第一篇：企業管理經驗

企 業 管 理 成 功 經 驗

DODO

一、IBM公司的開門政策：

為避免雇員由于經理人員偏袒或個人好惡而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的實際創業人）的倡導下，IBM（國際商用機器公司）推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時向公司最高領導反映，這最終成為公司的一種正規的制度。這種政策本身，便會對管理人員產生一種溫和的影響。

二、諾基亞公司的平民化敞開式溝通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領導引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下。諾基亞的領導特色首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重、使團隊內每一位成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的政府關系經理王穎介紹，諾基亞在組織機構上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：①每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。②公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今后的目標，除了評估員工的表現，也是溝通彼此的途徑。③公司在全球設有一個網站，員工可以匿名發送任何意見，員工甚至可以直接發給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。

三、馬云的激勵政策：

在馬云的眼里，員工是最好的財富，所以馬云不惜砸重金到人才培養上面。他堅信員工不成長，企業是不會成長的。很多時候，員工看中的不僅僅是外在的經濟報酬，更希望的是企業給予的內部支持和培養，而馬云正是意識到了這一點。激勵的方式主要是：①年終獎發放。獎罰分明，打破大鍋飯和平均主義；②加薪政策。向普通員工傾斜，把加薪機會留給普通員工；③有感染力也很煽情的話。“不想當將軍的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永遠當不了將軍”。④用企業文化去激勵和拴住員工。做全球最大的互聯網企業，和幫助中小企業發展。⑤巧妙地利用外來的威脅，把威脅轉化為機會。例如非典對企業造成了很大的影響，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集體婚禮，都會有各種各樣的活動推出。

四、摩托羅拉采用六西格瑪管理模式：

六西格瑪管理是一套客戶驅動的追求卓越績效和持續改進的業務流程改進方法體系。摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業戰略中重要的一部分。摩托羅拉的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。摩托羅拉開發了專門的績效管理系統和項目管理系統。通過平衡記分卡，逐層設立其KPI指標，利用ROI投資回報率來進行培訓和開展六西格瑪項目。摩托羅拉有針對自己企業開發的績效管理電子系統，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標的逐級分解，根據和各部門的資源，選擇優先開展的項目。（KPI關鍵績效指標法；ROI投資回報率；ERP企業資源計劃）

第二篇：企業管理經驗

企業管理經驗

企業文化作為一種系統科學的管理理論、管理思想和管理方式，20世紀五、六十年代實踐于日本，80年代初總結于美國，并在1984年前后，隨著改革開放大潮傳入中國。我國加入ＷＴＯ后，企業文化這一嶄新的管理理念和管理實踐，越來越顯示出她在經濟建設中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。

與發達國家相比，我國企業文化建設工作還相當落后，企業文化從業人員的自身素質也亟待提高。企業對專業化、職業化的企業文化管理人才的需求也十分迫切。據統計，目前，我國最少缺少10萬名企業文化師。企業文化師作為專職企業文化的建設者，其擔負著變革陳舊的企業文化、重塑適應全球經濟一體化的新企業文化的艱巨任務。

著名經濟學家于光遠說過：“國家富強靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理關鍵在于文化。”一流的民族文化造就一流的國家，同樣一流的企業文化造就一流的企業，而一流的企業文化則需要一流的企業文化師。在新經濟條件下、文化已經成為企業的靈魂；企業文化是企業最重要的無形資產，是推動企業持續成長、高速運轉的強大精神力量。沒有企業文化的創新，再高明的管理手段也難以成功。企業的文化管理是企業生存的基礎、行為的準則、前進的動力、成功的法寶。毫不夸張地說，企業文化直接決定著企業的興衰成敗乃至生死存亡。正由此來，近幾年來，專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及其經營者的高度重視和青睞。

面對挑戰的中國企業文化，建設任務艱巨，發展前景廣闊。著名學者勞倫斯?米勒先生曾經說過：“未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業，將是采用新企業文化的企業”。目前，中國的國有企業改革正在深入進行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統的企業管理體制，實質也是一場企業文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業文化，重塑適應全球經濟一體化條件下的中國企業跨國經營的嶄新的企業文化，是企業克服困擾，走向國際市場，進入新的發展 階段的有效選擇。這表明，中國企業文化發展前景廣闊，企業文化師作為新職業的確立是非常必要。

第三篇：企業管理經驗材料

撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料

創新求變 從嚴管理 努力開創企業發展的全新局面

撫順石化分公司石油一廠

進入新千年以來，石油一廠生產經營業績直線飆升，取得了有目共睹的好成績。1-6月份，業績指標奪得撫順分公司8項第一，18項經濟技術指標創廠歷史最好水平，酮苯裝置和催化裝置能耗指標在全國領先，煉油單位加工費由上年同期的164.75元/噸猛降到135.26元/噸，下降幅度達到29.49個單位，比全年指標154.43元/噸還低19.17個單位。面對成績有人把它簡單歸結為上原油價格低、成品油市場好，而親歷了上半年嚴峻形勢與艱巨任務挑戰和洗禮的石油一廠人在感謝市場幫忙的同時卻深切地感到：我們的成績和效益是依靠管理得來的。如果說是重組改制使撫順石化分公司石油一廠獲得發展生機的話，那么全新理念、嚴格高效的管理則是我們取得當前良好業績的制勝秘訣。

