壯大的時候，你會被你身邊的員工所感動。我們企業將近有9年的時間了，我們的一些老員工和我講：“周總，我在企業待了這么多年，不是沒有其他的企業叫我去，我愿意在這里，我相信你一定行，一定可以把這個企業做強做大。”這是一種期望，我相信這同時也是一種責任。創業的動機在哪里？我們是否可以對更多的人負責，我們是否可以通過我們的創業，讓我們身邊的人也可以在物質上有所提高和回報，我覺得這才是一個真正的創業者應該有的動機，是責任的問題。

第五是懂得感恩。你要學會感激、感恩所有在成長道路中幫助過你的人，或者是傷害過你的人。最起碼那些傷害你的人，鍛煉了你的心智，至少讓你的逆商指數提高了。

快樂創業 周錦

首先我想先和大家探討一個有趣的問題：什么是你創業最大的動力？實現自我的價值，我相信是很多同學的共鳴。什么叫創業？目前無論是國家、領導還是媒體，鼓勵創業其實根本上是為了拉動就業，這個業泛指事業。我們也可以想想，如果今天每個人都創業，誰來打工？我是一個很平凡的人，我一直認為，今天你做的每一份工作，都是在創業，哪怕只是一位平凡的家庭婦女也是在創業。這個業，應該是最大程度可以體現自我的價值，可以帶給自己快樂、滿足，給他人帶來一種體現成價值的服務。說得大一點，現在很多企業家都提出要有社會責任感，企業的價值，但未必我們個人的價值一定要通過做事業來實現。當然，創業是一件好事，如果大學生想畢業后就去創業，請一定謹慎，因為創業的風險實在太大，今天你們投入的不僅是時間、精力、財力，更多的是你們身邊的人對你們的一種期待以及壓力。馬云曾經說過，作為創業者最重要的是堅持，今天很艱苦，明天很艱苦，后天很美好。可是我相信很多創業者都會發現，明天的明天并不是后天，而一直是明天。什么時候可以堅持到后天，這是一個非常艱難的事情。

其次關于創業與創新。創業要成功一定需要創新，但創新成功不一定可以創業。我們需要創新一些什么？創新意識，創新領導力，創新技術，創新科技……但怎樣才能創新？需要我們去發現自己的潛力。海爾曾經有一位領導人

第三篇：創新與創業大講堂講稿實錄(第二講)

創新與創業大講堂講稿實錄（第一講）

作者：admin 發表日期：2009-4-10 9:04:43 點擊率：4177

[編者按]在建設創新型國家的進程中，培養創新型人才是大學義不容辭的使命和責任。為此，交大經過半年多的籌備，于5月向全校本科生推出“創新與創業”課程，以倡導并弘揚創新精神，提高和加強創業能力。主講嘉賓陣容強大，包括著名企業家、投資家，以及市場、管理等方面的研究專家，在課程進行期間，新聞網將陸續把嘉賓們的授課內容整理成文，以饗讀者。

第一講：柳傳志：不要辜負了這個偉大的時代

“創新與創業”大講堂第一講

不要辜負了這個偉大的時代

柳傳志

1984年11月，中國科學院投資了20萬元人民幣，我和10位同事一起創辦了聯想，當年我40歲。我是堅決、自愿下海，沒有別的，就是想試試人生價值，我到底可以做什么，除了改善生活以外。當時我和所長進行了談判。我說，所里錢不多，我也不多要，我要三個權。

1、人事權。我們辦的公司，所里不能給我往里塞人，給我安排副手；

2、財務權。所里給了我20萬，我交了稅，如果年底有利潤，我們分成，其他該怎么獎勵、怎么做，所里管不著；

3、經營決策權。三個條件所里都同意了。后來發現，這三權對我們日后的發展，起了至關重要的作用。特別是經營自主權，無論多少錢都不如這樣的機制重要。

由于有了國家改革開放的大好形勢，加上有科學院這樣的“好婆婆”，北京海淀區的小環境也不錯，加上全體員工的努力，這23年來，聯想有了長足的進展。2006年，公司的總經營額是1389億，總資產是651億，職工人數是3萬人左右，除了交納稅金，還給股東分紅10多億，對當時的科學院投資來說，都是幾萬倍的回報。

創業經歷

四大舉措鑄就聯想今日輝煌

聯想發展到今天，關鍵是做了四件帶有創新意義的事。

一、高科技產業化。在聯想以前，科研成果是沒有突破到市場上的。

二、在和國際企業大規模的競爭中，占了先手，打贏了他們。

1990年以前，國家為了保護我們的民族工業，不讓向外國企業進口。如何保護？高關稅+批文。當時進口關稅是100%多。保護的結果怎樣？大家可想而知。由于當時中國PC公司機器質量實在太低，元器件、部件也非常差，機器非常不好用，嚴重影響了各行各業信息化發展的要求。在這樣的情況下，國家從1991年開始，逐漸拆除保護的壁壘，關稅大大降低，撤銷批文。于是，機器就大大的進口，促進了各行各業信息化的發展。但沉重打擊了像我們這樣價格高、質量差的企業。長城不太響亮了，浪潮做服務器了，上海的東海也沒有了，聯想也被打得暈頭轉向。我們怎么活？在技術不如人家、管理不如人家、資金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情況下，我們到底怎么干？或者干脆做代理？經過兩個多月反復的討論和研究，最后決定，堅決把民族工業的大旗舉起來。當時一方面是上新裝置，另一方面是研究到底怎么做。當時我們把公司的銷售模式做了徹底的改革，組織架構做了徹底的改革。把當時29歲的楊元慶任命為事業部總經理。從此之后，聯想的PC業務漸漸地發生了大幅度的變化。到1996年，我們成了中國第一位。當時第一位的份額并不高，只有6.9%，和國外的企業差不多，但領先就很高興，慢慢地拉開差距。今天聯想在中國的份額占36%，在亞洲也是第一位。全球并購了IBM，我們就做了全球第三。當然還需要努力，要向第二、第一前進。我們和外國企業的競爭取勝，意義還是很重大的，90年代中期中國加入WTO，政策越來越規范，和國外越來越接口，規范化之后我們是否可以斗得過國外的企業？像汽車行業、農業、金融行業，能行嗎？聯想這一仗打贏了，對各路的企業家，包括系統內的、國有的大企業家，都有一定的精神支持的作用。

三、股份制改造

國家投了聯想20萬之后，就是百分之百的國有了。我們一開始也挺高興，國有的經營權我很滿意，但到了后來，對所有權大家其實還是有要求的。因為我們承擔了各種各樣的風險，商業風險、政策風險。國家投了20萬之后沒有追加資金，貸款也不是他們跑的，是我們自己找的，企業承擔了很多的風險。當時和我一起創業的老同事，歲數基本比我大，擔任副總裁等職務。到1994年的時候，感覺老同志的能力已不能適應和國外企業大規模的競爭。但老同志肯定是不肯退的，為什么？在這個位置上有車、有這份工資，退下來就什么都沒有了，他們是創業的。但是他們不退，年輕的就上不來，怎么辦？股份制改造是非常重要的一個做法。我們經過了長期的、有韌性的努力，采取了創新性的做法，使得創業者和大部分的員工擁有35%的股權。1993年，我和科學院的領導談，是否可以考慮給我們股權？科學院的領導是“好婆婆”，非常明白這個重要意義，他們同意，但科學院無法決定給不給你股份，因為他不是國家資產的代表者，當時代表者叫國有資產管理局，需要他們同意，這個從無先例，要做到是不太可能的。在這樣的情況下，我們和院里的領導交換意見，是否有一個折中的辦法，是否可以獎勵我們分紅權，就是把利潤的35%獎給我們？院里同意。這就好辦了，我們拿到了35%之后，沒有敢分，因為后面怎么樣，稅怎么交都不清楚，便存了起來，一存就存了七年。2001年，在中央領導同志的直接關懷下，說像聯想這樣的高科技企業要進行股份制改革，就叫財政部和當時的科技部負責考慮實施。財政部提出國家的東西，不能白給，你們要買，把公司的凈資產，請第三方做一個值，于是我們就把存的錢買了這個35%，真的成了企業的股東。

四、在企業管理上下大功夫。

這里講的是企業的基礎管理。不管哪個行業，都在不停地變。當年和我們一起的老大哥四通，做中文打字機，后來電腦的芯片速度越來越高、存儲器的芯片越來越便宜，在這樣的情況下，還用得著單獨的打字機嗎？行業變化，企業戰略不變，行嗎？我認為這就是基礎性研究，這些管理基礎的東西不研究，企業很難做長。而我們在這方面下了一定的功夫，所以聯想能夠幾經產品的更換。到2000年，我退到后面，聯想由兩個年輕人管，我進入風險投資等其他的領域，幾年下來做得非常好，這是基礎性管理的內容。

三大事件拉升中國市場份額

96年之后到2000年，分拆前，我還擔任聯想集團董事長兼CEO，在業務競爭能力上做了三件事，三件事一下子把聯想在中國市場的占有份額拉起來了。

一、物流

大家很難想象物流對電腦行業非常重要。由于CPU、內存，還包括硬盤，這些元器件不斷高速更新，所以電腦的價格就會不斷地下跌，新型的電腦會不斷地出來。這時，庫存成為一個很重要的東西，也就是說電腦是新鮮水果，不是干果，不能放。怎樣加快物流，加快周轉將極其重要。我們當時采取的主要辦法就是快跑，對當時的市場有一個判斷，先少訂一部分，再不停地加快速度，中間出了問題趕快調整。到98年之后，聯想下了很大的決心，做了ERP系統。今天的ERP系統已經非常普遍、極其重要，當時做ERP是生死的問題，下了突破性的決心把這個事做好。馬上物流體系有了重大的改善，使得我們的成本下降。96年我們就大幅降價，打擊了國外的競爭對手，營業額利潤也大幅度提高。

二、強大的市場開拓和服務能力

以前的中國企業，一般，原因是國有企業不重視，外國企業在中國很難做。聯想在這樣的情況下，預見到之后的龜兔賽跑，第一階段外國是兔子、中國是烏龜，為什么可以賽贏？在中國的沼澤地來跑，這是中國的特殊環境，中國人都不明白，外國人更弄不明白。第二階段是在黃土地上跑，我們沒有兔子的本事，所以我們在市場營銷、市場策劃方面花了大功夫，聯想這方面的能力非常強，我們一年可以在上千個不同等級的城市，進行產品銷售的演示會，做出來完全一樣，有板有眼，服務的能力也非常強。

三、走技術創新路線

從產品技術站穩腳跟，向核心技術發展。什么是產品技術？這個是我們自己的定義，有的人叫集成技術，就是把成熟的技術，根據市場的需要，把它集成起來，形成產品。以電視機為例，在我國，90年代上半期的時候，充斥市場的都是日本的電視機，比中國電視機賣得好，價格也挺貴。但到了90年代中期之后，中國電視機突然間起來了，有很多的原因，其中重要的原因是中國電視機廠一開始就充分在產品技術上下了功夫。一是電源。電視機電壓大家都支持220V，日本電網電壓比較穩，所以電源做好了用不著在這方面下特別大的功夫。而中國城市好一些，邊遠地區電網電壓非常不穩，一不穩電視的畫面就起波紋。這時你只要在這方面下一些功夫，電視的質量就提高了很多。二是高頻部分。日本的電視臺發射功率大、地區小，所以電視機在高頻接受放大倍數方面要求不那么高，但中國的高頻部分如果 和日本一樣，接受能力就差了。中國的廠家注意到了，在這方面多加了一些本錢，電視的水平就高多了，這就是產品技術。

電腦廠家把電腦賣出去后，顧客很難上網，原因有三：一要專門買一個卡，插上去；二要配一個軟件，這是原來電腦沒有的；三要到電信機關登記。聯想把這個事研究透了，各個電信機關跑通，賣出的電腦一鍵上網，這樣電腦就大為暢銷，市場份額一下高了7%。后來又推出一鍵恢復功能：即系統亂了，只要敲一個鍵就可以恢復。這些不見得是突破性的技術，但對客戶來說解決了大的問題。慢慢的，聯想機器的毛利率也高了一些。1996年之后，我們行業的毛利不斷下降，1996年前后是14%、15%，這幾年我們中國同行毛利大概是9%、10%，而我們還是保持14%、15%。因為我們的產品技術不斷出新，不斷有新型的東西，價格適當可以高一些。等人家追上來，你還需要創新。這幾年，聯想錢多了，上市之后有了基金，我們就辦了聯想研究院，向核心技術挺進，我覺得這很重要。我們可以一步步走，不要一步登天，這個風險太大。我們走的是貿工技的路，走一步，站穩一步，大家的目標是一個，各顯神通。我和聯想比較喜歡用穩扎穩打的辦法，產品技術是其中的一個環節。

創業艱難

被騙被整，體制機制不健全

聯想走到今天，背后有很多的艱辛。公司一開始就太窮太小。雪上加霜的是，公司辦了才一個月，就被騙走了14萬。當時窮到什么程度呢？出差到廣州，16塊一天的旅館都舍不得住。1987年，有一次重要的機會，可以從國外進口IBM的產品到國內來賣，我們要想辦法貸款，拿人民幣到深圳換成外匯，之后再打到香港，然后才能拿到產品。當時我們真的不熟，我自己到深圳找進出口公司，找到一家，對方非常誠懇，談得都很好，我就把300萬人民幣打給他了，然后回到北京等消息。誰知道打完之后，這個人就找不到了。后來終于打聽到他家在什么地方，在他家等了兩天。后來，這個人追回來了，但我落了一個病，一到半夜兩點就會被惡夢嚇醒，心狂跳不止，有三、四個月一直這樣，人的精神受到很大的創傷。

再有，90年代中期之前，我們國家是計劃經濟向市場經濟過渡的時候，整個過渡期制度不規范，政策在轉變，會給我們做企業的帶來很多的麻煩，包括商業風險和政策風險。在這個時候能夠生存下去，需要特殊的能力。記得有一次我在向朱镕基總理作匯報時，我說我們遇到的商業風險和政策風險。當時朱镕基很敏感地問我們的政策風險是什么意思？我就舉了一個例子，就是1987年我們買IBM的機器被騙的那次。我后來做成了，買回了機器，銷售特別好，賺了很多錢。當時我們和銷售部的經理是有協議的，做了多少利潤，將有多少分成。經理本身將分6000多元，他下屬很多人分3000多、4000多。大家現在可能不太理解，區區6000元緊張什么？當時我的工資是100多，這等于是一把手工資的60倍。麻煩還不在這里，在國家的規定。真要發錢才發現，稅務上有規定，如果你發的獎金高于你月工資的3倍，獎金稅300%。這300%下去，我們就把利潤都發完了，麻煩就很大了。于是核心團隊又一起商量，怎么辦？當時三條路：一條路是兌現，堅決發，稅照交，但是來年的發展就遇到了困難。第二條路是和員工解釋，當時沒有想到有這樣的問題，你們的成績，我們記住了，今天少發一些，以后陸續補發。這樣做的結果就是讓公司再開兩三年，人家對你說話的信用程度產生懷疑。第三條路是拿支票換現金，不記帳，發了就完了，這樣的做法是違背國家的政策。很不幸，我們選擇了第三條路，錢是發的，后面的婁子就出來了。一年多后 東窗事發，我們換現金的單位是在廣東，一家國有單位的實驗工廠，他們因為搗別的鬼被查出來，牽連查帳就把我們這個事也查出來了。除了嚴厲批評外，還被罰了9萬多。

90年代初，聯想一直做銷售，做好了以后，就想申請辦工廠。當時國家處于計劃經濟體制，堅決不同意我們辦廠，我們研究之后就換了一條路，利用科學院可以到香港辦工廠的指標，拿了四個指標。我帶了30萬港幣，在香港辦了一家公司，叫香港聯想。北京聯想是香港聯想的投資者，香港聯想沒有人管你是否可以辦工廠，當然是支持，我就在香港辦了一個工廠，生產主機板，就是電腦的主板，然后把這個主板賣到海外，還挺成功。國家電子部的同志到海外訪問，路經香港，我們請他參觀，看到我們確實賺了錢，就給了我們批文，同意我們在國內也建廠，從此我們就在國內有了廠。后來在香港做得越來越大，樓價、人工很高，因為成本的需要，我們就把廠子移到了深圳。移去之后出了一些問題。深圳海關盯著我們一件事，非說我們是走私，要給予嚴重處罰。我們的確是冤枉的，于是就通過關系找到了海關總署，總署的人過來，查了，判我們沒事，但是，當地的海關不高興了。我們每天從香港有兩貨柜車的元器件要拉到深圳的工廠，加工生產之后再運回香港，在海關要排很長的隊。海關別的車不查，等聯想的卡車到了跟前，就查我們的車，一查就耽誤一個多小時。沒有辦法，我們只得把廠搬到了惠州，惹不起還躲不起嗎？到了惠州也不太平。我因為不愿意“有所表示”，惹惱了惠州的某個官。他就到我們這里來查，查的時候認為我們進口的元器件和實際數對不上。當時沒有做ERP之前，幾十萬、上百萬的元器件，能對得上嗎？而且是變動的。后來這個惠州官因為走私石油，被判了16年。在制度變更的時候，做一個好人、好企業，真的不容易。好在今天同學們創業，這些事沒有了，因為我們國家越來越正規，法律上的東西也越來越規范，執法和立法也好了很多，你們趕上了一個好時代。

創業體會

定目標，善取舍，不拿長跑當短跑

我和我的同事做聯想，總體來說是成功的。為什么可以做成這樣？我想了半天，有一條體會，就是我在關鍵的時候，給我的人生定了一個目標。有了這個目標，就決定了我要往哪個方向走，決定了哪些事我必須做，哪些事我堅決不能做。

我1944年出生，1984年下海創業，當時的社會大背景是經濟改革越來越深入，政治改革和社會改革還相對滯后，我根據自己的情況，給自己定的目標是我做一個企業家，而且要做一個有一定規模企業的企業家。我想辦大這個企業，辦長這個企業，讓企業的同事、讓我的朋友，在經濟上得到實惠，生活上過得體面。我也希望我們的企業能為股東提供滿意的回報，能為社會、為中華民族做出貢獻。這個貢獻，不僅是交稅、提供就業機會，還應該有更高的要求。比如我現在真心想做的事，是希望聯想和眾多別的好企業一樣，能夠辦一個守法、誠信，在公共道德觀上特別好的企業。這個目標，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢豐滿的。我一開始辦企業的時候，除了為了改善生活，主要還是想試試自己有多大的能力，后來，逐漸越來越好之后，和我的同事一起有想為社會做更大貢獻的愿望。90年之后逐漸把事想明白了，知道自己什么事不能做，什么事要做，急了做不成，要分階段做。我有三件事始終不會去做：

一、不走仕途；

二、不能在改革中犯錯；

三、不和民營企業比個人財富。

現在的一些年輕企業家，做的成績很好，可是突然間就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的階段之后，別拿長跑當短跑跑。我要跑一萬米，體力分配基本上是按一萬零五百米來分配，前面慢一些，最后我加快速度沖刺。但是一些年輕企業家，長跑當短跑，太被競爭中的耀眼光環、短期利益所驅使，一萬米當中400米跑得很快，大家的掌聲很多，跑完就趴下來了。我為什么講階段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎樣分，這是首先要注意的事。第二個要注意的事是關于企業管理規律。每打一仗，每做一件事，成了，敗了，都習慣把原有的人馬找來重新商量。當時是怎么計劃的，和實際的情況怎樣，下次遇到這樣的情況，是否可以照樣做，不能這么做，應該怎樣做，這是一種學習。很多東西不知道怎么做，但連續做幾次，討論之后，就會變成方法固定下來，這就是總結管理規律，對企業很重要。

一個大的企業，必須有一套自己的打法。聯想有管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，里面的內容都很詳實，下面的子公司都遵循。我在強調三要素的時候，我說明一點很重要，那就是管理。各個企業、各個大學，都有不同的教法和做法。我們不一定要自己總結出一套，你照搬哪套都可以，但一定要適合你們的情況。為什么一定要有一套，這是我自己的體會，企業做大就像千軍萬馬，你登珠穆朗瑪峰，從北面、南面上去都是好漢，但不能其中一部分人從北面上，一部分人從南面上，整個企業漫山遍野不行，因為今后無法總結教訓，無法管理，執行力就會變差。聯想還特別注意培養人，一邊做事，一邊帶人，事做出來人也帶出來了。人有了目標，還要有意志和品質，以及學習的能力。這個學習能力不僅是在書本上學，更多的是在實踐中學。

各位同學，成長在中國歷史上一個千載難逢的好時代，沒有比較，你們是體會不出生活在這個時代多么幸福。兩個人都在吃一碗紅燒肉，一個餓得半死和不太餓的人，吃的感受是不一樣的。我在40歲的時候趕上了改革開放的列車，我對各位非常羨慕，因為你們一生下來就進入了改革開放的好時代。

現場互動

同學：您前40年做工程師，和機器打交道；之后做企業家，和人打交道。您是如何在這兩種角色之間成功轉型的？您做企業家的時候有沒有覺得心里很累，想重回科學院？

柳傳志：我還是很喜歡現在的這個角色。我大學讀的是理工，主要是因為那個年代，學文科的沒法有出息。但當時我對歷史、哲學、社會學還是有興趣的。我覺得一個人不管是做技術工作，還是做管理工作，情商都很重要。但我要說明，除非是從事純粹的技術工作，以及踢球、跳高的運動員和藝術家們，他們是可以不注意和別人的關系的。凡是要進入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在達到預訂的某個目標的同時，要使自己舒服，別人也舒服，這是值得認真研究的。在98、99年，聯想將指令性的工作方式轉變為指導性，最后變為參與性。什么叫指令性？就是上級怎么說你就怎么做。參與性是什么？聯想希望引導的是一種發動機文化，而不是齒輪文化。領導是個大發動機，他的部下是同步的小發動機，都有動力。你是我的下級，我給你安排，我們討論你的目標、你的責權范圍，你做好了之后要受到什么獎勵，做不好要受到什么懲處，具體的做法由你來決定，這樣企業的部門就會根據情況不斷創新，不斷總結規律，把事業越做越大。而我可以把更多的力量發揮在研究管理基礎上，發揮在如何更好地調動大家的積極性上，這些事實際上就是在 做人的工作。因此，我覺得即使是很好的技術型人才，也得研究和人的關系，因為將來你有可能會做技術領導人，需要調動他人的積極性。我常說一句話：困難無其數，困難不動搖，我遇到任何困難都沒有想過退回去。

同學：如果您處在今天的大學時代，將如何選擇？

柳傳志：如果把創業定義為自己出來辦一個企業，大家可以想想，你出來創業遇到的最大問題是什么？什么東西會讓你創不成業？首先是資金問題。誰給你投資？人家憑什么信任你？我下面的創業投資公司，考慮給不給一個企業投資，主要看兩個方面：

一、項目本身怎樣，合理不合理；

二、你這個人、這個團隊，是不是真的有能力。為什么三四十歲的人容易得到投資？因為已經有了歷史記錄，可以證明你做得怎樣，這是投資人考慮的問題。而20多歲剛剛創業的大學畢業生，誰信任你呢？因此，你可以先做一些人生積累。你在哪個企業工作過，曾經做過哪些小企業，都是很好的積累。從資金角度來講，你做的工作多一些，做的時間長一些，得到的信任就多一些，就容易得到錢。我在40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化大革命等，雖然和企業無關，但今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡，不能沾，不能觸。積累是很重要的。大家有時會覺得自己的創業激情得不到別人的了解，怎么解決這個問題？你首先要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃與別人討論，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在創新與創業中，將會遇到的某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉。一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是“馬桶蓋”，很難看。一個小伙子學了半年不到，可以理出很漂亮的發型。說明什么？悟性很重要。

第一筆投資你可以向家里人、親朋好友、熟悉的人爭取。

他們敢于往你這里投第一筆，壞了就壞了，于是你要非常小心的把這件事，做完了之后上一個臺階，再做好了之后，果然按照你的計劃做完了，這樣你就有計劃去吸引那些風險投資。你家里人投的時候，朋友借給你錢，一個是借給你一個是當股份，當股份就是這個事做成了，我拿給你10萬元，我要占50%的股份，因為你是兩手空空的，或者是他占30%的股份，一、兩年做得不錯了，風險投資來了，說你的事做成今天這樣了，原來是10萬，我現在拿100萬，或者是500萬，做你的30%，這一下，投10萬的人也值了，當然現在被稀釋一下也占20%，你本人占原來的70%，縮小一些，因為有新的人進來拿了500萬。就這么做起來，大家說年輕、歲數大本身，歲數大到一定程度的人，是有一定的歷史教人考核的地方。我今天再創業，和你們一樣時，我也沒有歷史。所以第一，從資金角度來講，你時間長一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到錢，這個是年齡的差別。第二是年齡表示了你的社會閱歷，假定正常的情況是這樣，你通過大學畢業之后你在哪個企業工作過，曾經做過那些小企業，做虧了、賠了，這些都對你有很強的積累。我40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化革命等很多的事，雖然和企業無關，但其實今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡不能沾、不能觸，如果不是經過這些，我和萬瑞南一樣也說不定。積累是很重要的，大家出來會感覺我有創業的激情，得不到別人的了解，你要解決這個問題，你第一要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃得到別人討論，得到天使基金的可能性就比較大一些。另外一個你可能要注意，比如像這次我們開的課里面講到創新與創業當中，江蕙遇到某些關鍵問題是 7 什么，你需要進行哪些學習和磨煉，這些東西，實際上都代表了年齡的意思，就是你經歷的問題。但要注意一點，一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是馬桶蓋，很難看，一個小伙子學了半年不到可以理出很漂亮的發型，年齡不說什么，但悟性不同的，不代表年齡說明了什么。（根據授課錄音整理，整理者何強）

柳傳志的經歷

1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團有限公司主席、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表。

柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，他和同事以20萬人民幣創辦了北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)。在他的領導下，聯想經過近20年的努力，從中關村一間普通國有民營的小企業，成長為國家重點支持的企業集團。2005年，聯想控股綜合營業額達到了1081億人民幣，利潤總額20億人民幣，總資產622億人民幣。

