第一篇：項管論文：論信息系統項目的進度管理

論軟件項目的進度管理

摘要：

2008年6月，本人參與了“黨校教學教務管理系統”的項目建設，擔任項目經理一職。這是一個集教務工作自動化和信息化為一體的先進電腦網絡系統，將為黨校教務管理有關部門提供優質、穩定的信息化服務。該項目做為省委黨校擬在全省范圍內應用推廣的教務管理重點工程，受到省委及校領導的高度重視。做為建設方的項目經理，本人在項目的進度管理過程中，科學的運用軟件項目進度管理的理論知識并結合我司CMMI3計劃管理過程域的具體要求，采取了針對性的措施，科學地編制完整的活動清單；合理地估算項目工作量及技術難度；有效地識別關鍵任務；加強計劃執行情況的跟蹤監控，做好偏差控制；在項目的各個階段注重與項目干系人就計劃進度情況保持積極有效的溝通。通過這些方法，有效地控制了開發進度，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。正文：

一、項目概述

隨著黨校教學規模的擴大、教學模式發生了轉變，這些變化使學校教務管理任務越來越重，不僅增大了工作量、更是增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學校的教務管理提出了更高的要求，為了適應這些新變化，提高教學教務管理的工作效率，建立一套完整統一、技術先進、高效穩定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教學管理信息系統成為一項當務之急。

作為黨校IT核心支撐系統，要求為教務教學管理提供IT支撐。學校通過本系統可以實時了解教務管理情況和學員反饋情況，有利于提高教務管理水平。本項目內容包含學校招生管理、教研計劃、教務處理、教學質量管理、教師考核管理、學生檔案管理等。

通過黨校面現向社會公開招標，我司終以絕對的優勢取得了該項目的承建權。該系統為支持省委黨校教務管理工作的核心系統，為教務教學管理提供IT支撐。該系統采用b/s模式開發，提供web訪問模式。其面向的使用對象包括省委黨校及下屬各分校的教務工作人員、教師及學員，為其提供各類綜合性服務。工作人員通過本系統完成所有的日常教務工作。從招生到學員畢業離校，其在校內的所有和教務相關的數據都通過教務系統進行管理。學員則可以通過系統進行網上報名、選課及查詢自己的個人相關信息（教學計劃、課程表、成績等）。教師則可以查詢自己的課程安排，上傳課件，錄入學員成績，查詢教師業績考核

情況等。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經理，全面負責項目的建設工作。在省委黨校領導的親切關懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰，通過近10個月的努力，終于在2009年3月3日全面通過系統驗收，項目總花費成本為63.6萬元，比計劃提前了12天完成項目建設。

該項目的成功與合理的項目計劃管理以及項目干系人的大力支持是密不可分的，下面分別對項目計劃管理過程中活動定義、活動歷時估算、干系人展開對計劃的確認、進度跟蹤及控制幾個方面加以簡要論述。

二、活動定義：

項目活動定義的目的是將項目工作分解為更小、更易于管理的工作包，這些分解后的小活動應該是能夠保障完成項目目標的可實施的詳細任務。有必要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。

通過項目前期的需求調研、范圍確認以及對WBS的分解，確定了該項目的目標、功能、性能與約束點，并在此基礎上對本項目的一應活動做出了定義，形成了一份詳細的項目活動清單。該清單主要包括項目的工作內容、目標、輸出的工作產品、負責人及時間約束。為了便于檢查活動清單中列出的工作的完成情況，我在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應的里程碑，其總共包括：需求開發、系統設計、實現與測試、系統驗收四個里程碑，這樣就使得后續的項目控制行為有了連貫的基礎。

