第一篇：呼叫中心員工的激勵（xiexiebang推薦）

呼叫中心員工的激勵

基于呼叫中心員工的雙重性來設計呼叫中心的激勵機制

首先，從人力資源的角度來說，呼叫中心是一個典型的“勞動力密集型”產業，但與傳統意義上的“勞動力密集型”產業相比，呼叫中心的人員管理又有所不同。呼叫中心的客戶服務代表既不同于寫字樓中的“白領”，又不同于流水線上的“藍領”；從某種程度上來說，既是勞動力密集型人員，又是知識 密集型人員；既需要較高的IQ，也需要較高的EQ；既要規范化管理，又不能抹煞個性化的特點。

對于勞動力密集型員工，傳統的管理手段是賞罰分明的制度，也即“胡蘿卜加大棒”。正向激勵往往被理解為獎勵，具體做法是根據員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利；而負向激勵，就是扣獎金、扣工資、罰款等。這種偏重借助物質手段的激勵方式確實簡單易行，有利于提高工作效率，但是物質激勵不是總靈驗的。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了物質，而且物質的最大局限是后勁小、持久性差。

而對于知識密集型員工，激勵變量的重要性程度卻發生了變化，原來是 激勵的關鍵性變量——物質要素的變量的重要性已經逐步有被精神因素替代的傾向和趨勢，如認同感、自我價值實現等正在逐步替代經濟報酬的重要性。盡管經濟報酬仍然是衡量員工自身價值的一個重要指標，然而在一定程度上而言，它已經不是唯一，甚至不是關鍵性的指標。

基于以上分析，兼有勞動力密集型員工和知識密集型員工特點的呼叫中 心員工，其激勵機制的設計當然是要在物質激勵和精神激勵之間尋求一個最 佳平衡點，以達到最佳的激勵效果。按照《全國呼叫中心運營績效標準》（CCCS－OP－2003）的要求，“呼叫中心應該努力創造和保持一個能激發員工全部工作熱情和潛力的工作氛圍和環境，實現最大程度上的員工激勵。呼叫中心的員工認可與激勵應該包括精神、物質、定期與即時等不同的類別和形式。常用的激勵與認可手段可包括表彰表揚、職位升遷、培訓機會、崗位匹配、信任授權、薪酬提升、即時獎勵、職業生涯規劃與發展、工作環境及員工服務改善等等。”

為達到上述要求，要做到：

一、創建優秀的呼叫中心組織文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作為核心價值觀、使 命、愿景等抽象理念的載體，在激勵員工成長等正向行為上，產生著巨大的 基礎作用。當積極向上的呼叫中心文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀 時，就會產生極大的激勵作用，成為促進他們努力工作的永不枯竭的動力之 源。比如說，著名的“惠普之道”就是強調關懷和尊重每個人并承認他們的個人成就，使每個人的尊嚴和價值得到承認，從而對員工產生激勵作用；再比如說，盛田昭夫著力在索尼內部培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念，以形成企業內部友好合作與互相幫助的“團隊文化”這種文化驅使著每個職工自強不息，并對企業產生信賴感、歸宿感和主人翁 責任感，最終達到了群體激勵的作用

二、制定精確、具體的激勵制度，并在實際運行中遵循公平、公正、公 開的原則

要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把 這個制度公布出來。在日常工作中嚴格遵循公平、公正、公開的原則來推行 制度并長期堅持，最大限度降低“因無法抗拒因素”而不能兌現承諾的幾率。只有這樣，才能確保激勵制度的嚴肅性和激勵效應的長期性，并防止出現由 于執行中的不公平現象而導致不但沒有起到激勵作用，反而打擊了員工的積 極性的情況。

三、激勵制度要和績效考評制度相結合

這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努 力工作的動力，充分發揮人的潛能。

四、多種激勵方式的綜合運用

管理層可以根據本呼叫中心及員工的特點而采用不同的激勵方式： ●競爭

1.在市場旺季舉行一次服務競賽，優勝者將獲得一份額外的獎勵：獎金，探 親機會等等； 2.設立一些單項獎，如客戶滿意獎、新市場開發獎、管理最優獎，鼓勵員工積極創新，全面發展。

●晉升或加薪

晉升及加薪對員工的激勵作用不用多說！除了物質上的滿足外，更多的是給 其帶來了成就感、責任感、被組織的認同感等多方面的滿足。

●表達賞識和認同：

管理者可以采用親筆寫信或發電子郵件的方式來恭賀員工的優良表現。而對于需要公開認可與肯定的員工，則可以利用公共場合給予表揚。若是為了加強團隊的凝聚力，管理者還可以在適當的場合舉辦慶典，或在全體會議上特別表彰做出突出貢獻及取得特殊成就的個人。

●信任

1.對表現佳的員工，授給其處理業務更大的權利。

2.當下屬的業務遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導和幫助。

●工作擴大化和豐富化

在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的 挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性 ●負激勵和行為矯正

所謂有獎有罰，對呼叫中心員工在工作中出現的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰，并矯正其行為。