柳傳志先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物。1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年被評為“CCTV經濟風云人物”，并兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆“財富人物”及中國企業聯合會“2000年最優秀企業家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2001年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2007年4月，被《財富》雜志評為中國最具影響力的25位商界領袖之一。

甘，怎么辦？可以嘗試讓就業帶有創業的特性。30年前，西方出了一個新名詞叫人民資本主義，一個是因為股份制使之成為公司里面的股東；另一個就是更多的企業，會讓關鍵的員工在發展到一定程度以后，讓他購買或者是贈送股份，使他成為股東。在組織社會學當中有一個詞，就是說一個人，當你擁有的技術、資歷和其他的關鍵技能，達到一定的程度以后，你不僅是作為一個員工存在，實際上你是一個管理資產。這個管理資產的重要性達到一定的程度，企業對你這個管理資產的依賴度很高，尤其是你離開對這個公司的運營會有很大的影響，企業的管理者往往會因為要留住你，給你股份。相當一部分的核心員工，因為在管理結構中專屬資產水平的提高，從而由打工的變成企業的股東，甚至是比較重要的合伙人之 8 一。這種情況在人力資本密集的工作，比如服務行業、咨詢公司，表現得很明顯。對那些不想拋頭露臉，不想損害身體健康，損害自己的神經，不想擔當創業風險的同學來說，可以通過發揮自己獨特的職業技能和職業知識，提高地位，從而掙得你在管理架構中的地位，這也叫就業帶有創業的特性，尤其是你的敬業精神、你的專業知識和你的技能達到核心程度的時候，你同樣有可能獲得雷同創業者的位置。

創業需要樸素的人情世故

大部分的創業，一開始并不需要真正的管理知識和管理技能，只需要樸素的人情世故。今天在座的大部分同學是獨生子女，而那些掌握管理資源的，基本上是獨生子女的最后一代。人家比你的年紀大，你還不服人家，不行。像我自己，要想讓公司發展，就要學會裝孫子，你不學會裝孫子，人家就走了，不花時間和你蘑菇。其實獨生子女只要懂得一點人情世故，就會增加職業競爭力，幫助你獲得資源。泡泡王之所以能拿到第一筆3000萬的投資，因為給他投資的人認為這個孩子非常懂事。他經常幫人家拿包和衣服，衣服掉到地上，他幫人家弄干凈，又發現掉到地上，就索性拿到手上，放在身邊。結果投資者覺得如今這個年代，這個孩子能這么做，簡直就是稀缺動物。

對創業的人來說，忘年交非常重要，要結交年齡比你大的人和年齡比你小的人。年齡比你大的人，比如50、60歲的人，這時候他很想發現一些很有希望的年輕人，把他的資源轉移給他。我以前在洛杉磯遇到的第一位華人女市長李宛若，她就說：“我現在看到年輕人，就特別想把我的朋友都介紹給他，這樣他們就會發展很快。”所以你有忘年交的朋友，你獲得幫助、指教、點撥的可能性就很大，你可以極大地縮短自己摸索的時間。結交年齡比你小的人，因為你將來面臨的員工可能比你更小。你可以很好地理解更年輕的人，了解一些新鮮的東西，知道他們的興趣所在。此外，你在大學里面，那些與你同級或者比你高的人，肯捧你的很少，你只有在新生來的時候讓他們參加，你馬上就有地位了。所以你24歲，應該有14歲的朋友、44歲的朋友，甚至有84歲的朋友，忘年交是你很重要的利器，使你理解不同年代人的人情世故。他們不見得什么都和你講，但他們會告訴你怎么做、怎么說，可能講一句話就夠了，不需要講得很細。那些經歷過那么多事的人和你講的話，一定有許多道道在里面。

我們創業的時候，面臨很多未知的人和事，所以創業的人，我認為更像梯子型結構的人才。你專注在做一件事，但是你有較廣的見識，包括很多其他學科的知識、了不同地域人民的情況。一些消費者雖然不是你的目標消費群體，但就你個人認識的興趣和掌握的知識面來說，你多少也了解。人家和你說話，你不見得很精，但至少可以和你說通。有見識的人，雖然定向只有一個，但可以把不相關的東西、比較遙遠的資源放在這一個地方上實現突破。沒有見識的人，只朝一個方向走，非常辛苦。碰到問題，思考、解決的方式只有一種，實現突破的可能性很小。所以，盡管我們說創業的突破和成功需要聚焦，但為了把一件事說得更合理，比別人做得更好，我們需要比別人擁有更廣的見識。

精彩問答

問：大學生創業，客戶目標是先放在校內還是校園加校外？怎樣采用擴張戰略？

答：校內還是校外，關鍵看誰是你的目標消費群體。目標消費群體是外面就做外面，是里面就做里面。通常我們選大學所在地的周邊，或者在大學里面，會比較方便一些。我自己在大學里的第一次創業，就是在大學里面辦餛飩店，晚上同學下課之后都來吃，這也挺好。

問：怎樣防止別人拷貝我的商業模式？

答：一般來說，你沒有辦法防止別人拷貝你的商業模式，你的成功往往取決于你的推廣速度。第一個推廣者就被別人認為這個模式是你的，其他的人跟進，消費者接受也都有障礙。如家做了第一個，后面再學就很難達到這個程度，模式是一個心理優勢。如果是一個好的模式，最好可以找到一定規模的投資，有助于你快速地擴張。

問：忘年交是隨緣還是刻意追求？

答：有時我會采取主動，因為我要揚長避短。越是高級的人，最好的方法是吸引他們而不是討好他們，因為討好他們太多了，你不會引起他們的注意，要引起他們的注意就要批評。我過去用的方法，因為我會做菜，大部分的老同志我幫他們做飯，他出錢他買菜，我也本來好吃，做了一起吃，這樣就有了共同的愛好，有了共同的愛好，就有了共同的感情。

問：理工科的學生如何培養創新意識？您剛才說您非常擅長挖掘事物背后的東西、本質性的東西，我相信這個需要很扎實的基本功，您又說大學中的成績不必很好，這兩種說法是否矛盾？

答：創新多少需要有點天分，我自己也不是一個特別具有創新性的人，但是6年前我給自己定了一個目標，每天做一件新鮮的事，培養創新的習慣。如果你是一個很有想法、很有專注性的理工科的同學，你要創業，我的建議是找創業伙伴。他在營銷方面很有想法，你們做伙伴，這比你同時具備不同的特性容易。

我不鼓勵大家在學校一味追求成績好，是因為學校傳授的太多的是書本知識，這些知識，大半你聽了之后一個學期就忘了。所以我們更多的是要培養自己技能和工具性的能力。很多的事物在我們的眼前流過，有的人會追求一下為什么。知識分子和非知識分子的區別，不是學歷，一個知識分子，即使沒有受過大學教育，但對經過眼前的東西會追究它是什么。即使你有很高的學位，但是你沒有研究的能力、沒有研究的愛好，你就不是知識分子。因為經過你眼前的事物你總是說不清楚，你寫的論文別人看不懂，沒有任何的價值。這種能力在生活中是可以培養的，保持對事物的探究心理，比多聽幾堂課、多考幾分強很多。

問：比較一下政府類的創業基金和大公司的風險投資基金的優劣。我們在創業時候，該如何選擇風險投資？除了他們提出的苛刻條件，我們還應該考慮哪些問題？

答：一般政府的錢比較好拿，政府有一些門道和規矩，你只要吻合就可以了。企業的一般比較嚴格，比較懂行，你可以通過，說明你的項目不簡單。如果同樣的項目，拿到比較好的VC的錢，再去拿其他人的錢，比較有信用。拿到IDG的錢，再和別人說，人家會認為你是比較有水平的，因為IDG給了你錢了。

問：從事咨詢行業需要哪些素質？你們公司招員工會看重員工的哪些素質？

答：搞咨詢需要的素質和你學的專業沒有關系，但是有三個基本的能力素質。

一、能夠一下抓住要點講事。解決問題不是真正地找出問題，重要的是抓住癥結。二，要擅長把事情說得很系統，要能自圓其說。

三、要善于與人溝通。做咨詢70%在于說，如果你滿腹經綸說不出來，干不了咨詢，只能做教授或者是社科院的學者。（根據授課錄音整理，整理者何強）

袁岳個人名片

活躍的學者、企業家、社會活動家、媒體節目主持人。1985年獲南京大學法學學士，1988年獲西南政法大學法學碩士，1997年獲北京大學社會學博士，2000年赴哈佛大學讀MBA。現任零點咨詢集團董事長，中國市場研究協會副會長、北京科技咨詢協會副理事長，清華、南開、西南交大等多所高校兼職教授、MBA和MPA導師。自1985年以來，總計發表社會學、法學、經濟學、政治學論文及社會調查報告約300余篇。研究和著述集中于工商管理領域的品牌管理、系統營銷體系、內部管理轉型、領導力塑造、危機管理、終端管理、營銷研究方法論。

“創新與創業大講堂”第四講

讓大學生的右腦活潑起來

孟憲忠

知識力不等于就業力

現在可能所有的大學生都感到就業難。這不僅是我們中國的問題，韓國、日本也出現了這樣的問題，是世界性的問題。為什么就業難？是社會不需要大學生了嗎？不是。關鍵是我們大學生的就業準備、知識結構，包括自身修養和素質還不能滿足、適應今天社會發展的需求。

過去都說大學是傳授知識的地方，但是我們學到的知識不足以應對社會上的挑戰。培根說“知識就是力量”，但是知識力不等于就業力，我們在大學里學到的東西去應聘時不能用。很多企業老總說，大學生學到的東西在我們這里用不到，或者說到我們這里要更新。知識的需求，70年代是5年增加一倍，最近10年是3年翻一番。到2050年，我們現在所擁有的知識可能只是當時知識的1％。

今天社會對我們提出的要求是什么？我們經常愿意說一句話：形勢決定任務、觀念決定行為。作為大學生，面對今天的市場經濟形勢，我們應該學習怎樣的本領、樹立怎樣的觀念來更好地適應今天社會發展的需求呢？

美國社會最近提出，大學生的就業力包括以下幾方面：

一是設計的能力。技術和科學可以保證品質和價格。在信息爆炸的時代，人們并不缺信息，缺的是對信息的洞察能力。單純的知識不再是力量，創造性、創意性才是真正的財富。只有洞察力、藝術的能力才可以保證你的產品和服務的獨特性、美感和意義。不是這樣嗎？

二是說故事的能力。也就是形象化能力，可能很多人沒有想到。我國古代的孔子，就是形象化的大師。美國很多管理學家，也善于講故事，比如我們都熟知的《誰動了我的奶酪》。你們都清楚，古希臘是一個偉大的民族、德國是一個偉大的民族，德國的偉大是因為他貢獻了貝多芬，達到了情感和形象、理智完美地統一。你們也知道因為古希臘，我們有了奧林匹克運動會，它還貢獻了阿波羅精神。我也與許多學者探討，他們都跟我說：我們這個民族在整個發育過程當中，確實缺少了一些右腦的創造性。

三是整合的能力。今天的企業從戰略的角度、從經營的角度是一個平臺。誰能交叉，誰能融合，誰就能取得成功。上海手表廠破產了，上海的宏聲收音機破產了，上海的海鷗照相機破產了，他恨誰啊？他恨其他的手表廠嗎？他恨其他的收音機廠嗎？他恨其他的照相機廠嗎？都不是，把他們取代的是手機——手機整合了手表、收音、照相的功能。

四是輕松的心態、樂觀、積極向上。生活中不可能沒有挫折，沒有挫折不可能是生活。普希金說“假如生活欺騙你”，實際上生活并沒有欺騙你，只是它把本來的面目展現給你，只是你沒有做好準備，誰讓你把它想象成這么美好啊？！所以說還是需要有積極向上的心態。

大學生的就業能力，還與我們有沒有責任感，能不能將心比心換位思考有關。企業很關心他們招來的學生究竟想在我這里干多久。有調查表明，在亞洲跳槽頻率最高的是中國。

為什么我們缺乏創造性

再看另一個問題。我們經常在討論：為什么中國會缺乏創造性、缺少世界級的創造。是不是我們人笨呢？

楊振寧先生說，中國人絕對不笨，是我們的知識結構存在問題。為什么不笨呢？他說，你看，每30萬美籍華人中，就有一個人得諾貝爾獎。我們并不笨，關鍵是我們怎么學習。大陸學習有兩個弊端，一是“唯智力主義”，強調智力，沒有藝術的熏陶，沒有意志的鍛煉，沒有人類同情心的培養；二是將智力錯誤理解成了記憶力和常規推理能力。在歷史轉型期要有創造性，就應該“知”“情”“道”“意”——知識、情感、道德、意志——全面發展。要有好奇心，遺憾的是我們的教育使得我們都沒有好奇心了，壓力太大了，對什么也不好奇了；要有主動的求知欲，我們想一下，如果不是處于考試，處于課程的壓力，我們有多少的求知欲啊？我們知道，有很多大學生都盼望老師有病，這樣好不上課，很多大學生不都實行兩項基本原則嗎？——選修課必逃，必修課選逃；要有想象力，我去德國非常地震驚，看到德國的幼兒園讓孩子們畫音樂。畫音樂啊！就是聽一首樂曲，你自己想象去畫畫，這叫培養藝術的“通感”，我們的幼兒園完全是學生要跟老師畫得一樣，畫得不一樣就不遵守紀律，那這樣我們有想象力嗎？列寧說沒有童話的民族必定是缺少創造力的民族，我們有多少童話啊？感覺只有吳承恩給我們寫了一個西游記，從此以后我們就再也沒有童話了；要有洞察力，洞察力就是跟別人看同樣的范圍你看到了別人看不到的事情，與別人看同樣的事情你看出了別人看不出的意義。

我很同意美國人說的兩句話：有幽默本質是心理輕松的本錢，心里不輕松你怎么幽默啊。比如見到了領導你直哆嗦，那你還能創造嗎？

有一個小女孩碰到克林頓，說：克林頓，給我簽一個名吧。克林頓滿足了小孩的愿望。簽完了以后，小孩說你再簽一個吧，克林頓又簽了一個，后來她說我哥哥也想要，他就又簽了一個，后來他簽完了以后，小女孩對他說：謝謝！我哥哥說拿三個克林頓的簽名就可以換一個喬丹的簽名了。于是她就回家了。

有一個紀念碑，這個紀念碑既不是柱狀、也不是球狀，是一個交叉的墻，兩面墻交叉在一起，地面像交叉點，越陷越深，墻是黑色的，什么都沒寫，但是上面篆刻了5萬個戰士的士兵名字，說明這場戰爭是沒有出路的。誰設計的，同學們，是耶魯大學三年級的華裔女生。社會越來越需要尋找創造性了，并不是我們沒有能力。

所有這些告訴我們，一方面我們要把知識準備好，另一方面要把右腦創造性準備好，這樣我們才可以實現今天的傳奇。大家看一下這本商業周刊評出來的全世界25個2006年最具有創新性的公司。請你們看一下這些公司，僅僅是憑 13 借技術嗎？絕對不是！蘋果、GOOGLE、3M、微軟、星巴克、宜家，所有這些都表明了是模式轉型、是觀念創新。

用愛和想象完善我們

今天我們缺什么呢？我們現在很著急的是什么呢？我們現在幾乎沒有人愛看書了，上海這么些藝術展覽，沒有人看藝術展覽，我問大家誰看了，我們現在回頭看看有誰看了？我說畢加索的展覽，塞尚的我們誰看啊。我們確實缺少了人文修養，確實缺少了右腦的活潑。

我們來看一個故事：卡吉尼亞小時候他爸爸跟他說圣誕老人在圣誕節的時候給你送禮物來了，他以為真的有圣誕老人，但是到8歲的時候他就知道了沒有圣誕老人，他的小朋友都跟他說沒有圣誕老人。于是他就問他的爸爸：你說有，可是我的小朋友們說沒有，這到底有沒有啊？他的爸爸說：我沒有權威，你去問問紐約太陽報。紐約太陽報是最權威的。那是在19世紀，所以他就給紐約太陽報寫了一封信，他就問：到底有沒有圣誕老人。這封信現在還存在了美國的博物館里面。為此太陽報發表了一篇社論，叫“圣誕老人存在嗎”，副標題是“送給相信有圣誕老人的人”，我們不能用眼睛來懷疑心靈，最美的東西也許我們看不見，但是藏在我們的心中，愛、同情、詩意我們都需要，相信它可以帶給我們生活的希望，所以毫無疑問，圣誕老人是存在的。這篇社論每到圣誕節的時候，每個報紙都要重新刊登一次。

下面這篇小學生的文章令人震撼。湯姆在小學二年級的時候非常喜歡自己的爸爸、媽媽，覺得自己的爸爸、媽媽非常關心他，于是他也想有所回報，但是他沒有錢，他想用自己的錢給媽媽買美麗的胸針，在圣誕節的時候作為禮物送給媽媽，但是又不想用壓歲錢。那他沒錢怎么辦呢？于是他就把媽媽給的壓歲錢做投資，買了兩只小兔子，想讓兩只小兔子下崽，再去賣錢，可是這個小兔子生育能力不強、生育能力不夠，最后還缺兩美金。但是馬上就要到圣誕節了。他就想著怎么樣湊起這兩美金呢？后來這個小朋友敲開了所有鄰居家老奶奶、老爺爺家的門，說你們想不想看到圣誕老人趕著小動物來給小朋友們送禮物來了？那老爺爺、老奶奶說怎么來呢？他說用兔子的腳印在家門口踩兩圈，說圣誕老人和他的小精靈、小動物來過了，給你們的小朋友送來了禮物，然后再匆匆地走了，因為要給其他的小朋友送禮物。老爺爺、老奶奶說你這樣做那你有什么需求嗎？他說我沒有什么需求，但是我想給媽媽買胸針，可是還缺少兩美金，我只要湊足兩美金就可以了。然后這些老爺爺、奶奶就傾囊相助了。在回家的路上他就說：時代不同了！難怪大人們說虛擬經濟——實際上虛擬經濟也沒有什么了不起，我用腳印賣錢，這不也是虛擬了嗎？這是美國小學生去年最好的一篇作文：兔子錢。

相比他們，我們缺了一份愛，我們缺了想象。

建議你們去買兩本書，一本書是星巴克老總說的：“將心筑路”。我們想一想，這說得非常好，人家說你用一句話說為什么要做得與眾不同，他說我用心、用想象力、用關心、用同情。另一本是《心在工作》，李光耀寫的，新加坡發展局曾送給我，我看了以后也非常受感動。全世界任何一個國家在它獨立的時候，無論是它的獨立領導人，還是獨立的人民都興高采烈、歡天喜地，只有新加 坡在獨立的時候李光耀哭了，為什么呢？當時140萬人口，不足500平方公里的土地，連凈水也沒有。李光耀講我們一無所有，怎么樣才把遭遇變成為機遇，就是我們要用心、要用想象力。結果怎么樣？這個只有500平方公里的土地的國家，沒有領空，他的飛機起飛就侵犯了別人的國界，但是他發展了全世界最好的航空；新加坡沒有凈水，但他發展出了最好改造水的技術。

我們先天的素質缺的是怎么樣讓兩個大腦同時運作起來，如果學會全腦思維，就會讓我們有一個美好的未來。（根據授課錄音整理，整理者何強）

孟憲忠

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授、博士生導師。主要從事企業管理、區域經濟發展戰略研究。自任教以來，為本科生、碩士生、博士生講授《企業經濟學》、《發展經濟學》、《經濟社會學》、《中國現實經濟問題分析》、《中國經濟發展戰略》等課程。出版了《中國企業缺少什么》、《中國企業咨詢報告》、《中國經濟與社會發展戰略》、《20世紀企業家現象觀察》等十二部著作，公開發表學術論文二百多篇。獲中共中央紀念十一屆三中全會優秀論文獎、霍英東優秀青年教師科研獎等，國家級獎項二項，獲省部級獎項十一項。先后被評為國務院特殊津貼享受者、國家級有突出貢獻中青年專家、國家教育部跨世紀經濟學人才。

“創新與創業大講堂”第四講

企業是實現個人夢想的載體

王志東

創業，追求“兩全其美”

很多人說，創業才能獲得財富，你看陳天橋也好，丁磊也好，他要不創業他能有那么多的財富嗎？的確是的。由于最近這些年風險投資的進入，整個創業環境的改善，通過創業而一夜成名，白手起家的故事越來越多了。回顧1997年到現在整整10年時間互聯網行業的發展，財富的確是最大的推動力。財富能給人安全感，讓人做喜歡做的事情，甚至在朋友面前很有面子。

但是，財富就應該是我們創業的最終目標嗎？這個問題經常是似是而非的。人們覺得有時候這個話題很簡單，有時候卻很復雜。這些年我和國內很多的企業家，很多的成功者，甚至一些在國內各類形形色色財富榜上過榜的人都有一些交流，我和他們交流以后，憑我自己的感受，我發現他們的財富和他們的幸福，絕對沒有很直接的對應的關系的。有很多企業家甚至表現出很多的無奈、空虛、痛苦。

財富不等于幸福。所有準備去創業的年輕人，現在也許把財富的大旗高高舉起，這就是我們的目標。但是我們能不能保證10年、20年、30年以后，我們還能真正的心滿意足呢？這才是真正值得我們大家去思考的問題，我們到底追求的是財富還是幸福。

什么是真正的幸福呢？為什么財富有的時候感覺就是幸福，有的時候我們覺得財富并不能帶來幸福呢？這是一個很有趣的話題，仔細考慮這個問題，可以得出一個很有意思的結論。就是人性有一個很重要的特點，用簡單的話說，就是缺什么想什么。當你已經擁有財富，已經在“金山”上的時候，不會覺得財富會給你帶來多大的幸福，人很健康的時候，也沒有覺得健康對他自己來說很重要。往往是他缺了什么想什么，而想什么，如果一旦得到了，他會感覺最幸福。

創業不是一個簡單的游戲，創業往往會影響你的一生。一次創業，往往就決定你整個生活的狀態，生活的軌跡，會成為你生活的方式。所以你創業的目標，往往會跟你人生的目標，跟你未來若干年的付出和投入息息相關。那么，我們怎么保證在若干年以后感覺到幸福和滿足呢？道理很簡單，如果你設定的目標，是你夢寐以求的一樣東西，這個東西是你缺少的，你喜歡的，你愿意得到的，然后你用盡你的才華、能力、汗水，千方百計達到這個目標的時候，那一刻你就是幸福的。

有人可能會說，創業是需要有投資人的，是要對股東負責的。我怎么能夠把自己個人的興趣、愛好凌駕于企業之上呢？其實這個問題也曾經有人質疑過，我對這個問題也認真地考慮過。后來我得出一個結論，這個答案是什么呢？我們把眼光放到一些國際上真正成功的企業，就會發現，在全球范圍內，尤其在IT行業里，真正成功的企業，都有他自己的愿景、目標，而這個愿景往往是跟創業者的夢想完全相符。

比如說微軟——我想微軟應該是歷史上最成功的企業——微軟在20多年前，給自己定過一個目標，就是要讓全世界每個辦公桌上都可以放上一臺電腦。這個夢想，我相信實際上就是他的創始人比爾.蓋茨當時的個人夢想。他把自己的個人夢想賦予企業，讓自己的夢想成為企業的愿景，他利用企業作為載體，通過企業去整合了有限的資源，實現了自己無限的夢想。

我們再看HP、英特爾、Google、雅虎以及其他的公司，都是這樣的。每個公司都會有自己的愿景，有自己的夢想。實現這個夢想的過程，就是一個公司成長、發展、壯大的過程。在這個過程中，我們可以看一看，真正國際上成功的公司，在講自己愿景和理想的時候，很少把財富放到里面去，也很少考慮排名的問題。國內的公司，現在很多人也在提愿景，可一說，就是多少多少年之內我要成為500強，這就是國內現在的水平和境界。

我們可以看到，所有偉大成功的公司，他的夢想都不是直接和財富掛鉤的，他不是說我就是要追求某種財富，而是說我要做一件什么什么樣的事情，而且這件事情往往具有很深刻的社會意義，在他實現了他自己的夢想的時候，他也就為這個社會做了極大的貢獻。

這就引申出另外一個話題。

國內經常在談企業家的社會責任問題、企業家的原罪問題、企業家如何回饋社會的問題。其實如果我們把回饋社會和企業家創業過程、成功過程完全分割開來的話，往往會造成一種現象就是，不擇手段的掙錢，錢掙多了以后再想辦法贖罪。如果是這樣的模式的話，我們應該提倡嗎？

假如一個人他的創業的過程，他所追求的目標本身就能夠給社會帶來極大的價值，就可以實現對社會的貢獻的話，那么他實現他自己的夢想的過程，就是為社會盡責任的過程，如果能做到這一點，就是十分完美的，不需要他內疚，也不需要想著如何去贖罪。

我們希望一個人，他創業的目標就是他自己的理想，自己的愛好，個人的興趣。所謂個人夢想和企業運作相結合，其實就意味著你要把個人的興趣愛好和商業上的成功運作結合起來。意味著我們的創業，要追求一種不妥協的、不走極端的、“兩全其美”的一種境界。

有一些媒體采訪我，經常給我出難題，兩樣東西讓我選擇一個。每次這樣的話題我都說我不選。我說按我的想法來說，我絕對不愿放棄任何一個。比如說事業和家庭你愿意放棄哪一個？我說沒有事業的男人還是男人嗎？但是沒有家庭的男人只是機器。身體和財富看重什么？人家說有健康的身體卻沒有財富，那可能會很沒有面子，只有財富沒有健康的身體，那么財富和你還有什么關系呢？名利你到底選擇什么？我說我就喜歡掙很多錢還希望別人說我好。問我你是想有很高的收入，還是希望找一個自己喜歡的工作？我說我希望我找一個能賺大錢還是我喜歡的工作。

我一直在追求“兩全其美”，這是我的價值觀，是我行為的準則。

創業，用有限資源實現無限夢想

常有人問我，現在到底是第幾次創業？我會反問，你說的創業是什么？如果創業就是創辦一家企業，那么，我是N次創業了，我自己都算不過來。如果按照我的概念，創業就是開創一番事業，或者說創業就是有限資源實現無限夢想的過程，我在過去成功的創業有兩次。