二、活動歷時估算：

活動歷時估算是項目制訂計劃的一項重要工作，它直接關系到各項具體活動、各項工作網絡時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。若活動時間估算的太短，則在工作中會出現被動緊張的局面；反之如果活動時間估算太長，則會使整個項目的完工期限延長，造成無謂的損失。因此我在對項目工作時間進行估算時，召集了五位相關專家，參考了以往類似項目的經驗，并綜合考慮了項目組現有各種資源、人力、物力、財力以及存在的風險等客觀條件，由專家們共同對活動清單所列出的各項工作進行了時間估計。另外考慮到該項目的業務較新，原先積累數據及經驗有限的風險因素，在原定估算的280天工期的基礎上，按照10%的比例進行了預留，以做為緊急情況發生時的工期補充。

三、計劃確認

在項目計劃在完成了項目活動歷時的估算后，我制訂了詳細的項目工作進度表，對每項工作的開始時間、持續時間、結束時間、責任人都做了詳細的定義。同時向公司項目管理部

門提交了計劃評審申請。項目管理部接到計劃評審申請后，及時組織了包括高層經理、客戶、項目組代表、質量保證工程師等干系人共同參與的項目計劃評審會議。通過本次項目計劃評審，我們在所有項目干系人之間建立了一個對項目計劃的共識，清晰了項目的進度目標，使得項目團隊成員清晰的知道自己所承擔的任務的時間表，并取得了客戶方對開發計劃的認同。這對于指導團隊在項目實施期間的工作以及取得客戶方的及時配合奠定了良好基礎，也為項目組提供了一個完整的計劃基線。

四、計劃跟蹤及控制

計劃制訂完成之后，對計劃執行情況需要進行及時到位的跟蹤，通過各種方式有效地監控項目的實際進展、定期地將其與計劃進度進行比較，并監督進度的執行情況，及時發現和糾正偏差，以使得項目按照即定的時間、成本、質量符合即定的要求。

在對計劃的跟蹤控制過程中，本人主要采取了工作日志、項目周報、項目周例會、里程碑總結分析報告等形式，對計劃工作展開跟蹤及相應的糾偏措施。

首先本項目要求所有成員在每天下班前向我處提交當日的工作日志，對當天的工作做詳細的紀錄。每周一上午十點前，項目組成員需提交個人本周工作進展總結，匯報其工作的完成情況。在匯報用詞中，項目組規定匯報人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任務“已經全部完成”、或者“再過2天全部完成”……等方式，每個組員需對自己做出的匯報以及承諾負責。通過日志和周報使我清晰地明了每個小組成員當前工作完成的情況，做到了隨時了解項目進度，為及時采取相應的糾正措施調控計劃偏差提供了客觀依據。

其次我們通過召集項目組成員以及客戶代表共同參與的項目周例會，定期的通報項目進展，偏差狀況，溝通計劃執行中存在的相關問題，并及時對問題采取了解決糾正。通過例會，使得客戶方及時了解項目的情況，并對需要其配合解決的事項及時做出響應。

里程碑是項目計劃控制的重要檢查點。在每一個里程碑我們都采取小組會議的形式，對本階段的工作進行確認、總結。在各里程碑點引用EVA（掙值分析）方法對項目SPI（進度績效指標）及CPI（成本進度指標）進行監控，呈報項目狀態，同時根據項目的階段偏差采取了恰當的解決措施。例如在需求開發里程碑中，由于對學校的一些工作業務流程熟悉度不足，另外客戶方對部分系統的功能也未能清晰表述，導致需求階段花費在編制用戶需求規格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復溝通、確認，使得整個里程碑的計劃偏差達到18%，不得不在后續的設計工作中，從其它項目組抽調了一名資深且從事過一中網校項目的設計工程師加入到后一階段的設計工作中來，從而保證了后續計劃 的按時開展。

最后我們在計劃的控制過程中，還十分注重對變更的管理。嚴格執行變更的申請、評估、審批、實施、確認等一系列變更控制管理過程，力求將將變更對總體進度的影響降到最低的程度，從而有效地保證了項進度、成本的可控性，為項目的成功提供了可靠的保障。