●情感激勵

1.在員工生日的時候，組織團隊給其慶祝。

2.在員工生活中碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便。

3.做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧問。

有兩點需要特別指出的是，在物質激勵時切忌為了避免矛盾而采用平均 主義的原則，平均等于無激勵，平均主義只會挫傷員工的積極性，帶來不公平感，不利于呼叫中心的健康發展。而在精神激勵時一定要重視對員工個人 職業生涯的規劃，并依此給員工提供相應的發展契機。如職位上的升遷、更 多的培訓機會等。因為，對于一個工作發奮努力對公司貢獻巨大的員工，沒 有什么比能讓他的付出轉化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了。這 就是所說的“內在式激勵”。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最 科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，呼叫中心的發展 離不開全體員工的創造力和積極性，因此呼叫中心一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，建 立起適應呼叫中心特點和員工需求的開放的激勵體系，為企業在激烈的市場 競爭中立于不敗服務

第二篇：呼叫中心員工激勵

激勵在人力資源管理中的應用

——呼叫中心員工激勵

激勵是人力資源開發的重要手段，直接影響人在追求某種既定目標時的愿意程度。行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力，鼓舞員工士氣、提高員工素質、增強組織凝聚力。

概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產生強大的作用，經過激勵的行為與未經激勵的行為有著明顯的差別，而且不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以在人力資源管理中應用不同的激勵類型的是先決條件。正確的激勵原則，能充分調動人們的積極性，促使組織目標的順利實現。不正確的激勵原則，盡管也能調動積極性，但容易偏離方向。例如，IBM公司給完成一筆很棒的業務或者貢獻出新思想的員工當場獎勵500美元。有一天，這樣的故事就發生了，一個年輕人走進他的辦公室，告訴他一個了不起的成績，高興之余，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什么能馬上作為獎品的東西，結果他只能找到一只香蕉。他就把這只香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎品。從那時起，香蕉在IBM公司就成了成績的象征。在目前社會經濟條件下，激勵是不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有根大的作用。精神激勵在人力資源管理中多以表揚和批評、記功和處分等形式出現。它作為激勵的一種重要手段，有著激發作用大、持續時間長等特點。因此，要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。具體手段如下：

1．了解人員的心理需求和人格類型，職工的不同心理需求和人格取向，就產生不同的動機，這就要求管理者采取不同的激勵方法。

2．正確地分析職工的工作動機，即：自己作出的努力能否達到或超出管理目標的可能性：

（1）若達到目標，獲得獎償的可能性；

（2）外在報酬滿足需求的可能性；

（3）工作中滿足心理需求的可能性；

（4）對這些需求的滿足所做的評價。

5．采取合理的激勵措施，激勵的效果與激勵措施科學合理生活方式有密切關系。激勵措施科學合理，人們的心理接受度大，調動人們的積極性大。激勵措施不合理，人們會心理上產生排斥感，甚至挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件要使人員心理上都能接受，這是一個非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調動全體人員的積極性。

曾經看到過這樣的一句話形容客服代表的心態：“一流的客戶服務代表有著我要做的激情，而不是要我做的無奈。”而如何使客服代表們永葆這種“我要做的激情”，這就需要呼叫中心的運營管理不僅僅依賴各種繁雜的規章制度來進行規范，還需要在呼叫中心內部營造一種積極進取的工作氛圍，實現對于員工的激勵。

激勵是從員工內在動力出發，使員工在開始工作時就充滿熱情，發揮潛能。呼叫中心的激勵機制可以從話務代表、小組、整個部門三個層面來進行考慮和制定，激勵可以是物質的、精神的、即時的、長期的。下文將介紹一些關于呼叫中心激勵方面的案例。

一、對客服代表的激勵：

實踐一：業務能手競賽

活動介紹：

此項競賽活動分為四個環節，報名、初賽、決賽、業務培訓。呼叫中心的管理者通過初賽、決賽選拔出相關業務或各系列產品的業務能手，并給予一定的物質獎勵。被評選的業務能手針對自己所熟練掌握的業務或產品的邊緣知識進行深入研究，并對呼叫中心全體員工進行系統的、深層次的業務知識或相關技能的培訓，最終在呼叫中心中形成員工自主學習的氛圍，激發員工的工作積極性，挖掘員工潛力，提高業務水平，提升呼叫中心的客戶滿意度。