第一個夢想是一個軟件工程師的夢想。我在中關村時，提出讓中國軟件和世界同步。因為我看到國內大眾用電腦很辛苦，很累，開發一個軟件要花很多工夫去處理中文的問題，這個夢想是如何實現的？我遇到一個很好的契機。當時微軟的Windows技術誕生，我在1989年接觸了Windows，當然那時候只有英文版，我發現這個技術非常適合中文處理，而且這個技術一旦有所突破，我們可能就會讓整個軟件的使用發生翻天覆地的變化，后來，在設計出外掛中文平臺這樣的技術之后，我發現這一技術就可以這一變化。終于在1991年的7、8月份，正式推出了第一個中文平臺，BDWin，后來創業創辦了中文之星，1993年創辦四通利方，推出了 RichWin的產品。這個過程讓我經歷了三個企業，北大方正、新天地、四通利方。我們這個產品總的裝機量超過了1000萬。微軟的高層曾經說，中文之星這個平臺，至少讓微軟的產品提早五年進入了中國。實際上，不僅是一個時間的問題，就我所知的是，在92、93年期間，由于中文之星的出現，讓微軟作出了被迫整體修改了中文版的策略，假如沒有中文之星的話，我們用到的Windows的中文版將是一個非常糟糕的版本。因為我們的出現，讓微軟被迫做出修改中文版的策略。當我知道至少有幾十萬、甚至幾百萬的人用過我的產品，我的作品可以為大家廣泛接受，這就是我最大的滿足。這份滿足感一直到現在，我想起來都感覺到非常的幸福。由于中文之星的成功，我們成功創辦了四通利方，由于四通利方的成功，也讓我具備了實現第二個夢想的基礎。

第二個夢想是一個中國IT行業創業者的夢想，就是走出中關村，實現硅谷夢。硅谷其實是IT界，尤其是軟件、網絡界的圣地。我在上學的時候就非常的崇拜，非常向往硅谷。后來我進入中關村的時候，發現中關村號稱是中國的硅谷，我就一直希望在中關村創業去實踐我的硅谷夢，但是后來由于新天地失敗，我非常痛苦，受到了很大的打擊。

我在1993年年初掙扎了半年，掙扎到最后，痛定思痛，最后我橫下心來，我就不信我的想法錯了，我就不信我相信的硅谷模式在中國就做不了，我就不信我5年白做了。在這樣的情況下，我離開了新天地。離開以后，當時國內有兩個前輩找到我，說要為我投資。當時我說，如果要我來重新創業的話，我有一個條件——必須按照我理想的模式來創辦這個企業。他問，你理想的狀態是什么？當時我想了半天，回想我在大學里看硅谷熱的書，講了四點，第一、這個公司是為了做事，因做事成功而賺了錢，不是什么掙錢做什么。第二，投資必須達到一定的量。第三，公司的管理比較獨立，你不能對我指手劃腳，股東就是通過董事會負責，公司內部應該有獨立運營的權利。最后，管理人員、創業者必須擁有股份。當時按我自己的想象，如果這四點能夠實現，我就在很大程度上，能夠把新天地當時犯的錯誤很好的彌補或者說能夠避免再犯同樣的錯誤。投資方同意了我所有 的條件，在1993年年底，四通利方正式成立。可以說，當時的確是為了一種尊嚴和信念去實現一種硅谷模式。

1995年，我一個人跑到硅谷。為什么去硅谷？因為我要做硅谷模式，不在硅谷呆怎么行？到了硅谷以后，我很快啟動風險投資，因為我在書上看到，很多硅谷的高科技公司都是通過風險投資扶持起來的。如果這個公司不改變結構，不把真正的硅谷機制引進的話，這個公司是死路一條。這個過程花了大概兩年時間，應該說整個四通利方是九死一生。后來的結果大家也看到了，我們在1997年引入了第一筆風險投資，到1998年成立了新浪，2000年4月13日，在美國納斯達克掛牌上市。那一刻真正兌現了我早期的諾言，那一刻也是我真正實現我的硅谷模式、硅谷夢的時刻。

當時，我記得很清楚，掛牌那一周也是納斯達克的股災，很多人說，如果不是股災的話，股票會有更好的表現。我說這已經不重要了，因為我知道在美國的硅谷，可以真正帶領自己的企業在美國納斯達克上市，也都是少數人的游戲。我們在中國的中關村，在這樣的惡劣的條件下，經過九死一生可以走到這一步，已經是一個奇跡了，已經是一個天大的好事了。而且更重要的一點，我證明了自己，證明了我自己的價值觀，我自己的興趣愛好，所崇尚的硅谷模式，在中國的IT界是完全可以實現的。這一點我覺得對我個人的收獲是至關重要的，讓我受益終身。

后來我離開新浪。其實我離開新浪并沒有很大的痛苦，對我來說只是一個意外，但是算不上真正意義上的挫折。當離開新浪的時候，我有很多的選擇，可以休息、可以去玩，可以去鍍金什么的。但是，當時我只有34歲，我想如果我現在就開始高興什么玩什么的話，將來孩子長大以后，我和孩子講我的故事時候，孩子可能會說，你的故事怎么到34歲就沒了？我就想既然我實現了兩次夢想，為什么我不實現第三次夢想呢？離開新浪一個月以后，我就開始籌備點擊科技。我們的夢想不大也不小。其實簡單的來說，實現前兩個夢想以后，再設定第三個夢想挺難的，但是我想第三個夢想最好滿足兩點：第一，時間別太快，否則的話，我還得設計第四個夢想。第二，這個夢想一定和以前的事情有所突破，你現在再讓我寫簡單的軟件，或者是再做一個什么網站，對我來說已經沒有什么刺激了。我希望最大的突破點是，第一，事情本身和以前有比較大的區別。第二，我做的事情應該可以突破原來的一些限制。大家知道，無論是做新浪還是做中文平臺，其實都有一個約束，他基本都上是把一個國外的東西引到中國來，或者是引到中文來，都是做這樣的一件事情。當然引入的過程，我們有很多的改進和再創造，但是他畢竟是與國外息息相關的。我們希望這次做的事情，可以突破中文的約束，可以在模式上、技術上，能夠有所突破。這就是成立點擊科技，這也是后來我們做協同軟件，協同應用的初衷。

現在我們所做的這件事情，跟我們以前所做的——不管是中文平臺還是新浪網——都有很大的不同。它最重要的一點是非常強調“合”字，它代表了技術上的融合，也代表了商業上的聯合，代表著產品功能上的整合，當然也代表了在互聯網里面非常重要的一個核心價值——聚合。（根據授課錄音整理，整理者何強）

王志東

1988年畢業于北京大學無線電電子學系，次年進入北大方正集團從事專業開發工作。6月，獨立研制并推出國內第一個實用化Window3.0，成為北大方正當年七大成果之一。

離開北大方正后，獨立研制成功‘中文之星“中文平臺軟件，1992年4月創辦”新天地電子信息技術研究所“，任副總經理兼總工程師，全面負責產品研究與開發工作。1993年創辦四通利方信息技術有限公司，1997年成功地為四通利方公司引入650萬美元的國際風險投資，成為國內IT產業引進風險投資的首家企業。1998年12月，他又成功地完成了與美國華淵資訊網公司的合并，創建新浪網公司，任首席執行官。

2001年12月至今，創辦北京點擊科技有限公司，任總經理。

大學期間，王志東曾獲第一、二屆”北京大學五四科學獎“，1997年被評為北京市第三屆”科技之光“優秀企業家。

第四篇：上海交通大學2010年《創新與創業》大講堂第一講

上海交通大學2010年《創新與創業》大講堂第一講

主 講：孟凡辰

西門子（中國）有限公司高級副總裁、華東區及上海分公司總經理 時 間：2010年4月21日（周三）13：30 地 點：閔行校區陳瑞球樓一樓學術報告廳

嘉賓簡歷：

? 聯邦德國波洪魯爾大學經濟學博士、經濟工程碩士 ? 同濟大學兼職教授、經濟管理學院博士生及博士后導師 ? 上海市人民政府決策咨詢委員會成員 ? 科爾尼前全球副總裁、合伙人

? 聯邦德國最大的經理人俱樂部亞洲第一分會創始主席

西門子（中國）有限公司高級副總裁，華東區及上海分公司總經理，西門子華東地區50余家企業、3萬多名員工的法人代表；任西門子德國境外最大基地上海分公司總經理3年后，西門子在上海的業務量增加了近4倍；第一個提出將聯通按技術平臺GSM&CDMA分拆；全球第一個指出次貸危機是美國金融系統在討債；第一個提出輸出人民幣并全面闡述了人民幣國際化的邏輯和戰略舉措。

海交通大學2010年創新與創業大講堂第二講——企業家的創業精神

主 講：林伯實

臺玻集團 總經理、CEO 時 間：2010年4月28日（周三）15：30 地 點：閔行校區陳瑞球樓一樓學術報告廳

嘉賓簡歷：

1945年2月生 學歷：世新大學新聞系

中國文化大學EMBA 現職：

公司

臺玻集團

臺玻華南玻璃公司

臺玻福建光伏玻璃公司 實聯集團

實聯化工（江蘇）公司

實聯能源科技公司

地點

廣東·東莞 福建·漳州

江蘇·淮安 臺灣·桃園

職務 總經理、CEO 董事長 董事長 董事長 董事長 董事長

營業項目 綜合玻璃工業 浮板玻璃、加工玻璃 太陽能玻璃濾光板

聯堿項目 多晶硅

學學文創志業 臺豐高爾夫球場

臺灣·臺北 臺灣·彰化

創辦人 董事長

文化創意產業 高爾夫運動事業

上海交通大學2010年創新與創業大講堂第三講——與大學生談創業

主 講：郭廣昌

復星集團

董事長 時 間：2010年5月12日（周三）13：30 地 點：閔行校區陳瑞球樓一樓學術報告廳 嘉賓簡歷：

郭廣昌，復星集團創始人。

1989年畢業于復旦大學國際政治系，獲哲學學士學位，1999年獲工商管理碩士學位。

復星集團自1994年11月成立至今，郭廣昌先生一直擔任董事長兼總裁，自2007年3月起擔任董事長兼首席執行官。2009年1月起，辭任公司首席執行官。郭廣昌先生還擔任了南鋼聯合及復星醫藥董事。2009年5月起辭任復地董事長職務，同時由復地的執行董事調任為非執行董事。自2003年1月起至今，擔任國藥控股（2009年9月于聯交所上市）非執行董事兼副董事長。

郭廣昌先生是第十屆、第十一屆全國人民代表大會代表和中國人民政治協商會議第九屆全國委員會委員，并于2001年至2002年被聘為上海市人民政府決策咨詢研究專家。

自2002年起一直擔任上海市工商業聯合會（商會）副會長，2007年11月出任該會副主席。自2004年至今一直擔任上海市浙江商會會長。于1995年獲選為“中國優秀民營企業家”，并分別于1997年和1998年獲選為“上海市第三屆優秀年青企業家”及“第五屆上海十大杰出青年”。

于2003年當選“十大中國未來經濟領袖”和“2003 十大新民企領袖”。

于2004年被評為“2004 CCTV中國經濟人物”。于2005年獲得全國“關愛員工優秀民營企業家稱號”。于2006年獲得“安永企業家獎之工商業企業家獎”稱號。于2009年4月獲得中國光彩事業促進會“光彩事業突出貢獻獎”。

第五篇：創新與創業大講堂講稿實錄(第一、二、三講)

創新與創業大講堂講稿實錄（第一、二、三講）

作者：admin 發表日期：2009-4-10 9:04:43 點擊率：4177

[編者按]在建設創新型國家的進程中，培養創新型人才是大學義不容辭的使命和責任。為此，交大經過半年多的籌備，于5月向全校本科生推出“創新與創業”課程，以倡導并弘揚創新精神，提高和加強創業能力。主講嘉賓陣容強大，包括著名企業家、投資家，以及市場、管理等方面的研究專家，在課程進行期間，新聞網將陸續把嘉賓們的授課內容整理成文，以饗讀者。

第一講：柳傳志：不要辜負了這個偉大的時代 第二講：徐飛：創新思維與領導力 第三講：袁岳：新銳的創新意識

第四講：孟憲忠：讓大學生的右腦活潑起來 第五講：王志東：企業是實現個人夢想的載體 第六講：余明陽：品牌改變世界 第七講：朱博涌：開創藍海

第八講：沈南鵬：創業要所為有所不為

“創新與創業”大講堂第一講

不要辜負了這個偉大的時代

柳傳志

1984年11月，中國科學院投資了20萬元人民幣，我和10位同事一起創辦了聯想，當年我40歲。我是堅決、自愿下海，沒有別的，就是想試試人生價值，我到底可以做什么，除了改善生活以外。當時我和所長進行了談判。我說，所里錢不多，我也不多要，我要三個權。

1、人事權。我們辦的公司，所里不能給我往里塞人，給我安排副手；

2、財務權。所里給了我20萬，我交了稅，如果年底有利潤，我們分成，其他該怎么獎勵、怎么做，所里管不著；

3、經營決策權。三個條件所里都同意了。后來發現，這三權對我們日后的發展，起了至關重要的作用。特別是經營自主權，無論多少錢都不如這樣的機制重要。

由于有了國家改革開放的大好形勢，加上有科學院這樣的“好婆婆”，北京海淀區的小環境也不錯，加上全體員工的努力，這23年來，聯想有了長足的進展。2006年，公司的總經營額是1389億，總資產是651億，職工人數是3萬人左右，除了交納稅金，還給股東分紅10多億，對當時的科學院投資來說，都是幾萬倍的回報。

創業經歷

四大舉措鑄就聯想今日輝煌

聯想發展到今天，關鍵是做了四件帶有創新意義的事。

一、高科技產業化。在聯想以前，科研成果是沒有突破到市場上的。

二、在和國際企業大規模的競爭中，占了先手，打贏了他們。

1990年以前，國家為了保護我們的民族工業，不讓向外國企業進口。如何保護？高關稅+批文。當時進口關稅是100%多。保護的結果怎樣？大家可想而知。由于當時中國PC公司機器質量實在太低，元器件、部件也非常差，機器非常不好用，嚴重影響了各行各業信息化發展的要求。在這樣的情況下，國家從1991年開始，逐漸拆除保護的壁壘，關稅大大降低，撤銷批文。于是，機器就大大的進口，促進了各行各業信息化的發展。但沉重打擊了像我們這樣價格高、質量差的企業。長城不太響亮了，浪潮做服務器了，上海的東海也沒有了，聯想也被打得暈頭轉向。我們怎么活？在技術不如人家、管理不如人家、資金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情況下，我們到底怎么干？或者干脆做代理？經過兩個多月反復的討論和研究，最后決定，堅決把民族工業的大旗舉起來。當時一方面是上新裝置，另一方面是研究到底怎么做。當時我們把公司的銷售模式做了徹底的改革，組織架構做了徹底的改革。把當時29歲的楊元慶任命為事業部總經理。從此之后，聯想的PC業務漸漸地發生了大幅度的變化。到1996年，我們成了中國第一位。當時第一位的份額并不高，只有6.9%，和國外的企業差不多，但領先就很高興，慢慢地拉開差距。今天聯想在中國的份額占36%，在亞洲也是第一位。全球并購了IBM，我們就做了全球第三。當然還需要努力，要向第二、第一前進。我們和外國企業的競爭取勝，意義還是很重大的，90年代中期中國加入WTO，政策越來越規范，和國外越來越接口，規范化之后我們是否可以斗得過國外的企業？像汽車行業、農業、金融行業，能行嗎？聯想這一仗打贏了，對各路的企業家，包括系統內的、國有的大企業家，都有一定的精神支持的作用。

三、股份制改造

國家投了聯想20萬之后，就是百分之百的國有了。我們一開始也挺高興，國有的經營權我很滿意，但到了后來，對所有權大家其實還是有要求的。因為我們承擔了各種各樣的風險，商業風險、政策風險。國家投了20萬之后沒有追加資金，貸款也不是他們跑的，是我們自己找的，企業承擔了很多的風險。當時和我一起創業的老同事，歲數基本比我大，擔任副總裁等職務。到1994年的時候，感覺老同志的能力已不能適應和國外企業大規模的競爭。但老同志肯定是不肯退的，為什么？在這個位置上有車、有這份工資，退下來就什么都沒有了，他們是創業的。但是他們不退，年輕的就上不來，怎么辦？股份制改造是非常重要的一個做法。我們經過了長期的、有韌性的努力，采取了創新性的做法，使得創業者和大部分的員工擁有35%的股權。1993年，我和科學院的領導談，是否可以考慮給我們股權？科學院的領導是“好婆婆”，非常明白這個重要意義，他們同意，但科學院無法決定給不給你股份，因為他不是國家資產的代表者，當時代表者叫國有資產管理局，需要他們同意，這個從無先例，要做到是不太可能的。在這樣的情況下，我們和院里的領導交換意見，是否有一個折中的辦法，是否可以獎勵我們分紅權，就是把利潤的35%獎給我們？院里同意。這就好辦了，我們拿到了35%之后，沒有敢分，因為后面怎么樣，稅怎么交都不清楚，便存了起來，一存就存了七年。2001年，在中央領導同志的直接關懷下，說像聯想這樣的高科技企業要進行股份制改革，就叫財政部和當時的科技部負責考慮實施。財政部提出國家的東西，2 不能白給，你們要買，把公司的凈資產，請第三方做一個值，于是我們就把存的錢買了這個35%，真的成了企業的股東。

四、在企業管理上下大功夫。

這里講的是企業的基礎管理。不管哪個行業，都在不停地變。當年和我們一起的老大哥四通，做中文打字機，后來電腦的芯片速度越來越高、存儲器的芯片越來越便宜，在這樣的情況下，還用得著單獨的打字機嗎？行業變化，企業戰略不變，行嗎？我認為這就是基礎性研究，這些管理基礎的東西不研究，企業很難做長。而我們在這方面下了一定的功夫，所以聯想能夠幾經產品的更換。到2000年，我退到后面，聯想由兩個年輕人管，我進入風險投資等其他的領域，幾年下來做得非常好，這是基礎性管理的內容。

三大事件拉升中國市場份額

96年之后到2000年，分拆前，我還擔任聯想集團董事長兼CEO，在業務競爭能力上做了三件事，三件事一下子把聯想在中國市場的占有份額拉起來了。

一、物流

大家很難想象物流對電腦行業非常重要。由于CPU、內存，還包括硬盤，這些元器件不斷高速更新，所以電腦的價格就會不斷地下跌，新型的電腦會不斷地出來。這時，庫存成為一個很重要的東西，也就是說電腦是新鮮水果，不是干果，不能放。怎樣加快物流，加快周轉將極其重要。我們當時采取的主要辦法就是快跑，對當時的市場有一個判斷，先少訂一部分，再不停地加快速度，中間出了問題趕快調整。到98年之后，聯想下了很大的決心，做了ERP系統。今天的ERP系統已經非常普遍、極其重要，當時做ERP是生死的問題，下了突破性的決心把這個事做好。馬上物流體系有了重大的改善，使得我們的成本下降。96年我們就大幅降價，打擊了國外的競爭對手，營業額利潤也大幅度提高。

二、強大的市場開拓和服務能力

以前的中國企業，一般，原因是國有企業不重視，外國企業在中國很難做。聯想在這樣的情況下，預見到之后的龜兔賽跑，第一階段外國是兔子、中國是烏龜，為什么可以賽贏？在中國的沼澤地來跑，這是中國的特殊環境，中國人都不明白，外國人更弄不明白。第二階段是在黃土地上跑，我們沒有兔子的本事，所以我們在市場營銷、市場策劃方面花了大功夫，聯想這方面的能力非常強，我們一年可以在上千個不同等級的城市，進行產品銷售的演示會，做出來完全一樣，有板有眼，服務的能力也非常強。

三、走技術創新路線

從產品技術站穩腳跟，向核心技術發展。什么是產品技術？這個是我們自己的定義，有的人叫集成技術，就是把成熟的技術，根據市場的需要，把它集成起來，形成產品。以電視機為例，在我國，90年代上半期的時候，充斥市場的都是日本的電視機，比中國電視機賣得好，價格也挺貴。但到了90年代中期之后，中國電視機突然間起來了，有很多的原因，3 其中重要的原因是中國電視機廠一開始就充分在產品技術上下了功夫。一是電源。電視機電壓大家都支持220V，日本電網電壓比較穩，所以電源做好了用不著在這方面下特別大的功夫。而中國城市好一些，邊遠地區電網電壓非常不穩，一不穩電視的畫面就起波紋。這時你只要在這方面下一些功夫，電視的質量就提高了很多。二是高頻部分。日本的電視臺發射功率大、地區小，所以電視機在高頻接受放大倍數方面要求不那么高，但中國的高頻部分如果和日本一樣，接受能力就差了。中國的廠家注意到了，在這方面多加了一些本錢，電視的水平就高多了，這就是產品技術。

電腦廠家把電腦賣出去后，顧客很難上網，原因有三：一要專門買一個卡，插上去；二要配一個軟件，這是原來電腦沒有的；三要到電信機關登記。聯想把這個事研究透了，各個電信機關跑通，賣出的電腦一鍵上網，這樣電腦就大為暢銷，市場份額一下高了7%。后來又推出一鍵恢復功能：即系統亂了，只要敲一個鍵就可以恢復。這些不見得是突破性的技術，但對客戶來說解決了大的問題。慢慢的，聯想機器的毛利率也高了一些。1996年之后，我們行業的毛利不斷下降，1996年前后是14%、15%，這幾年我們中國同行毛利大概是9%、10%，而我們還是保持14%、15%。因為我們的產品技術不斷出新，不斷有新型的東西，價格適當可以高一些。等人家追上來，你還需要創新。這幾年，聯想錢多了，上市之后有了基金，我們就辦了聯想研究院，向核心技術挺進，我覺得這很重要。我們可以一步步走，不要一步登天，這個風險太大。我們走的是貿工技的路，走一步，站穩一步，大家的目標是一個，各顯神通。我和聯想比較喜歡用穩扎穩打的辦法，產品技術是其中的一個環節。

創業艱難

被騙被整，體制機制不健全

聯想走到今天，背后有很多的艱辛。公司一開始就太窮太小。雪上加霜的是，公司辦了才一個月，就被騙走了14萬。當時窮到什么程度呢？出差到廣州，16塊一天的旅館都舍不得住。1987年，有一次重要的機會，可以從國外進口IBM的產品到國內來賣，我們要想辦法貸款，拿人民幣到深圳換成外匯，之后再打到香港，然后才能拿到產品。當時我們真的不熟，我自己到深圳找進出口公司，找到一家，對方非常誠懇，談得都很好，我就把300萬人民幣打給他了，然后回到北京等消息。誰知道打完之后，這個人就找不到了。后來終于打聽到他家在什么地方，在他家等了兩天。后來，這個人追回來了，但我落了一個病，一到半夜兩點就會被惡夢嚇醒，心狂跳不止，有三、四個月一直這樣，人的精神受到很大的創傷。

再有，90年代中期之前，我們國家是計劃經濟向市場經濟過渡的時候，整個過渡期制度不規范，政策在轉變，會給我們做企業的帶來很多的麻煩，包括商業風險和政策風險。在這個時候能夠生存下去，需要特殊的能力。記得有一次我在向朱镕基總理作匯報時，我說我們遇到的商業風險和政策風險。當時朱镕基很敏感地問我們的政策風險是什么意思？我就舉了一個例子，就是1987年我們買IBM的機器被騙的那次。我后來做成了，買回了機器，銷售特別好，賺了很多錢。當時我們和銷售部的經理是有協議的，做了多少利潤，將有多少分成。經理本身將分6000多元，他下屬很多人分3000多、4000多。大家現在可能不太理解，區區6000元緊張什么？當時我的工資是100多，這等于是一把手工資的60倍。麻煩還不在這里，在國家的規定。真要發錢才發現，稅務上有規定，如果你發的獎金高于你月工資的3倍，獎金稅300%。這300%下去，我們就把利潤都發完了，麻煩就很大了。于是核 心團隊又一起商量，怎么辦？當時三條路：一條路是兌現，堅決發，稅照交，但是來年的發展就遇到了困難。第二條路是和員工解釋，當時沒有想到有這樣的問題，你們的成績，我們記住了，今天少發一些，以后陸續補發。這樣做的結果就是讓公司再開兩三年，人家對你說話的信用程度產生懷疑。第三條路是拿支票換現金，不記帳，發了就完了，這樣的做法是違背國家的政策。很不幸，我們選擇了第三條路，錢是發的，后面的婁子就出來了。一年多后東窗事發，我們換現金的單位是在廣東，一家國有單位的實驗工廠，他們因為搗別的鬼被查出來，牽連查帳就把我們這個事也查出來了。除了嚴厲批評外，還被罰了9萬多。

90年代初，聯想一直做銷售，做好了以后，就想申請辦工廠。當時國家處于計劃經濟體制，堅決不同意我們辦廠，我們研究之后就換了一條路，利用科學院可以到香港辦工廠的指標，拿了四個指標。我帶了30萬港幣，在香港辦了一家公司，叫香港聯想。北京聯想是香港聯想的投資者，香港聯想沒有人管你是否可以辦工廠，當然是支持，我就在香港辦了一個工廠，生產主機板，就是電腦的主板，然后把這個主板賣到海外，還挺成功。國家電子部的同志到海外訪問，路經香港，我們請他參觀，看到我們確實賺了錢，就給了我們批文，同意我們在國內也建廠，從此我們就在國內有了廠。后來在香港做得越來越大，樓價、人工很高，因為成本的需要，我們就把廠子移到了深圳。移去之后出了一些問題。深圳海關盯著我們一件事，非說我們是走私，要給予嚴重處罰。我們的確是冤枉的，于是就通過關系找到了海關總署，總署的人過來，查了，判我們沒事，但是，當地的海關不高興了。我們每天從香港有兩貨柜車的元器件要拉到深圳的工廠，加工生產之后再運回香港，在海關要排很長的隊。海關別的車不查，等聯想的卡車到了跟前，就查我們的車，一查就耽誤一個多小時。沒有辦法，我們只得把廠搬到了惠州，惹不起還躲不起嗎？到了惠州也不太平。我因為不愿意“有所表示”，惹惱了惠州的某個官。他就到我們這里來查，查的時候認為我們進口的元器件和實際數對不上。當時沒有做ERP之前，幾十萬、上百萬的元器件，能對得上嗎？而且是變動的。后來這個惠州官因為走私石油，被判了16年。在制度變更的時候，做一個好人、好企業，真的不容易。好在今天同學們創業，這些事沒有了，因為我們國家越來越正規，法律上的東西也越來越規范，執法和立法也好了很多，你們趕上了一個好時代。