五、不足與展望

由于計劃管理得當，項目按期完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評。回顧而言，對項目計劃的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業務流程存在的差異性，也未能充分地引導客戶需求，導致需求開發里程碑進度偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續總結經驗教訓，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

第二篇：論信息系統項目的進度管理

論項目進度管理

[摘要]

2010年8月，我作為項目經理，帶領團隊實施了某煙廠大型信息自動化系統建設項目。該項目由XX市中煙公司發起，經XX省煙草專賣局批準，定位為全省煙草行業的信息自動化系統示范工程，屬于市級重點項目，業務范圍涉及到企業的人、財、物、產、供、銷，合同金額1000多萬元，歷時2年完成。2012年8月系統上線運行，實現了預定功能，提高了該公司的管理水平。在本項目的開發過程中，因周期較長，我對項目進度進行了管理，本文結合項目實際從活動定義、工作量及技術難度估算、識別項目關鍵任務、合理地項目進度控制和項目變更管理等方面討論了該項目進度管理的基本活動與方法。在文章結束之處對項目進度管理中的經驗教訓進行了總結。[正文]

本人2010年參加了煙草行業某大型卷煙廠的信息自動化系統項目建設。該項目經XX省煙草專賣局批準，由市中煙公司發起，定位為全省煙草行業的信息自動化系統示范工程，屬于市級重點項目，受到各級政府領導和業界的普遍關注。該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產管理、銷售管理、產品研發管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、報表管理、機電維修管理和財務管理系統等子系統的設計、開發、實施以及系統整體優化和完善。該系統由于業務覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準確定義，給管理帶來很多不便。系統歷時2年并于2012年8月通過全面驗收，不少煙草企業進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業示范化效果。

該項目因實施周期較長，所以我對項目進度進行了強化管理。管理進度管理是項目控制的首要內容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統項目不確定性，項目的進度控制是項目管理中最大的難點。項目進度管理與項目的質量、成本管理密切相關，其基本過程

包括了以下活動：

項目活動定義：確定為完成項目必須進行的各項目具體活動和工作內容；

活動排序：根據業務邏輯，找出活動之間的依賴關系；

活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數量；

活動歷時估算：資源持續時間的估算； 制定進度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進而制項目的進度計劃；

進度控制：跟蹤項目進度計劃表，對于出現的偏差進行分析，并采取相應措施。

做過項目經理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準確是導致項進度失控的主要原因之一，有效的項目進度管理是項目在規定工期內完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加、質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。以下是結合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進度管理幾個方面的工作進行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術難度 我們在定義活動并估算其工作量和技術難度上采用面向對象技術和類比法原則，先將每個子

系統進行逐步分解，直到分解成基本模塊，當然，分解的工作在WBS中基本完成，借鑒項目歷史經驗，估算出實現基本模塊的技術難度和所需要的工作量，對于以往項目中沒有用到的技術，我們作為重點考慮對象，一方面靠項目內部核心技術人員提前試驗，另外一方面向行業內專家進行咨詢并向公司申請相關的培訓。比如我們在該項目中用到了數據倉庫技術（ETL）和商務智能技術(BI)，在進行工作量估算之前特別邀請產品供應商過來對產品和技術進行相關介紹和培訓，為工作量估算技術難度分析提供重要依據。項目工作估算完成后，召集子系統負責人對項目進度進行討論，獲得大家對估算結果的認可。當然，在資源安排上，對于技術難度相對較大的工作，一般會安排給經驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術細節上而影響項目的整體進度。

2．識別關鍵任務定義里程碑

根據項目活動的邏輯關系,本人采用關鍵路徑法定義項目進度管理網絡圖,比如銷售計劃模塊作為整個生產計劃的驅動,應該安排在生產計劃模塊的前面開發,物資采購計劃模塊要以生產計劃模塊為依據，所以可以安排為生產計劃管理模塊的緊后任務，財務結算模塊又可以做為物資采購的緊后任務，與生產不直接相關的子系統如辦公自動化系統,人事管理系統,項目管理子系統可以在人力資源充足并且不影響整個工程進度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點，以便項目對項目進度時行監控。