活動細則：

1、由呼叫中心的管理團隊組成評審團，并結合日常運營的各個環節，設立相關獎項，例如：產品專家、疑難問題處理專家、投訴處理能手等等；

2、管理團隊根據獎項的情況，制定競賽的日程安排及初步制定后期培訓的計劃；

3、由管理團隊進行分工，分管各項業務的業務主管負責考題的制定，并主持相關業務能手的評比環節；

4、呼叫中心的員工根據自己所掌握技能的熟練程度，報名參加相應獎項的評比；

5、競賽的形式可以通過口試、筆試、案例分析、實際演練等方式進行；

6、競賽以最終得分最高候選人為獲勝者，并有相應獎品頒發；

7、獲獎的業務能手制定自學計劃，鞏固和深入學習相關的業務知識，并制定針對全體員工的業務知識培訓計劃，以便實施培訓。

點評：

1、此項競賽活動，是一項長期的激勵活動，注重呼叫中心的全員參與，可以形成積極主動的工作氛圍，保持激勵的長期的有效性和高效性；

2、有利于員工對于產品知識的掌握由被動轉為主動；

3、有利于員工對于業務知識更深入的了解；

4、有利于員工潛能的開發和各方面技能的培養；

5、有利于呼叫中心的內部團結和員工職業生涯發展

注意事項：

1、挑選出專門的人員負責活動的組織、控制、協調；

2、此項活動的重點在于評獎結束后，業務能手為員工進行的業務知識培訓。因而要避免發生評選活動后，頒獎結束此項活動也就結束了的情況，員工的激情慢慢“消逝”，那樣將會“事倍功半”，不能達到活動的最終目的。

3、活動過程中，呼叫中心要保持有序的工作秩序，服務客戶為主，競賽活動為輔，避免“本末倒置”。

總而言之，在管理過程中采取適當的激勵形式，對激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向予以適當把握，對企業目標的實現有著直接和顯著的影響。在激勵過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發揮其功能。同時我認為作為經理應該明確，激勵員工哪方面的行為，是降低成本、還是加快工程進度，或是提高顧客的滿意度，從而有的放矢的進行人力資源管理，達到企業預期目標。

第三篇：呼叫中心員工的激勵

呼叫中心員工的激勵

地產界有句名言，一處房產的價值高低取決于“Location, location and location”。無獨有偶，呼叫中心業界也有人提出，呼叫中心成功運營的關鍵是“People, people and people”人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最活躍、最關鍵的因素，如何作好員工的激勵工作，是所有企業面臨的一道永恒的難題。呼叫中心當然也不例外，但與其它企業或部門相比，呼叫中心的員工激勵工作又有其特殊性。

基于呼叫中心員工的雙重性來設計呼叫中心的激勵機制

首先，從人力資源的角度來說，呼叫中心是一個典型的“勞動力密集型”產業，但與傳統意義上的“勞動力密集型”產業相比，呼叫中心的人員管理又有所不同。呼叫中心的客戶服務代表既不同于寫字樓中的“白領”，又不同于流水線上的“藍領”；從某種程度上來說，既是勞動力密集型人員，又是知識密集型人員；既需要較高的IQ，也需要較高的EQ；既要規范化管理，又不能抹煞個性化的特點。

對于勞動力密集型員工，傳統的管理手段是賞罰分明的制度，也即“胡蘿卜加大棒”。正向激勵往往被理解為獎勵，具體做法是根據員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利；而負向激勵，就是扣獎金、扣工資、罰款等。這種偏重借助物質手段的激勵方式確實簡單易行，有利于提高工作效率，但是物質激勵不是總靈驗的。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了物質，而且物質的最大局限是后勁小、持久性差。

而對于知識密集型員工，激勵變量的重要性程度卻發生了變化，原來是激勵的關鍵性變量——物質要素的變量的重要性已經逐步有被精神因素替代的傾向和趨勢，如認同感、自我價值實現等正在逐步替代經濟報酬的重要性。盡管經濟報酬仍然是衡量員工自身價值的一個重要指標，然而在一定程度上而言，它已經不是唯一，甚至不是關鍵性的指標。

基于以上分析，兼有勞動力密集型員工和知識密集型員工特點的呼叫中心員工，其激勵機制的設計當然是要在物質激勵和精神激勵之間尋求一個最佳平衡點，以達到最佳的激勵效果。按照《全國呼叫中心運營績效標準》（CCCS－OP－2003）的要求，“呼叫中心應該努力創造和保持一個能激發員工全部工作熱情和潛力的工作氛圍和環境，實現最大程度上的員工激勵。呼叫中心的員工認可與激勵應該包括精神、物質、定期與即時等不同的類別和形式。常用的激勵與認可手段可包括表彰表揚、職位升遷、培訓機會、崗位匹配、信任授權、薪酬提升、即時獎勵、職業生涯規劃與發展、工作環境及員工服務改善等等。”

為達到上述要求，要做到：

一、創建優秀的呼叫中心組織文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作為核心價值觀、使命、愿景等抽象理念的載體，在激勵員工成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。當積極向上的呼叫中心文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，就會產生極大的激勵作用，成為促進他們努力工作的永不枯竭的動力之源。比如說，著名的“惠普之道”就是強調關懷和尊重每個人并承認他們的個人成就，使每個人的尊嚴和價值得到承認，從而對員工產生激勵作用；再比如說，盛田昭夫著力在索尼內部培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念，以形成企業內部友好合作與互相幫助的 “團隊文化”，這種文化驅使著每個職工自強不息，并對企業產生信賴感、歸宿感和主人翁責任感，最終達到了群體激勵的作用。

二、制定精確、具體的激勵制度，并在實際運行中遵循公平、公正、公開的原則。

要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來。在日常工作中嚴格遵循公平、公正、公開的原則來推行制度并長期堅持，最大限度降低“因無法抗拒因素”而不能兌現承諾的幾率。只有這樣，才能確保激勵制度的嚴肅性和激勵效應的長期性，并防止出現由于執行中的不公平現象而導致不但沒有起到激勵作用，反而打擊了員工的積極性的情況。