一、更新理念天地寬

作為一個具有七十年歷史的老企業，多年形成的管理上的低標準、老毛病問題在一定程度上束縛了石油一廠的發展手腳，并且這些毛病和問題我們自身感覺不到，要改也是相當困難的。重組改制后，新機制、新體制得到了確立和完善，在與現代企業制度接軌的過程中，這些毛病和問題開始逐步顯現出來，使企業在管理上受到了巨大的沖擊和挑戰。為適

撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料

域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個管理上的難點。為此，我們以現場管理為突破口，從整改國有老企業固有的舊問題和老毛病入手，抓高標準，樹新形象。新廠區以建立現代化工廠樣板為標準，老廠區以整治?三亂?、樹新形象為目標，分階段對環境進行整治。通過整治，使全廠環境發生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業形象，新區管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎。尤其是石油一廠老區發生的變化使我們明白這樣一個道理：企業是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補的，主要看實際管理水平。

認真推行全天候巡檢和干部走動式管理，適應新的管理要求。全天候巡檢和干部走動式管理對我們來說是新生事物，也是現代企業管理制度的高要求。面對執行過程中的難度。我們出臺了全天候巡檢和干部走動式管理工作的運行程序和考核辦法。在干部走動式管理上，要求廠領導和車間管理人員按規定每周到基層查問題、搞調研，機關處室和車間組織建立周檢紀錄，每周總結安排工作。同時給每位參加走動式管理的干部下發了走動式管理專用手冊，實行廠領導、處室領導下基層由車間領導簽字、車間領導下基層由崗位班長簽字，隨時解決遇到的問題，確保了走動式管理的連續性、時效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨閉合路線巡檢、細化檢查內容、時間、站點和掛牌抽查考核的辦法，使每個站點都有足夠的巡檢時間，確保全天候巡檢工作有規范、有內容、有檢查、有考核，做到有的放矢。

撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料

營業績考核獎懲辦法》、《差旅費管理規定》、《工程維修界定辦法》和《工程內部招投標制》等13項新制度，重新完善修訂管理制度140多項，使管理逐步走上制度化、規范化的軌道。

嚴格權重抓考核。根據撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎與經營業績捆綁考核，完不成指標堅決不予兌現。一季度我廠西蒸餾、管網、供排水和水凈化車間因沒有完成業績指標而被扣發了捆綁工資和獎金，其中水凈化車間單位加工僅比業績指標差了3分錢。同時，在考核上，我們把業績指標和創新達標方案結合起來，嚴格按權重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進水平為目標，實施了創新達標方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進行重新調整，將原有分值的60%作為創新達標的考核基礎分值，按每個單位的生產指標將考核指標逐個分解，確定每項指標的考核基礎分，并由機動處、財務處、生產處、安全處按去年7-12月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權平均數確定各裝置技術指標考核值，設定6個檔次進行考核，其中對安全、質量、環保指標確定了否決系數，實行重點否決，對間接責任部門進行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責任部門管理責任的盲點，使全廠上下統一思想，經濟技術指標不斷創出新水平。通過實施創新達標，拉大了各單位之間的獎金差距，酮苯車間由于能耗指標好，僅此一項加180分，獎金翻了一番，真正體現了高水平高收益。

撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料

我們在總結上年班組經濟核算試點經驗的基礎上，在全廠25個生產及輔助單位大力推行班組經濟核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產班組親自控制自己的成本，切實把每一名操作工的主觀能動性都調動起來，使成本得到有效控制。1-6月份總成本實際完成15.7億元，扣除原油價格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；單位加工費完成135.26元/噸，同比下降29.49元/噸。

把住源頭節費用。并從今年開始嚴格很執行了月資金計劃例會制度，采取月初把關審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時，實行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點開展了?兩大分析，兩大討論?活動，選準主要矛盾，從重點人、重點單位、重點裝置、重點項目入手，對各項經濟技術指標進行全面分析和綜合評價。從上到下層層召開分析會，逐級進行討論、審查和把關，實行一級審一級，一級對一級負責，下級分析不清，上級要負責任，以保證切實查出工作中的問題和不足，及時總結經驗教訓。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個項目、每一筆費用、每一個指標、每一項工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時，通過這樣一項活動的開展，也使每一名員工對自己所承擔的成本費用做到心中

#撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料

66#蠟時收率可達35%，增產高熔點蠟2700噸，僅此一項就增加效益400多萬元。上半年通過調整原油混合比例、增產柴油等生產優化措施，增加經濟效益8556萬多元。

通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業管理如?逆水行舟，不進則退。?綜合起來主要有以下幾點體會：

