第一篇：淺談項目管理9大管理知識領域

淺談項目管理9大管理知識區域

甲方為建設方（例如：項目發起人、投資商、客戶、業主），乙方為承建方

一個項目是怎么產生的，首先要一個立項。一個項目立項管理分為甲方立項和乙方立項。不管是甲方立項還是乙方立項，必須要經過幾個步驟。首先是機會選擇，然后是可行性研究，論證，最后是評估。可行性研究分為初步可研和詳細可行性研究，其中我們的初步可研是可以省略的。論證也分為內部論證和外部論證。可行性研究一般是從投資必要性，技術、財務、組織、經濟、社會、風險因素及對策這幾個方面做的。項目的論證和評估有什么區別，先論證還是評估？這個也不一定，評估一般是項目的第三來做的，需要給出一個結果的。項目的發起人是否要立項是要依評估為依據。項目立項產生的費用是不計入項目成本。項目承建方先做一個機會識別，可能是由于市場導向，可能是由于政策約定等方面，建設方發現一個立項的機會。接著要編制一個項目的建議書，項目的建議書并不一定會批準。被批準后，現在我們有項目申請書，還有項目的建議書，建設方需要被批準的項目建議書，要做一個可研，有初步可研，詳細可研。然后建設方需要論證，評估。最后決定我們要立項。立項之后，甲方單位能自己解決，或者解決不了。這個叫自制和外購。可以自己解決，甲方不需要招標。甲方需要外購了，需要去發布一個招投標文件。那么乙方通過渠道發現了一個項目，那么乙方公司內部需要一個機會識別，可研，論證，評估步驟來決定是否要投標。通過招投標，確定了中標單位，那么需要簽訂合同。合同管理。簽訂合同正式進入項目管理。項目管理分為 整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。

1.整體管理過程分別為制定項目章程（項目章程應當由項目組織以外的項目發起人發布，并任命項目經理），然后是初步詳細范圍說明書，其次是制定項目管理計劃，接著是知道和管理項目實施，最后是監督和制作項目工作和整體變更控制、項目收尾。

2.范圍管理，范圍是建立在需求前提上的。需求管理是9大管理領域之外的，需求工程分為需求開放，需求管理。需求開發，有需求的捕獲：文檔考古，現場觀摩，訪談。然后是需求的分析，業務需求轉換技術需求，編制一個SRS,軟件需求規格說明書（不包含軟件開發的進度，投資）需求包含 功能需求 非功能需求，設計約束。需求最基本的特征是：可驗證性。編制SRS需要召開一個需求評審確認會，簽字確認，形成需求基線。那么需求管理，他有變更管理，雙向跟蹤。范圍管理 過程有范圍規劃，范圍定義，制定WBS，范圍確認，范圍控制。范圍定義需要詳細描述可交付物，WBS 工作包，880原則：分解，把可交付物作為第一層。生命周期作為第一層，子項目...分包出去需要分解，技術和管理 需要分解。WBS字典，一個配套的說明文件。范圍的確認，范圍控制是防止 需求蔓延。范圍基線，制定工作分解之后產生的。OBS 組織分解結構，RBS 資源分解結構（分解對象一樣）。工作包 可以用來做什么？可以用做我們的成本，進度。

3.進度管理 有6個過程，活動定義，活動排序，活動的資源估算，歷史估算，制定進度表，進度控制。單帶號，雙帶號網絡圖。重點：最早開始，最早結束。最遲開始，最遲結束，總是差，自由時差。如果縮短工期：趕工，快速跟進。趕工包括 增加人員，用高效的人員 好的資源 好的方法 好的設備 縮小范圍。系統集成的定義。系統集成的資質的要求，系統集成的6要素。

4.成本管理包含活動，成本的估算成本的預算，成本的控制。自底向上，匯總。自頂向下，類比。直接成本間接成本 固定成本 可變成本 成沒成本，學習曲線。成本失控的原因：對工程認識不足，沒有一個很好的制度，沒有一個強有力的領導，變更導致不足。掙值管理。

5.質量管理：質量計劃，質量保證，質量控制 質量保證QA和質量控制QC，內部質量保證，外部質量保證。質量管理的流程7步：選擇對象，制定標準，計劃，實施，監控，偏差分析，糾偏。6大特性 21個自特性6西格瑪 CMM ：初始級，可重復級，定義 管理 優化級。CMMI 更重視需求管理。