創業體會

定目標，善取舍，不拿長跑當短跑

我和我的同事做聯想，總體來說是成功的。為什么可以做成這樣？我想了半天，有一條體會，就是我在關鍵的時候，給我的人生定了一個目標。有了這個目標，就決定了我要往哪個方向走，決定了哪些事我必須做，哪些事我堅決不能做。

我1944年出生，1984年下海創業，當時的社會大背景是經濟改革越來越深入，政治改革和社會改革還相對滯后，我根據自己的情況，給自己定的目標是我做一個企業家，而且要做一個有一定規模企業的企業家。我想辦大這個企業，辦長這個企業，讓企業的同事、讓我的朋友，在經濟上得到實惠，生活上過得體面。我也希望我們的企業能為股東提供滿意的回報，能為社會、為中華民族做出貢獻。這個貢獻，不僅是交稅、提供就業機會，還應該有更高的要求。比如我現在真心想做的事，是希望聯想和眾多別的好企業一樣，能夠辦一個守法、誠信，在公共道德觀上特別好的企業。這個目標，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢豐滿的。我一開始辦企業的時候，除了為了改善生活，主要還是想試試自己有多大 的能力，后來，逐漸越來越好之后，和我的同事一起有想為社會做更大貢獻的愿望。90年之后逐漸把事想明白了，知道自己什么事不能做，什么事要做，急了做不成，要分階段做。我有三件事始終不會去做：

一、不走仕途；

二、不能在改革中犯錯；

三、不和民營企業比個人財富。

現在的一些年輕企業家，做的成績很好，可是突然間就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的階段之后，別拿長跑當短跑跑。我要跑一萬米，體力分配基本上是按一萬零五百米來分配，前面慢一些，最后我加快速度沖刺。但是一些年輕企業家，長跑當短跑，太被競爭中的耀眼光環、短期利益所驅使，一萬米當中400米跑得很快，大家的掌聲很多，跑完就趴下來了。我為什么講階段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎樣分，這是首先要注意的事。第二個要注意的事是關于企業管理規律。每打一仗，每做一件事，成了，敗了，都習慣把原有的人馬找來重新商量。當時是怎么計劃的，和實際的情況怎樣，下次遇到這樣的情況，是否可以照樣做，不能這么做，應該怎樣做，這是一種學習。很多東西不知道怎么做，但連續做幾次，討論之后，就會變成方法固定下來，這就是總結管理規律，對企業很重要。

一個大的企業，必須有一套自己的打法。聯想有管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，里面的內容都很詳實，下面的子公司都遵循。我在強調三要素的時候，我說明一點很重要，那就是管理。各個企業、各個大學，都有不同的教法和做法。我們不一定要自己總結出一套，你照搬哪套都可以，但一定要適合你們的情況。為什么一定要有一套，這是我自己的體會，企業做大就像千軍萬馬，你登珠穆朗瑪峰，從北面、南面上去都是好漢，但不能其中一部分人從北面上，一部分人從南面上，整個企業漫山遍野不行，因為今后無法總結教訓，無法管理，執行力就會變差。聯想還特別注意培養人，一邊做事，一邊帶人，事做出來人也帶出來了。人有了目標，還要有意志和品質，以及學習的能力。這個學習能力不僅是在書本上學，更多的是在實踐中學。

各位同學，成長在中國歷史上一個千載難逢的好時代，沒有比較，你們是體會不出生活在這個時代多么幸福。兩個人都在吃一碗紅燒肉，一個餓得半死和不太餓的人，吃的感受是不一樣的。我在40歲的時候趕上了改革開放的列車，我對各位非常羨慕，因為你們一生下來就進入了改革開放的好時代。

現場互動

同學：您前40年做工程師，和機器打交道；之后做企業家，和人打交道。您是如何在這兩種角色之間成功轉型的？您做企業家的時候有沒有覺得心里很累，想重回科學院？

柳傳志：我還是很喜歡現在的這個角色。我大學讀的是理工，主要是因為那個年代，學文科的沒法有出息。但當時我對歷史、哲學、社會學還是有興趣的。我覺得一個人不管是做技術工作，還是做管理工作，情商都很重要。但我要說明，除非是從事純粹的技術工作，以及踢球、跳高的運動員和藝術家們，他們是可以不注意和別人的關系的。凡是要進入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在達到預訂的某個目標的同時，要使自己舒服，別人也舒服，這是值得認真研究的。在98、99年，聯想將指令性的工作方式轉變為指導性，最后變為參與性。什么叫指令性？就是上級怎么說你就怎么做。參與性是 什么？聯想希望引導的是一種發動機文化，而不是齒輪文化。領導是個大發動機，他的部下是同步的小發動機，都有動力。你是我的下級，我給你安排，我們討論你的目標、你的責權范圍，你做好了之后要受到什么獎勵，做不好要受到什么懲處，具體的做法由你來決定，這樣企業的部門就會根據情況不斷創新，不斷總結規律，把事業越做越大。而我可以把更多的力量發揮在研究管理基礎上，發揮在如何更好地調動大家的積極性上，這些事實際上就是在做人的工作。因此，我覺得即使是很好的技術型人才，也得研究和人的關系，因為將來你有可能會做技術領導人，需要調動他人的積極性。我常說一句話：困難無其數，困難不動搖，我遇到任何困難都沒有想過退回去。

同學：如果您處在今天的大學時代，將如何選擇？

柳傳志：如果把創業定義為自己出來辦一個企業，大家可以想想，你出來創業遇到的最大問題是什么？什么東西會讓你創不成業？首先是資金問題。誰給你投資？人家憑什么信任你？我下面的創業投資公司，考慮給不給一個企業投資，主要看兩個方面：

一、項目本身怎樣，合理不合理；

二、你這個人、這個團隊，是不是真的有能力。為什么三四十歲的人容易得到投資？因為已經有了歷史記錄，可以證明你做得怎樣，這是投資人考慮的問題。而20多歲剛剛創業的大學畢業生，誰信任你呢？因此，你可以先做一些人生積累。你在哪個企業工作過，曾經做過哪些小企業，都是很好的積累。從資金角度來講，你做的工作多一些，做的時間長一些，得到的信任就多一些，就容易得到錢。我在40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化大革命等，雖然和企業無關，但今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡，不能沾，不能觸。積累是很重要的。大家有時會覺得自己的創業激情得不到別人的了解，怎么解決這個問題？你首先要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃與別人討論，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在創新與創業中，將會遇到的某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉。一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是“馬桶蓋”，很難看。一個小伙子學了半年不到，可以理出很漂亮的發型。說明什么？悟性很重要。

第一筆投資你可以向家里人、親朋好友、熟悉的人爭取。

他們敢于往你這里投第一筆，壞了就壞了，于是你要非常小心的把這件事，做完了之后上一個臺階，再做好了之后，果然按照你的計劃做完了，這樣你就有計劃去吸引那些風險投資。你家里人投的時候，朋友借給你錢，一個是借給你一個是當股份，當股份就是這個事做成了，我拿給你10萬元，我要占50%的股份，因為你是兩手空空的，或者是他占30%的股份，一、兩年做得不錯了，風險投資來了，說你的事做成今天這樣了，原來是10萬，我現在拿100萬，或者是500萬，做你的30%，這一下，投10萬的人也值了，當然現在被稀釋一下也占20%，你本人占原來的70%，縮小一些，因為有新的人進來拿了500萬。就這么做起來，大家說年輕、歲數大本身，歲數大到一定程度的人，是有一定的歷史教人考核的地方。我今天再創業，和你們一樣時，我也沒有歷史。所以第一，從資金角度來講，你時間長一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到錢，這個是年齡的差別。第二是年齡表示了你的社會閱歷，假定正常的情況是這樣，你通過大學畢業之后你在哪個企業工作過，曾經做過那些小企業，做虧了、賠了，這些都對你有很強的積累。我40歲之前，其實已經有了一定的人生經歷，比如文化革命等很多的事，雖然和企業無關，但其實今天回想 7 起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡不能沾、不能觸，如果不是經過這些，我和萬瑞南一樣也說不定。積累是很重要的，大家出來會感覺我有創業的激情，得不到別人的了解，你要解決這個問題，你第一要考慮從哪里得到天使基金，從周圍想想有什么可能，把你的想法和計劃得到別人討論，得到天使基金的可能性就比較大一些。另外一個你可能要注意，比如像這次我們開的課里面講到創新與創業當中，江蕙遇到某些關鍵問題是什么，你需要進行哪些學習和磨煉，這些東西，實際上都代表了年齡的意思，就是你經歷的問題。但要注意一點，一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是馬桶蓋，很難看，一個小伙子學了半年不到可以理出很漂亮的發型，年齡不說什么，但悟性不同的，不代表年齡說明了什么。（根據授課錄音整理，整理者何強）

柳傳志的經歷

1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團有限公司主席、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表。

柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，他和同事以20萬人民幣創辦了北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)。在他的領導下，聯想經過近20年的努力，從中關村一間普通國有民營的小企業，成長為國家重點支持的企業集團。2005年，聯想控股綜合營業額達到了1081億人民幣，利潤總額20億人民幣，總資產622億人民幣。

柳傳志先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物。1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年被評為“CCTV經濟風云人物”，并兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆“財富人物”及中國企業聯合會“2000年最優秀企業家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2001年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2007年4月，被《財富》雜志評為中國最具影響力的25位商界領袖之一。

“創新與創業”大講堂第二講

創新思維與領導力

徐飛

創新解析

“創新就是建造一種新的生產函數”

案例一：200=90+100+10

在美國一雙耐克鞋可以賣差不多200美金，這200美金是怎么瓜分的呢？90美金給耐克專利的擁有者，100美金給耐克公司，而中國生產耐克鞋的工人，包括原材料在內，只有可憐的10%。在200里面只占到1/20，這是我們不能容忍的情況。今天我們不應該陶醉于中國是一個制造大國的虛幻興奮中，不得不承認我們還處在整個價值鏈產業鏈的低端，我們應該通過創新盡可能往價值鏈產業鏈的高端走，這才是作為一個中國人應該有的志向，也跟中國的國際地位相匹配。

案例二：1=8億

這是商務部長***先生提供的，說中國要賣8億條牛仔褲差不多勉強可以換回一架空客380的飛機，這個數字真是觸目驚心，特別值得各位思考，為什么我們今天這么強調創新的問題。黨的十六大提出非常重大的一個治國方略，那就是要差不多花15年左右時間，到2020年的時候，把中國建設成為創新型國家。今天的中國是一個制造大國，可還不是一個制造強國。即便我們真正做到了制造強國，我們也不應該滿足，而應該把中國制造變成中國創造。因為這是一個知識經濟的時代，是一個崇尚知識產權專利的時代，溫家寶總理曾經講過一句話，二十一世紀的競爭歸根到底是知識產權競爭，是創新的競爭，是專利的競爭。即便我們不從國家的高度來說，就從教育本身來講，創新變得非常重要。有一個“板鴨三部曲”的說法：不管你愿不愿意去上學，都要去，是趕鴨；不管你知道不知道所以然，告訴你答案，叫填鴨。經過趕鴨、填鴨之后，無創新的板鴨就出爐了。有些同學讀書還算用功，考分也很高，可以獲得奧林匹克數學競賽的金獎，然而我們遺憾地看到，在中國大陸的土地上迄今為止尚未誕生諾貝爾獎獲得者。我們應該在創新人才方面好好思考一下，怎么才能把思路打開，怎么才能學會學習，而不僅僅是簡單傳承記憶，掌握一些知識，應該是創造知識，學會思考。所以提出了“四創”說法：創新、創業、創投、創意。不管是創業也好，創意也好，創投也好，非常根本的一條是創新。最簡單的說法，創新就是無中生有，雖然有點極端，但大體上不離譜。我們可以換一個中庸、更形而上學的說法，創新就是揚棄，合理的東西發揚光大，不好的東西拋棄掉。創新可以分為三個層次，第一原始創新，第二集成創新，第三在引進消化吸收的基礎上再創新。說到創新，我們必然會提到一個人物，那就是聲名赫赫的熊彼特，他在經濟發展這本書里面給創新下了一個令人震撼的說法，那就是創造性毀滅或是毀滅性創造。他進一步指出，創新就是建造一種新的生產函數，把一種從來沒有過的，關于生產要素和生產條件的新組合引入到生產體制中來。這是他非常經典的關于創新的表述。

結論：在今天這個時代根本不是討論要不要創新的問題，這是當然的，而是應該把精力花在如何創新、怎樣創新更本質的方面上來。為了做到創新，我們應該敢于面對困難，敢于去顛覆一些社會規則、真理乃至假設，能夠進行權變，把自己原有的創造力集合。

如何創新

思維創新乃創新之本

發展思維

現場實驗：用六根火柴擺出四個正三角形 時間：90秒

這個題目的答案要多少有多少。有同學說要是給我12根火柴該多好。我說OK，一根火柴弄斷，四根就變成十二根，擺出來恰巧。所以要敢于打破，敢于顛覆。當年哥倫布發現美洲大陸以后要開慶功晚宴，結果那些貴族不太瞧得起他，哥倫布也不服氣，他說你們誰能把雞蛋豎起來？沒有人能豎起來。貴族說，你豎起來試試。只見哥倫布把雞蛋弄破了，往桌子上一放，豎起來了。貴族說你把雞蛋弄破了算什么。哥倫布說不破不立，先破而立。要建造一個新世界就是先打破一個舊世界，創新就是創造性的破壞或是毀滅性的破壞，把握一下這句話的意義，很多人不敢越雷池一步，往往真理和謬論之間就是一步之遙。愛因斯坦發明相對論的時候用的羅倫斯方程，它本來是錯誤的，但是愛因斯坦將原本錯誤的羅倫斯方程稍加改造就變成了非常偉大的真理，一個有用的工具。剛剛我們做這個題目的時候，六根火柴擺出四個正三角形，有同學想到把火柴弄斷是非常了不起的想法。想沒想過在保持長度的情況下變細，一分為二，同樣變成12根，12根擺出四個正三角形恰好。再往下想，六根火柴只能擺出四個正三角形出來，你想要是有12根該多好，還是那么想，怎么才能做到心想事成呢，可以，沒有資源可以借資源整合資源，六根火柴擺出兩個真正的三角形出來，利用鏡像，鏡子里面有兩個虛的三角形加上實的，也是四個。沒有資源能夠去調度資源，優化資源，整合資源，配置資源，是非常重要的一種本事。這個世界從來不缺少資源，缺少的是對資源優化調度配置整合結合的能耐。創新有時候缺錢，缺思路，缺戰略，缺流程，我認為你都不缺，有那么多的風投，那么多的民間資本，怎么會缺錢，全世界那么多聰明的腦袋怎么會缺思路呢，關鍵看你善于不善于去組合整合。當然，創新不是橫空出世，不是平地起高樓，你的知識越充實，思維越開闊，得到創新的思路就越高。

逆向思維

包括反向思維、雅努斯思維和黑格爾思維。

反向思維，顧名思義就是站在問題的對立面思考問題，這是非常重要的思維模式，也是非常討巧的思維方法。都知道生命在于運動，你想沒想過另外一句話，生命在于靜養。如果你之前知道相輔相成的話，今天告訴你相反相成。生命在于運動固然對，但生命在于靜養同樣也成立，在所有的動物里面最長壽的動物是龜，龜的長壽之道是什么，靜，行為很安靜，大量時間在冬眠。所以你說生命在于運動，對，生命在于靜養同樣成立。對于大企業來講，它的某些行為遭到競爭對手反抗的時候，采取一個戰術就是相撲戰略，以牙還牙。然而對大量的中小企業來講，當別人進攻你的時候，你要以牙還牙顯然不是很明智的做法，因為 你的實力還不足以抵擋，要學會使巧勁，就是使用柔道戰略，不是推回去，而是趁勢而為。當你被一個巨人推的時候，你不是去推他，而是順勢拉他。自己把自己放倒，利用慣性，利用地心引力，這叫借勢借力，杠桿效應。中國很多成語都充滿了大智慧，比如大音希聲、大象無形、大智若愚、大巧若拙、大俗大雅、有之以為里、無之無為用。都充滿了辯證法，充滿了反向思維的精髓。

雅努斯思維，既看到問題的本身又看到問題的對立面。榔頭既可以把釘子敲進去，也可以在需要的時候把釘子拔出來。一進一出，這兩個看似沖突的問題，在榔頭身上可以共處，這就是雅努斯思維。以前提到危機更多是負面的聯想，是糟糕的、快完蛋的想法。殊不知危機等于危險加機會，它既有糟糕的一面，危險的一面。更有機會的一面。當大家都覺得投資無熱點，消費無熱點的時候，這個時候正好是投資的好機會，當年包玉剛就是用了這種危機的思路。他那個時代遠洋運輸風險非常大，利潤非常薄，大家都不看好，紛紛賣船。包玉剛在大家都賣船的時候去買船，因為大家不看好所以買船的成本非常低，正如包玉剛當年所預見那樣，幾年以后全世界的航海蓬勃發展起來。大規模定制，是戴爾成功的秘訣。這句話是反邏輯、反思維的，既然是大規模怎么可以定制？既然是定制怎么可以大規模？以前不可能的事情今天就成功了。對每個具體的消費者來講它是定做，你需要什么做工什么款式，戴爾都滿足你的要求，對個別消費者來講它是量身訂做。然而通過電子商務，通過信息系統，戴爾把全世界相同偏好相同需求的這些訂單集結起來，在后臺進行批量生產，大規模生產。所以對消費者來講感受的是量身訂做，對戴爾自己的后臺來講是大批量加工。非常棒的思維方法。

黑格爾思維，不但要看問題本身和對立面，還要把二者結合起來，產生一個新的東西。黑白兩色是沖突的，你想沒想過把黑白整合起來產生一種新的顏色？那就是灰，這就是黑格爾思維。什么叫創造？日本人給創造下的定義是綜合即創造。早就有收音機，早就有錄音機，是日本人把這兩個東西組合起來，變成世界上第一臺收錄機。我們知道宇宙飛船的時候很多零部件早就有了，就是通過綜合組合結合，產生了世界上第一艘宇宙飛船。今天我們處的時代是大科學的時代，非常重要的一種本事不是單元級的，而是系統級的，系統集成的本事。能把別人的想法綜合起來，再加上自己的想法，一個新的事物就應運而生。

系統思維

所謂系統思維，就是不是孤立、片面、靜止地思考問題，而是全面、運動、變化、聯系地思考問題。

系統思維具有整體性，我們一定不能干贏了戰役而輸了戰爭的傻事。不要在乎一時的得失，某個局部的勝利，懂得退讓才是一種大智慧，有的時候退就是進，放棄就是得。舍得舍得，先舍后得，沒有舍哪來得。有時候為了全局優化，不得不以局部的利益為代價換取全局的優化。大家都知道成語盲人摸象，一個盲人講大象是一個柱子，另外一個人說不對，大象是一根管子，另外一個說你們都錯了，大象是一堵墻。其實三個瞎子說得都不錯。當其中一個瞎子摸到大象腿時，說它是柱子何錯之有？第二個摸到大象的鼻子說大象是管子，何錯之有？第三個摸到大象的肚皮說大象是墻，何錯之有？但你我知道都不對，這就是盲人摸象，只有局部的思維。不要站在地球看地球，要站在月球看地球，就獲得一種視野，一幅完整的油畫。近距離看油畫看不出來，看的是點點的筆觸，要在更遠的距離審視它。站高一步，想遠一步，也是整體的把握。如果要成為高級人才，就要經受多崗位的鍛煉，很多搞研發的人瞧不起搞市場營銷的，搞市場營銷的瞧不起搞管理的，可是我說，當你交換一下，你去做了人事總監發現也是如此之難。所以通過干部輪換，通過交流，目的是獲得一種系統的、整體的、全局的把握，而不是一個部門利益。

系統思維具有層次性。管理既是科學，也是藝術，更是哲學，顯然這說明了管理的三個層次，既有科學的一面，放之四海而皆準，還有方法論的一面，見仁見智。我非常喜歡達爾文的一句話，適者生存。他沒有講優者生存、大者生存、強者生存，而說適者生存，這是非常有智慧的。最適合的才是最好的，而不是大、優、強。人的生命也有三個層次：物質境界、精神境界和靈魂境界。

系統思維具有動態性，要變化地看問題，不是靜止去看問題。自行車在靜止狀態下面沒有支架一定會倒，但是自行車動起來以后要倒很困難。改革當中發生很多問題很好解決，改革一停下來問題卻不好解決。要進行權變，權衡變通，要進行謀劃，進行反應。

系統思維具有開展性。系統科學告訴我們，一個系統如果和它的邊界、環境和另外的系統不發生物質的、信息的、能量的交流，這個系統會枯竭死亡，喪失生命力。中國改革開放29年以來，取得了舉世矚目的成就，歸根到底就十個字：“對內深化改革，對外擴大開放”。大家設想一下，如果今天的中國還是閉關鎖國，還是固步自封，還是井底之蛙的話，還有可能有今天的局面嗎？絕對不可能。所以對我們年輕人來講，學生來講，創業者來講，要有開放的心態，自覺地和外界和周邊的世界和環境發生物質的、能量的、信息的交流和交互，從中獲得養分，通過互動的過程發現機會。

系統思維具有綜合性。不僅看某一個方面，而是把多方面的因素，立體的、綜合地集結起來。比如說創業要找股東，要找員工，還跟公檢法打交道，跟稅務打交道，跟所在的行業協會打交道，和媒體打交道，哪方面疏忽了，創業都很容易失敗。你有沒有掌握全局的能力，綜合把握的能力，是非常重要的挑戰。很多人說他的技術不錯，這個固然重要，但是你的人力資源的能力怎么樣？公關的能力怎么樣？和投資者的關系，銀行的關系，政府的關系，媒體的關系等等，林林種種的關系都要學會才行。戰略里面的競爭力分析等等都是綜合的考慮，內部怎么樣，外部怎么樣，方方面面的情況都要通盤加以考慮。

博弈思維

今天博弈論變得如此重要，以前不識字叫文盲，今天如果不懂博弈論就叫文盲。這話不是我說的，是著名的經濟學家、諾貝爾獎獲得者薩米爾講的，想在現代社會做一個有文化的人，你就要對博弈論有一個大致的了解。不一定是專家，但是要有大致的了解。

1．釋義

什么是博弈論？博弈論要求我們遵循以下的定律：那就是任何作用力都會引起反作用力。我以為這是博弈論里面非常精要的一句話。正所謂上有政策，必然下有對策，毫無疑問，只要你是一個有理性的人，當上面有政策的時候你趨利避害，自身效用最大化，必然對上面的政策有所反應，這個反應的過程就是對策的過程。上面在制訂政策的時候為什么沒對 下屬可能的反應提前加以反應呢，這才是問題的癥結所在。任何作用力都會引起反作用力，這和牛頓的第三定律不同在于這種反作用力并非力量相等，并非方向相反，它的變化是非常復雜的一個過程。它會有偏離，程度有輕重不同。具體說為了分析競爭對手如何對你的舉動作出反應的話，你就應該對競爭對手可能的反應提前加以反應，并且按照這種思維進行逆向思考，最后作出你的決斷，你的決策。

2．舉例

比如你是一個廠家，你發現你最近的銷售市場份額下降得很厲害，你想到的一招是降價，通過降價薄利多銷，來贏得更多的消費者，來挽回你在市場份額上丟失的局面，可是你想沒想過，難道只有你才知道降價嗎，如果你的競爭對手也降價，不但降價，而且降價幅度比你還要大的時候，你是賠了夫人又折兵。本來降價是以犧牲利潤為代價換取市場份額的增長，然而你的競爭對手比你降價幅度更大，所以不但犧牲了你的利潤，而且市場份額也不是預期得那樣。現在市場競爭不僅是把自己的內功練好，也要高度關注你的同行，你的競爭對手他們可能的對策，你出了一張牌，別人會怎么來應對你，你要加以謀劃，加以預料，做好備案。博弈論里面非常重要的一點，要對競爭對手可能的反應提前加以反應，這就是博弈論精要所在。大家知道在70年代初期的時候，英特爾就等于存儲器，在存儲器這個產業里面，100%的市場份額都被英特爾所擁有。然而差不多就是十年左右的時間，日本人后來居上，日本也做存儲器，質量跟英特爾打個平手甚至更好一點，最重要是價格比英特爾低得多。弄得英特爾非常沒脾氣，到84年的時候英特爾差不多在存儲器領域快完蛋了。當時日本人之所以打價格戰，就是充分運用博弈思維。日本人就想如果我現在要降價，英特爾也不是省油的燈，也要降價。日本人就想我降價最多30個百分點，而英特爾最多10個百分點，我先降7%，如果它不應戰我就不戰而生，如果英特爾以更大幅度降價的話我第二張牌就打出來，因為我的利潤是13個百分點，英特爾只有10個百分點。第二招第三招早就準備好了，武裝到牙齒，到這個份兒上了，你的勝算才會高。果然不出日本人所料，其實英特爾也非常明白，后來格羅夫經過了痛苦的思考，我惹不起躲得起行不行，退出了存儲器領域做微處理器，還好因禍得福，如果不是這個事英特爾今天也不會成為微處理器的代名詞。當然這是后話了。正所謂人無遠慮必有近憂說的就是這個道理。