3．進度計劃編制

本人以定義的項目活動為依據，制定了詳細的進度計劃表，進度表內容包括任務工作量，開始時間，持續時間，結束時間、任務版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔的工作任務的時間表，根據自己的任務制定詳細的工作計劃。對于進度計劃中重要的檢查點進行高亮顯示，以便在進度執行的時候引起重視，進度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項目日歷表、資源安排表、進度基準表、項目管理計劃。

4．項目進度控制

本人在該項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進度，其中定期檢查的主要形式是召開周例會，該項目規定在每周五下午定時召開項結并形成小組任務進度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進度，參會人員主要是各任務組組長，項目任務組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進度結論中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字樣，我對工作完成情況與計劃進行比較，如果出現了偏差，則及時地調整措施，糾正偏差。定點檢查主要是在事先設定的檢查點，如里程碑結束時，對任務完成情況進行進行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇迭代模式進行開發，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工在攻關時期適當加班，給予愿意加班和主動承擔項目任務的員工多發獎金以激勵。

5．成立配置管理小組

嚴格的配置管理是保障項目進度的重要手

段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經理，技術總監，甲方項目負責人，配置管理員等五人組成。考慮到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發庫主要供開發人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權限，開發庫主要由我負責管理，配置管理員負責管理和控制項目受控庫，在項目內部對變更控制的權限做了明確的分級，項目經理有權決策WBS框架內項目內部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB，嚴格按流程執行變更處理。

回顧該項目進度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現將主要經驗教訓總結如下：

有效的溝通能事半功倍。

進度管理的模式不能機械地套用，合適本項目的才是最好的。

進度計劃不能走過場，一定要嚴格執行。進度計劃過粗或過細。好進度計劃既容易發現問題，又能保證業務的連貫性。

建立獎懲制度，激發員工的工作熱情。建立標準的進度管理模板，便于快速統計和分析。

總之，項目的進度管理是整個項目管理過程的重要環節，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。

第三篇：信息系統項目管理工程師,進度管理論文

論大型信息系統項目的進度管理

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統項目，擔任項目經理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復雜，具有大型信息系統項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統項目為例，討論大型信息系統項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質完成，系統至今運行穩定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發方項目經理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統項目的開發和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業銀行、預算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務5個模塊構成。該項目以Java為開發語言，中間件使用Weblogic，數據庫采用Oracle10g；應用服務器浪潮高性能服務器，數據庫服務器采用雙機熱備加光纖存儲。系統網絡依托當地的可靠地電子政務網連接的各預算單位，網絡集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息中心為甲方主要聯絡部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經理后我根據項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。

1、活動定義

項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據本項目特點，在活動定義時首先聯系財政局主要業務科室及有代表性的單位對整個業務的流程進行了規范定義，然后根據財政資金撥付的特點將系統分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現的功能分別進行了定義并得到相關科室的簽字認可，如指標模塊主要向預算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關業務科室反饋需求，最后將系統分解成具體的，可實施的詳細任務，然后分配給相關人員來完成。

2、活動排序

項目的活動排序主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領導商討了資金撥付流程，經過分析我們認為系統雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業務系統。而且模塊內部的業務流程非常相似，主要有業務數據的錄入、初審、復核組成，然后數據流入到下一個模塊。我們根據系統的特點利用活動排序的工具和技術箭線圖法，及各活動的依賴關系，制定了項目的計劃網絡圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關系。

3、活動資源的估算

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數量，它要和成本估算相結合，本項目主要包括人力資源、設備資源、網絡資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，所以系統的財政業務性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業務。我根據項目的WBS及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發小組（20人），平臺測試小組（10人），商務及外協（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據此向公司領導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設備資源主要是四臺高性能服務器及光纖存儲，這部分我根據項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統集成部來完成，網絡資源根據當時合同要求由財政局的信息中心協調當地政府電子政務科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統的開發實施上，這為系統的成功上線運行提供了保障。