6.人力資源管理：計劃、組建、建設、管理。組建項目團隊的方法：事先分派，虛擬團隊，采購或者說招聘，談判。項目團隊的階段：形成期，震蕩期，正規期，發揮期，消亡期。團隊建設工具： 集中辦公（作戰指揮室)基本規則。管理項目團隊 沖突管理解決辦法：解決問題，撤退，妥協，強制，求同存異。馬斯洛的5層理論 X理論Y理論。領導和管理。管理在乎基層，領導在乎高層。RAM 責任分配矩陣。人力資源計劃編制三種形式 矩陣型 7.溝通管理 ：計劃,干系人，分發，績效報告。信息分發有那些方式。原則（內外有別）升級原則。啟動會，例會，總結會。總結會的意義所在：考核績效，總結經驗教訓，組織過程資產。項目干系人對項目的影響會隨著項目的進展而逐漸減小。如何召開一個高效的會議：明確的會議主題，會議材料，會議總結，主題明確，保障。

8.風險管理：風險管理計劃，風險識別（全員參與）風險定性分析（概率影響矩陣）定量分析（決策樹）風險應對（消極：規避，減輕，接受）積極：接受 提高 分享 開拓。風險監控：監控已經識別的風險，識別剩余風險，新的風險。

9.采購管理 采購計劃編制 編制合同 招標 供方選擇（開標）合同管理 合同收尾。編制采購計劃（編制詢價計劃，招標文件）自制 外購決策

9大管理并行進行，合同管理 簽訂管理，履行管理，變更管理 歸檔管理。簽訂之前一定要考慮好風險，約定項目范圍，一定要驗收標準，違約責任。履行合同 索賠 28天。索賠分類，索賠 材料。反索賠。

合同分類：根據項目范圍劃分為總承包合同，單項目承包，分包合同。分包，甲方同意，非主體非關鍵部分分包，接受分包的單位有相應的資質，不可以再次分包。根據付款資質劃分可以分為：總價合同，單價合同，成本加酬金合同。固定總價合同適用于范圍非常明確，單價合同適用于不是很明確的，成本加酬金合同 風險大的。

變更管理流程 :項目變更申請，項目變更評估，CCB審核變更決策，變更實施，變更驗證，溝通存檔。有監理方，監理方初審。

配置管理：制定配置管理計劃，識別配置項，建立配置管理系統，配置狀態報告，配置變更控制，版本管理，審計。配置項 配置庫 4個，版本 草稿 正式發布 正在修改。配置審計： 功能 物理 兩方面

角色：CMO CCB 開發人員 測試人員

收尾管理 分為合同收尾 和 管理收尾。文檔作用，文檔等級。

知識產權管理 職務作品 委托開發 合作開發 時間 范圍 地域性。加權系統（采購管理）

第二篇：PMBoK項目9大管理知識域都有哪些具體內容

PMBoK項目9大管理知識域都有哪些具體內容：

PMBOK對于項目管理的幾大要素，定義了9個知識域，其主要活動和主要目標分別為：

1.項目整體管理

項目整體管理是將項目管理的各個方面整合在一起的活動。它是一項綜合性、全局性的工作。其核心是權衡多個相互沖突的項目實施方案，以實現項目的目標和要求；幫助項目管理人員整合協調項目管理的各個不同活動領域間的信息交流；促進信息的合理流動；有效地控制和管理項目進行過程中可能出現的變更。人們經常把項目整體管理視為最重要的項目管理知識和技能。

項目整體管理包括：

制定項目章程——制定項目章程，正式批準項目或項目啟動階段；

制定項目初步范圍說明書——制定項目范圍說明書，概括地說明項目的范圍；

制定項目管理計劃——將定義、準備、綜合與協調所有子計劃所需要的活動形成文檔，使其成為項目管理計劃；

指導與管理項目執行——執行項目管理計劃確定的工作，完成項目范圍說明書中明確的項目要求；

監控項目工作——監控項目的啟動、規劃、執行和結束過程，實現項目管理計劃中確定的實施目標；

整體變更控制——審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產；

項目收尾——最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段。

2.項目范圍管理

項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。它主要關心的是確定與控制哪些應該(或哪些不應該)包括在項目之內。項目范圍管理由以下主要過程組成：