企業管理必須下真功夫。仔細分析我們所做的管理工作，其實沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經驗的基礎上，結合經濟形勢和企業實際，柔和進一些新方法和新內容，關鍵在于加大了執行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動給我們啟示很深，活動剛開展時有許多同志不理解，甚至有強烈的反對意見，他們認為企業這幾年一直在節水節汽，潛力已經差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業領導層通過實地調查研究，堅決執行了原有的決定，并先后三次開會進行了動員，讓員工轉變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動的開展，最少可獲取2000多萬元的經濟效益。讓人不得不承認：要想管理出成績，必須得下真功夫。

管理必須以人為本，充分調動廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴，基本上是給下多少指標就花多少，僅1999年大修費就發生了21000萬元，有

第四篇：企業團隊管理經驗

企業團隊管理經驗

團隊管理指在一個組織中，依成員性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。一個企業的成長快慢，離不開各個團隊的努力；一個好的團隊，離不開一個優秀的團隊管理者。在樂清臺農期間，我學習到了很多農業相關知識，也讓我看到了一個好的團隊是如何誕生的。

要在團隊中建立好培訓，把的文化和技能自己的特長的技能在實際中，傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。

在團隊中培養良好嚴謹的作風，要每一個成員明白，來是的，不是來玩的.人性化的管理，是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協調好成員的情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。

要讓每個成員明白團隊的目標，掌握好如何高效率的完成目標的方法。

做好團隊的幕后總指揮，成員在中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員中出現什么問題及時匯報溝通的習慣，管理者通過個人的經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好問題。

協調好上層關系，把上層的任務和思想傳達好給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協調，目標以至，圓滿完成的目標。

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第五篇：先進企業安全管理經驗

先進企業的安全生產管理經驗介紹

秦雪峰

（一）興澄特鋼

中特集團興澄特鋼為中信泰富集團旗下大型國有企業，國家火炬計劃重點高薪技術企業，中國特鋼企業協會會長單位，中國首家4A級國家標準化良好行為企業，江蘇省十佳節能減排示范企業。2006年，中特集團興澄特鋼通過職業健康安全管理體系認證。2014年6月3日該企業特種鋼鐵有限公司二分廠（煉鋼、軋鋼）；三煉鋼（煉鋼）；厚板分廠（軋鋼）；三軋鋼（軋鋼）；二煉鐵分廠（燒結球團）；煤氣分廠（煤氣）取得一級安全生產標準化資質。

1.安全機構建設。安全管理部共17人，分為7個科室。每個科室2-3人不等，真正實現了專業化管理。

2.截至2013年底，公司所有冶金的15個單元全部通過國家安全生產標準化一級企業現場評審。

3.把本質安全班組建設，當做建設項目來抓。2012年3月，興澄特鋼開展本質安全班組建設活動。公司選擇燒結、煉鐵、煉鋼等10個單位280個班組進行試點，逐步形成具有興澄特色的一套本質安全班組建設“123”模式，圍繞“一個零事故目標，有感領導與自主管理兩個驅動力和管理、現場與操作三個標準化”，從“人、物、環境、管理”四要素入手，強化本質安全意識，夯實安全生產基礎，創新安全管理手段，不僅使班組朝著本質安全進發，也有力地促進了企業本質安全水平。2012年12月，該公司10個試點單位的安全績效較2011年有了大幅度提升，實現了零工亡的安全目標，輕傷事故比2011年減少了88.2%。2013年，該企業積極開展本質安全班組建設活動，在2012年的基礎上，又有26個分廠部門全面推廣了本質安全班組建設“123”模式。到目前為止，全公司705個班組已有312個通過了一級班組驗收考評，輕傷事故又比去年同期下降了66.3%，本質安全班組建設績效進一步顯現。至2013年底，全公司98%的班組全部實現零事故。

同時，興澄特鋼還開展了將安全管理理念貫穿到班組和每個員工的“本質安全班組建設試點”。今年，企業的事故起數同比下降64%，連續2年實現零工亡事故。

（二）武鋼的安全文化建設。

在武鋼生產經營和安全管理實踐中，逐步形成了具有武鋼特色的安全物質文化、安全制度文化與安全觀念文化，建立了“安全是責任，安全是生命，安全是效益，安全是政治”武鋼觀念文化、“職工的違章是干部的責任”、“安全第一、嚴格管理、遵章守紀”武鋼執行文化,堅持安全文化進制度、進現場、進崗位、進家庭、進領導的講話稿。

到目前，公司共有1家單位（礦業公司程潮鐵礦）獲評為國家級安全文化建設示范企業，8家單位獲評為湖北省安全文化建設示范企業，2家單位通過國家級安全文化建設示范企業考評驗收。通過安全文化建設和兩級安全文化示范企業創建活動，武鋼廣大干部職工的安全意識得到進一步強化，安全素質進一步提升，安全第一、安全發展、以人為本的理念進一步確立，安全執行力進一步提高，促進了武鋼安全生產形勢的持續穩定及逐步好轉。千人負傷率也實現了大幅下降。公司鄧崎琳總經理上任伊始，在公司安全生產動員大會上向廣大干部職工提出自己的安全生產宣言：安全是生命，安全是責任，安全是效益，安全是政治。這是安全倡議書，更是武鋼安全文化建設實踐的指南。武鋼安全文化建設正是以此為切入點和落腳點，緊密結合公司生產經營實際，在公司生產經營的各個方面、各個層面，關注安全、關愛生命。