三、激勵制度要和績效考評制度相結合

這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

四、多種激勵方式的綜合運用。

管理層可以根據本呼叫中心及員工的特點而采用不同的激勵方式：

●競爭

1.在市場旺季舉行一次服務競賽，優勝者將獲得一份額外的獎勵：獎金，探親機會等等；2.設立一些單項獎，如客戶滿意獎、新市場開發獎、管理最優獎，鼓勵員工積極創新，全面發展。

●晉升或加薪

晉升及加薪對員工的激勵作用不用多說！除了物質上的滿足外，更多的是給其帶來了成就感、責任感、被組織的認同感等多方面的滿足。

●表達賞識和認同：

管理者可以采用親筆寫信或發電子郵件的方式來恭賀員工的優良表現。而對于需要公開認可與肯定的員工，則可以利用公共場合給予表揚。若是為了加強團隊的凝聚力，管理者還可以在適當的場合舉辦慶典，或在全體會議上特別表彰做出突出貢獻及取得特殊成就的個人。

●信任

1.對表現佳的員工，授給其處理業務更大的權利。2.當下屬的業務遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導和幫助。

●工作擴大化和豐富化

在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。●負激勵和行為矯正

所謂有獎有罰，對呼叫中心員工在工作中出現的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰，并矯正其行為。

●情感激勵

1.在員工生日的時候，組織團隊給其慶祝。2.在員工生活中碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便。3.做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧問。

有兩點需要特別指出的是，在物質激勵時切忌為了避免矛盾而采用平均主義的原則，平均等于無激勵，平均主義只會挫傷員工的積極性，帶來不公平感，不利于呼叫中心的健康發展。而在精神激勵時一定要重視對員工個人職業生涯的規劃，并依此給員工提供相應的發展契機。如職位上的升遷、更多的培訓機會等。因為，對于一個工作發奮努力對公司貢獻巨大的員工，沒有什么比能讓他的付出轉化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了。這就是所說的“內在式激勵”。

“木桶原理”在呼叫中心員工激勵機制中的應用

呼叫中心的人員管理的另一個特點來自于呼叫中心在企業中的定位。如果把研發部門、銷售部門比作企業這只足球隊的“前鋒”，那么作為客戶服務部門的呼叫中心就是“守門員”。

在激烈的市場競爭中，對于“前鋒”來說，十次甚至百次進攻中只要有一次成功就可以成為英雄；而對于“守門員”來說，不管成功多少次，一次失誤就會給企業帶來重大的打擊。因此，從組織行為學的角度講，研發部門、銷售部門的整體績效取決于組織這只“木桶”中最長的那塊“木板”——明星員工。而呼叫中心的整體績效卻取決于最短的那塊“木板”——落后員工。

基于這個特點，CCCS標準特別強調“呼叫中心的認可與激勵措施應面向所有員工，及時關注每個員工一點一滴的進步表現。”因為與其它任何組織一樣，在呼叫中心中優秀員工總是少數。所以在激勵機制的設計上，要充分考慮員工的個體差異，使獎勵盡可能做到“人人有份”，盡管每個人的“份”可能大小不一。這就要求衡量指標要多樣化，并建立多條“激勵跑道”，避免在一條跑道上擁擠不堪。對于呼叫中心中所謂的“落后員工”，應該專門考慮一下他們的特長，能力及發揮的條件環境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來，以確保呼叫中心的整體服務水平。

不要忽視員工激勵中的“保健因素”

按照赫茲伯格提出的保健——激勵雙因素理論，保健因素是指工作的環境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環境條件，包括作業條件、工資水平、社會地位、同事關系、監督方式、公司的政策和管理等。這些條件必須維持在一個可以接受的水平上，否則，就會引起員工的不滿。但是，這些因素不會對員工起激勵作用，不會激起員工的工作主動性和創造性，因而不會引起生產效率的提高，而只能防止因員工不滿而出現的怠工現象。因此，這類因素的作用如同對人體的保健一樣，它只是消除環境中有害于人體健康的東西，起到預防疾病，維持人體健康的作用。

而激勵因素是指與工作本身的性質有關的因素。例如，工作能否發展個人的興趣與特長？工作是否具有挑戰性？能否得到他人的承認和提升？能否取得成就等。這類因素得到滿足，對員工會起到強烈的激勵作用，激發員工的主動性和創造性，從而促進工作效率的提高。

上述兩類因素中，保健因素是基礎，如果基礎不牢固，如工資過低，工作條件惡劣，監督十分苛刻等，就會引起員工的不滿，只有使保健因素維持在員工能接受的水平，保證基礎牢固，激勵因素才能夠充分發揮作用。

基于此，CCCS標準又指出“呼叫中心還應定期進行員工關注焦點調查，并根據調查結果及時解決或答復員工關注的主要問題。”，以便解決好呼叫中心員工激勵中的保健因素，為激勵因素充分發揮作用奠定堅實的基礎。