范圍規劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）；

范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的依據；

制作工作分解結構——將主要的項目可交付成果和項目工作分解為較小、更易管理的組成部分；

范圍核實——正式驗收已完成的項目可交付成果的過程；

范圍變更控制——控制項目范圍的變更；

對軟件開發來說，項目范圍管理就是界定項目的工作范圍，以此為基礎進行項目管理，控制軟件項目的全部活動過程都在需求范圍內，以確保項目各種資源的高效利用。因此范圍是項目未來一系列決策的基礎。

3.項目時間管理

項目時間管理包括為確保項目按時完成所要求實施的各種過程。包括以下過程：

活動定義——識別為產生項目各種可交付成果而必須執行的具體計劃活動；

活動排序——識別各項計劃活動之間的依存關系，并形成文檔記錄；

活動資源估算——估算完成各項計劃活動所需資源的種類和數量；

活動持續時間估算——估算完成各項計劃活動所需工時單位數；

進度制訂——分析活動順序、活動所需時間、資源要求，以及進度制約因素，以便制訂項目進度；

進度控制——控制項目進度變化；

一個項目是否能夠按時交付，很大程度上取決于項目時間管理。一個富有經驗的項目管理人員應該在制定計劃時，科學地安排各項活動的先后次序和所需時間。當項目執行中出現偏離時應該及時進行調整，使項目的整體進度得到保證。

4.項目成本管理

項目成本管理包括為保證項目在批準預算之內完成所必需的諸過程。項目成本管理由以下的過程組成：

成本估算——編制完成項目各項活動所需資源的大致成本；

成本預算——合計各個活動或工作包的估算費用，以此建立成本管理基線；

成本控制——調整造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。

雖然項目成本管理主要關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也必須考慮項目決策對項目產品使用成本的影響。例如，限制設計審查的次數有可能降低項目成本，但同時就有可能增加客戶的運營成本和風險。這種廣義的項目成本管理通常稱為“生命期成本估算”。生命期成本估算常與價值工程技術結合使用，以降低成本，縮短時間，提高質量和績效，優化決策過程。

總的來說，成本對于項目來說是個極其敏感的話題，因為它直接牽涉到贏利空間。為此項目管理人員應當具備一些財務管理的知識。就軟件開發來說，除了研發成本之外，軟硬件的設施費、培訓費和人員工資都是成本的一部分。只有在總成本確定之后，再估算每個活動的成本，作為控制的基礎。

5.項目質量管理

項目質量管理包括保證項目能滿足原先制定的各項要求所需要實施的各種活動，即整體管理功能中決定質量方針、目標與責任的所有活動，并通過諸如質量規劃、質量保證、質量控制、質量改進等方針、程序和過程在質量體系內加以實施。項目質量管理過程包括：

質量規劃——判斷哪些質量標準與本項目相關，并決定應如何達到這些質量標準；

實施質量保證——開展已規劃的、系統的質量活動，確保項目實施滿足質量要求而進行的所有過程；

實施質量控制——監控具體的項目結果，判斷它們是否符合相關質量標準，并找出消除低績效的方法。

項目質量管理必須考慮項目管理和項目產品兩方面。在有關質量的文獻中，有時使用產品這個術語以涵蓋產品與服務兩者。只要兩者之一不符合質量要求，就會給某個或所有項目利益相關方帶來嚴重的消極后果。質量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”。

明確或隱含的需求是項目的開發依據。就項目而言，質量管理的一個關鍵是通過項目范圍管理，把隱含的需要轉化為要求。總的來說，質量管理是為了滿足用戶的最終需求而存在的。在項目開始的時候編制質量計劃方案，在項目進行中執行質量保證和質量控制，來達到質量目標。

6.項目人力資源管理

項目人力資源管理包括為了最有效地使用參與項目人員而進行的各種管理活動。它涉及所有項目利益相關方：項目贊助人、顧客、合伙人、為項目做出貢獻的人員以及其它方面人士。項目人力資源管理由以下過程組成：