一是在安全生產與改革發展中，始終堅持安全第一的理念不動搖，安全管理機構不散、安全管理隊伍不亂。集團公司成立安全生產委員會,定期對重大安全生產決策進行研究、布置,對執行情況進行檢查、評審。在集團公司的歷次機構精簡改革中，均保留了獨立安全管理部門，各二級主體生產經營單位均設置獨立或專門的安全管理機構；公司及廠礦兩級專職安全管理人員配備率4.47‰。

二是在鋼鐵行業遭受嚴重沖擊、公司生產經營面臨嚴峻考驗時，堅持安全投入力度不降低。嚴格按規定提取安全生產費用，對危及職工生命的事故隱患，公司無條件撥付專項資金，并開啟備件采購、工程施工綠色通道，限期整改。2009年-2012年，公司安全費用專項投入達11億元，保障了事故隱患資金落實到位，促進了先進適用安全科技的應用和推廣。公司每年拿出500萬元專項獎，由安全主管部門用于安全工作專項獎勵；二級單位拿出不低于工資總額的3%，用于獎勵安全工作突出的單位和個人。三是突出領導安全責任，嚴格安全管理和安全生產事故中領導責任追究。公司對日常檢查中發現的安全管理問題，只考核黨政一把手和單位工資總額；對事故單位領導實施嚴格的責任追究，發生死亡事故所在單位和黨政一把手所有評先一票否決。因安全責任不落實而導致安全事故，將受到公司相應的行政處分及經濟責任制考核；所屬單位發生一次死亡1人事故，其主要領導月基薪下降40%（1個月），扣減個人當年效益年薪20%；發生一次死亡2人事故或一年內累計死亡2人，主要領導降級或引咎辭職，扣減個人當年效益年薪50%。發生重傷及以上事故，車間主任就地免職。四是始終將安全工作作為頭等大事進行部署、推進、檢查總結。每年新年，公司召開的第一個大會是安全生產動員大會；每季度公司定期召開安全生產委員會全體委員會議，學習國家安全生產法律法規，研究解決安全生產的重點、難點問題；每周一召開安全生產專題電視電話會議，及時傳達各級政府關于安全生產的指示精神，通報公司內外安全生產形勢，交流安全工作經驗，布置本周安全生產工作。

集團公司領導層安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生產態度，構成了公司安全文化的重要基礎。

（三）杜邦公司的安全管理和理念

一、安全管理簡介

1、杜邦的歷史。杜邦是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產品，大體80年歷史。目前，杜邦公司在中國沒有三個代表處、27個獨資和合資企業，有4000員工，100億元投資，杜邦的產品是多樣化的，沒有一個超過20％，這樣的戰略考慮主要是減緩工業周期性發展對企業的沖擊，使企業得到持續發展。

總結杜邦200多年發展，呈現了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發展。

2、杜邦安全文化的發展。杜邦在1802年成立時是以生產黑火藥為主的企業，黑火藥是相當高風險的產業，在當時情況下在早期發生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發生的，當時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業幾乎面臨破產，不可能生產。但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負責制，而不是由安全負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩沖。第三是實現對員工的關心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優先考慮、關心員工的理想，到最后成為杜邦心價值之一。

杜邦在1811年建立這個制度，還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。發展到現在，杜邦成為規模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參 加這樣的現場操作，所以杜邦安全也發展到現在的有感領導，第一不是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重理念上的領導：第二是人力、物力上的有感領導：第三是平時管理上的領導，加起來是體現出對安全生產的直接負責。到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理，到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在這之前的100年發展中，很多人認為事故總是要發生的，我們是推遲它的發生，避免它的發生。杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產中發生的，而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認為到員工在八個小時外受傷對安全的影響，與在八個小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別，假如公司一個老總、業務成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八個小時以內，還是八個小時以外，他發生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私，杜邦想法設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來安全文化發展、過程。

3、杜邦安全管理十大基本理論。

一是，所有的安全事故是可以防止的。

二是，各級管理層對各自的安全直接負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。

三是，所有安全操作隱患是可以控制的。

四是，安全是被雇用的員工條件，在員工與杜邦的合同中。明確寫著，只要違反安全操作規程，隨時可以被解雇。五是，員工必須接受嚴格的安全培訓。

六是，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是全面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發現問題、解決問題為主的。如果現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。七是，發現安全隱患必須及時更正。八是，工作外和工作中的安全同樣重要。九是，良好的安全就是一門好的生意。