結語

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，呼叫中心的發展離不開全體員工的創造力和積極性，因此呼叫中心一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應呼叫中心特點和員工需求的開放的激勵體系，為企業在激烈的市場競爭中立于不敗服務。

第四篇：淺析呼叫中心員工激勵

淺析呼叫中心員工激勵

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）

國外的一項調查研究結果表明：按時計酬的員工每天一般只需發揮20%-30%的能力用于工作就足以保住飯碗，但是如果能充分調動其積極性，那么他們的潛力可以發揮到80-90%，這之間的差額用于提高勞動生產率，是非常可觀的。尤其對勞動力高度密集的呼叫中心來說，激發客戶代表的工作熱情帶來的效益是巨大的，這就需要依靠有效的激勵。員工激勵方式分為內在激勵和外在激勵，內在激勵是從內心世界影響人的行為的因素包括個人愿望、興趣、成就感、責任意識等；外在激勵是從外部影響人們的需要、欲望以及行為的因素，包括報酬、提升和表揚等。一般來說外在激勵因素見效快，效果顯著，但持久性差。而內在激勵雖然速度慢，但一旦形成可以成為推動發展的強大動力。

目前呼叫中心對客戶代表的激勵多采用外在激勵的方式，內在激勵使用得比較少。正是由于這種激勵導向的驅使，缺乏對員工內在需求的引導，客戶代表對自己所處的行業發展前景很迷茫，而工作的特殊性造成客戶代表對工作缺乏認同感，從而很多客戶代表都只是把目前的工作當成過渡，并不能激發起他們的工作熱情，而管理者疲于督促卻效果甚微。以下從客戶代表缺乏對工作認同感的原因和應對措施兩部分進行簡要分析。

一．客戶代表缺乏對工作認同感的原因

1．從呼叫中心的從業人員結構來看

從呼叫中心招聘客戶代表的條件來看，對年齡有一定要求，一般會要求在20-24歲之間，而這樣的員工大多數都是剛畢業第一次參加工作或工作經驗不多的人，他們對待工作和生活充滿了憧憬和幻想，但缺乏對客戶服務工作充分的心理準備，在客戶服務工作中遭受到挫折后很容易產生消極情緒而直接影響對工作的認同感。從另一方面看，由于在招聘客戶代表年齡上的限制，讓很多客戶代表都認為客服工作只是“吃青春飯”，所以很多員工不會積極提升自己的服務能力，一旦有更合適的機會就會選擇離開。

從呼叫中心客戶代表的性別比例來看，男員工可謂是鳳毛麟角，由于傳統觀念的影響，絕大多數男員工認為的客戶服務工作不是他們的方向，所以呈現出男員工在兩極分化的現象：極少數的男員工成為客戶代表中優秀人物或經過努力成為呼叫中心的管理人員，而多數的男員工卻抱著“過一天日子撞一天鐘”的心態。

有人呼叫中心說“是一個磨滅個性的地方”，這話有一定的道理，客戶代表統一的工裝，統一的應答口徑，使這些追求個性的年輕人淹沒在眾多的客戶代表中，在一定程度上失去了展現獨特才能和個性的機會，而直接導致這部分員工不認可呼叫中心的管理方式。

2．從呼叫中心在國內的發展來看

呼叫中心在國內的發展歷程不長，很多人對呼叫中心沒有任何概念，多數的客戶代表也是在進入呼叫中心工作后才對呼叫中心有認識。所以的客戶代表不知道呼叫中心行業發展的前景，認為在呼叫中心所積累的工作經驗對自己的將來發展沒有任何幫助，客戶代表就不愿意花更多的精力來提升自己的業務和服務能力。

3．客戶服務工作的特殊性

客戶服務工作在時間上的特殊性需要客戶代表倒班，由于客戶代表的種種原因，這種特殊的工作時間也成為客戶代表對工作本身持不認同態度的重要因素。

客戶服務工作不同于面對面的客戶服務，對客戶代表在服務質量各方面有很嚴格的要求及考核制度，又因業務知識的繁雜和強度較大的工作量是直接導致客戶代表對工作不認同最主要的原因。

呼叫中心是一個人力高度密集的地方，由于呼叫中心管理的特殊要求，客戶代表與本班組員工的相處之外，很少有機會能與其他員工相處，尤其是與呼叫中心的管理人員和中高層領導的溝通機會是少之又少。所以客戶代表有一種流水線工人的感覺，在呼叫中心找不到“家”的歸屬感。

4．從客戶代表所接受的培訓和引導來看

從客戶代表接受培訓的內容來看，基本上以業務知識或應答技巧這方面的培訓為主，卻連最基本呼叫中心的知識都不了解，一線員工和基層管理者都把以前老員工的成長經歷當成“榜樣”，似乎這些老員工的今天就是他們的明天，他們缺少對呼叫中心行業發展前景的信心，自然就不懂得也不愿意把呼叫中心客戶服務工作作為自己職業生涯規劃的目標，認為在呼叫中心的工作都是“短期行為”。