3．總結

概括說博弈論主要理論有三條：第一條關注他人的價值，而不是自說自話；第二條不僅看現在怎么樣，當下怎么樣，關鍵是對未來幾個回合進行展望謀劃，逆向思考；第三條，也是最重要一點，要學會自覺換位思考，把自己置于競爭對手的位置思考。假想你是司馬懿會怎么樣，你是諸葛亮又會怎么樣。剛剛說的空城計，其實空城計的成功是博弈思維的成功。諸葛亮那么謹慎的人為什么敢玩空城計，經過這么一番思考，他想司馬懿會怎么思考呢，他會想諸葛亮是做事非常謹慎的人，從來不走險計，今天他被打得落荒而逃敢打空城計里面一定有埋伏，我才不上當，撤。諸葛亮預料到司馬懿這么想，所以敢玩空城計。這是問題的根本之所在。博弈思維，你要想對手會怎么想，你會怎么想，幾個來回下來怎么出牌，進行逆向思考，逆向推理。

直覺思維

我們進入學校學習，尤其是交大這種著名的大學學習，我們最得益的是理性思維得到提升。其實這么多年的教育，更多是教我們理性思維，卻很少教我們合情思維，大家千萬注意合情合理。合理有時候容易做到，而合情反而不太容易做到。真正的高者更多不是看理性思維，而是看你的直覺思維，你的悟性，你的洞察力，你的第六感觀，這種說不清道不明的東西。理性的東西是可教可學的，比如大家學高等數學，學宏觀經濟，然而悟性誰教你？誰教你直覺力、洞察力、潛意識、第六感觀，這既不可教也不可學。怎么辦呢？悟，靠悟，靠修煉。我非常喜歡紅樓夢里的“事事洞明皆學問，人情練達即文章”。世界本來的面目不是清晰的，是混沌的；不是確定的，是隨機的；不是線性的，是非線性的；不是結構的，是非結構的。剛才所謂的直覺、悟性、洞察力、潛意識、第六感觀，統統都是需要右腦發揮能力，所以現在要開發我們的右腦，這是一塊處女地，我們訓練得太少太少。99年我去Cisco訪問的時候，問他們的CMO，你們怎么做得這么棒。他告訴我的答案讓我匪夷所思，他說他們就是先射擊后瞄準，讓我很吃驚。誰不知道是先瞄準后射擊，而他們是先射擊后瞄準，這是不是反向思維？現在市場競爭這么激烈，變化如此巨大，等你先去瞄準，黃花菜都涼了，根本輪不到你做。你必須先做動作，有一個著名的60天法則，一個企業能夠預見的最遠原來是60天，60天以后的事情鬼都預見不了，變化太快，這個世界唯一不變的是變化。先射擊，把這個產品推向市場，依據你過去的經驗，依據你的直覺先把動作做出去。也許你足夠幸運，一做就做對了，那是你孜孜以求的，求之不得的。但更多你可能沒這么幸運，沒關系，再來修正調整，反正已經射出來了，市場已經被我占有了。這就是先射擊后瞄準，充分發揮直覺思維的能力。被稱為教父級的企業家松下幸之助，他最大的本事就是洞察力，雖然他只有高中學歷。書固然重要，絕不是生活的全部，也不是事業的全部。當個有心人，讀萬卷書，行萬里路，做個有心人，說的就是這個意思。愛因斯坦提出，在科學上提出問題比解決問題更本質。當一個問題大家都沒提出來的時候，你怎么去鑒定問題？大家回憶一下，第一低成本戰略，第二差異化戰略，第三聚焦戰略，把低成本戰略作為三大基本戰略的首位，真正的高人是發現大家沒察覺的東西。現在很多同學是學了知識忘了常識，現在企業最不缺少的是知識，最缺少的是常識，那就是顛覆不破的真理，非常重要的東西。我們已經完全麻木了，這個世界沒那么當然的事情，凡事問問為什么，為什么可以，為什么不可以。我說個計劃生育的例子。在計劃生育政策里面有一句話：老少邊地區或者貧困邊區的，或是生過殘疾孩子的夫婦，政策允許生第二胎。我現在問大家，這個政策合不合情？假設你是生殘疾孩子的夫婦，你覺得這個政策是多么合情。可是這個政策合理嗎？稍有醫學常識的人都知道，生過殘疾孩子的夫婦，再生個健康孩子的機率遠遠低于生過一個健康孩子夫婦再生健康孩子的機率。根據優勝劣汰的說法，你應該鼓勵那些生過健康孩子的夫婦再生，那些生不健康孩子的夫婦不生。我們的政策正好相反。國家的計劃生育政策，基本國策尚且如此，我想說的是，天下還有多少雖然合情但不合理，或是合理但不合情的例子，各位去思考吧。所以當你們知識越豐富，判斷越綜合全面的時候，越不敢講話。為什么？你腦子沒那么當然的東西，有時候僅僅是事實判斷，卻不知道還有價值判斷。效率是個事實判斷，是個邏輯判斷，而公平是價值判斷，是主觀判斷。這兩個是見仁見智，不在這個空間里面，需要大智慧。這里直覺、洞察、悟性扮演了非常重要的角色。一個人的直覺力通常什么時候最容易發揮作用？是在非常松馳放松的時候。我現在有個習慣，口袋里隨時有筆，隨時恭候那些靈光一現的想法，最松馳的時候，革命性創新的想法最容易光顧你。所以大家勤動筆頭，把好的想法記下來，我是有非常深刻教訓的，從那以后制定一個規矩，絕對不能懶，記下來起一個備忘的作用。

領導力思維

領導力也是有層次性的，從技術技能到管理技能再到概念技能，是需要訓練的。在座的各位同學，可能真正的優勢是技術層面，然而要成為一個合格的高管人員，要進一步修煉管理技能，進一步提升自己的悟性和洞察力。今天的時代是實的不值錢，虛的值錢；硬的不值錢，軟的值錢；有形的不值錢，無形的值錢，你的創始力變得越來越重要。

案例：20世紀最偉大的CEO杰克韋爾奇的六大人生準則

1． 誠實面對現實，不管多么難看也要面對。誠實面對自己，我自己吃幾碗干飯的，有的時候很難為情，很尖銳，但是一定要有這種勇氣。

2． 對所有的人真誠直率，誠信為本。記得核心價值觀有三句話：堅守誠信，注重績效，擁抱變革。難能可貴的是第一句話——堅守誠信。一個人一輩子要做大事情的話，我以為三件事情非常重要：第一堅守誠信，第二抵御誘惑，第三對財富要豁達。知識經濟、網絡經濟本質上是法制經濟，法制經濟本身是誠信經濟，在互聯網上搞不清楚是人是狗的情況下，如果沒有誠信誰還愿意與之打交道做生意。

3． 不要管理，要領導。很多人把管理和領導混為一談，實際上兩者差別很大。管理是授人與魚，領導是授人與漁。魚只能解決當下的問題，不能解決持續的問題，不能解決立命安身的問題；漁是教給你方法。管理是對事不對人，該怎樣就怎樣，一視同仁。領導是對人不對事，他會教育他的下屬說，事情木已成舟，不說了，當初如果你不這么自負，不這么想當然，把困難估計得充分一點，這種錯誤是可以避免的。什么是聰明的人，聰明的人是不會再犯同樣的第二個錯誤。這就是具有領導精神的頭兒對他下屬講的話。

4． 在不得不變之前先變，與其被動變不如主動變。經驗是拐大彎，不是事到臨頭拐急彎，那個容易出車禍。你應該預見，未雨綢繆，提前拐大彎。一個領導非常重要的智慧是前瞻預見能力，到不得不做的時候代價很高，效果也不一定好，拐急彎的結果就是人仰馬翻。

5． 發現自己不具有某種競爭優勢時不要硬拼，不要蠻干，認清自己。很多企業家之所以敗，就是自我感覺良好。開始干得很好，后來發現自己法力無邊，無限膨脹自己的愿望，其實在其他的領域他并沒有比較優勢，可是他沒有正確認識到這一點。知道自己擅長什么，知道自己不擅長什么，這是非常重要的本事。尤其是意識到自己的無知，自己的人生短暫，這是很高的智慧，然而很多人忽視了這一點。

6． 捏住命運的咽喉，牢牢把握自己的命運。英特爾前CEO講過一句話，要么吃午餐，要么成為別人的午餐。要么成為騎士，要是成為坐騎，跟英特爾的話有異曲同功之妙。貝多芬之所以偉大，并不在于他創作什么命運交響曲，他真正的偉大是能夠百折不撓，堅韌不拔，他雙耳失聰以后還可以創作這么偉大的作品是很難得的。對于靠耳朵吃飯的人來講耳聾意味著什么，就是滅頂之災，他原本可以自暴自棄，但是他沒有這么做。鄧小平之所以偉大是他三落之后可以三起。創業充滿艱辛，各位以后不管當職業經理人，當白領金領階層，一定要堅韌不拔。不僅IQ高，重要的是AQ，一個人能不能成功，能在多大意義上成功，不是看他順的情況怎么樣，而是看他在困難面前，在挫折面前，在失敗的陰影面前，能不能夠咬緊牙關，能不能夠笑到最后。結論：

首先要有偉大的使命和目標；其次人才極端重要，戰略比人才更重要；第三知識經濟是速度經濟，速度高于完美，不要在既往的軌道上修修補補，要把更多的精力引領變革，做一些更重要的事情；第四品牌很重要，誠實面對現實，講出真相很重要；第五要有自己的計劃；第六走出辦公室，不要坐在辦公桌前聽匯報，下面會糊弄你，你會成為聾子啞巴盲人，位置越高越要堅持做到這一點；第七學會傾聽。一些東西往往來自于客戶，甚至來自于客戶的抱怨，在抱怨里面找出問題的癥結所在，做出新的產品，滿足客戶的要求，贏得新的市場。

最后我想把下面的話送給大家，這是美國企業家協會的信條，刊登在每期這個雜志的目錄頁上。“我是企業家，我絕不會選擇做一個普通人，如果我能夠做到的話，我有權成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩，我絕不希望在國家的照顧下成為一位有保障的公民。那將被人瞧不起而使我痛苦不堪，我要做有意義的冒險，我要夢想，我要創造，我要失敗，但我更要成功。我拒絕用自己來換取施舍，寧愿向生活挑戰，而不愿過有保障的生活。寧愿要達到目的時的激動，而不愿意要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由與利益做交易，也不會拿我的尊嚴去換取乞討的食物。我絕不會在任何大事面前發抖，也絕不遵從于任何威懾，挺胸直立，驕傲無所畏懼才是我真正的天性，我會勇敢地面對這個世界。自豪地說，在上帝的幫助下，我已經做到了。”（根據授課錄音整理，整理者何強）“創新與創業”大講堂第三講

新銳的創新意識

袁岳

想創業的人不一定適合創業。怎么知道自己是否適合創業？今天我想通過對創業意識的分析，幫助同學們認識自己想創業，是簡單的沖動還是一個計劃？是一個想象還是一個理性？是否有可能轉化為行動？還是只是一個夢想？

把創業當作一門課

當今社會進入第四次創業高潮，政府為了減少社會在經濟發展當中的不穩定因素，對創業有更多的支持。同時，國際上很多資本也把握中國的創業機會，更看好在中國的創業概念。這是對我們非常有利的條件，我們很有可能獲得資本。因為大部分學生創業者并不具備貨幣市場的資本，有的只是技術資本和人力資源資本。

在座的同學如果想創業，不一定非要自己費腦筋想一個，在全世界轉轉，有很多模式拷貝到中國還可以賺錢，關鍵是要和本地的需要密切結合。創業需要有快速復制的能力。例如目前建設新農村，農民最痛苦的是什么？是假種子、假化肥和假農藥。如果你做一個農村的生產資料超市，連鎖品牌的，農民就很樂于接受，因為普通消費者是愿意接受品牌服務的。此外，創業機會也不一定都在高科技之中，有時創業資源可能就在我們的生活周圍。例如一個有2、3千戶居民的社區，每個月要支付7、8萬讓環衛工人清理垃圾。而現在由“垃圾幫”來承包，一年反倒交給小區20萬，而且他交了這個錢還可以賺錢，北京“垃圾幫”的總營業額差不多是40到50億。

80%的創業其實是一個小買賣，你可能開一個小餐廳、小咖啡廳、做美容服務，可能就是我們周圍的資源，我們加入對它的組織、加入對它的整合，就做成了生意。大部分的生意是沒有VC、沒有外來投資的，也沒有快速的成長，可能就是保持穩定，有錢賺。但它比我們學校里的很多課有價值。因為當你真的進入創業，你面對的是真的消費者、真的用戶，真的伙伴、真的社會資源的擁有者、真的稅收、真的地皮流氓，這些都是真的社會知識，大家缺乏的恰恰就是這些真實的社會知識。所以今天我要和大家分享的第一個創業意識就是：把創業當作大學里的一門社會知識課。

創業成功有三個基本的條件：

一、沒有太多的選擇。沒有太多選擇，你會專心致志在一件事上。如果有無數選擇，就什么事都想做，第一你不容易做好，另外，你很難表現出對一種東西的熱情，以至于到一定的程度可以感動他人。我的博客最近寫了“堅持一股不炒”，我不炒股的原因是我沒有什么心思炒股，我的原則是不做沒心思的事，我要做一件有心思、有熱情的事。創業從來不是開始的一剎那，是需要不斷聚精會神、不斷延續的過程，否則什么是百年老店？一個老店，所有的時候都要和前衛的東西相關，任何時候松懈了，就不前衛了。

二、肉體、神經都要堅強。創業首先身體要好，要為自己的健康買單，而且還要透支。其次，神經要堅強，壓力來了，員工可以跑你不能跑，有事了，一定要和沒事一樣。要一臉 陽光，你還要看起來是“太好了，事終于來了”。

三、敢于擔當責任，當斷則斷，要有做決定的勇氣。中小企業創業，一個基本特點就是短平快。你腦袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。當然拍錯了是人家的，拍對的是你的。其實創業，你一定要想著成功，萬一錯了死了，沒有關系再創一個，決斷非常重要。對小企業來說，基本的模式不是靠系統、科學的決策來抓住機會，很多的時候要依靠你的知覺、快速的決斷力。

這三個條件，通常是一個創業是不是能夠活下去的一些基本條件。如果這三個條件沒有，也沒關系，為什么？你已經把它當作了一門課。人就是這樣，有的事情，你一輩子沒有練過你就不甘心。你們都是身體好創業成功的，我就是不服，我是第一個身體不好創業成功的，有人會有這樣的想法。你可以先到學校里面練練手，先創一個玩玩。萬一創業之后身體就好了呢？關鍵是你要知道創業成功對哪些方面有所要求。身體不好，可以找一個身體好的伙伴過來；不懂技術，可以找一個懂技術的；神經不好的，找一個神經好的。創業不是你一個人的事，可能是一個團隊的事。今天的社會不可能一個人全能，把所有都搞清楚，可以找人協作，我不足的找其他人補足。這樣至少解決了三個問題：

一、現在給我錢也不想創業，只想以后踏踏實實就業，那么你就業的時候比那個心里一天到晚想事的人要好。第二，想創業。那么你的弱項是什么，需要和什么人協作，你把這個創業準備，變成一個尋找創業伙伴、尋找創業資源的事。第三，在創業的實際過程當中，你會有一些切身的感受，知道像我這樣的人，在創業的時候，可能要注意一些什么東西。而這些東西，當你明白了回頭再看，我在學校里面應該學什么，甚至應該在校外學什么，在校園的資源里面整合什么東西。

選擇大市場還是小市場

大部分我們同學可以創業的生意，都是針對小市場，很小的市場。雖然我過去和大家說，做生意的過程瞬息萬變，都是短平快，但還是需要一定的理性，要對市場進行分析。

我看大家創業計劃的時候，都有一個共同的特點，就是實際上只能做一個小市場，但是計算的方法，卻是使用大市場的計算方式。真正的市場不是這么表現的，真正的市場是高度細分的。通常我會建議，你把你的產品所看中的人群，做一個細分人口的選擇，然后你只要在這個人口中，找少數的真的消費者探討一下，像我這樣的產品、這樣的服務，你是否會用？

對大學生創業來說，真正有可能獲得支持的，往往取決于是否清晰、有效地描述出了這樣一個較小的市場，甚至是一個縫隙市場，而不是大市場，除非你能從少數的政府基金拿到錢，但大部分的情況你是不容易拿到錢的。站在生意的角度來說，你的創業將來也會有問題，因為你打槍的時候都不知道哪個是你的靶子。所以創業要回答的首要問題就是，在非特權的市場上，誰是你的消費者？你要滿足消費者怎樣的需求。

注重市場還是注重技術

大學生創業，尤其是理工科的同學創業有一個明顯的傾向，認為有一個技術、有一個好的產品，就一定有市場。實際上不一定，或者正好相反。原因在于什么？一般來說，好的尤其是新的技術，往往是不成熟的。一個新技術，特別是元器件或者是和其他配套的技術，18 很重要的是看它和其它產品的兼容，如果只關注這個產品的本身，沒有解決市場實用性，以及和其他產品的配套，是很不夠的。

其次還要注重產品在心理層面被人接受的模式。一個產品雖然在技術方面有優勢，但它和消費者的使用習慣或者是審美觀相悖，銷售還是有問題。比如說一個在你看來很好的產品，消費者卻不要，原因是他聽不懂你說什么，所以你要有一個特別通俗易懂的說明書，要讓消費者一下子就明白賣點。不管技術多復雜，只要有一點抓住消費者的心，你就能賣出去。

很多同學在學校里面有一定的科研能力，但是你們研發的產品有時是浪費的，因為你們進行科研的前提，是你認為自己做出這么一個東西就可以賣出去。我們換一個腦筋，如果首先進行概念研發，然后再朝技術方向研發一個產品，市場的成效就很不一樣。目前，萬科的主要房子都先做概念研發，設計師根據概念研發來做實房的研發，而且要把房子做成一個真的房子，放在他們房子實驗中心，把他們的目標消費者請來，問這個房子是否是他喜歡的。去年，他們共進行了124場的消費者調查，很多人都說這個房子就是我們要的。而過去，40個里面只有1個是消費者想要的。

每個同學的精力是有限的，我們是從自己的藝術傾向、靈感愛好出發，研發一個可能只有很小市場空間的東西？還是一開始就從我們想影響的消費者中間，找到一個有潛力的概念，然后進行研發？這是兩個很不一樣的路線。前面的路線，會有高度的浪費，這也是為什么我們國家，有85%的專利無法轉化的最重要的原因。專利在中國的發明，帶有很強的個人游戲的性質，但是沒有衡量市場。而美國轉化率很高，因為70%以上的專利，本身來自商業戰斗，本身有很明確的追求商業價值在里面。所以有技術發明能力的同學，我覺得你們要多少花一點時間去了解市場，對你要賣給的服務對象、消費者、用戶，有所溝通，有所了解。

單槍匹馬還是團隊協作

創業的時候，一些同學會找一些哥們兒一起創業，一些同學會選擇單個創業。其實每個人，都有某一方面的長處，但是短處實際上要比長處多得多。創業的時候，當你作為一個法人去面對社會，雜七雜八的事都會找你，這時候單靠你會的一點東西，很難應對。你需要不同的人才，從不同的角度和你進行討論，從不同的角度給你建言，你可以減低很多決策上的失誤。

人一輩子找到好的創業伙伴是非常不容易的，如果你真的有幾個好的創業伙伴，同樣一個產品和其他人相比較，你的成功周期或者說你獲得市場上的可能性會大很多。我個人有一個體會：要干的事，必須是喜歡的；但創業伙伴，不見得是你喜歡的。有些人，可能他的人格特點和做事方式你很不喜歡，但就你做這件事來說，你非常需要，他應該成為你考慮的對象。大家一起做事，關鍵是同事并不需要同仁。在事上可以合作就可以了，沒有必要一定要成為好朋友。

圈錢和投資的合理性

很多人一想到創業，就會想是不是先弄一個概念圈點錢花花？我不反對，只要你有本事。真正的商業概念，客觀上是為消費者服務，本質上都是圈錢。但是，圈錢也有道道和講究。我知道一些同學肯定在想，這幫投資者都挺傻的，我亂寫一個計劃書，他就給我錢了，腦子都有問題。我可以跟你講，你只要自己寫計劃書的時候暗暗發笑，就不可能拿到錢的。原因是什么？一個商業計劃寫得好不好，首先要把自己感動得熱淚盈眶。連自己都感動不了，根本不可能感動別人。那些VC閱人多了，手上的案子多得很，門道非常精。一般他會看你三個東西：一是賣給誰的。二，你的模式是什么？能不能復制？三，你算出來的總共需要多少錢。我看很多同學寫的計劃書，這個需要1500，那個需要2萬，都是假的，預算的時候一定要有零有整，最好算出小數點。有零有整，讓人感覺你是花了心思。所以大學生圈錢，只要你認真做一個計劃書，哪怕這件事不是太有譜。

商業創業還是公益創業

一般我們說創業大部分是指做生意。一些同學其實對做生意一點興趣都沒有的，他更喜歡關心小動物，更喜歡關心小孩子，更喜歡關心環保事業，更喜歡做雜七雜八的事。怎么辦？這就是我們下面要提出的社會公益創業。我們最近和洛克菲勒、上海的大學生創業中心、北京的若干個大企業商議，將會辦一個大規模的大學公益創業。這是什么模式？和商業創業的區別是什么？它不是讓大家去辦一個公司，而是利用我們現在校園的條件，鼓勵大家建立關心社會事業某一方面的學生社團。你需要告訴我們你關心什么，為什么關心，準備用什么方式來進行工作，這些工作的開展思路是什么，你大概建立什么規模的組織，需要多少錢。和商業創業有關的是會提供給你資助，這個資助相當于你的種子錢，會提供給你系列的培訓，告訴你如果做這樣的社會公益事業，如何召集志愿者，如何培訓志愿者，如何維持志愿者的高熱情。怎樣設立項目，項目怎樣籌款，怎樣管理，怎樣評估成效，諸如此類。讓你同樣做學生社，但做法和過去有很大的不一樣。

做社會公益創業對你的未來有什么幫助？中國社會面臨現在的改革，政府的職能不斷調整，將來會發展成由NTO來負責。當你畢業踏上社會后，你可以做NTO，你有資助渠道，你已經不是大學生，你創立的NTO還可以從那些機構拿到錢。此外，現在的企業知道要做企業社會責任，但是和公益相關的如何管理？需要什么樣的技能和技術？他們找不到這樣的人才，你在學校有這樣的基礎，你將來可以在這樣的部門里面就業。即使將來你不在公益部門就業，你去做商業組織，有這樣的經驗，對你創辦商業公司也有很大的幫助。我相信未來三到五年，有一些人可以借社會公益創業成名。在社會創業里面，你即使只做很小的一些事，你都會成為很有影響力的人，你可以利用影響力去做更多的事，獲得更大的資源。

讓就業帶有創業的特性

假定我們一些同學，經過創業，證明自己不適合創業，只能就業，但是心里又有不甘，怎么辦？可以嘗試讓就業帶有創業的特性。30年前，西方出了一個新名詞叫人民資本主義，一個是因為股份制使之成為公司里面的股東；另一個就是更多的企業，會讓關鍵的員工在發展到一定程度以后，讓他購買或者是贈送股份，使他成為股東。在組織社會學當中有一個詞，就是說一個人，當你擁有的技術、資歷和其他的關鍵技能，達到一定的程度以后，你不僅是作為一個員工存在，實際上你是一個管理資產。這個管理資產的重要性達到一定的程度，企業對你這個管理資產的依賴度很高，尤其是你離開對這個公司的運營會有很大的影 響，企業的管理者往往會因為要留住你，給你股份。相當一部分的核心員工，因為在管理結構中專屬資產水平的提高，從而由打工的變成企業的股東，甚至是比較重要的合伙人之一。這種情況在人力資本密集的工作，比如服務行業、咨詢公司，表現得很明顯。對那些不想拋頭露臉，不想損害身體健康，損害自己的神經，不想擔當創業風險的同學來說，可以通過發揮自己獨特的職業技能和職業知識，提高地位，從而掙得你在管理架構中的地位，這也叫就業帶有創業的特性，尤其是你的敬業精神、你的專業知識和你的技能達到核心程度的時候，你同樣有可能獲得雷同創業者的位置。

創業需要樸素的人情世故

大部分的創業，一開始并不需要真正的管理知識和管理技能，只需要樸素的人情世故。今天在座的大部分同學是獨生子女，而那些掌握管理資源的，基本上是獨生子女的最后一代。人家比你的年紀大，你還不服人家，不行。像我自己，要想讓公司發展，就要學會裝孫子，你不學會裝孫子，人家就走了，不花時間和你蘑菇。其實獨生子女只要懂得一點人情世故，就會增加職業競爭力，幫助你獲得資源。泡泡王之所以能拿到第一筆3000萬的投資，因為給他投資的人認為這個孩子非常懂事。他經常幫人家拿包和衣服，衣服掉到地上，他幫人家弄干凈，又發現掉到地上，就索性拿到手上，放在身邊。結果投資者覺得如今這個年代，這個孩子能這么做，簡直就是稀缺動物。

對創業的人來說，忘年交非常重要，要結交年齡比你大的人和年齡比你小的人。年齡比你大的人，比如50、60歲的人，這時候他很想發現一些很有希望的年輕人，把他的資源轉移給他。我以前在洛杉磯遇到的第一位華人女市長李宛若，她就說：“我現在看到年輕人，就特別想把我的朋友都介紹給他，這樣他們就會發展很快。”所以你有忘年交的朋友，你獲得幫助、指教、點撥的可能性就很大，你可以極大地縮短自己摸索的時間。結交年齡比你小的人，因為你將來面臨的員工可能比你更小。你可以很好地理解更年輕的人，了解一些新鮮的東西，知道他們的興趣所在。此外，你在大學里面，那些與你同級或者比你高的人，肯捧你的很少，你只有在新生來的時候讓他們參加，你馬上就有地位了。所以你24歲，應該有14歲的朋友、44歲的朋友，甚至有84歲的朋友，忘年交是你很重要的利器，使你理解不同年代人的人情世故。他們不見得什么都和你講，但他們會告訴你怎么做、怎么說，可能講一句話就夠了，不需要講得很細。那些經歷過那么多事的人和你講的話，一定有許多道道在里面。