人力資源規劃——確定、記錄并分派項目角色、職責、請示匯報關系，編制人員配備管理計劃；

項目團隊組建——招聘項目工作所需的人力資源；

項目團隊建設——培養團隊成員的能力，以及提高成員之間的情感交流，從而增強項目績效；

項目團隊管理——跟蹤團隊成員的績效，提供反饋，解決問題，協調變更事宜以增強項目績效。

項目經理和項目管理班子應該對項目人力資源管理的知識和內容認真掌握，了解這些知識應如何應用到項目之上。在軟件項目中，人是最寶貴的資源。應該為軟件開發人員和管理人員等各類項目人員創造一個和諧、良好的工作環境和氛圍，使他們具有項目成功的信心和積極的工作心態，將項目作為自己事業的一部分，確保項目隊伍的穩定性和持續性。

7.項目溝通管理

項目溝通管理包括保證及時與恰當的生成、搜集、傳遞、貯存與最終處置項目所需信息的過程。它在人員與信息之間提供取得成功所必需的關鍵聯系。每個參與項目的人員都必須參與溝通，并且要懂得他們作為個人所參與的溝通對項目整體有何影響。項目溝通管理由以下過程組成：

溝通規劃——確定利益相關方對信息與溝通的需求：誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞；

信息發布——將所需信息及時提供給項目的相關人員；

績效報告——搜集與傳播項目的績效信息，包括狀況報告、績效度量及預測；

項目干系人管理——對溝通進行管理，滿足項目干系人的需求，共同解決項目問題。

溝通的通用管理技能同項目溝通管理相關，但并不完全相同。溝通是范圍甚廣的題目，涉及到并非項目管

理環境所獨有的、相當龐大的知識體系。項目溝通管理涉及到項目生命周期內所形成的各種信息。為了讓每個項目干系人及時得到所需要的信息，需要很好地解決什么時候向什么人匯報、通知什么的問題。此外軟件開發隊伍和用戶之間的溝通，也是溝通管理中的一項重要工作。

8.項目風險管理

風險的定義是“能夠影響項目一個或多個目標的不確定性”。這里需要強調的就是相關性。那些與目標不相關的不確定性，應該被排除在風險管理過程之外。把風險和目標聯系起來，確保風險識別過程關注于那些起作用的不確定性，而不要被不相關的風險分散項目團隊寶貴的精力。

項目風險管理是指對項目風險進行識別、分析、并采取應對措施的系統過程。它包括盡量擴大有利于項目目標事項發生的概率與后果，而盡量減小不利于項目目標事項發生的概率與后果。項目風險管理是由以下過程組成的：

風險管理規劃——決定如何規劃與實施項目的風險管理活動；

風險識別——判斷哪些風險會影響項目，將其特點記錄于文檔加以保存；

定性風險分析——對風險發生的概率和影響進行評估和匯總，對風險進行排序，以便隨后進一步分析或行動；

定量風險分析——針對已識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析；

風險應對規劃——針對項目目標制訂增加機會、減輕威脅的方案和行動

風險監測與控制——在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風險、監測殘余風險、識別新風險，執行風險應對計劃，并對這些計劃的有效性進行評估。

組織從對項目成功與失敗的角度看待風險。風險對項目所造成的威脅只要能與冒此風險所得到的收獲相抵，就屬于可接受風險。要想取得成功，組織必須承諾在整個項目進程中進行風險管理。衡量組織承諾的尺度之一就是該組織是否認真搜集有關項目風險及其特點的高質量數據。

9.項目采購管理

項目采購管理指為完成項目范圍規定的任務而從實施組織外部獲取資源或服務時所需要的各種活動。項目采購管理由以下過程組成：

采購規劃——確定采購何物及何時如何采購；

詢價規劃——記錄產品、服務或成果要求并確定潛在供方；

詢價——根據情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書；

選擇供方——評定報價，在潛在的供方中進行選擇，并與供方洽談書面合同；

合同管理——管理合同以及買賣雙方之間的關系；

合同收尾——完成并結算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。

項目采購管理是在買方與賣方的關系中從買方的角度來進行討論的。買方與賣方關系在一個項目中可能會在多個層次上存在。賣方可能稱為分包商，銷售商或者供應商，因應用領域而異。對軟件項目來說軟件外包即為項目采購管理的一部分，如何決定外包事項，怎樣決定將軟件外包給哪一家公司、如何對外包進行管理、如何保證合同的順利執行，都是項目采購管理的重要內容。