十是，員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

4、杜邦公司核心價值。第一是善待員工，這是從事故中總結出來的：第二是要求員工遵守職業道德：第三是把安全和環境作為核心價值。5.杜邦的安全目標。公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實現安全零事故、職業病事故，這個事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫生認為員工要休息一天以上，要求 員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。這就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表現與業績。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多工地廠長、經理辦公室都掛了這條，在發展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進是相當大的。可以看杜邦的安全表現，以兩百萬人工時為單位的業績，比美國平均值好30到40倍。杜邦在國內有27家企業，它的安全水平有的甚至比在美國的企業還好，在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內許多人認為中國與美國在安全業績上不同表現，是因為不同的文化背景，西方人文化素質高，東方人素質低。但是根據杜邦公司在世界范圍各家公司的業績表現來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現零事故和很低的安全事故。關鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關鍵，因為文化是可以改變的，文化是可以融合的。

二、杜邦公司的安全管理組織和職責

杜邦有生產管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產部門和服務部門，他們對安全直接負責，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責，他負責整個公司的安全專業隊伍的建設和他直接管轄范圍以內的部門安全負責。安全管理資源中心。關于職能，杜邦有副總裁負責健康環保中心，我們集團公司也有環保中心，杜邦這個中心有五六十位個方面專家，能解決企業內部各方面安全技術問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。

三、杜邦安全管理體系

從技術上講，杜邦安全管理體系包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現，進行管理。二是工藝安全，設備如何管理。目的是為了保護環境，保護員工靖康。整個就是對客戶、員工、股東、負責，對公司整個業務發展服務，提供的公司業務發展的保障，提高到這個角度來負責。

1、員工的行為安全管理。要發現、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么做有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領導不承諾去作，是沒有人去管理這種行為，這些行為永遠可能發生。二是切實可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從到員工各級管理層參與。四是要有挑戰性的安全目標。五是直線管理責任，各級管理層對各自安全負責。六是要有持續性的培訓。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業安全人員，很快提供解決方案，有幫助解決問題。十是事故調查，企業都不希望發生事故，但一旦發生事故，就要進行調查，目的是防止事故再次發生。事故是要承擔責任，但如果出系統問題，舉要改進系統。如果找不到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓，就會在意識上高度重視，吸取教訓。十一是要有推成出新的標準。這些就是安全行為管理上要有的 十二個主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦實踐中有96％以上的事故由人為因素造成的，而我們國內有80％的事故是由人為因素造成的，假如片面強調投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20％事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現零事故。投入很重要，是保障，但也要重 視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的 反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的 行為，不是技術。杜邦有90％事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設備上較為過關，國內80％事故是人的行為造成的，如果不抓人的 行為，永遠不可能杜絕事故。在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現出來的 安全事故，有死亡，有工傷，有醫療事故，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐事故的深層原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環境，底下的因素是不容易看到的。如果我們事故發生了去抓，找到原因，解決了事故，就是解決了這個問題，然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的 事故發生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為，冰山自然下去了，這些是還沒有導致事故，還沒有造成損失。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是安全管理論。根據統計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經發生，只能調查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進行教育，對行為進行系統管理。這就是“防患于未然”。

3、工藝安全管理。設備上有些可能不是人的 因素，而是設計上的問題，因為設計不當，致使以開工就發生事故。如何進行工藝安全管理？領導承諾是最重要的，領導要承諾進行工藝安全管理，然后有三個方面，一個是技術方面。一個是設備方面，一個是人員因素。第一、技術方面考慮。要注意安全操作規程； 第二、設備方面，選型首先要考慮設備的安全性能；第三，人員必須經過培訓

四、安全管理的成本與效益

1、控制了安全事故，就是控制了這些成本。一旦發生事故，對員工、對客戶都產生影響，對股票發生影響，對公共形象發生影響。

2、安全管理的價值。防止了事故，首先是挽救了生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。企業文化對員工的作用是影響其態度、行為、后果、表現、員工行為是受到企業文化影響的。文化還有間接的影響，員工的態度受到事故事實的影響，發生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區別在于一個是正面引導，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅動員工的安全行為，企業安全文化要提供員工長期連續的行為安全教育。

2、安全文化的建立過程。有四個階段，自然本能階段、嚴格監督階段、自主管理階段、團隊管理階段，這是對安全文化理論的模型總結。在第一階段——自然本能階段，企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責委派給安全經理；依靠人的本能；以服從為目標，不遵守安全管理要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工盡心安全文化培養。在第二階段——嚴格監督階段，企業已經建立起必要的安全管理系統和規章制度，各級管理層知道安全是自己的責任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉變時，依然是被動的。這是強制監督管理，沒有重視對員工安全意識的培養，員工處于從屬與被動的狀態，在這個階段，管理層已經承諾了，有了監督、控制和目標，對員工進行了培訓，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀律、處分而執行規章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴格監督，安全業績會大大提高，但要實現零目標，還缺乏員工的意識。在第三階段——獨立自主管理階段，企業已經有了很好的安全管理之制度、系統，各級管理層對安全負責，員工已經具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規章制度標準進行生產，安全意識深入員工內心，把安全作為自己的以部分。其實講安全不是為了企業，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為這種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當然國家需要的時候我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每 位員工都安全，企業能不安全嗎 ？澳門全面教育要強調自在價值，不要講安全都是為了公司。在第四階段——互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現經驗分享。