從基層管理者的管理溝通能力和工作重點來看，由于呼叫中心的基層管理者缺乏呼叫中心一線員工職業生涯規劃基本知識的了解，與員工的溝通大多是停留在員工犯了錯才與其溝通的層面上，不能真正了解員工的真實想法并加以相應的引導。因此當客戶代表對自身定位不明確，對工作產生消極意識時，得不到及時、有效的輔導，致使客戶代表認為所從事的職業前景很迷茫，缺乏信心。

二．培養客戶代表對工作認同感的舉措

1．優化呼叫中心的人員比例

呼叫中心人員招聘的條件可做適當調整，不對應聘者的年齡做嚴格限制，可適當招收年紀稍大的已婚人員，這類員工有一定的工作經驗和社會閱歷，相對來說他們會更具有危機感，會更加努力地工作，從而影響大多數年輕的客戶代表，更重要的是這類員工的存在能改變年輕的客戶代表認為這是“青春飯”職業的認識。

呼叫中心由于排班的需要，對工作時間有特殊性的要求。而呼叫中心男員工的比例很少，因此可重點對有潛質的男員工進行培養，適當安排男員工在管理崗位上。一方面由于性別的優勢，男員工更能適應倒班的工作要求，另一方面消除員工認為男性不適合做客服工作、客服工作沒有前途的認識。

2．給客戶代表展示才能的機會和個人空間

客戶代表多是年輕人，有朝氣有思想，表現欲望強。第一可以組織多種形式的員工活動，定期和不定期的員工活動盡量給予客戶代表展示個人才藝的空間，比如舉辦一些歌詠比賽或朗誦比賽等，給有特長的員工展示才藝的機會。第二可以在呼叫中心現場適當的位置開辦“員工園地”的墻報，由每個班組輪流主辦，并結合一些競賽的方式，給客戶代表表現才藝的機會，當然也是班組文化建設的一個很好的方式。

客戶代表的坐席是不固定的，雖然客戶代表在相同的場所工作，卻沒有一塊屬于“自己”的地方。可以考慮個性化坐席的布置，如每個客戶代表發一個相框，客戶代表可以插入家人或朋友的相片等，給予客戶代表一點個人空間。

3．培訓工作常抓不懈，業務支撐要到位

從目前呼叫中心的培訓內容來看，可以考慮增加呼叫中心介紹、自我職業生涯的規劃、呼叫中心坐席員等級考試等內容，讓客戶代表對呼叫中心的發展前景有正確積極的認識，從而激發員工自我提升的內在需求。

客戶代表對于客戶服務工作不認同感另一重要因素來自于業務知識本身的繁雜，導致無法順利幫客戶解決問題而缺乏成就感，因此業務知識和技巧的培訓是讓客戶代表減輕工作壓力，促進客戶代表提升工作能力、增強工作成就感的重要途徑。因此要經常性地對新的業務知識和疑難問題按客戶代表的服務水平進行分層培訓，并不斷更新和完善咨詢表的結構和內容。

4．增進溝通和加強個人輔導

作為客戶代表每天承擔著較大的工作壓力，希望自己的工作得到認可和重視。作為呼叫中心的高層領導可以定期到現場進行巡視，一來體現出公司對一線工作人員工作的重視和關注，二來增強員工的歸屬感。另外呼叫中心的中高層領導可以設定領導“訪問日”，了解一線員工的心聲和思想，解答員工有關管理制度方面的疑問。這是提高員工滿意度，體現公司對一線員工工作重視和價值認可行之有效的方式。

作為呼叫中心的基層管理者應當主動地了解員工思想，及時地與員工溝通并加以引導，而不只是在員工出現問題時才與員工“溝通”，諸如對基層管理者每個月與客戶代表的單獨溝通比例和溝通內容及效果有一定要求，逐步把溝通培養成為基層管理者的管理習慣而不是特例的行為。

第五篇：呼叫中心員工工作制度

呼叫中心座席工作規范

1．嚴格遵照《》、《電信服務標準》所要求的服務規定開展服務工作。

2．呼叫中心座席實行24小時值班。

3．呼叫中心座席不得擅自脫崗或帶與工作無關的人員進入呼叫中心。

4．呼叫中心座席因故需暫時離席時，應先向班長或直接上級請示，批準后方可離開，不得在外逗留，每次離崗時間不得超過5分鐘。

5．嚴格遵守勞動紀律，不得在工作時間吃東西、看雜志、小說等；工作時嚴禁利用電腦玩游戲、聊天、聽音樂等，嚴禁做其它與工作無關的事；嚴禁在呼叫中心存放與工作無關的物品。