第三篇：項目管理知識體系九大知識領域簡介

項目管理知識體系九大知識領域簡介

以下筆者對項目管理知識體系（PMBOK第四版）九大知識領域進行了簡單介紹，供大家參考：

（1）項目整合管理包括為識別、定義、組合、統一與協調項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動；包括制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目執行、監控項目工作、實施整體變更控制、結束項目或階段6個過程。

（2）項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程；包括收集需求、定義范圍、創建工作分解結構、核實范圍、控制范圍5個過程。

（3）項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程；包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間、制定進度計劃、控制進度6個過程。

（4）項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保項目在批準的預算內完工；包括估算成本、制定預算、控制成本3個過程。

（5）項目質量管理包括執行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求；包括規劃質量、實施質量保證、實施質量控制3個過程。

（6）項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程；包括制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊4個過程。

（7）項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個過程；包括識別干系人、規劃溝通、發布信息、管理干系人期望、報告績效5個過程。

（8）項目風險管理包括風險管理規劃、風險識別、風險分析、風險應對規劃和風險控制等各個過程；主要目標是提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響；包括規劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險應對、監控風險項目風險管理6個過程。

（9）項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得所需產品、服務或成果的各個過程；包括規劃采購、實施采購、管理采購、結束采購4個過程。

第四篇：9大領域、配置和答題技巧

第一部分，知識點梳理

每個領域，說一句話，說一張圖，說一個必選項

一，范圍管理（Scope）

“做什么、不做什么”

輸出：WBS

WBS是所有工作的來源

范圍管理講的就是“切大塊”“切小塊”

“切大塊”叫“范圍定義”

“切小塊”叫“WBS”，開發人員能看懂

WBS的最小單位是工作包，編碼不叫“任務編碼”，因為

范圍管理類的圖是樹形結構

二，時間管理（進度管理，Schedule）

“活動”（Action，也有翻譯成“任務”的）

范圍管理只說東西，不說任務；WBS說的只是東西，不是任務；活動，是說“做東西”

須注意，范圍管理中沒有活動

活動定義/活動識別-> 活動清單-> 活動排序-> 網絡圖-> 活動歷時估算-> 活動資源估算-> 進度計劃/進度控制

圖，“網絡圖”，不要想甘特圖（考試不考甘特圖）

“網絡圖”、“關鍵路徑”是必選項

“活動排序圖”

三，成本管理（Cost）

一個字“錢”，“算錢分錢”，算錢是“成本估算”，分錢是“成本預算”

項目“執行階段”花錢最多，什么時候干活，什么時候花錢多

圖，“S線圖”

掙值管理“EVM”

四，質量管理（Quality）

“質量就是滿足需求”

質量管理最難講，理論發展超過100年，很成熟，局部成熟度大于整體成熟度

A.高層管理者

B.項目經理（PM）

C.質量保證（QA），是分權中的監督角色

D.所有員工

圖，6西格瑪，SPC統計過程控制

7個必選項：SPC、因果分析

五，人力資源管理（HR）

“人是東西、人是機器”

性價比，“采購”“招聘”

培訓和團隊建設

人才儲備

必選項：RAM責任分派矩陣

六，溝通管理（Communication）

關鍵“通信”

大部分時間，只做一件事，“發文檔”，文檔就是“績效報告”，實際中叫“進展情況報告/周報/月報”

收集信息，績效分析，傳遞信息

溝通管理主要是文檔傳遞，也包含口頭溝通

圖：溝通要素圖

必選項：

七，風險管理（Risk）

“沒事找事”

對小概率事件，“什么都不做”

最常見的風險“需求變化”，“需求”是

項目經理應該是保守型、謹小慎微型

必選項：“應急計劃”

八，采購管理（Procurement）

“當甲方”

標書、合同

寫標書、發標、開標、寫合同、簽合同

必選項：“采購審計”、“自制外購分析”

自制外購分析圖

九，整體管理（Integration）

“管理的管理”