3、改變安全文化的關鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰略思想的轉變，從思想上切實重視安全。要體現有感領導，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標，如果達不到這個目標，意味著要出事故，不要以出事故后的指標為指標。要有強有力的專業安全人員和安全技術保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現零事故，要改變導向，從以結果為基礎轉變為以過程為基礎，重視事故調查，不要等事故發生后給予重視，過幾年又不重視然后有發生事故，有重視，反復振蕩，要從管理層驅動轉變為員工驅動，從個人行為轉變為團隊合作，從斷斷續續的方法轉變為系統的方法，從故障探測轉變為實況調查，從事后反應轉變到事前反應，從快速解決到持續改進，要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現在評價，知道哪些要改進，進行持續改進，這就是安全文化發展的過程。最后要說的是“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”，心之多至，安全等隨。事故說明不了一切，但事故能否定一切。企業不消滅事故，事故終歸要毀滅企業。事故是管理的結果。安全管理是融入企業整體管理和文化中的，安全業績不是一個部門的成果，安全事故也不是一個部門的問題。企業之間根本的差距是管理水平和管理理念上的差距。在大多數鋼企安全生產工作取得明顯改善，事故大幅下降的時候，我們的安全事故數量呈現增加的趨勢。我們可以找到很多原因，這幾年新員工多，職工流動性大，員工整體安全技能在下降，新設備多、新工藝多、新材料多。但所有的企業都面臨著這樣的情況。相同的條件，有的企業事故量在下降，有的在增加。

我個人認為出現這樣的情況，根本原因是我們的安全理念，我們管理隊伍的管理水平不比任何企業的要差，差距就在安全理念上，從某種程度上講安全理念比安全管理水平更加重要。安全理念決定的是努力的方向，水平決定的是速度，理念出問題了，所以才是事倍功半。安全理念決定著一個企業的安全業績和管理水平。舉個例子，去年軋鋼的事故，誰能說哪位工作幾十年的老職工不知道氧氣遇油會發生爆炸，也許他沒見過，但我們的安全管理人員一定多次告訴過他。安全管理理念的差距導致了我們安全管理基礎上的薄弱和滑坡。提出幾個問題我們一起思考。1.我們各級企業領導是不是真正樹立了安全生產紅線意識，集團從上到下都在保利潤、降成本，很多領導是不是存在重效益，輕安全的思想，把企業利潤完成情況當成了衡量企業發展質量的唯一指標。在安全投入上，我們跟武鋼比，跟興澄特鋼和唐鋼是不是存在很大的差距？領導安全理念、安全意識的不夠，導致企業安全管理的薄弱。跟2001-2003年比，我們企業安全領導的理念是不是下降了。

2.企業安全管理機構和安全管理隊伍建設情況，機構應當怎樣設才科學合理，隊伍是否精干，安全管理人員話語權是不是能體現安全第一。這兩方面也跟武鋼和興澄特鋼有著明顯的差距。兩家企業是鋼鐵行業最安全的企業與其最高領導重視，組織機構建設，人員配備齊全，安全管理資源投入，安全管理部門強勢分不開的。

3.我們在安全事故處理上是不是存在大事化小，小事化了的情況，與安監總局要求和先進企業把隱患當做事故處理的情況背道而馳？為什么會出現這樣的情況。

4.安全管理人員與職工群眾的關系如何，對現場出現的問題是認真分析，制定工作措施，征求職工意見，還是把處罰當做解決問題的手段，一罰了之。安全檢查除了查違章、查隱患，還應當解決什么問題，是否應當把改善職工的工作條件當做主要內容。

5.針對新員工多，人員流動大的情況，安全培訓工作怎樣開展才真正有效。職工的安全技能和安全理念怎樣提升。

6.事故處理效果是否有效，四不放過的原則該怎樣落實。事故處理是應當把責任追究放在首位，還是應該把落實事故預防工作措施放在首位。是把錢花在隱患整改、工作環境改善上，還是花在事故公關上。今年集團公司兩個單位連續發生死亡事故，教訓深刻。

7.輕微傷害事故和險肇事故是否列入統計，對事故是考核處罰重要，還是查找原因，彌補管理漏洞重要。

8.安全管理人員的素質怎樣提升，安全管理隊伍建設怎樣加強。

9.在當前鋼鐵企業生產經營形式困難的情況下，安全生產工作應當怎樣抓，重點抓什么。

10.一點假設：去年6個工業園區工亡情況9+3+3+3+2+1=21，如果我們的幾個企業都布局在武安，是不是事故總量可能會除以6。鋼鐵板塊安全管理如何做能實現一體化（包括際華3405）。