從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現，我主要從以下兩個方面進行了控制。

1、項目綜合變更控制

綜合變更控制是項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關成員、有代表性的預算單位財務人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經過評估后確實需要發生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預算科提出增加部門預算模塊，并得到了局領導的認同，作為開發方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統進度的要求。

2、加強溝通管理。

項目的溝通管理非常重要，直接關系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業務科室及銀行和160多家預算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統按進度順利實施。

結束語

經過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關業務科室負責人和局領導的匯報，二忽視了財政局的業務骨干，造成系統需求獲取不全面，項目及時發現了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎。在以后的項目管理中我要以此為經驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。

第四篇：論信息系統項目溝通管理論文(高項)

信息系統項目管理師 http://

論信息系統項目溝通管理論文范文（高項）

【摘要】

2015年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設工期為13個月，通過該項目的建設解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產、線邊生產消耗拉動物料需求、供應商供貨管理、高位貨架管理、關重件掃描控制、質量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業的SAP、SRM、QNS系統做集成解決了企業的信息孤島問題。該項目于2016年3月份，通過了業主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產基地推廣實施。

本文結合作者的實際項目經驗，以該項目為例，討論了信息系統建設過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進度情況、狀態信息和預測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統上線后通過一系列的拉動關聯，重組和優化了公司的業務流程，構建起采購、供應商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車 信息系統項目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內部集成的一體化系統，使整車生產的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應度得到了明顯的提高。該項目開發語言采用C#.Net、J2EE，數據庫采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統采用C/S架構，數據庫服務器為RedHat Linux，應用服務器為windows server2003企業版，開發工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應用服務器和數據庫服務器硬件均采用機架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統多——需要4個系統做集成，人員廣——涉及到的開發團隊有3個，業務部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經理除了對其余管理領域進行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經理帶領項目團隊（業務顧問2人，.Net 開發工程師3人，Java開發工程師2人，SAP開發工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現場并協同甲方召開了項目啟動會，根據項目章程中的公司組織架構了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經理、生產副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關鍵操作崗的業務骨干。會后對項目干系人進行了分析和總結，生產副總負責項目所需資源的總協調，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關崗位的業務骨 信息系統項目管理師 http://

干負責需求的提出和系統上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領項目成員通過訪談、現場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經過30多天的時間了解了各項目干系人對系統的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進行需求的確認、評審和高層領導的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現場會議的方式進行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結合的方式進行溝通。如：項目組內部的咨詢顧問2人、開發工程師4人、測試工程師、配置管理員出現問題的時候，我們及時的進行口頭溝通，信息系統項目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發。和用戶進行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結合文檔，所有的涉及到需求變更的、設計的、進度的、測試的、以及形成的相關決議的等信息必須以文檔的形式分發并歸檔。

2、總結經驗教訓：由于本項目涉及的系統比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現業務設計和技術實現方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術解決方案的還是經驗教訓的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進度情況、項目范圍、項目狀態、項目預測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當天的項目業務顧問設計情況、開發工程師的開發情況、測試工程師的測試情況和已完成任務的百分比，并在project中更新進度比例。定期收集經過項目內部評審過的設計說明書、測試計劃、用戶手冊等。

2、項目狀態評審：在項目實施過程中，我要求項目組內部每周四下午召開項目狀態評審會議，會議評審相關的接口設計說 明、測 信息系統項目管理師 http://

試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協調公司其他的資源來協助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進行溝通協調，處理好項目干系人之間的關系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統中已發現的問題清單列出，和業務部門討論哪些問題需要系統提供功能實現的并明確責任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結束語】