圖：香蕉圖（3條S線）

必選項：項目章程

“企業環境因素”：公司中，對項目可能會發生影響的組織級要素

“組織過程資產”：項目的經驗教訓

上述兩者的差別：不能變，是環境因素；能變，是過程資產

“流程”算過程資產，“項目級”的“方針和指導原則”，都是過程資產

“信息管理系統”算企業環境因素

十，配置管理（Configuration）

目的：達到建立與維護工作產品的完整性。

1.需求放在一起，“基線/快照”（快照就是“不要動”，某一時刻，項目所有工作成果的快照）

2.放置“快照”的保險箱，在配置管理叫“配置庫”，配置庫具有“目錄結構”和“權限”

配置庫里面放置項目成果和文檔

配置庫分三類：開發人員用的“開發庫”（靜態）、“主控庫/受控庫”（動靜結合）、“產品庫/基線庫”（動態）

3.XX管理計劃，屬于哪個領域，就叫“哪個領域”管理計劃

XX管理計劃是指“流程、文檔、授權”

4.變更控制委員會（CCB）

“決定一件事情能不能變”，CCB只做這一件事情，根據約定，誰誰同意就可以變

可能會產生變更的3種情況：

與基線發生偏差，寫《偏差分析報告》

甲方要變，開會

自己要變，先寫《變更申請》

5.績效報告（也叫“項目進展情況報告”）

6.經驗教訓（“經驗教訓”、“通過經驗教訓總結過程”是必選項）

經驗教訓主要用于指導其它項目

上述“變更”的特點，就是“麻煩”，專家語言“人為的增加了變更的摩擦系數，來降低變更的頻率”

重點領域

范圍 與 成本

范圍：包括產品范圍、項目范圍

初步范圍說明-> 詳細范圍說明（范圍更新）-> WBS

切大塊：范圍定義，最主要和干系人達成一致

切小塊：WBS（項目經理不能單干，要“留出空”，與項目組成員一起做）

范圍做的好，將直接影響“成本”和“時間”

配置管理的基本要求：形成目錄，哪個東西放在哪里，權限

大原則：

高級項目經理的管理方式是間接管理

項目經理不負責制定詳細的項目計劃，不負責解決具體技術問題，不負責調和項目人員具體沖突

項目經理切大塊

考試會出現的“WBS工作包標準”：分到一個人就可以，可以沒有“時間”的定義；WBS工作包再切下去，就稱為“活動”

項目橫著切：如，軟件、硬件、MIS、OA

項目豎著切：如，需求、設計、開發

“切”可能存在問題：缺項，維度混亂，錯層（將導致漏項）

如何創建WBS？可以用PDCA法

范圍確認（Verify），做對的事情

質量檢查（Validate），把事情做對

驗證，貫穿所有階段，所有階段的開始都要啟動“驗證”

WBS字典的定義：對每個工作包的描述

范圍控制

基線與績效報告相比形成偏差

范圍控制沒有實時的變更

項目范圍管理

時間管理

“活動”

活動識別（首選）、活動定義：

網絡圖，關鍵路徑

活動定義：

活動清單屬性（活動字典）

里程碑清單（往往重要工作成果對應重要里程碑）

里程碑在定義產生，不在活動中產生（特點是達到沒達到，十分清楚，沒有歧義）

首先，四種依賴關系：SS-FF-SF-FS

如何畫網絡圖

哥特圖（條件分支圖）

節點代表活動（前導圖/緊前圖，AON圖，單代號圖，線條代表依賴關系）

箭線代表活動（箭線圖，AOA，雙代號圖），大型項目，要用箭線圖

為避免關鍵路徑偏差，做備用時間

箭線圖，節點稱之為事件

箭線圖中兩類不占用時間：虛活動，事件

活動資源估計：人、財、物

RBS（資源分解結構）

OBS（組織分解結構）

WBS（工作分解結構）

PBS（產品分解結構）

把工作按照部門分解，和OBS結合；把工作按人和設備分解，和RBS結合項目時間管理

參數估計法（先算規模，再算效果）

類比估算法（剛做過）

專家

多人，不能評價別人，不要評價專家，不能對抗，可以澄清，德爾菲法（delphi）：第一特點專家主觀意見，第二特點是多次反饋

數據庫

PERT加權值技術（1大值+1小值+4*平均/6），即三點估算

為確保進度，關鍵路徑上，注意須“預留有時間”