我們創業的時候，面臨很多未知的人和事，所以創業的人，我認為更像梯子型結構的人才。你專注在做一件事，但是你有較廣的見識，包括很多其他學科的知識、了不同地域人民的情況。一些消費者雖然不是你的目標消費群體，但就你個人認識的興趣和掌握的知識面來說，你多少也了解。人家和你說話，你不見得很精，但至少可以和你說通。有見識的人，雖然定向只有一個，但可以把不相關的東西、比較遙遠的資源放在這一個地方上實現突破。沒有見識的人，只朝一個方向走，非常辛苦。碰到問題，思考、解決的方式只有一種，實現突破的可能性很小。所以，盡管我們說創業的突破和成功需要聚焦，但為了把一件事說得更合理，比別人做得更好，我們需要比別人擁有更廣的見識。

精彩問答

問：大學生創業，客戶目標是先放在校內還是校園加校外？怎樣采用擴張戰略？

答：校內還是校外，關鍵看誰是你的目標消費群體。目標消費群體是外面就做外面，是里面就做里面。通常我們選大學所在地的周邊，或者在大學里面，會比較方便一些。我自己在大學里的第一次創業，就是在大學里面辦餛飩店，晚上同學下課之后都來吃，這也挺好。

問：怎樣防止別人拷貝我的商業模式？

答：一般來說，你沒有辦法防止別人拷貝你的商業模式，你的成功往往取決于你的推廣速度。第一個推廣者就被別人認為這個模式是你的，其他的人跟進，消費者接受也都有障礙。如家做了第一個，后面再學就很難達到這個程度，模式是一個心理優勢。如果是一個好的模式，最好可以找到一定規模的投資，有助于你快速地擴張。

問：忘年交是隨緣還是刻意追求？

答：有時我會采取主動，因為我要揚長避短。越是高級的人，最好的方法是吸引他們而不是討好他們，因為討好他們太多了，你不會引起他們的注意，要引起他們的注意就要批評。我過去用的方法，因為我會做菜，大部分的老同志我幫他們做飯，他出錢他買菜，我也本來好吃，做了一起吃，這樣就有了共同的愛好，有了共同的愛好，就有了共同的感情。

問：理工科的學生如何培養創新意識？您剛才說您非常擅長挖掘事物背后的東西、本質性的東西，我相信這個需要很扎實的基本功，您又說大學中的成績不必很好，這兩種說法是否矛盾？

答：創新多少需要有點天分，我自己也不是一個特別具有創新性的人，但是6年前我給自己定了一個目標，每天做一件新鮮的事，培養創新的習慣。如果你是一個很有想法、很有專注性的理工科的同學，你要創業，我的建議是找創業伙伴。他在營銷方面很有想法，你們做伙伴，這比你同時具備不同的特性容易。

我不鼓勵大家在學校一味追求成績好，是因為學校傳授的太多的是書本知識，這些知識，大半你聽了之后一個學期就忘了。所以我們更多的是要培養自己技能和工具性的能力。很多的事物在我們的眼前流過，有的人會追求一下為什么。知識分子和非知識分子的區別，不是學歷，一個知識分子，即使沒有受過大學教育，但對經過眼前的東西會追究它是什么。即使你有很高的學位，但是你沒有研究的能力、沒有研究的愛好，你就不是知識分子。因為經過你眼前的事物你總是說不清楚，你寫的論文別人看不懂，沒有任何的價值。這種能力在生活中是可以培養的，保持對事物的探究心理，比多聽幾堂課、多考幾分強很多。

問：比較一下政府類的創業基金和大公司的風險投資基金的優劣。我們在創業時候，該如何選擇風險投資？除了他們提出的苛刻條件，我們還應該考慮哪些問題？

答：一般政府的錢比較好拿，政府有一些門道和規矩，你只要吻合就可以了。企業的一般比較嚴格，比較懂行，你可以通過，說明你的項目不簡單。如果同樣的項目，拿到比 22 較好的VC的錢，再去拿其他人的錢，比較有信用。拿到IDG的錢，再和別人說，人家會認為你是比較有水平的，因為IDG給了你錢了。

問：從事咨詢行業需要哪些素質？你們公司招員工會看重員工的哪些素質？

答：搞咨詢需要的素質和你學的專業沒有關系，但是有三個基本的能力素質。

一、能夠一下抓住要點講事。解決問題不是真正地找出問題，重要的是抓住癥結。二，要擅長把事情說得很系統，要能自圓其說。

三、要善于與人溝通。做咨詢70%在于說，如果你滿腹經綸說不出來，干不了咨詢，只能做教授或者是社科院的學者。（根據授課錄音整理，整理者何強）

袁岳個人名片

活躍的學者、企業家、社會活動家、媒體節目主持人。1985年獲南京大學法學學士，1988年獲西南政法大學法學碩士，1997年獲北京大學社會學博士，2000年赴哈佛大學讀MBA。現任零點咨詢集團董事長，中國市場研究協會副會長、北京科技咨詢協會副理事長，清華、南開、西南交大等多所高校兼職教授、MBA和MPA導師。自1985年以來，總計發表社會學、法學、經濟學、政治學論文及社會調查報告約300余篇。研究和著述集中于工商管理領域的品牌管理、系統營銷體系、內部管理轉型、領導力塑造、危機管理、終端管理、營銷研究方法論。

“創新與創業大講堂”第四講

讓大學生的右腦活潑起來

孟憲忠

知識力不等于就業力

現在可能所有的大學生都感到就業難。這不僅是我們中國的問題，韓國、日本也出現了這樣的問題，是世界性的問題。為什么就業難？是社會不需要大學生了嗎？不是。關鍵是我們大學生的就業準備、知識結構，包括自身修養和素質還不能滿足、適應今天社會發展的需求。

過去都說大學是傳授知識的地方，但是我們學到的知識不足以應對社會上的挑戰。培根說“知識就是力量”，但是知識力不等于就業力，我們在大學里學到的東西去應聘時不能用。很多企業老總說，大學生學到的東西在我們這里用不到，或者說到我們這里要更新。知識的需求，70年代是5年增加一倍，最近10年是3年翻一番。到2050年，我們現在所擁有的知識可能只是當時知識的1％。

今天社會對我們提出的要求是什么？我們經常愿意說一句話：形勢決定任務、觀念決定行為。作為大學生，面對今天的市場經濟形勢，我們應該學習怎樣的本領、樹立怎樣的觀念來更好地適應今天社會發展的需求呢？

美國社會最近提出，大學生的就業力包括以下幾方面：

一是設計的能力。技術和科學可以保證品質和價格。在信息爆炸的時代，人們并不缺信息，缺的是對信息的洞察能力。單純的知識不再是力量，創造性、創意性才是真正的財富。只有洞察力、藝術的能力才可以保證你的產品和服務的獨特性、美感和意義。不是這樣嗎？

二是說故事的能力。也就是形象化能力，可能很多人沒有想到。我國古代的孔子，就是形象化的大師。美國很多管理學家，也善于講故事，比如我們都熟知的《誰動了我的奶酪》。你們都清楚，古希臘是一個偉大的民族、德國是一個偉大的民族，德國的偉大是因為他貢獻了貝多芬，達到了情感和形象、理智完美地統一。你們也知道因為古希臘，我們有了奧林匹克運動會，它還貢獻了阿波羅精神。我也與許多學者探討，他們都跟我說：我們這個民族在整個發育過程當中，確實缺少了一些右腦的創造性。

三是整合的能力。今天的企業從戰略的角度、從經營的角度是一個平臺。誰能交叉，誰能融合，誰就能取得成功。上海手表廠破產了，上海的宏聲收音機破產了，上海的海鷗照相機破產了，他恨誰啊？他恨其他的手表廠嗎？他恨其他的收音機廠嗎？他恨其他的照相機廠嗎？都不是，把他們取代的是手機——手機整合了手表、收音、照相的功能。

四是輕松的心態、樂觀、積極向上。生活中不可能沒有挫折，沒有挫折不可能是生活。普希金說“假如生活欺騙你”，實際上生活并沒有欺騙你，只是它把本來的面目展現給你，只是你沒有做好準備，誰讓你把它想象成這么美好啊？！所以說還是需要有積極向上的心態。

大學生的就業能力，還與我們有沒有責任感，能不能將心比心換位思考有關。企業很關心他們招來的學生究竟想在我這里干多久。有調查表明，在亞洲跳槽頻率最高的是中國。

為什么我們缺乏創造性

再看另一個問題。我們經常在討論：為什么中國會缺乏創造性、缺少世界級的創造。是不是我們人笨呢？

楊振寧先生說，中國人絕對不笨，是我們的知識結構存在問題。為什么不笨呢？他說，你看，每30萬美籍華人中，就有一個人得諾貝爾獎。我們并不笨，關鍵是我們怎么學習。大陸學習有兩個弊端，一是“唯智力主義”，強調智力，沒有藝術的熏陶，沒有意志的鍛煉，沒有人類同情心的培養；二是將智力錯誤理解成了記憶力和常規推理能力。在歷史轉型期要有創造性，就應該“知”“情”“道”“意”——知識、情感、道德、意志——全面發展。要有好奇心，遺憾的是我們的教育使得我們都沒有好奇心了，壓力太大了，對什么也不好奇了；要有主動的求知欲，我們想一下，如果不是處于考試，處于課程的壓力，我們有多少的求知欲啊？我們知道，有很多大學生都盼望老師有病，這樣好不上課，很多大學生不都實行兩項基本原則嗎？——選修課必逃，必修課選逃；要有想象力，我去德國非常地震驚，看到德國的幼兒園讓孩子們畫音樂。畫音樂啊！就是聽一首樂曲，你自己想象去畫畫，這叫培養藝術的“通感”，我們的幼兒園完全是學生要跟老師畫得一樣，畫得不一樣就不遵守紀律，那這樣我們有想象力嗎？列寧說沒有童話的民族必定是缺少創造力的民族，我們有多少童話啊？感覺只有吳承恩給我們寫了一個西游記，從此以后我們就再也沒有童話了；要有洞察力，洞察力就是跟別人看同樣的范圍你看到了別人看不到的事情，與別人看同樣的事情你看出了別人看不出的意義。

我很同意美國人說的兩句話：有幽默本質是心理輕松的本錢，心里不輕松你怎么幽默啊。比如見到了領導你直哆嗦，那你還能創造嗎？

有一個小女孩碰到克林頓，說：克林頓，給我簽一個名吧。克林頓滿足了小孩的愿望。簽完了以后，小孩說你再簽一個吧，克林頓又簽了一個，后來她說我哥哥也想要，他就又簽了一個，后來他簽完了以后，小女孩對他說：謝謝！我哥哥說拿三個克林頓的簽名就可以換一個喬丹的簽名了。于是她就回家了。

有一個紀念碑，這個紀念碑既不是柱狀、也不是球狀，是一個交叉的墻，兩面墻交叉在一起，地面像交叉點，越陷越深，墻是黑色的，什么都沒寫，但是上面篆刻了5萬個戰士的士兵名字，說明這場戰爭是沒有出路的。誰設計的，同學們，是耶魯大學三年級的華裔女生。社會越來越需要尋找創造性了，并不是我們沒有能力。

所有這些告訴我們，一方面我們要把知識準備好，另一方面要把右腦創造性準備好，這樣我們才可以實現今天的傳奇。大家看一下這本商業周刊評出來的全世界25個2006年最具有創新性的公司。請你們看一下這些公司，僅僅是憑借技術嗎？絕對不是！蘋果、GOOGLE、3M、微軟、星巴克、宜家，所有這些都表明了是模式轉型、是觀念創新。

用愛和想象完善我們

今天我們缺什么呢？我們現在很著急的是什么呢？我們現在幾乎沒有人愛看書了，上海這么些藝術展覽，沒有人看藝術展覽，我問大家誰看了，我們現在回頭看看有誰看了？我說畢加索的展覽，塞尚的我們誰看啊。我們確實缺少了人文修養，確實缺少了右腦的活潑。

我們來看一個故事：卡吉尼亞小時候他爸爸跟他說圣誕老人在圣誕節的時候給你送禮物來了，他以為真的有圣誕老人，但是到8歲的時候他就知道了沒有圣誕老人，他的小朋友都跟他說沒有圣誕老人。于是他就問他的爸爸：你說有，可是我的小朋友們說沒有，這到底有沒有啊？他的爸爸說：我沒有權威，你去問問紐約太陽報。紐約太陽報是最權威的。那是在19世紀，所以他就給紐約太陽報寫了一封信，他就問：到底有沒有圣誕老人。這封信現在還存在了美國的博物館里面。為此太陽報發表了一篇社論，叫“圣誕老人存在嗎”，副標題是“送給相信有圣誕老人的人”，我們不能用眼睛來懷疑心靈，最美的東西也許我們看不見，但是藏在我們的心中，愛、同情、詩意我們都需要，相信它可以帶給我們生活的希望，所以毫無疑問，圣誕老人是存在的。這篇社論每到圣誕節的時候，每個報紙都要重新刊登一次。

下面這篇小學生的文章令人震撼。湯姆在小學二年級的時候非常喜歡自己的爸爸、媽媽，覺得自己的爸爸、媽媽非常關心他，于是他也想有所回報，但是他沒有錢，他想用自己的錢給媽媽買美麗的胸針，在圣誕節的時候作為禮物送給媽媽，但是又不想用壓歲錢。那他沒錢怎么辦呢？于是他就把媽媽給的壓歲錢做投資，買了兩只小兔子，想讓兩只小兔子下崽，再去賣錢，可是這個小兔子生育能力不強、生育能力不夠，最后還缺兩美金。但是馬上就要到圣誕節了。他就想著怎么樣湊起這兩美金呢？后來這個小朋友敲開了所有鄰居家老奶奶、老爺爺家的門，說你們想不想看到圣誕老人趕著小動物來給小朋友們送禮物來了？那老爺爺、老奶奶說怎么來呢？他說用兔子的腳印在家門口踩兩圈，說圣誕老人和他的小精靈、小動物來過了，給你們的小朋友送來了禮物，然后再匆匆地走了，因為要給其他的小朋友送禮物。老爺爺、老奶奶說你這樣做那你有什么需求嗎？他說我沒有什么需求，但是我想給媽媽買胸針，可是還缺少兩美金，我只要湊足兩美金就可以了。然后這些老爺爺、奶奶就傾囊相助了。在回家的路上他就說：時代不同了！難怪大人們說虛擬經濟——實際上虛擬經濟也沒有什么了不起，我用腳印賣錢，這不也是虛擬了嗎？這是美國小學生去年最好的一篇作文：兔子錢。

相比他們，我們缺了一份愛，我們缺了想象。

建議你們去買兩本書，一本書是星巴克老總說的：“將心筑路”。我們想一想，這說得非常好，人家說你用一句話說為什么要做得與眾不同，他說我用 心、用想象力、用關心、用同情。另一本是《心在工作》，李光耀寫的，新加坡發展局曾送給我，我看了以后也非常受感動。全世界任何一個國家在它獨立的時候，無論是它的獨立領導人，還是獨立的人民都興高采烈、歡天喜地，只有新加坡在獨立的時候李光耀哭了，為什么呢？當時140萬人口，不足500平方公里的土地，連凈水也沒有。李光耀講我們一無所有，怎么樣才把遭遇變成為機遇，就是我們要用心、要用想象力。結果怎么樣？這個只有500平方公里的土地的國家，沒有領空，他的飛機起飛就侵犯了別人的國界，但是他發展了全世界最好的航空；新加坡沒有凈水，但他發展出了最好改造水的技術。

我們先天的素質缺的是怎么樣讓兩個大腦同時運作起來，如果學會全腦思維，就會讓我們有一個美好的未來。（根據授課錄音整理，整理者何強）

孟憲忠

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授、博士生導師。主要從事企業管理、區域經濟發展戰略研究。自任教以來，為本科生、碩士生、博士生講授《企業經濟學》、《發展經濟學》、《經濟社會學》、《中國現實經濟問題分析》、《中國經濟發展戰略》等課程。出版了《中國企業缺少什么》、《中國企業咨詢報告》、《中國經濟與社會發展戰略》、《20世紀企業家現象觀察》等十二部著作，公開發表學術論文二百多篇。獲中共中央紀念十一屆三中全會優秀論文獎、霍英東優秀青年教師科研獎等，國家級獎項二項，獲省部級獎項十一項。先后被評為國務院特殊津貼享受者、國家級有突出貢獻中青年專家、國家教育部跨世紀經濟學人才。

“創新與創業大講堂”第四講

企業是實現個人夢想的載體

王志東

創業，追求“兩全其美”

很多人說，創業才能獲得財富，你看陳天橋也好，丁磊也好，他要不創業他能有那么多的財富嗎？的確是的。由于最近這些年風險投資的進入，整個創業環境的改善，通過創業而一夜成名，白手起家的故事越來越多了。回顧1997年到現在整整10年時間互聯網行業的發展，財富的確是最大的推動力。財富能給人安全感，讓人做喜歡做的事情，甚至在朋友面前很有面子。

但是，財富就應該是我們創業的最終目標嗎？這個問題經常是似是而非的。人們覺得有時候這個話題很簡單，有時候卻很復雜。這些年我和國內很多的企業家，很多的成功者，甚至一些在國內各類形形色色財富榜上過榜的人都有一些交流，我和他們交流以后，憑我自己的感受，我發現他們的財富和他們的幸福，絕對沒有很直接的對應的關系的。有很多企業家甚至表現出很多的無奈、空虛、痛苦。

財富不等于幸福。所有準備去創業的年輕人，現在也許把財富的大旗高高舉起，這就是我們的目標。但是我們能不能保證10年、20年、30年以后，我們還能真正的心滿意足呢？這才是真正值得我們大家去思考的問題，我們到底追求的是財富還是幸福。

什么是真正的幸福呢？為什么財富有的時候感覺就是幸福，有的時候我們覺得財富并不能帶來幸福呢？這是一個很有趣的話題，仔細考慮這個問題，可以得出一個很有意思的結論。就是人性有一個很重要的特點，用簡單的話說，就是缺什么想什么。當你已經擁有財富，已經在“金山”上的時候，不會覺得財富會給你帶來多大的幸福，人很健康的時候，也沒有覺得健康對他自己來說很重要。往往是他缺了什么想什么，而想什么，如果一旦得到了，他會感覺最幸福。

創業不是一個簡單的游戲，創業往往會影響你的一生。一次創業，往往就決定你整個生活的狀態，生活的軌跡，會成為你生活的方式。所以你創業的目標，往往會跟你人生的目標，跟你未來若干年的付出和投入息息相關。那么，我們怎么保證在若干年以后感覺到幸福和滿足呢？道理很簡單，如果你設定的目標，是你夢寐以求的一樣東西，這個東西是你缺少的，你喜歡的，你愿意得到的，然后你用盡你的才華、能力、汗水，千方百計達到這個目標的時候，那一刻你就是幸福的。

有人可能會說，創業是需要有投資人的，是要對股東負責的。我怎么能夠把自己個人的興趣、愛好凌駕于企業之上呢？其實這個問題也曾經有人質疑過，我對這個問題也認真地考慮過。后來我得出一個結論，這個答案是什么呢？我們把眼光放到一些國際上真正成功的企業，就會發現，在全球范圍內，尤其在 IT行業里，真正成功的企業，都有他自己的愿景、目標，而這個愿景往往是跟創業者的夢想完全相符。

比如說微軟——我想微軟應該是歷史上最成功的企業——微軟在20多年前，給自己定過一個目標，就是要讓全世界每個辦公桌上都可以放上一臺電腦。這個夢想，我相信實際上就是他的創始人比爾.蓋茨當時的個人夢想。他把自己的個人夢想賦予企業，讓自己的夢想成為企業的愿景，他利用企業作為載體，通過企業去整合了有限的資源，實現了自己無限的夢想。

我們再看HP、英特爾、Google、雅虎以及其他的公司，都是這樣的。每個公司都會有自己的愿景，有自己的夢想。實現這個夢想的過程，就是一個公司成長、發展、壯大的過程。在這個過程中，我們可以看一看，真正國際上成功的公司，在講自己愿景和理想的時候，很少把財富放到里面去，也很少考慮排名的問題。國內的公司，現在很多人也在提愿景，可一說，就是多少多少年之內我要成為500強，這就是國內現在的水平和境界。

我們可以看到，所有偉大成功的公司，他的夢想都不是直接和財富掛鉤的，他不是說我就是要追求某種財富，而是說我要做一件什么什么樣的事情，而且這件事情往往具有很深刻的社會意義，在他實現了他自己的夢想的時候，他也就為這個社會做了極大的貢獻。

這就引申出另外一個話題。

國內經常在談企業家的社會責任問題、企業家的原罪問題、企業家如何回饋社會的問題。其實如果我們把回饋社會和企業家創業過程、成功過程完全分割開來的話，往往會造成一種現象就是，不擇手段的掙錢，錢掙多了以后再想辦法贖罪。如果是這樣的模式的話，我們應該提倡嗎？

假如一個人他的創業的過程，他所追求的目標本身就能夠給社會帶來極大的價值，就可以實現對社會的貢獻的話，那么他實現他自己的夢想的過程，就是為社會盡責任的過程，如果能做到這一點，就是十分完美的，不需要他內疚，也不需要想著如何去贖罪。

我們希望一個人，他創業的目標就是他自己的理想，自己的愛好，個人的興趣。所謂個人夢想和企業運作相結合，其實就意味著你要把個人的興趣愛好和商業上的成功運作結合起來。意味著我們的創業，要追求一種不妥協的、不走極端的、“兩全其美”的一種境界。

有一些媒體采訪我，經常給我出難題，兩樣東西讓我選擇一個。每次這樣的話題我都說我不選。我說按我的想法來說，我絕對不愿放棄任何一個。比如說事業和家庭你愿意放棄哪一個？我說沒有事業的男人還是男人嗎？但是沒有家庭的男人只是機器。身體和財富看重什么？人家說有健康的身體卻沒有財富，那可能會很沒有面子，只有財富沒有健康的身體，那么財富和你還有什么關系呢？名利你到底選擇什么？我說我就喜歡掙很多錢還希望別人說我好。問我你是 29 想有很高的收入，還是希望找一個自己喜歡的工作？我說我希望我找一個能賺大錢還是我喜歡的工作。

我一直在追求“兩全其美”，這是我的價值觀，是我行為的準則。

創業，用有限資源實現無限夢想

常有人問我，現在到底是第幾次創業？我會反問，你說的創業是什么？如果創業就是創辦一家企業，那么，我是N次創業了，我自己都算不過來。如果按照我的概念，創業就是開創一番事業，或者說創業就是有限資源實現無限夢想的過程，我在過去成功的創業有兩次。

第一個夢想是一個軟件工程師的夢想。我在中關村時，提出讓中國軟件和世界同步。因為我看到國內大眾用電腦很辛苦，很累，開發一個軟件要花很多工夫去處理中文的問題，這個夢想是如何實現的？我遇到一個很好的契機。當時微軟的Windows技術誕生，我在1989年接觸了Windows，當然那時候只有英文版，我發現這個技術非常適合中文處理，而且這個技術一旦有所突破，我們可能就會讓整個軟件的使用發生翻天覆地的變化，后來，在設計出外掛中文平臺這樣的技術之后，我發現這一技術就可以這一變化。終于在1991年的7、8月份，正式推出了第一個中文平臺，BDWin，后來創業創辦了中文之星，1993年創辦四通利方，推出了 RichWin的產品。這個過程讓我經歷了三個企業，北大方正、新天地、四通利方。我們這個產品總的裝機量超過了1000萬。微軟的高層曾經說，中文之星這個平臺，至少讓微軟的產品提早五年進入了中國。實際上，不僅是一個時間的問題，就我所知的是，在92、93年期間，由于中文之星的出現，讓微軟作出了被迫整體修改了中文版的策略，假如沒有中文之星的話，我們用到的Windows的中文版將是一個非常糟糕的版本。因為我們的出現，讓微軟被迫做出修改中文版的策略。當我知道至少有幾十萬、甚至幾百萬的人用過我的產品，我的作品可以為大家廣泛接受，這就是我最大的滿足。這份滿足感一直到現在，我想起來都感覺到非常的幸福。由于中文之星的成功，我們成功創辦了四通利方，由于四通利方的成功，也讓我具備了實現第二個夢想的基礎。

第二個夢想是一個中國IT行業創業者的夢想，就是走出中關村，實現硅谷夢。硅谷其實是IT界，尤其是軟件、網絡界的圣地。我在上學的時候就非常的崇拜，非常向往硅谷。后來我進入中關村的時候，發現中關村號稱是中國的硅谷，我就一直希望在中關村創業去實踐我的硅谷夢，但是后來由于新天地失敗，我非常痛苦，受到了很大的打擊。

我在1993年年初掙扎了半年，掙扎到最后，痛定思痛，最后我橫下心來，我就不信我的想法錯了，我就不信我相信的硅谷模式在中國就做不了，我就不信我5年白做了。在這樣的情況下，我離開了新天地。離開以后，當時國內有兩個前輩找到我，說要為我投資。當時我說，如果要我來重新創業的話，我有一個條件——必須按照我理想的模式來創辦這個企業。他問，你理想的狀態是什么？當時我想了半天，回想我在大學里看硅谷熱的書，講了四點，第一、這個公司是為 了做事，因做事成功而賺了錢，不是什么掙錢做什么。第二，投資必須達到一定的量。第三，公司的管理比較獨立，你不能對我指手劃腳，股東就是通過董事會負責，公司內部應該有獨立運營的權利。最后，管理人員、創業者必須擁有股份。當時按我自己的想象，如果這四點能夠實現，我就在很大程度上，能夠把新天地當時犯的錯誤很好的彌補或者說能夠避免再犯同樣的錯誤。投資方同意了我所有的條件，在1993年年底，四通利方正式成立。可以說，當時的確是為了一種尊嚴和信念去實現一種硅谷模式。

1995年，我一個人跑到硅谷。為什么去硅谷？因為我要做硅谷模式，不在硅谷呆怎么行？到了硅谷以后，我很快啟動風險投資，因為我在書上看到，很多硅谷的高科技公司都是通過風險投資扶持起來的。如果這個公司不改變結構，不把真正的硅谷機制引進的話，這個公司是死路一條。這個過程花了大概兩年時間，應該說整個四通利方是九死一生。后來的結果大家也看到了，我們在1997年引入了第一筆風險投資，到1998年成立了新浪，2000年4月13日，在美國納斯達克掛牌上市。那一刻真正兌現了我早期的諾言，那一刻也是我真正實現我的硅谷模式、硅谷夢的時刻。