六、安全管理的一些建議。

（一）安全考核的目的是推動企業安全管理工作。

安全處罰的目的是為了推動企業的安全管理。現在因為安全處罰、安全責任追究，分廠發生事故能不報就不報，能內部處理就內部處理，大事化小，小事化了，上級部門睜一只眼閉一只眼。事故原因分析不深，事故措施制定的針對性不強，職工教訓也不深刻，重復性事故難以避免。這樣的安全考核制度是失敗的。

（二）管理人員和職工之間不僅是考核與被考核的關系，同時也是服務與被服務的關系

日常的安全考核把職工和領導對立成敵我關系，好像當年的鬼子進村，遠遠的就喊管安全的來了。有安全管理人員在場，大家勞保穿戴齊全，遵章守紀，沒有管理人員在場，違規違紀，安全帽都不戴。安全管理人員跟職工群眾應當是魚水關系，更多的是服務基層，服務職工，幫助企業改善職工工作環境，不是敵我關系。應當強化“安全工作為了誰，誰是安全管理的最大受益者”的意識教育。管理人員考核必須依法依規。安全檢查不能變成鬼子進村。管理人員制止違章行為，不但要靠制度、靠處罰，而且要感化教育，通過感化，讓違章人員心服口服，停止自己的違章行為。1.要把違章員工當親人，當家人，當作自己的兄弟姐妹。對違章員工要真關心、真關愛、真愛護，要消除對違章人的歧視，不理解、憤恨情緒。本著查處違章，是為了避免違章人員引發事故，造成人身傷害，是對違章人員的生命安全負責，是保護違章人員生命。這是第一步，心到。2.要學會與違章人員談心。要學會平心靜氣和違章人員一起坐下來，侃侃而談，說話口氣要溫和。可以先拉家常，再談生活，接著談工作，從交談中讓違章人員，解除對安全員的抵觸情緒。再抓住違章人員的突破口，用恰如其分話語迅速出擊，攻破違章人員的心理防線。讓違章員工感化，接受批評，認識錯誤，轉變思想，達到控制自己的違章行為的目的。這是第二部，談心。

三、要借助親情教育。違章員工最感恩的是他的家人，愛自己的家人，不想傷害家人的心，也最聽家人的話。我們就針對違章人員的家庭情況，請來違章人員的爹娘或者妻子、孩子來一起面對面，講清違章行為的危害，相信100%的家人都希望親人嚴格按照安規作業，免受傷害，都會支持我們搞好安全工作。違章人員在家愛人的愛心攻勢下一定會控制違章行為，停止違章作業，開始安全作業。這是第三部，暖心。

（三）安全管理應當細化，要細化到什么程度。

拉法基的一個700多人的分廠，每年輕傷事故發生2起，但險肇事故每年統計都在1000多起。我們在事故統計上消滅了重傷事故，人為減少了輕傷事故，忽略了險肇事故。舉個例子，生產現場撒了一片油污，一位職工滑了一下，險些摔倒。這就是一起險肇事故。怎么分析這起險肇事故。拉法基把它定性為人的不安全行為，不是這位險些滑到的職工，而是造成油污泄漏的員工。我們也曾經發生過這樣的事故。2004年第三鑄管部一位拋丸工就在小線拋丸滑了一跤，仰面摔倒，后腦勺恰好碰在5公分高的臺階上，當場死亡。海因里希法則中的1:29:300:3000大家都知道，只有釜底抽薪，降低險肇事故，才能控制輕傷、重傷和死亡事故。

（四）怎樣做一位合格的安全管理人員。一個安全業績優良的企業必然有一個勤于思考、勇于開拓創新的帶頭人。合格的安全管理人員應當是領導的好幫手，職工的守護神。應當具有高度的敏感性，能辨別隱患、事故的苗頭，善于分先現場的變化，提早制定措施，應對現場的變化。安全管理人員必須善于應對企業的變化、現場的變化、設備設施的變化，人員的變化，未雨綢繆，積極預防。企業應當多組織管理人員與安全協會交流，多與先進企業對標，多與中介機構溝通，向一流企業學習。

（五）職工的違章是故意行為，還是被動的。大家把以往的事故案例拿來分析。職工違章是不是存在管理原因。一些違章作業表面看與領導沒有多大關系，因為各種規章制度都有了，各類操作規程和安全管理條例都發下去了。但是只要沉到企業去深入觀察，很多所謂規章制度存在不少問題；特別是講道理多，給方法少；看起來長篇大論，實際可操作的條款無幾；有些現象已是具體化和細化了，但沒有量化和數據化；甚至出現不少“遠離”、“適當”、“及時”等似是而非的詞語，不具備可執行性。

（六）當前，鋼鐵行業面臨寒冬，每個管理人員都應當思考，在企業生產經營面臨困境的情況下，安全生產工作應當怎樣做。

（七）管理人員和職工的安全理念是不是比安全技能更加重要。提高領導干部和廣大職工的安全理念是安全生產工作的核心任務。墨菲定律：

1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”這句話迅速流傳，在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。”