經過我們團隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2016年3月，通過了業主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業整車生產多品種共線生產的問題，得到了業主方的好評，同時也為向其他生產基地重點推廣該項目奠定了基礎。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機無法打印，后來有供應商從廠家派遣技術人員過來才得到了解決，影響了供應商交付模塊的上線，不過，經過我后期的糾偏，并沒有對項目產生什么影響。在后續 信息系統項目管理師 http:// 的學習和工作中，我將不斷的充電學習，同時進行業務交流，提升自己的業務和管理水平，力爭為我國信息化建設做出自己的努力。

第五篇：信息系統項目管理師論文范例1：論軟件項目的進度管理

摘要

本文討論了《電力行業工作票、操作票系統》的項目管理，在本項目中我作為項目負責人，承擔了項目管理工作．

在本項目管理中，我主要采用了面向對象技術同傳統技術相結合的原則，在估算項目的工作量這方面尤為突出，面向對象技術對傳統技術有所改進，傳統技術能彌補面向對象技術的不足。本文從合理的估算項目的工作量及技術難度；識別關鍵任務；隨時了解項目進度，必要時調整進度表等方面討論了《電力行業工作票、操作票系統》項目管理的基本活動與方法，有效地控制開發進度，確保項目如期按質量完成．本系統在電力系統已經運行，狀況良好，受到一致好評．

正文

2003年2月，我參加了《電力行業工作票、操作票系統》的開發，擔任項目管理工作．電力系統有關部門在對電力設施進行檢測、維修、試驗等一系列活動時應按照我國電力行業相關標準進行工作，《電力行業工作票、操作票系統》就是按照國家有關標準及電力行業操作規程設計的仿真系統。工作人員在施工前按照工作流程在此仿真系統上進行操作，嚴格遵守電力設施的邏輯閉鎖關系，順序執行．有效地防止不規范操作，確保電力設施及現

場工作人員的安全，提高安全意識．

本系統由系統圖編輯平臺和工作票、操作票簽發系統兩大部分組成，其中系統圖編輯平臺主要是編輯變電站、用電系統及變電站控制系統圖，每一個電力設施對應一個對象，在系統圖上都有相對應的部分，系統圖真實地反映電力設施的布局及相互關系，生動形象又合乎技術標準，同時為第二部分提供操作對象．工作票、操作票簽發系統主要是在系統圖的基礎上進行點擊操作，每飲點擊對應一個對象即一個電力設施，根據電力設施的邏輯閉鎖關系自動生成相應的工作票或操作票或提示操作不規范．

在本系統的開發過程中，我通過合理的估算項目工作量及技術難度；識別關鍵任務；隨時了解項目進度，必要時調整進度表等方面對項目進行管理，確保本系統如期按質量完成。

1、合理的估算項目工作量及技術難度

我們在項目工作量及技術難度的估算上采用面向對象技術同傳統技術相結合的原則．

本系統采用了面向對象的分析、設計等一系列面向對象技術，在本系統工作量的估算上根據功能點進行估算．將每個功能模塊逐步分解，直至基本模塊為止．我們將系統分為系統圖編輯與工作票、操作票簽發兩個大的功能分別進行估算。系統圖編輯部分主要是一個圖形編輯系統．一種電力設施對應一個類，電力設施的技術參數及其操作對應相應類的屬性和方法，電力設施圖是由線段、圓、曲線、折線、多邊形等基本圖形組成，這些基本圖形分別對應一個類，這些類又繼承一個最基本的類．系統圖編輯部分的工作量也就是這些類的實現，工作票、操作票簽發部分用到了編輯平臺的系統圖，因此由大量的功能可以復用，這部分的功能劃分同系統圖編輯部分一樣也是采用類作為基本結構，這樣就比較準確的進行工作量的估算．

同時我們開發的這個系統是基于C/S結構的，由于C/S結構的系統我們公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我們參考．對于本系統的第二部分我們就是借鑒以前我們做過的基于C/S結構的系統，基于C/S結構的系統的框架基本上是一致的，數據庫的設計、前臺操作如對數據庫進行添加、刪除、修改、查詢等一系列活動大體相同．正是如此，有大量的東西可供我們復用，如權限控制模塊我們就是復用以前的案例，僅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鑒作用．這對工作量的估算也是一個重要的參考，為工作進度安排提供了依據．