當時，我記得很清楚，掛牌那一周也是納斯達克的股災，很多人說，如果不是股災的話，股票會有更好的表現。我說這已經不重要了，因為我知道在美國的硅谷，可以真正帶領自己的企業在美國納斯達克上市，也都是少數人的游戲。我們在中國的中關村，在這樣的惡劣的條件下，經過九死一生可以走到這一步，已經是一個奇跡了，已經是一個天大的好事了。而且更重要的一點，我證明了自己，證明了我自己的價值觀，我自己的興趣愛好，所崇尚的硅谷模式，在中國的IT界是完全可以實現的。這一點我覺得對我個人的收獲是至關重要的，讓我受益終身。

后來我離開新浪。其實我離開新浪并沒有很大的痛苦，對我來說只是一個意外，但是算不上真正意義上的挫折。當離開新浪的時候，我有很多的選擇，可以休息、可以去玩，可以去鍍金什么的。但是，當時我只有34歲，我想如果我現在就開始高興什么玩什么的話，將來孩子長大以后，我和孩子講我的故事時候，孩子可能會說，你的故事怎么到34歲就沒了？我就想既然我實現了兩次夢想，為什么我不實現第三次夢想呢？離開新浪一個月以后，我就開始籌備點擊科技。我們的夢想不大也不小。其實簡單的來說，實現前兩個夢想以后，再設定第三個夢想挺難的，但是我想第三個夢想最好滿足兩點：第一，時間別太快，否則的話，我還得設計第四個夢想。第二，這個夢想一定和以前的事情有所突破，你現在再讓我寫簡單的軟件，或者是再做一個什么網站，對我來說已經沒有什么刺激了。我希望最大的突破點是，第一，事情本身和以前有比較大的區別。第二，我做的事情應該可以突破原來的一些限制。大家知道，無論是做新浪還是做中文平臺，其實都有一個約束，他基本都上是把一個國外的東西引到中國來，或者是引到中文來，都是做這樣的一件事情。當然引入的過程，我們有很多的改進和再創造，但是他畢竟是與國外息息相關的。我們希望這次做的事情，可以突破中文的約束，可以在模式上、技術上，能夠有所突破。這就是成立點擊科技，這也是后來我們做協同軟件，協同應用的初衷。

現在我們所做的這件事情，跟我們以前所做的——不管是中文平臺還是新浪網——都有很大的不同。它最重要的一點是非常強調“合”字，它代表了技術上的融合，也代表了商業上的聯合，代表著產品功能上的整合，當然也代表了在互聯網里面非常重要的一個核心價值——聚合。（根據授課錄音整理，整理者何強）

王志東

1988年畢業于北京大學無線電電子學系，次年進入北大方正集團從事專業開發工作。6月，獨立研制并推出國內第一個實用化Window3.0，成為北大方正當年七大成果之一。

離開北大方正后，獨立研制成功‘中文之星“中文平臺軟件，1992年4月創辦”新天地電子信息技術研究所“，任副總經理兼總工程師，全面負責產品研究與開發工作。1993年創辦四通利方信息技術有限公司，1997年成功地為四通利方公司引入650萬美元的國際風險投資，成為國內IT產業引進風險投資的首家企業。1998年12月，他又成功地完成了與美國華淵資訊網公司的合并，創建新浪網公司，任首席執行官。

2001年12月至今，創辦北京點擊科技有限公司，任總經理。

大學期間，王志東曾獲第一、二屆”北京大學五四科學獎“，1997年被評為北京市第三屆”科技之光“優秀企業家。

“創新與創業大講堂”第六講

品牌改變世界

余明陽

礦泉水，如果上面沒有貼標簽，值5毛錢。貼個“娃哈哈”，2.5元；貼個“依云”，就可以賣到12.5元。現在這個時代是品牌改變世界的時代。可口可樂總裁說過一句很牛的話，“什么時候我這個企業被大火燒個精光，第二天，世界各大媒體將登出兩條消息，第一條可口可樂著火了。第二條世界各大財團紛紛要求給可口可樂注資，因為這是一個經濟招牌，只要這個牌子在，什么都在。”可口可樂的無形資產占所有資產的90%以上，所以有人給可口可樂開了一個玩笑：“我拿到了你的絕密配方，如果你不支付多少錢，我把你的配方公布出來。”可口可樂的董事長說：“你愿意公布就公布，只要不叫可口可樂。哪怕你生產的東西跟我一樣，照樣不能叫可口可樂，你照樣賣不掉。”

品牌：企業之魂

如今是品牌化生存的時代。中國GDP占全球第四，外貿在全球占第三，外匯儲備在全球占到第一，但是全世界100個最好的品牌，中國依然榜上無名。這說明中國是一個經濟大國，但不是經濟強國。中國人要拿7億件襯衫才能換回一架空客A380的飛機，所以品牌戰略已經成為國家的重要戰略，中國市場已經開始進入品牌瓜分市場的時代。

中國電視機行業是最早進行市場洗牌的。20年前，中國彩電做的最好是哪些品牌？金星、飛躍、凱歌、上海、熊貓、北京、牡丹??但是現在已經沒有了，為什么？因為市場洗牌洗掉了。1996年9月，中國電視機行業的龍頭大哥長虹開始在全國降價，希望能把小企業清理出彩電市場。一周之內，康佳跟進。康佳、長虹是中國電視機兩個巨頭企業，這兩個企業一叫板，把中國所有彩電廠統統拖下水，此后，中國彩電大規模降價。2005年5月，中國彩電行業虧損200個億，康佳、TCL、創維、海爾等9家企業聯袂要求對彩電做最低限價。當時鳳凰衛視采訪我，問我怎么看最低限價。我說了句很刻薄的話：“這是計劃經濟的回光返照。”如果這種價格同盟能持續15天，將是世界經濟史的奇跡，絕不可能存在。不幸言中，上午老板們全部簽字，誰都不降價。下午，整個電視機行業全降價。這些老板回到酒店，馬上給營銷部打電話，咱們的同行都簽字了，誰都不降價，咱們趕緊把庫存給降了。

我們把中國的企業分成兩類：有品牌的企業，我們把它叫做頭腦型企業；沒有品牌的企業，我們把它叫肢體型企業。頭腦型企業，賺的是附加值；肢體型企業，賺的是勞務費。所以我們說，農業時代最值錢的是土地，工業時代最值錢的是機器，到了信息時代，最值錢的就是品牌。我們現在的環境是一個品牌化生存的環境，如果你做不出品牌，你這個企業就很難生存，很難發展，很難有高的回報率。我們在這樣的環境中創新、創業，要對市場環境有一個清醒的認識，中國市場由群雄逐鹿走向幾足鼎立、大品牌壟斷瓜分市場的格局已經形成。

品牌的六大構成要素

要素1．定位

上海有三條路，一條叫四川北路，一條叫南京路，一條叫淮海路。這三條路過去怎么定位的呢？四川北路，老百姓買東西的地方；淮海路，有錢人買東西的地方；南京路，當時定位叫中華購物第一街，專門給外地人買東西的。現在呢？想買的東西，所有的地方都可以買到，還有誰到南京路買東西帶回去？南京路面臨一個非常尷尬的定位。人們到了上海一定要到南京路轉一轉，主要買三樣東西：礦泉水、冰激凌、麥當勞。人氣很旺，消費力一般，這些如何支撐南京路昂貴的房租？所以現在把南京路定位成“中華休閑第一街”，南京路上有很多的馬路酒吧、馬路咖啡吧，也有很多馬路演出，有很多的企業在馬路上發布他們的產品，南京路要打造中國時尚的風向標，這就是定位的調整。

不但城市、區域品牌需要定位，所有的企業也需要做好定位。如果企業找不到一個非常好的品牌定位，發展就會受到影響。黃光裕做國美的時候，定位非常清晰：國美是靠什么賺錢？靠現金流賺錢。他當時一個最大膽的創意就是把大批量的家電買來后平價銷售，銷售利潤幾乎為零。不要商業利潤，吃什么？吃現金流。不要商業利潤，導致終端價格非常便宜；終端價格便宜，導致產品賣的多；產品賣的多，導致采購量大；采購量大，導致價格更便宜。因此老百姓知道，買家電到國美特別便宜。去年他收購了永樂以后，一年的銷售額大概在800億左右。800億銷售額里有100個億的現金流，這100個億做房地產賺錢，存在銀行里也賺錢。所以國美短短幾年可以高速發展，黃光裕短短幾年會成為中國首富，因為他的定位非常清晰。

現在的市場充滿了空隙，只要你有腦子，只要你聰明。80年代是蠻干，90年代是苦干，21世紀是巧干，關鍵看你能不能找到定位，找到市場的空隙。我們交大同學要創新，要創業，就要做你最有特長的東西，要用智慧贏得社會的尊重，光靠比蠻力是不行的，要找到很好的角色切入市場。

要素2．理念

品牌有內在的基礎，這個基礎是什么？理念。理念是品牌的原生動力。什么叫理念？就是你創業是為了什么。如果你創業是為了賺很多的錢，那么李嘉誠就不需要創業了。李嘉誠有1500億港幣的資產，但他還在創業。為什么？一個人如果只是為了個人的生活，我估計他創業最終也做大不到哪里去。我覺得創業的動力來自兩個理念：責任和快樂。你應該有責任心，無論是報效國家、社會、父老鄉親，還是對得起支持過你企業的人，一開始創業的時候，就要有這份責任心。比爾·蓋茨已經給慈善事業捐獻了300億美金，他說要把自己的人生奉獻給慈善事業。沃倫·巴非特給比爾·蓋茨基金會捐了380億美元，創下了全世界單項捐款的世界紀錄。而他們現在都還在創業，為什么？是責任心。

其次，要把創業理解為快樂，你特別喜歡你所做的事情，而不是純粹為了賺錢。有時候并不是創業團隊中的所有人都有這樣的心態，這個時候，就要進行理念的調試和整合。《西游記》里四個人沒有共同的理念，他們靠什么整合起

來的？五大元素。1．鎖定有限目標。你讓四個人一輩子在一起誰都不干。他們的任務是什么？西天取經，之后各走各的路。2．長幼有序。師傅、大師兄、二師弟、沙師弟，很清楚。3．如果碰到問題，要有人調節，這人就是觀音菩薩。4．相互互補。5．彼此看法開誠布公。就這五個元素，使得這么一個團隊成為最優秀的團隊。所以我們現在創業的時候，未必一定要尋找志同道合者，只要大家可以整合就可以了，整合理念是打造品牌過程中關鍵的因素。

要素3．性格

品牌性格是品牌定位和理念的一種表現。品牌性格決定品牌的生命力。娃哈哈、樂百氏、農夫山泉，瓶子里面的水沒有根本的區別，只不過一個是純凈水，一個是礦泉水。但他們的品牌性格是截然不同的。娃哈哈的品牌性格是情感，所以它的廣告詞叫“我的眼里只有你”，后來改成“我的心里只有你”，“愛的就是你，不用再懷疑，愛你就是愛自己”，現在廣告詞叫“把愛隨風攜帶”；樂百氏做什么？做品質，“樂百氏純凈水，27層凈化，水原來如此”；農夫山泉做什么？做口感，“農夫山泉，有點甜”。我們做過一個品牌，是西安的一個礦泉水，沒有任何特點，最后我們做了一個概念：西安人要喝西安本土的水，叫“一方水土養一方人”，我們的意思是，西安人喝外地的水會水土不服，這個賣點是一個概念，是一種定位。

要素4．團隊

這個團隊集中體現為終端服務、服務渠道、管理等。現在的品牌競爭已經進入終端競爭時代。你去買彩電時，你不會說你只買哪一種品牌的彩電，你覺得這些品牌彩電都行，只要是品牌就可以了。這個時候，你只要看到哪個終端做得好，介紹人員介紹得好，你就會買哪一個。

麥當勞在全球有28000個分點，他的盈利模式最重要的是什么？就是要人們吃得快。所以他一定要裝修成典型的快餐終端，不要讓你呆長。如果你買一個快餐吃3個小時，他們就要倒閉了。但是麥當勞規定，不能趕客人走，怎么辦？他把終端做成跟品牌性格、品牌定位完全吻合的快餐終端。你看到，麥當勞的凳子坐得非常不舒服，燈光特別亮，你東西剛吃完，服務生就把東西收拾走了，你前面沒有東西了，你還老坐在那里，臉會掛不住的。麥當勞通過最細致的終端，讓他的品牌形象和品牌個性得到最好的體現。

很多人說，終端沒什么講究，就是態度好一點，這個觀點是錯的，終端講究大了。現在中國開始告別熱情服務時代，最好的服務是人性化的服務。有人進來買衣服，還沒有站穩，服務員就過來問：“需要買什么？你看這個衣服是剛來的，賣得特別好，先生你身材這么好，皮膚又好，這個衣服一定很適合你，要不要試一下？你試一下，好買了去，不買也無所謂??”客人本來想多看兩眼，因為你太熱情而把客人給嚇走了。因此，現在你不要熱情服務，客人進來，你不要理他，也不要看他，他看他的，你做你的事，當客人需要的時候，你再過去，這才叫服務。

我們最近在指導酒樓服務員如何把服務做好，我們在培養一個點菜師。點菜師是酒樓營業成功與否的重要環節，一個好的點菜師在客人不增加的情況下，可以使銷售額增加15%，回頭率增加40%。好多人說，點菜師有什么稀奇的，引導客人往貴里點就是了，這個觀點是錯的，現在社會你宰誰去？誰都不傻。經常有老板請我吃飯，老板問我有什么愛吃的，我說什么都可以了。老板又問我，有沒有特別喜歡和忌口的，我說沒有。于是老板就問小姐，這里什么菜做的最好。小姐就開始把店里最好的菜報出來了：“我們這里紅燒大鮑做的最好。”老板說:“可以，還有呢？”“我們這里澳洲龍蝦特別新鮮。”老板說：“我們才四個人。”小姐不接茬。“那要一個小一點的。”小姐說：“我這里最小的5斤。”老板說，行。老板趕緊講話：“小姐，你再給我們介紹一點清淡一點的菜。”什么叫清淡的菜，意思就是便宜的菜，我都聽明白了。那個小姐裝糊涂，她說：“我們這里的南非東鮑蠻清淡的。”這樣的話，人家下次就不來了，所以點菜非常重要的就是引導消費者。

給大家舉一個例子，一男一女吃飯，吃完飯通常有三種買單方式，第一種他們都是搶著買單，他們多半是同事或者同學關系。第二種吃完以后，女孩很斯文，坐在旁邊，男的說買單，特別豪爽，錢一拍，甭找了，通常他們是戀人。第三種情況，吃完飯以后，那個男人的一點反應都沒有，那個女的說買單，把錢包打開了買單，這是兩個夫妻，你一定不能宰他，那個太太看單看得很仔細：“這個毛巾沒有用，一塊錢退掉。”

在座的都讀過《紅樓夢》，《紅樓夢》里面寫了寶玉跟很多丫鬟的私情，但一直沒有寫過寶玉跟妙語有什么關系。專家經過研究，發現寶玉和妙語關系非同一般。怎么看出來的？一個細節。妙語隨手拿過寶玉喝水的青花瓷杯，喝了一口水還給了寶玉。就這一個動作，說明兩個人的關系非同一般。你想想，一個女孩子跟一個男孩子關系沒有好到這個程度，能不能拿過他的杯子喝口水再還給他的？品牌大多也是在做終端渠道的一些細節。

很人說做服務、做品牌就是態度好一點，其實不完全是，還有很多方法和技巧。什么叫服務？服務就是努力給自己找麻煩，努力給人家提供方便。但是人們通常首先想到的是自己，而不是對方。酒樓小姐端湯上來，她的手指都插在湯里了，客人說：“你的手插到湯里面去了。”而那個小姐說：“沒關系，我不燙。”為什么你自己不燙就沒事了？當你真正為消費者著想候，服務才可以做好。中國第一次申奧，口號叫什么？“開放的中國盼奧運”。這句話毛病在哪里？站在自己的角度想問題，你盼奧運跟消費者沒有關系。悉尼的口號是什么？“悉尼是運動員的第一選擇”，站在運動員的角度來想問題。當你需要對方答應你什么，回報你什么的時候，你首先要考慮的是，你為他做了什么？從這個意義上講，我們做服務，在細節、理念、意識方面要做的文章很多。

要素5．表征

一個好的名字對品牌意義非常重大。武漢一個非常著名的企業叫建寧醫藥集團，生產建寧咽喉片，武漢人對這個企業意見很大，說中央電視臺一天到晚罵我們“武漢賤民”，諧音不好聽。寧波有一個青春牌服裝，后來改名叫北侖港，寧波話叫起來就是“不能講”。在馬路上吆喝“北侖港”，“不能講”，不能講

還賣他干嗎？所以這個北侖港不行，要再改。大家知道，青春英文名字叫YOUNG，最后改成雅戈爾，成功了。

這方面，咱們交大也也碰到過問題，很多人都誤解，都認為交大跟交通有什么關系。我們管理學院在廣州辦分院的時候，廣東交通廳打電話來說：“咱們是一個系統的，今后要多照顧一點。”搞得我們哭笑不得，趕緊跟他說，我們交大跟交通沒有關系，我們是一個綜合型大學。

品牌的音形意都是很有講究的。聯通去年開始變臉，由原來的藍色變成了紅色，現在紅黑兩種顏色，中國的感覺出來了。品牌的更名、修改要付出很大的代價，因此一開始就要設計好，名稱、概念、視覺，而且要完成注冊。

要素6．傳播

品牌的傳播是投放量與需求點的結合。品牌的推廣，在投放量方面是有講究的，如果沒有足夠的廣告量，品牌樹不起來，但也并不是廣告量越大越好。三株廣告量很大，但是沒有需求點，品牌依然沒有辦法建立。

中國人認為無酒不成席，感情深一口悶，所以所有白酒的廣告都是做情感需求。沱牌怎么做？沱牌的廣告叫“悠悠歲月久，滴滴沱牌情”，香泉的廣告叫“人生百年，難忘香泉”，清酒的廣告叫“喝杯清酒，交個朋友”，都是做情感需求。而三株在做情感方面失敗了。三株本身是對腸胃有用的藥，但廣告語說“有病喝三株”，它什么病都能治，最后中國老百姓把它改成“喝三株有病”。現在中國大量的廣告找不到USP，就開始找噱頭。貴州有一家藥廠把藥名起成“瀉停封”，還想把一個專門治便秘的藥起作“劉德華”，“溜得滑”的意思，還來因為“瀉停封”做的效果不大好，“劉德華”就沒有出來。為什么找不到USP？品牌是一個系統工程，我們把品牌比喻為郭靖所學的降龍十八掌。你一開始做品牌的時候，一個代言人，一個概念就可以了，而現在需要學一套組合拳，才可以把品牌打造起來。品牌是市場競爭當中的制高點。像耐克這樣的企業，到現在為止，一個工廠都沒有，完全是一個虛擬企業。耐克只有三批人，一批做品牌，一批做研發，一批做終端。他們設計的產品讓人家加工，人家賺一塊錢，耐克公司平均賺22塊錢。我們中國也有這樣的企業，做得非常好的就是美特斯邦威，一家工廠都沒有，但絲毫不影響它在中國服裝業的形象。

品牌帶來的啟示

我們同學進入大學以后，尤其是進入交大這樣的百年名校以后，除了完成學業之外，還要做好自身的職業生涯規劃。要明白三句話：我在哪里？我想去哪里？我怎么去？我在哪里是你目前的狀態，你感興趣的是什么，你的特長是什么，你要有非常清醒的認識。你想去哪里是你的愿景，我怎么去是你的路徑。如果這三個問題你不明白，你肯定是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，這不僅對個人來說是浪費，對國家來說也是一種浪費。在如今個性化發展的時代，你選擇創新和創業，有非常重要的四個元素要想明白：你的特長是什么？你的興趣是什么？市場需要什么？你選擇的東西有沒有好的前景？自己的特長，是你能做的；自己的興趣，是你想做的；市場的需要，是你可以做的；未來發展的前景，是你可以

長期做的，這是一個理性選擇的過程。我建議大家創業的時候，一定要有理性的選擇，要有遠大的理想，而不是只為賺點小錢。

相關鏈接

余明陽策劃的經典品牌

1．海藍集團

江蘇有一個企業原來叫三毛集團，但這個品牌沒有辦法注冊，因為它的品牌無形資產是張樂平先生的，張樂平先生的兒子狀告三毛集團侵權，結果三毛的LOGO、三毛的概念都不能用了。他們的董事長找到我，說：“我把名字改成帥毛了。LOGO也改了，三根毛改成三撮毛了。”我說，帥毛太難聽了，三根毛是可愛，三撮毛是謝頂，這有一個本質上的區別。他說：“余老師這怎么辦？”我說，我重新給你起一個名字。我帶了一個工作組，工作了七天，策劃了一個品牌，叫海藍。我們做了一個概念：“海藍之家，男人衣柜”，說一個男人，一年要去逛兩次海藍之家。現在已經是一個非常成功的品牌。

2．好日子香煙

深圳卷煙廠有種高端香煙，起名叫孺子牛，很拗口，農民買香煙的時候老叫不出名字，叫需子牛的有，叫糯米牛的也有。我們建議改名字，改成什么？改成好日子。什么叫小康？小康就是好日子。過上小康生活叫好日子，沒有過上小康生活向往好日子，概念很廣泛，非常有彩頭。哪個煙販子都不敢不進好日子香煙，因為人家買煙的時候，老板不敢說，我這里沒有好日子。我們搞了一個活動叫“把好日子帶回家”，你到城里打工，過年過節回不去，只要買兩條好日子，我就幫你免費寄回去。你去年寄了，今年不寄，家里會說：“怎么？今年沒有好日子了？”所以說這個概念很有彩頭，三年銷售額27個億，創造中國單品香煙成長的記錄。

現場互動

問：請您介紹一下瑞典品牌“絕對伏特加”的創新之處。另外，你認為“愛普斯特”這個品牌，如果拓展到工藝品，還有那么強的效果嗎？

答：前年法國頂級奢侈品公司協會的人到上海來訪問，人頭馬、路易威登、香奈兒的董事長都來了。我就問他們，品牌的延伸和創新的魂是什么？他們給我做了一個比喻，我覺得非常有意思。他們說像調咖啡一樣，糖少了太苦，糖多了會太甜。品牌如果創新量太大，你原來的品牌根基就沒有了；如果創新量太小，大家會覺得你這個品牌老化了。如果IBM不延伸到筆記本電腦，馬自達不延伸到汽車行業，都不會有今天這樣的成績。你剛才講的一些品牌，他們盡管有一些突破，但是基本上還是符合原來的品牌個性，所以問題不是很大。現在幾乎所有的國際大品牌都面臨品牌創新的挑戰。索尼就因為創新不夠，被它的徒弟三星超越了。

問：很多人一聽交通大學，都覺得是一所跟交通有關系的學校。有沒有辦法改變這種影響，而突出我們綜合型大學的優勢。

答：全世界所有學校的理念都強調人文精神，比如說清華大學：自強不息、厚德載物；復旦大學：旦復旦夕，日月光華，都有一個文化內涵在里面。交大原來的理念飲水思源，我覺得太剛性。最近交大在做人文精神、文化方面的重塑，我覺得非常有意義。當交大在人文精神方面更加清晰一點的話，我想她的形象自然會轉過來，所以人文內涵的注入是交大品牌回歸到一流大學必然要做的事情。

問：細節決定團隊成敗，你能對這個細節解釋一下嗎？

答：當戰略思路確定以后，細節是成敗當中最核心的因素。我研究過很多的細節，2000年我在中國首次提出“細節決定成敗”的概念。我認為，現在的品牌，大的方向已經差不多了，關鍵就在小細節上。你現在看酒店，不用看星級，只要看細節就可以了。枕頭是酒店最重要的環節，但是我們中國酒店的枕頭基本上是一個太矮，兩個太高。你打開電視機，好的酒店，頻道一定是按順利排列的，但是我們的頻道都五花八門。再比如你到洗手間，兩套毛巾、兩套牙刷顏色都是不一樣的，因為一個房間一般住兩個人，如果毛巾、牙刷顏色一樣，第二天都不知道自己昨晚用的是哪一個，最后兩個人都不刷牙了。我們現在做任何事情，細節都是品牌當中最核心的環節。中國的針要向日本進口，因為日本的針眼是橢圓的，而我們中國的是圓的，橢圓的針眼比圓形的要大的多，這就是細節。中國從農耕經濟直接進入到信息時代，沒有工業化的文明。沒有工業化的文明，就缺乏做細節、做規范的習慣。所以我們在座的同學們一定要補上這一課。最后，我把李素麗的一句話送給大家：認真做事，就能把事情做對；用心做事，才能把事情做好。（根據授課錄音整理，整理者何強）

創新與創業大講堂第七講

開創藍海

朱博涌

中國正式加入WTO以后，中國企業已經沒有辦法用關稅以外的方法抵擋西方“列強”了，再也不能用很廉價的成本和世界大企業競爭了，因為他們現在也會用中國的生產力和中國的廠商競爭。中國企業要有競爭力，就必須要不斷創新。藍海就是創新，它的本質就是創造需求，實施價值創新，最終超越紅海競爭。創新就是讓競爭的游戲改變，創新并不局限于產業和資源，無論是高科技產業、大公司、小公司都有機會改變，這對資源比較少的亞洲公司來說是一個很好的時機。

紅海與藍海的區別

競爭策略一般分兩種：

一、你想到的和別人不一樣，你做的東西和人家有差異；

二、你做的和人家一樣，可是成本比人家低。紅海戰略是在差異化和低成本中兩者取一，而藍海戰略要求企業把視線移向需求一方，為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而開創新的市場空間，同時追求差異化和低成本。因此，藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破。