進度計劃

甘特圖/橫道圖

甘特圖主要表現時間，并和日歷放在一起

負責項目，用“網絡圖”，不用甘特圖

實際、計劃（上下）一起叫“計劃跟蹤甘特圖”

資源平衡，讓人數趨于平均

縮短工期，不縮短人月，最常見加班，加人、加錢、改進技術，都是“趕工”

1.時間、費用網絡優化（錢投在最有價值的活動下）

2.快速跟進（Fast Track）快速跟進，并行，風險是返工

3.變更范圍（帶來客戶關系的惡化）

《人月神話》，范圍不變，不能以人換月

項目成本管理

甲方

乙方

進度

成本

S曲線，先慢后快再慢，不成線性

計劃花1000元（PV，Planned Value，成本）

AC，實際花費，800元（成本）

項目進展70%（進度，即獲得項目70%的價值）

因此，成為掙值700元（EV，Earn Value進度，以錢為單位衡量進度）

站在甲方的角度，花1000元，要享受1000的價值

因此，掙值是指，借用甲方的角度，用錢來衡量進度

假設都是線性的，應該花700，但實際花800，因此成本偏差-100元（CV）

因此，EV同時具有兩個維度的含義，既有進度含義，也有成本含義

因此，EV表示，第一“進度是多少”，第二“應該花多少”