墨菲定律翻版：想到的一般不會發生，發生的都是沒有想到的。

（八）安全管理應當下沉到班組。安全管理只有下沉到班組才能有效的預防事故。武鋼和興澄特鋼的做法給我們一些啟示，每個領導結對一個班組，把班組建設當做重點項目來抓。班組安全是核心。有效地減少驚嚇事故與微事故，做好安全基礎工作，做到本質安全，就不會發生惡性安全事故。一人講安全，不如人人搞安全。安全責任層層落實，一定要有落實的內容。充分利用班組的力量，尤其是讓班組長發揮最基層的安全領導作用。（因為最基層的組織都不能做好安全工作，上面的組織就更不可能做好安全工作。）

海因里希事故法則

1:29:300：一個企業每發生300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，有一起重傷、死亡事故，也就是說在一件重大的事故背后必有29件輕度的事故，還有300件潛在的隱患。這個法則告訴我們只有治理隱患和消滅違章才能對事故釜底抽薪，徹底消除事故發生的基礎和根源。從海因里希事故法則我們看到了什么？有人總以違章僥幸為榮，以為自己占了便宜，沒有意識到災難就在面前。忘記了那句古訓：“不是不報，時候未到”

（九）企業應當加強安全文化建設。

人管人累死人，制度管人管死人，文化管人管住魂。文化管理才是企業管理的最高水平。新興鑄管幾十年來發展由小到大，由弱到強，幾代人傳承、積累、沉淀了許多優秀的企業文化，對這些優秀的企業文化我們一定要傳承、要發揚，比如我們對制度的良好執行力、艱苦奮斗的作風，每周一考、親情教育的好方法，同時，也要根據時代的發展需要創造出更加優秀、適用的企業文化。企業安全文化建設有四個階段，自然本能階段、嚴格監督階段、自主管理階段、團隊管理階段。鑄管股份企業安全文化的核心應當集中在兩點：一是創造安全的工作環境；二是培養員工做出正確的安全決定的能力。應當盡快突破第二階段向第三階段努力。

（十）一線職工保身法則

1.遵章守紀是前提。違章違紀是安全生產的頭號敵人。遵章守紀才能保障安全。死神對誰也不會網開一面，死神面前有兩種態度非常典型： 心存僥幸 無能為力

2.大禍源自小錯，積羽沉舟，群輕折軸，眾口鑠金。羽毛雖輕，積多了也能把船壓沉;東西雖輕，積攢多了也能把車軸壓斷;輿論力量大，連金屬都能熔化。一起事故可能是因為某個員工的一根香煙，一個小失誤，一次小違規而發生，但引發的事故后果卻非常嚴重，對員工們造成人身傷害，對企業造成財產損失，甚至在社會上造成惡劣的影響。

我們的企業為啥事故多發？因為總有一些員工總認為違章沒啥，違章了也不見得就出事故，憑借自己的經驗和判斷，十拿九穩不會出事，有的還號稱會百無一失。跟大家出兩道數學題。十拿九穩做20次，也就是0.920 ；百無一失的事情做上一年，0.99365，大家算算這兩道數學題，就可以知道我們每習慣性違章一次所冒的生命危險有多大。勿以善小而不為，勿以惡小而為之

3.保證自己不被傷害，不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害 4.自己管理好自己。自我管理，從一開始就要按照規則去做，重復去做就會養成習慣；好習慣是工作需要，壞習慣就是隱患，并且一定會在某個時間爆發。人為善，福雖未至，禍已遠離。人為惡，禍雖未至，福已遠離。5.從“要我安全”到“我要安全”。從“要我安全”到“我要安全”，是一個轉變，自我管理不是放任自流，關鍵是“內化”這兩個字。想安全、要安全、愿安全、知安全、會安全、能安全

6.撐開你的保護傘。防護用品最早來自于危險最大的戰爭需要，要想安全，就得先從穿衣戴帽做起

7.學習比小心更重要。“小心就不會出事”，是經驗主義的安全管理，掌握安全知識，遵守操作規程，才是治本之道，安全知識最好是學習，不要事事都去體驗學什么?

（十一）對一線職工的良言：

1.受事故損害最大的是職工自己。每個員工都應當關心自己的人身安全。自己的安全自己負責，交給別人不保險。2.所有的事故都是可以預防的，完全可以避免的。

3.所有的事故都能找到違章作業的身影。也就是說生產安全事故都是由于違章引起的。

4.所有的事故都發生在不安全的環境。每個職工都有義務參與安全管理，排查治理安全隱患。

5.新員工是容易發生事故的人群。所以企業安全管理、培訓的重點要放在新員工。新員工也要努力學習安全技能。

6.想要自己安全就必須遵守規程，杜絕冒險作業。如果你預感到最壞的事情要發生，那么它就一定會發生。最后總結：

當兵不能怕死，當工人一定要怕死 自己的安全自己管，交給別人不保險 學習比小心更重要。