藍海戰略的四項行動架構

一、消除產業內習以為常的一些不必要元素

二、把某些元素降低到產業標準以下

三、把某些元素拉高到產業標準以上

四、創造產業中從未有過的元素

案例一：

美國有一家非常成功的旅館，本來是家一星級酒店，后來他做了一個調查，發現很多一星級旅館的餐廳根本沒有什么太大的用處，卻占了整個酒店很大的費用。于是他把這部分錢拿出來，投資到房間上，開出了沒有餐廳的酒店。他的房間比2、3星酒店的房間舒適，價格卻便宜，這樣，既吸引了本來不住旅店的人，又把2，3星級酒店的顧客拉攏了過來，取得了巨大的成功，這就是藍海。

分析：把不需要的成本去掉，成本大幅度下降，消費者得到的好處就增加，自己因此也獲利，從而把整個市場越做越大。

案例二：

美國中價位的西餐廳，幾乎只有一種葡萄酒，那就是黃尾袋鼠。他讓選酒更加簡單，他用一種順口、容易選擇，富有趣味和冒險的概念來推銷他的葡萄酒，很明顯這樣的戰略非常成功，吸引了很多不喝葡萄酒、但是可能喝葡萄酒的人。

分析：消除了釀酒術語和各種區別，減少了葡萄酒的復雜口感、種類和葡萄園的地位，加強了零售商的參與，創造了易飲、易選，樂趣和冒險。

藍海戰略是跨產業的競爭，它從不同的產業、不同戰略的群組、不同的顧客群中尋找共同的因素。

案例一：

斯沃琪表的定價幾乎和日本精工社的手表價格相同，然而，一只斯沃琪表的成本是多少？5美金以下。它完全是鐳射加工、一體成型，設備都是瑞士公司加工的，不外賣。設計全部都在意大利，品質非常好。斯沃琪表更新速度很快，不停有新表出來，仿造它的人永遠跟不上。而恰，瑞士手表出了一款以后，賣得再好，第二年也不會再出。

分析：藍海戰略要有次序。首先要戰略定價，然后要有獲利目標，再看目標成本。你的業務構想要具備獨到的賣方效益，要把創新的概念變成創業。要從什么客戶會買，多少錢來買，買不買得起，他能得到多少好處來考慮。大家都知道宜家，這是中價位的家具公司。它的家具是誰幫他代工的呢？是造紙廠。因為造紙廠要用木材的，它有一些廢料是可以造家具的，這就是它可以低成本的原因。蘋果電腦為什么這么成功？因為他創新。他從消費者的角度來考慮問題。如果我要聽音樂，我要買一個光碟，要花15美金，里面有10到15首歌，可是并不是所有的歌都是我需要的，你可能只需要里面的一首歌。但是你購買蘋果的IPOD以后，你可以花1美金下載到這首歌，省下14塊錢。那么他怎么賺錢？他將80%的利潤給唱片公司，因此唱片公司愿意與他合作。可能有人說20%的利潤很小，其實因為量非常大，他的利潤也是相當高的。

案例二：

臺積電在臺灣是非常有競爭力的，它是第一家想到做代工業的。以前所有的系統都是封閉系統，所有的東西都自己做。而未來所有的系統都是開放的，很多聰明的人，他有概念，但是沒有資源，他就會找一些制造公司來幫他制造東西，臺積電就是這樣的公司。它有一個虛擬工廠的概念，甚至有設計手冊讓設計公司去做。他首創了晶圓光罩共乘服務系統，這是什么概念呢？就像我們拼車，這樣會使單個人的成本降低。另外，它發展的技術有著共享性，可以由很多人使用，它沒有自己的品牌，它降低了新產品的制造時間、制造成本，它讓IC設計賺錢，自己也賺錢，從而穩坐代工業龍頭寶座。

分析：對中國科技企業的啟示是：第一，要專注核心能力。中國很多的企業什么都做，這樣的公司搞高科技很危險，因為高科技是全球的競爭，不是地區的競爭；第二，價值創新。成本要低，速度要快；第三，要有顧客導向。

案例三：

接下來我講一下傳統產業。很多企業都是傳統產業，他們的競爭模式不一樣。例如橡膠公司，這個公司40年了，是最早在大陸布局的臺灣輪胎公司，它有三個品牌：一個叫MAXXIS，一個叫CST，一個叫SAKURA。為什么一個公司要有三個品牌？其實就是做區隔。一開始的時候，臺灣的企業都是做代工，但是做品牌的時候是不一樣的。比如說這三個品牌都是不一樣的，瑪吉斯主攻國際市場，走的高質量、頂級產品的路線；而正新輪胎和櫻花輪胎是高價位和中價位的。他做什么事情呢？他提升了輪胎的品質，他一開始就去競爭TPM獎和品質獎。另外他營銷方面做得也很好，他贊助了很多自行車手和體育活動。

分析：對傳統產業和國營企業來說，代工企業最好做向品牌，品牌戰略就是藍海戰略，有品牌，在未來非常重要。

案例四：

森馬是一個品牌，它賺錢的大前提是，和它合作的公司一定要賺錢。和他合作的公司是什么？有工廠幫他做衣服，有不同的店幫他賣衣服。他說，小河有水大河滿。小河有水是說所有的廠商都有好處。大河滿是什么？就是做品牌的人最賺錢。2006年全國有森馬店1200家，2007年有1400家。它的經營戰略是正裝休閑化，休閑時裝化。它講抓住消費者的人，握住消費者的手，跟著市場的感覺走。它的核心活動就是做品牌。

分析：

一、產能保障；

二、專注產品開發與市場掌握；

三、專注品牌塑造，整合國內與國際專業專長。

案例五：

三星是中國最知名的商標，它的品牌、價格和摩托羅拉都是差不多的，而在質量、外觀和易操作性上都高于摩托羅拉。三星現在的CEO叫李健熙，他到國外時一定要到商店問問有沒有賣三星電視機，并看看三星電視擺在商店哪里，一旦他看見三星電視擺在墻角下面，回去以后，他就把工廠關閉了一個禮拜，說為什么我們韓國第一做出來的產品，在西方卻這么沒有地位。他的理念是只做品牌，廉價和低價不做。

分析：三星非常重視外觀設計和質量控制。第一次要給消費者非常好的印象，樹立品牌。品牌要長期經營，質量就是公司的重點，如果一個公司質量搞得不好的話，花再多的錢做廣告，也于事無補。

藍海戰略帶來的啟示

1． 顧客導向是首要。你今天要創業，你沒有很多的資源，你沒有顧客導向你怎么競爭呢？

2． 要以速度取勝。

3． 要彈性整合，你要找到很多的合作伙伴。我認為未來的大藍海，是亞洲的世紀，華人的時代。這是非常大的市場，也非常容易創造機會，另外，既然中國是世界工廠，也是世界的市場，對這個市場最了解的人是最有優勢的，年輕人是非常有機會的。

4． 多要想想你創造的價值。年輕人常常問，我薪水是多少錢，我會反問，你能創造多少的價值？如果你創造的價值很高，人家會用高薪水來請你；如果你創造不出價值，空有學歷也不見得有很高的薪水。

藍海戰略的關鍵字，一個是顧客，一個是價值，一個是創新。對顧客，你要提供解決方案，而不要總是想著要賣產品。價值還包括速度、品質和客制化，創新是說成本效率要不斷的改善。這樣的商業模式才有辦法找到藍海，同時也可以維持你的藍海。

精彩問答

問：相比于其它的營銷理論，為什么我們更需要藍海戰略？

答：很多營銷理論認為，差異化和低成本是很難結合到一起的，而藍海戰略既做到差異化又做到低成本，這是很難的。其次，藍海戰略并非觀念的創新，它是可以操作的。它有一系列的手法和系統來實現差異化和低成本。再有，藍海是持續的創新，它會想辦法不停地擴充，使想模仿它的人跟不上。

問：生命科學領域如何執行藍海戰略？

答：MIT現在大一的學生一定要念生命科學，說明生命科學非常重要。飛利浦已經決定下一步要做生命科學。現在全世界都面臨年齡老化的問題，整個大環境是對做生命科學很有利的，從事生命科學，他的盈利模式有很大的創新空間。現在做生命科學的人有疑慮，主要是因為他的商業模式還沒有出來，應該把整個商業模式做改變。

問：一個品牌如何做延伸是最合適的？

答：品牌延伸分為向上延伸和向下延伸。向上延伸比較難，一般要用另外一個品牌，如豐田汽車的頂級車——雷克薩斯；向下延伸是比較簡單的，西方很多的品牌，都有一些向下延伸的。比如索尼就有很多的次品牌，愛華就是索尼的牌子。如何去做品牌定位，關鍵是要非常清楚你的客戶群：你的顧客是誰？他在意的是什么？

藍海戰略的研究令人興奮。比如說開發業務資源是100塊錢，如果投入其中的14塊錢到藍海中，我的獲利是有2/3來自藍海。豐田汽車是全世界最賺錢的汽車，它的頂級車是雷克薩斯，100部豐田車中，雷克薩斯有2部，而1豐田汽車賺的利潤有1/3是來自雷克薩斯。所以，如果你是豐田總裁的一把手，你會做什么？你要把雷克薩斯的量弄大，有雷克薩斯的跑車，有小一點的250，把市場擴大了，這個部分就會增加。（根據授課錄音整理，整理者何強）

朱博涌簡介：

美國普渡大學企管博士、新竹交大管理科學系教授、臺灣科技管理學會院士、美國斯坦福大學商學院訪問學者，曾任臺灣宏基標桿學院院長、菲利浦(臺灣)等多家世界級企業顧問，在藍海戰略中頗有研究。1987年獲美國決策論文學會優秀論文獎。

創新與創業大講堂第八講

創業要所為有所不為

沈南鵬

說到創新與創業的話題，我想談三點想法。

第一，在今天的中國創新與創業，是什么樣的背景，有什么樣的機會。我記得我剛剛回到中國的時候，代表幾家公司在跑，當時創業還處于非常艱難的狀態。15年前的中國，那個時候的企業，我概括為兩類，一類企業是政府控股的企業，這些企業往往是資源型的，比如說在化工、鋼鐵、電力等等這樣的重工業中，這些是靠當時政府的一些指令和政策建立的大型企業，他們很多在過去的10幾年中轉型了，但是他們不是市場經濟產生的。還有一類企業是關系型企業，他們是通過關系得到一些資源，把企業做了起來，但是長期以來，這些企業的發展遇到了很大的困惑。我們看15年以前的房地產公司現在生存下來的只有萬科了，絕大部分的小的房地產企業都沒落了，因為他們以前的規則是通過一些政府關系或者是個人的關系渠道得到一些發展的機會，這樣的發展模式已經不太適合今天的發展。那時候的中國和現在的中國最大的區別在哪里呢？今天的中國可以有很多創業機會不通過政府的資源，個人的關系來獲得。當然也必須要在政府的監管監督下把企業做好，但是這些企業的成功是靠企業本身的競爭力，企業內部的管理能力，這是本身最重要的成功因素。如果說這個企業有更好的產品、服務、管理能力，這個企業就可以在市場上做大做強。這在中國30年以前是沒有的。30年前的民營企業強調管理力和執行力的比較少，但是過去的二三十年，有這樣的趨向產生，企業開始挖掘執行力和內控力。之所以有這樣的改變，我認為是中國消費者的崛起，這是一個方向性的改變，這給今天中國的創業者提供了巨大的舞臺和機會。

第一批的民營企業可能誕生在浙江、福建、廣東，他們一般都是外向型的，都是利用中國廉價的勞動力為外國人OEM生產，受到海外品牌制約很強烈。這些公司的核心競爭力是生產管理能力，但是本身品牌的能力，產品本身的一些設計能力，這方面相對來說是比較弱的，而在過去的10年，有了巨大的變化，老百姓的收入越來越高，大家追求有品牌的產品和服務，這是一個重大的改變。

1個月以前我去過一次晉江。晉江第一批企業都是鄉鎮的小企業，給海外的品牌做加工，當時有幾千家這樣的企業，但是今天，一個只有150萬人口的城市，這里面產生了安踏、361、匹克、九牧王、雅克這樣知名的品牌，這樣的企業不下20家。這是中國20年來企業轉型的一個縮影，中國的私營企業開始向利用國內巨大的內需市場、利用自己的品牌來發展自己。這些企業靠很強的品牌運營能力，靠提供產品能力，靠服務能力，來提升他們的競爭力。這是中國長久發展的課題，這也是中國和美國的區別。我認為在現在的中國，作為一個創業者，作為一個企業家來說，有最好、最大的機會。在美國，這樣的機會有嗎？那是在1950年。所以我們看到現在美國大部分的創新創業基本上都是在IT產

業。美國休閑運動的增長是負的，而在中國過去的幾年中，就體育用品來說，這部分年增長是20%，這是讓全世界都感覺到目瞪口呆的事。這樣的數字后面有一個很重要的因素，就是中國的中產階級的崛起，中國人民的收入的增加，中國的老百姓消費品牌、服務的意識越來越強。

創新創業需要資金的支持。資金是各種方面的，風險投資是一方面。很可惜，在這些企業的成長過程中，風險投資很少，他們基本上都是靠自己的原始積累。我記得三年前，我有一個朋友讓我去看晉江的一個企業，就是今天的匹克。當年那個企業，如果誰愿意給他500萬，他都愿意認他當爹，他太需要資金了，他看到了機會，但是沒有基金。這就是中國的巨大的瓶頸，因為商業銀行體系還相對比較薄弱。而美國商業銀行的體系是非常發達的，他們對好的企業在早期的階段可以提供支持，而中國則薄弱的多，這些企業有很好的業務，有很好的品牌，但是他沒有大量的廠房、土地作為抵押，這在中國的銀行體系中沒有很好的信用體系來支持他的發展。如果說中國的投資行業能夠早點興起的話，恐怕中國民營企業的品牌發展競爭會更加有利。今天，中國的投資行業覺醒了，很多外資包括內資的投資者開始進入這塊，這是一個令人欣慰的現象。在今天的中國，一個好的企業家，一個好的商業計劃書也可以找到投資。這得益于過去幾年一批成功企業的崛起，以及后面這些風投基金得到的巨額回報。我想中國的企業家，是世界上的投資商非常關注的。

我想今天在中國創業是最好的機會，而且這種創業機會不僅是在互聯網領域中，也是在大眾消費品中的，將會有10年20年的快速增長。

第二，我講一下創業的目的。我們看到創業所產生的財富，但是作為走過創業這條路的人，我想對大家說，如果你創業一定要把它看成你的夢想，如果你太看重金錢的話，你很難走得更遠。你在創業過程中，很難抵御誘惑。比如說今天的股市很好，可能從賺取經濟利益上來講，可能比你做企業更快。成功的企業家做這件事情會得到很好的回報，但是他獲得回報以后，還是像以前一樣工作18個小時、16個小時，為什么？因為他熱愛這個事業，他希望把這個事業作為理想來實現示。如果有這樣的想法，如果你碰到了困難，你就有能力克服困難，如果遇到一些低潮你也可以走過來。作為創業來說，我的感受是，在寫第一個商業計劃書的那一刻，你會發現有很多期望值的差異。到進入實戰的階段你會遇到很多以前沒有想到的新問題，而且是不斷的出現。我創業的時候，我老擔心有電話來說你有什么事情沒有搞定，或者是市場變化這樣的事情，這樣的電話非常多。但是作為企業家來說，你會不斷的改變，你的商業計劃書在改變，你的團隊在改變，因為市場都是在改變的，一個初創的企業變化是必然的，面對這種變化你要有很好的應對能力。另外，你要有一種堅韌不拔的精神，你要耐得住寂寞。作為一個創業者，如果你對你的事業是抱著一種真誠的熱愛，作為一個理想的目標，你至少有可能走完這樣比較艱苦的道路。我們看到很多企業的成功，但往往忽略了這個企業艱苦的發展期。作為企業來說，今天很多新興的企業做法和傳統企業的做法是不一樣的，傳統的企業強調賺現錢，比如說做餐廳，三個月以后你就可以說我的營業額是多少，而現在的新興企業可能一個產品研發就需要兩年。比如說google，比如說騰訊，大家沒有想到他們可以成為今天最強的互聯網企業。這就有點像圍棋一樣，先要布局。而不是像舊經濟，不是說先拿定單來賺錢。新經濟有更高的布局點，我把一起都打通了再收費。這就要求企業家有長遠的眼光。

我記得巴菲特講過，我不僅要看一個企業今年的盈利，明年的盈利，我要看他今后5年、10年以后的盈利。企業家也是這樣的，如果企業家只看一兩年的盈利，往往這個企業是做不大的。

我記得當時在做如家的時候，碰到這樣的一件事，我們剛開始做經濟型酒店的時，有一個非常強的經營團隊，有很多人來找我們希望我們管理一些酒店，其中，有一些酒店與我們的定位不一樣，他們有一些是3星、4星級酒店，而我們的定位是100多一點的經濟型酒店。如果我們做的話，當然也會賺錢，但是我們最后決定不做。因為我們是做企業，而不是為了賺錢。我做這樣的事情，需要有個團隊去研究，可能會混淆消費者對這個品牌的認識，這對我們的品牌是一個稀釋，所以我們不做這樣的事情。在傳統觀念看來，這是不可思議的，為什么有錢不賺呢？而對我們來說，如果影響長期效益，有錢也許不會去賺。對我們來說，要做這樣的決策是很難的。所以在創業的時候，一定要有長遠的眼光，一定要有所為有所不為，這意味著有很多的犧牲，意味著要抗拒很多的誘惑，意味著并不是為了財富去打造企業。

第三，作為一個創業者，應該有什么樣的準備。創業是艱苦的，創業者應該把完成夢想作為他自己的目標，而不是把經濟放在第一位的。我前面講到，今天創業的機會非常好，那么，是不是我們每一個人都要去創業呢？前一段時間，央視有一個節目強烈地鼓吹創業，他把創業成功和成功劃上了等號。我覺得并不是這樣的。首先，我們從完成創業本身這件事情來說，創業是很辛苦的，大家看到了百度和分眾，但是我們沒有看到他們后面一千家，兩千家沒有出名的公司，他們有很多從來沒有長大過，有些倒閉了，有些半死不活的。作為一個創業者在創業的時候，必須要想一下我到底有什么優勢，我創業的幾率有多大。我們這個團隊1999年做攜程的時候，并沒有很好的回答這個問題，我們有一點被當時互聯網熱潮推動了，好在我們對行業進行了了解，而且我們感覺到對旅游不夠了解，我們還抓了一個對旅游行業了解的合伙人進來。你對這個行業你要想到你比別人有多大的優勢。我們看到比爾.蓋茨，可能很多人認為不一定要在學校讀完書，但是我覺得恰恰相反，良好的基礎知識，良好的學習對后期的創業是非常重要的。創業是容不得你去重新學習的，競爭的環境可能讓你沒有機會學習，我們判斷一個企業，作為投資者來說，我的判斷是這個團隊，我要看到這個團隊在這個市場中，有沒有產品創新，有沒有產品開發經驗等等方面的優勢。這不是人的聰明問題，這也是人的學習能力的問題，我假設所有人都有很強的學習能力，但是學習是需要過程的，這個過程是要付出時間的，可能在這個過程中，很好的機會就沒有了。所以，第一要有覆蓋這個行業的人才，第二，我們要比他人有更多的準備和優勢。我們要在行業中不斷提升自己的技能和行業的知識。

不見得創業成功就是成功，創業本身就是有一點風險還有一點幸運的游戲。我們今天看攜程，至少有30%的幸運的成分在里面，我們也付出了非常大的努力，但是如果中國的旅游市場再晚三年、四年起飛，如果當時酒店行業沒有經歷快速的騰飛，那么我們可能就變成“先烈”了，而不是今天的攜程。同樣看如家，如果再早幾年做經濟型酒店，可能168塊的酒店沒有很多人去欣賞，沒有人去住。有的時候市場本身的因素是非常重要的。一個創業者要去做調查，但是這個產品能不能為市場所接受，還有很大幸運的成分在里面。我們不能提高我們 47 的幸運，但是我們可以提高這個概率，我們都是學理的，應該知道如何提高概率，就是要比別人做的更好。

我不否定有的人可能會走一些捷徑，比如說電腦的天才，設計程序的天才。但是更多的人，如果想創業的話，你走專業的路，你會發現有一天你準備好了，那么你就成為了下一個成功的企業家。（根據授課錄音整理，整理者何強）

沈南鵬

上海交大數學系88屆畢業生。耶魯商學院取得碩士學位。紅杉（Sequoia）中國基金的創始及執行合伙人，攜程旅行網的創始人及董事，并曾長期擔任公司總裁及首席財務官職位，如家連鎖酒店的創始人及聯席董事長，中國最大的戶外媒體企業分眾傳媒的董事，被《Asian Venture Journal》雜志評為2004年“亞洲企業家”，被評為CCTV2006經濟人物。

創新與創業大講堂第九講 對話中國創業者

嘉賓：

中國富豪排行榜作者 胡潤

第一屆《贏在中國》亞軍周宇、季軍周瑾 第一屆《贏在中國》交大校友張奕多、何云鵬

演講篇 中國創業者評述 胡潤

創業者的市場有多大？

財富世界報告顯示，有34萬個千萬富豪在國內，我認為這個數字稍微低了一點，應該有近50萬。目前1億財產以上的，差不多有3.5萬在國內，且女性企業家越來越多。今年百富榜的第一名很有可能又是一個女的，有突破100億美金的個人資產。黃光裕是我們兩年的首富，他的創業模式是第一個把零售和地產放在一起。他應該是現金最多的企業家，因為他把股份賣出去換成現金，應該有50、60億。

中國的創業環境、財富文化、創業文化與英國有很大的區別。中國只有短短的20年，全是第一代；而英國首富家族有400年的歷史，他們的家族是400年前拿了一塊土地，雖然是倫敦比較差的土地，但是倫敦很小，拿了那塊土地他們一直留在家里，每年租出去，現在已經是倫敦最貴的了。

哪些行業適合創業？

從百富榜來看，房地產業、制造業和IT最多，但也有一些新的行業，像服務業、廣告業、律師事務所等。大多數的企業家都在華東地區，平均年齡48歲。女企業家的比例較高，今年前兩位首富都是女的。隨著這幾年股市的利好，百富榜的企業家平均財富都增加了差不多50%。

1991年，我和朋友在路上走，看到一輛奔馳車，我開玩笑說：“說不定你以后也會開奔馳車。”他很嚴肅回答我：“這不太可能。”因為當時90年的富豪基本上都不是靠正常的手段獲得財富的，他們都是五個顏色的——紅綠蘭黑白，紅是共產黨，綠是軍隊，藍是海關，黑是黑市場，白是毒品，這是當時的財富觀。現在中國的創業環境完全是兩碼事了，如果我運氣好，如果我很聰明，如果我有領導才能，如果我抓住了一個很好的機會，我就可以買到我的奔馳車。在座有創業夢想的同學，可能你們也有這樣的想法，那就是開一輛漂亮的車。

創業成功的外在表現

我們每年調查600個千萬富豪，了解他們最青睞的品牌，最青睞的生活方式。結果，中國富豪目前最青睞的品牌依次是：寶馬、路易

十三、勞力士、阿瑪尼、勞斯萊斯、卡地亞等，令我比較意外的是五個品牌都是汽車。就是說你開始成功時，對外給人看的可能是買一輛好車，如寶馬。最青睞的生活方式有四個：一是旅游，特別是完全沒有商業目的休閑旅游；二是游泳；三是高爾夫；四是聚會。他們去哪旅游？首位是澳洲，其次是法國、美國。他們愿意把孩子送到哪里去？第一是美國，第二是英國，第三、第四是加拿大、新西蘭、澳洲，差不多都是講英文的地方。如果你還沒有完全決定去國外，你可以去國內的哪些地方表示你的成功呢？首位是三亞，然后是香港、杭州等。

我現在把中國的新貴族分為四種：一是在瑞銀開了帳戶的，他讀MBA，經常旅游、打高爾夫，很國際化，目前這種人越來越多。二是北京的富豪，他們討厭國際化，基本上不休假，休假肯定是和商業放在一起的。喜歡俱樂部，抽煙很多，喜歡喝五糧液和茅臺，喜歡勞力士和摩托羅拉，他不去嘉士伯拍賣他的藝術品，可能去嘉德。三是一般富豪，特別青睞香格里拉、招行、寶馬。四是喜歡阿瑪尼的一些群體，他們討厭其他品牌。

創業者必備的五大要素 周宇

我碰到一個國企改制的老總，他很苦惱，說：“我們相當于一幅畫放到這里，這畫已經很零亂了，我必須要修整好，操心啊。”我說：“大哥，創業者更苦，他們想畫畫，但是連紙和筆都沒有，他要想辦法借紙、筆，通過艱辛的原始積累去買筆、紙，再根據自己的喜好、主題，來畫一幅很美麗的畫，希望得到社會的認可。職業經理人只需要做到聽從，人家給你紙和筆，你只要把畫畫好，同時節約時間、節約原材料，就是一個好的職業經理人。”職業經理人工作的時候，很多資源已經給他提供齊全了，而創業者沒有資源，第一步要學會創造資源。這就是職業經理人和創業者的區別。

憑借多年的創業經歷，我認為一個創業者必備的要素中第一是眼光，是對市場的敏銳度，你一定要知道市場的機會在哪里，需求在哪里。很多人沒有很高的文化，但是你去看他的發家史，往往是因為抓住了一次市場的巨大需求，通過這個展示的機會，使他的財富地位有所提高。我本人一開始是做女士內衣的，因為女人和小孩的錢更容易賺。是什么事真正啟發了我呢？97年我到上海一家公司，看見經銷商提著貨款排了將近20米的隊伍在買貨，我就知道這個貨肯定缺。當我找完原材料去做的時候，有很多人跟在我后面要貨，所以我不需要推銷、營銷。所以你要創業，一定要有眼光，一定要知道市場的機會在哪里，需求在哪里。

第二是膽識。很多人看到了機會不敢去決斷，也沒有用。我想提醒各位一句：你千萬不要想今天創業能賺多少錢，要想萬一虧了是否可以承受？萬一虧了我們企業還能不能生存？萬一虧了我們還有沒有第二條路可以走？這是很重要的一個判別。所以我本人不太相信什么舉債創業，最后弄得老婆孩子都沒有了，我覺得這不是創業，這是對家庭的不負責任。