為什么用掙值管理來管理進度：因為整齊劃一，便于衡量及大規模計算機處理

例題：PV=500，AC=400，進度多少？不知道

補充EV=300，則：進度是300元，進度系數是60%

CPI，Cost Performance Index成本績效系數，即花1元能收回多少錢，則CPI 0.75，花了400，只得回300

進度是否滯后？不知道

成本偏差，= PV-EV，越大越好，負的不好

EAC，完工估算，即500元的活，全部干完多少錢，可按現有CPI系統進行推算

無特殊說明，按CPI來算

PV=500（相當于應該花的錢），EV=400，（實際花）

香蕉圖中，AC線（最上），PV（中間），EV（最下）

在某一個時刻，Y軸上的兩段，分別是成本偏差和進度偏差

自下而上

計算機

參數估計法

以前

類比法

專家

專家法

直接成本

與項目直接相關的費用

間接成本

租金、水電、管理費用

價值分析（分析功能花多少錢）

DIPP，越大越好

0.75開始可預測

項目質量管理

ISO9000

過程質量

國際標準，持續改進，CMM

注意的是做產品的人

初始級

可重復

可定義

可量化

不斷優化

質量控制

測試：產品測試、過程質量測試

QA/QC的區別

質量控制的七種技術

帕累托

找關鍵原因

魚刺圖

找原因、因果分析、激發思維、石川圖、ICHIKAWA

七點原則

散點圖

趨勢圖

流程圖

過程控制

第二部分 答題技巧

上午考試部分：

業務5分

技術7分

項目管理（中級至少37題）

中級，其中項目管理部分（項目管理37，其它還包括：軟件工程，英語、法律法規、文檔標準指南）

高級，其中大項目管理8分，科學管理4分，項目管理27分，其它一樣

技巧1，簡單原則

推理的不是答案，離題目最近的才是答案

A>B，B>C，如果不出意外，A>C

上述公式在管理領域不成立

管理沒有公理

會議的例子：如果控制會議時間

A.嚴格控制會議議程.B.控制多講話的人。

C.靈活采取措施.D.做好分工.不能按照經驗答題

一個錯誤統計表格

A.因果分析.B.統計分析.C.ABC排序法.D.檢查表。

項目經理要書面溝通和口頭溝通，原因是：

A.文件記錄。

B.反饋.C.降低溝通成本.D.消除障礙.下列哪個表達了組織部門的業務關系

A.組織結構圖.B.組織戰略圖.C.組織業務關系圖。

D.組織業務圖.信息發送者不負責使信息____

A.復雜。

B.完全.C.清楚.D.可理解.技巧2，模糊對具體原則

模糊的東西，內涵小，外延大

選擇模糊的東西、外延大，符合專家語言，符合簡單原則

寫論文，通篇都是專家語言，就是高手

只看選項，選出正確答案

A.這是一種降低風險的項目管理手段

B.提高質量

C.力保進度和質量

D.可以確保實現項目目標

其它答題技巧

“合并性”答案技巧

為什么使用WBS，原因中，哪個說法是正確的 A.組織工作，防止遺漏.B.可以降低工作風險.C.可以促進客戶之間的更好溝通.D.以上全是（發現就選）。

（如果選項出現A和C，也是答案）

專家語言技巧

A.群體不滿.B.群體言論.C.群體思維。

D.群體思想.一個項目經理，風險提高的時，滿足感會降低，那么他是（來自概念定義，因為答案是專家語言）

A..風險厭惡性。

B.風險喜好型.C.不愿意有風險的.D.風險偏好型.（溝通管理）只按自己觀點，不愿意聽別人的觀點

平行選項的是答案

在信息系統中，信息的處理不包括__(5)__。

（5）A．信息的輸入 B．信息的刪除 C．信息的修改 D．信息的統計

難題的答案，一定是最長的，或者C

A/B/C/D平均分布

敏感的字“只/僅”，因為管理的東西，具有不確定性，（除WBS外）

所以，絕對的東西，都是錯的 難題經常問否定，先看“否定斷言類”

如果問題是“絕對的”“極端的”，答案也是“絕對的”“極端的”

下午試題部分：

案例答題的大方向：表明知識點和經驗

經驗：視不同項目類型和各公司的管理制度，項目管理流程也不盡相同 建立映射關系

扣回原文：

1.在項目中，范圍定義的要訣是和用戶達成一致，該項目未見小劉有和用戶達成一致的過程

2.在項目進一步分解的時候，要項目組內部成員共同做WBS，本項目中未見

3.在進度計劃制定時，還要考慮變更因素的影響，本項目中未見考慮，因此變更造成影響

考試要記住的維度：

PEST

第一，P代表政治、法律法規

第二，E代表經濟

第三，S代表社會，市場和客戶關系

第四，T代表技術，人員、能力

PDCA（Plan Do Check Act）

計劃 執行 檢驗 改進/糾正

人、機、料、法、環

人：

甲方/客戶：有意拖延，心存不滿，個性差異

乙方/己方：高層管理者不重視，不監控，缺乏經驗、指導，支持不足

項目經理：經驗不足，能力不足

員工：能力不足，個性

機：九大知識領域，注意范圍、時間、質量、溝通的內容

料：案例本身或項目自身的特點

法：公司的流程和制度不對

環：企業所處的行業環境

答案的形式一定要寫成

1.2.3.要點1

要點2

要點3

4.5.百搭模板：

百搭1：“從案例表現，項目經理小劉和XX人員，可能項目經驗不足，”

百搭2：“整個項目中，信息傳達不夠，造成信息不一致”

百搭3：對所有變更，都要有正規的“變更管理系統”

如有CCB小組召開會議，SEPG小組，組織

RAM，明確責任和權力

溝通，是百搭模板的一部分

多答，答錯不扣分

第五篇：項目管理專業英語-通用管理知識與技能

General Management Knowledge and Skills

通用管理知識與技能

General management encompasses planning, organizing, staffing, executing, and controlling the operations of an ongoing enterprise.It includes supporting disciplines such as:

通用管理包括對經營中的企業的日常運作進行規劃、組織、配備人員、實施與控制。通用管理還涉及一些輔助學科，例如：

Financial management and accounting

財務管理與會計

Purchasing and procurement

采購與采辦

Sales and marketing

銷售與市場營銷

Contracts and commercial law

合同與商業法

Manufacturing and distribution

制造與批發

Logistics and supply chain

物流與供應鏈

Strategic planning, tactical planning, and operational planning

戰略規劃、戰術規劃與實施規劃

Organizational structures, organizational behavior, personnel administration, compensation, benefits, and career paths

組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利與成長過程

Health and safety practices

健康與安全做法

Information technology.信息技術

General management provides the foundation for building project management skills and is often essential for the project manager.On any given project, skill in any number of general management areas may be required.General management literature documents these skills, and their application is fundamentally the same on a project.通用管理是掌握項目管理技能的基礎，因此對于項目經理而言是十分重要的。在任何具體的項目上，可能要求使用許多通用項目管理領域的技能。通用管理文獻介紹這些技能，它們在項目上的應用基本相同。