在技術上，我們重點考慮本系統與其他C/S 結構的系統的不同之處，相同或相似之處我們認為沒有技術難點．系統編輯平臺主要是繪圖，我們知道MFC的繪圖功能確實強大，但是過于繁瑣，功能封裝不是十分完美，我們采用了Form++這個MFC 擴展類庫，這個擴展類庫對圖形操作封裝得很好，大大降低了系統圖編輯部分的難度，在界面設計上我們采用了BCG 這個擴展類庫，使得VC應用程序界面設計得如同Delphi等工具一樣完美．同時減少了工作量，在工作安排上，技術難度相對大一點的部分我們安排經驗豐富的程序員，同時也同其他工作組的成員商討技術細節間題，同他們進行技術探討．這樣不至于因為某一技術細節而影響整個工程進度．

根據上述分析我們制定一個詳細的進度表并定義相應的里程碑．

2、識別關鍵任務

系統圖編輯部分是整個系統的基礎，因為工作票、操作票簽發部分是建立在該部分的基礎之上，系統圖編輯部分直接影響到整個項目．因此該部分是整個系統的關鍵部分，在這部分中每種電力設施所對應的類及其父類的定義是關鍵，因為所定義的類必須完整、準確地反映該電力設施的技術參數和操作．

工作票、操作票簽發部分，是用戶明確提出的要求實現的功能，直接面對用戶，這部分的成功與否直接影響到該系統的質量，因此也是不容忽視的．

如果上述兩部分任務的進度受到影響，則整個項目的完成將受到威脅．因此是本項目的關鍵任務．在進度控制時我們將其作為重點對象進行控制．

3、隨時了解項目進度，必要時調整進度表

在確定項目開發計劃時，我們制定了詳細的進度表．我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續時間、結束時間．同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據自己的任務制定自己的詳細工作計劃．

工作日志是了解每個小組成員工作情況的很好的方式，我們要求每個小組成品對自己的工作都要做工作日志，對自己每天的工作做詳細記錄．每周對自己的工作進展做出結論，向項目組匯報．在做結論時，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”… 等模糊字眼．而是采用某任務“已經全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式．每個小組成員對自己做出的結論負責，這樣可以做到隨時了解項目進度，為調整項目計劃提供客觀基礎．

同時我們在項目進度計劃中根據項目設計定義了相關的里程碑，在每個里程碑我們都采取小組會議形式對本階段的工作進行確認、總結，對本階段的進展情況做出結論，并決定是否調整下一階段的進度計劃．

在系統圖編輯部分我們認為各電力設施所對應的類（包括其父類）定義完成為一個里程碑，每個類是否具備了相對應的電力設施的技術參數及操作是該里程碑的標準，這些類（包括其父類）的實現完成又為一個里程碑，… … 整個系統圖編輯部分完成也是一個里程碑．每個里程碑的標準在系統設計時已經定義好．

結束語

《電力行業工作票、操作票系統》目前已經開發完畢，運行狀況良好，受到一致好評。在本系統開發的整個過程中采用了面向對象技術同傳統技術相結合的原則，因為小組成員的各有特長，面向對象技術不是每個小組成員都熟練掌握，加之面向對象技術在我們公司還不是很成熟，必須有一個過渡，不能一下子轉型，因此采用該種策略符合我們公司的現實情況。

由于項目進度管理得當，項目按期完成，我們小組贏得公司的好評，其他小組也研究我們的管理方式。當然項目管理方式多種多樣，根據項目不同、人員不同管理模式應做調整而不是一成不變。適合本項目的管理模式才是最好的模式，先進的管理方法在不同的項目組中取得的效果是不同的，這有待于我們去研究，探索，實踐，總結．