6．刻苦鉆研業務，提高自身素質，熟悉管理標準、規程及電信政策，熟悉相關部門的業務流程，做到咨詢、查詢答復準確。

7．虛心接受監督，勇于承認錯誤，真誠對待客戶。

8．樹立雙贏觀念，維護企業和客戶共同的利益。

9．要愛護呼叫中心內計算機等相關設備。

10．保持好呼叫中心內環境衛生。

11．語言文明、語調平和，態度熱情、和藹，杜絕服務忌語，避免講客戶聽不懂的專業術語，避免態度生、冷、硬。

12．超越客戶服務范圍的事，工作人員要耐心、細致地向客戶解釋，并主動與相關部門聯系，妥善處理。

13．呼叫中心座席工作期間嚴禁喝酒和酒后上崗。

14．呼叫中心座席應提前十五分鐘到崗進行交接工作。

15．嚴格執行交接班制度，做好交接記錄，要交得清，接的明，并經領導同意方可交接。

呼叫中心座席日常工作內容與方法

1．呼叫中心座席受理客戶咨詢、用戶查詢業務，應依照系統內的知識庫標準答案或查詢相應信息數據庫進行答復。

2．呼叫中心座席應隨時豐富業務知識，掌握與工作有關的各方面動態信息，利用自己過硬的業務本領，保證咨詢服務的高效、準確。

3．對客戶咨詢不能及時答復的，請客戶留下聯系電話或地址，及時轉交班長或相關部門并記錄在案，按《電信服務規范》規定時限答復客戶。

4．呼叫中心座席應在電話鈴響二聲內接聽，處理業務時應使用文明用語，耐心有序，態度和藹；

5．互聯網在線服務應實時回復，須在8小時內回復。

呼叫中心座席實行首問負責制

1．對客戶咨詢、用戶查詢及投訴問題，無論是否屬于服務范圍的事情，首問負責部門人員必須主動熱情，不得以任何借口推委、拒絕、搪塞客戶或拖延處理時間。

2．凡客戶咨詢、用戶查詢及投訴問題屬于服務范圍內的，首問負責部門人員能立即答復的，必須當場答復客戶并認真做好解釋工作，解決用戶問題。如由于客觀原因不能當場答復或不屬于本人職責范圍內的問題時應做到：

（1）向客戶說明原因，并得到客戶的諒解；

（2）做好記錄，并在規定的時間內回復用戶。

3．客戶咨詢、用戶查詢及投訴問題比較復雜，難以解決而分工又不十分明確的，由值班長或業務總經理親自協調，并指定人員處理。

4．客戶咨詢、用戶查詢及投訴問題在呼叫中心內無法解決的，應向相關部門主管反映，并由相關部門主管協調解決，處理結果由該部門反饋給呼叫中心，由中心通知客戶。

5．答復客戶提出的問題時，既要準確、又要掌握政策，堅持實事求是的原則。對于不清楚、掌握不準確的問題應及時請示相關領導并給予客戶一個準確的答復。對于確實解決不了的問題，應向客戶說明情況，并在事后主動與客戶聯系。

6．呼叫中心各服務相關部門在對客戶咨詢、投訴的處理過程進行監督、檢查、考核。并做好客戶回訪工作，定期在公司內進行通報。

7．在處理客戶投訴、咨詢、查詢中，如發生拒絕、扯皮現象，對責任部門和責任人必須按規定進行處罰。

8．對不屬于公司服務范圍的客戶需求，應耐心向客戶解釋并指明去向。

呼叫中心座席安全保密制度

1．嚴格遵守公司《保密協議》條款有關規定。

2．提高警惕，嚴格做好防盜、防火、防泄密、防計算機病毒和信息安全工作。

3．認真執行保密制度，做到不該看的不看，不該說的不說，不該問的不問，不該聽的不聽。

4．有關公司組織機構、人員編制、機密科研項目、機要文件資料、設備圖紙等均屬保密項目，不得在公共場所議論，不得在私人通信中涉及。

5．機密文件資料、設備圖紙未經領導批準，不得隨意抄錄、復制、轉告他人或擅自帶出工作間。

6．呼叫中心座席不得利用工作之便，擅自盜取、下載和復制數據庫的客戶資料。

7．嚴格遵守安全操作規程，防止人身、設備事故的發生，對消防器材要定期檢查，破損失效的要及時更換，確保使用功能良好，并要人人會使用。

8．嚴格遵守交通規則，定期檢查自行車和機動車的安全措施，確保行車安全。

9．每年定期進行安全保密教育和檢查工作，并及時處理問題，確保安全。

如有客人參觀中心須經公司領導同意后方可進入，并做好登記。

呼叫中心座席請示報告制度

為及時掌握工作情況，正確處理工作中出現的問題，各級人員必須遵守請示報告制度。遇有下列情況須及時請示報告：

1．公司用戶發生重大問題，或用戶提出重要建議與意見等。

2．發生重大差錯事故。

3．危及公司利益、人身安全問題。

4．遇有重大問題和特殊情況。

5．超出本職范圍以外需要解決的問題。

6．其它需要請示報告的問題。

請示報告要及時、準確，并根據實際情況提出處理意見。呼叫中心對用戶投訴情況，原則上實行五級請示匯報，根據投訴的類別，可分級直接處理，本級處理不了的須及時向上級主管或分管領導匯報并對投訴予以妥善處理，原則上杜絕越級匯報，杜絕隱瞞不報，如遇緊急情況待處理后向直接領導報告。對上級指示要詳細記載，認真執行，如有不同意見可提出建議。流程按照“班長—主管副總經理—總經理—主管領導”逐級請示匯報。

呼叫中心座席交接班制度

1．呼叫中心座席應按照規定的時間和工作程序進行接班。

2．接班人員未到位，交班人員必須監守崗位。

3．按照交接班制度進行兩兩交接，正在進行的客戶服務未完畢時，不準進行交接班。

4．接班應按統一規定進行著裝，持證上崗。

5．接班人員應按規定提前十五分鐘到崗，在規定位置由當班班長宣讀當日交接班報告，接班人員要認真聽取，發生疑問向班長提出。

6．交接班時，首先應將未完成的工作如上級指示、重大事項等內容通過交接程序發送給接班人員，并將當前處理進度、相關聯系人等情況逐一向接班人員當面交接清楚，遇不明情況時，接班人員有權要求交班人員進行補充說明，做到交接兩清，保證工作的良好延續性。

7．接班人員接班時，首先應查看交接班記錄，有不清楚的地方，應及時詢問清楚。

8．對于已解決的事項，若處理辦法值得接班班組借鑒，也應交代清楚。

9．對于業務的處理應“誰受理，誰解決”，符合“首問負責制”的原則，如果接班人員解決了上一班交接的未處理事項后，應做好詳細記錄并儲存，以便交接班時信息的良好傳遞。

10．當班期間，若某一事項的處理較為棘手，應及時向班長匯報，由班長向總經理匯報，不能無原則向下一班傳遞。

11．未正式履行完交接班程序時，交班人員不準擅自離崗，交接班完畢后，由班長在交接班本中簽字，人員方可離開。

12．接班時應進行座席內設備及衛生的檢查，如有損壞應在交接班報告中記錄，并向總經理匯報情況。

13．未按規定時間交接班的人員按遲到考核。

14．非當班人員不得在逗留，交班人員完成交班工作后立即離開。

二十四小時值班制度

1．呼叫中心實行輪流值班，未經值班總經理批準，不得自行關閉終端或減少工作人員。

2．呼叫中心座席須經培訓合格后，方可授予工號上機工作。

3．值班時必須做到：

（1）集中精力、嚴守崗位，不得擅離職守，不做與值班無關的事。

（2）認真受理用戶咨詢和投訴，盡職盡責。

（3）嚴格執行投訴分級處理制度，加強請示報告。

（4）服務用語必須做到禮貌、親切、規范、清晰、簡練。

4．嚴格要做好晚班及節、假日值班工作，提高預警能力。

八、節假日值班制度

1．無特殊情況不得請假和倒休，換班須經部門總經理批準。

2．上班前不得飲酒，否則不準值班并按曠工處理。

3．上班時間禁止大吃大喝，不許私自搞聚餐活動。

4．堅守崗位，未經允許不得擅自離開工作崗位。

5．不準在呼叫中心內做與工作無關的事。

6．提高快速反應能力，值班中出現問題，要及時向總值班匯報。

7．如接班人員未到，交班人員不得離崗。

呼叫中心座席請假換班制度

1．請假須逐級辦理。

2．只允許同級換班，如班長與班長換，呼叫中心座席與座席換。

3．呼叫中心座席請假，班長批準后方可填寫請假單，由客戶服務部總經理批準后再逐級辦理。

4．班長請假，須事先做好班內事務的交接工作，填寫好請假單，經總經理批準后再逐級辦理。

5．一般情況下，請假須提前一天提出申請，病假須在正式上班前1小時電話申請，否則不予批準。

6．請假按實際誤工小時計算，扣除相應工資。

7．呼叫中心座席如有事需換班，必須提前一天向班長提出申請，雙方填寫換班登記表，雙方班長簽字，部門經理批準后，方可執行。

8．每人每月換班次數不得超過三次。

呼叫中心座席試用期間注意事項

1．嚴格遵守公司各項規章制度。

2．服從上級領導管理、分配。

3．試用期間禁止請事假，禁止遲到、早退。

4．積極參加公司組織的各項培訓，努力學習業務知識，盡快掌握服務技能。

5．遇到問題要向直接領導請示、報告，批準后方可實施。

6．試用期間表現突出，業務掌握熟練者可適當縮短試用期，提前轉正。

7．試用期間嚴重違反公司規定，出現違紀、不服從管理或不努力學習業務者將停止試用。

座席末位下崗制度

為增強業務技能，改善服務態度，提高工作效率，提高服務質量特制訂末位下崗制度如下：

1．在業務受理處理服務工作中，應答不準確、不到位，應答和應變能力差、推諉客戶經查證屬實者。

2．服務意識差、語氣語調生硬，一個月三次或一年內累計五次受到客戶和相關部門投訴者。

3．在服務質量跟蹤檢查中，發現有服務質量問題或操作問題，不認真改正并屢有發生者。

4．長期休假或未參加新業務技術培訓學習，不能上崗受理、處理業務者。

5．在培訓學習考核中考核成績不合格通過再培訓及補考仍不合格者。

6．每月連續三次出現違紀現象或不服從上級管理者。

7．由于其它原因經認定不能勝任上崗受理者。

8．下崗培訓后經過考核，成績合格上崗工作，如考核培訓仍未達到上崗要求將報送人事部門處理。

9．下崗培訓期間仍執行公司各項有關規定，對不執行規定者另行處理。