第一篇：企業(yè)為什么要進行績效考核？

企業(yè)為什么要進行績效考核？

我在上一篇文章中分析了企業(yè)績效考核失敗率高居不下的八種原因，其中把“出發(fā)點錯了”放在首位。為什么要進行績效考核？如果企業(yè)對此不清楚、不正確，失敗一定在所難免。績效考核的出發(fā)點錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門干部員工重視或巴結自己。出發(fā)點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

任何好的管理方法都是順應時代發(fā)展的產物。在當今中國，80、90后成為從業(yè)人群主體的年代，你還拿勞動力富裕年代的管理方法去管理這群“小皇帝”“小公主”式的員工，你會相信有用嗎？對待不以生存為目的從業(yè)人員，你用那些老一套的“管卡唬”還行得通嗎？在崇尚規(guī)則、蔑視權威的年輕人眼里，主管說了算、老板就是天的管理環(huán)境還存在嗎？那么以主管為核心的西式考核方法照搬照套能行嗎？很顯然：以“減少工資獎金的支出”為目的的考核已經被無情地宣告破產了。

把考核用于末位淘汰又是否可行呢？末位淘汰可以說是大企業(yè)的專利，是企業(yè)員工富裕、大幅收縮戰(zhàn)線時的策略，但也不是大企業(yè)管理永恒的法則。一個連員工總數不到一百人的企業(yè)老板也在跟我談末位淘汰，你不覺得荒唐可笑？即使企業(yè)用績效考核來淘汰不合格或不合適的員工可行。那我不禁要問：興師動眾的考核就是為了區(qū)分少數幾個人，你不覺得成本太高了嗎？你別忘了績效考核主要還是為了降低成本提高效益而設的。因此，我們可以斷言，末位淘汰至多可以成為大企業(yè)績效考核的若干目的之一，所占比例應該很小才是。為了建立人力資源部門員工權威的考核不要也罷，否則，最終會成為人力資源部門績效考核發(fā)起者的離職導火索。

企業(yè)為什么要進行績效考核？是任何企業(yè)決策時必須首先搞清的前提！

張國祥老師一貫主張：企業(yè)績效考核的目的是為了提高企業(yè)的整體績效，同時提高各單位各部門完成公司目標的協同能力，提高全體員工履行個人職責的能力。績效考核要成為企業(yè)提高效率、提升效益的戰(zhàn)略手段，要成為企業(yè)改善管理的試金石、成為發(fā)現問題的放大鏡，要成為員工提升能力的助推器、成為員工提升業(yè)績、提高待遇的階梯。績效考核的主要目的不是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優(yōu)秀的更優(yōu)秀，讓有差距的員工改進不足、努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事。用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事。太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質的考核。

歸納起來企業(yè)績效考核的目的也就是績效管理的目的有三： 第一，提高企業(yè)整體績效，實現企業(yè)經營目標。第二，改善企業(yè)管理不足，提高團隊協同作戰(zhàn)能力。第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。

有好的管理理念才會有好的管理方法。有好的績效管理方針，才能制訂好的績效考核方法。績效考核的創(chuàng)新方法，本人曾有專文介紹，期待朋友們交流指正。

第二篇：如何進行員工績效考核

如何進行員工績效考核？

一、完整理解績效考核內容

在我國企業(yè)管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業(yè)在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。

任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。

周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。

目前，越來越多的企業(yè)在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

二、科學設計績效考核指標

通常我們所見到的績效考核一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容），這似乎已經成為天經地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考核二級指 標體系的時候，其中關于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現在大多數企業(yè)都特別強調“創(chuàng)新能力”，但就如何設計考核指標去考核員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現有不少企業(yè)的考核方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創(chuàng)新

能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。

三、合理確定績效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。

事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業(yè)應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考核和周邊績效考核指標分開設定考核周期，而是統一設定考核周期后，對周邊績效考核指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。

四、分層設定績效考核維度

在考核中，企業(yè)還經常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學的問題。現在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業(yè)技術人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結合為宜。

五、清晰界定績效考核重點

員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確核價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業(yè)目標。

員工績效考核的具體目的決定著考核內容與考核重點的差異（見表2所示）。

六、認真組織績效考核面談

我國企業(yè)在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統做法要么是在考核結束，將考核結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。

面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：（1）雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實施面談時應注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；

（3）根據考核已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時候（比如被考核者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。

面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依 據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預期目的？（2）下次面談應怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考核者有何幫助？

（5）面談中被考核者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？

需要補充強調的是，績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些企業(yè)里存在這樣的現象：

考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。

七、修正完善績效考核方法

企業(yè)績效考核過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績

效考核容易出現居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考核的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。

為了避免在周邊績效考核指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。

結合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考核“隊內”成員（團隊領導單列考核），綜合強制排出名次；

（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；

（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。

考核面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工（比如相臨兩次考核結果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。

八、不斷營造績效考核氛圍

員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考核的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考核的意義。

其實，科學合理的績效考核，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：

（1）增強人員甄選標準的有效性；

（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；

（3）發(fā)現企業(yè)中存在的問題；

（4）幫助員工發(fā)現不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃；

（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。

可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考核，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考核，員工規(guī)劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考核。問題的關鍵是如何做好績效考核。筆者認為，企業(yè)搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進考核的內容，營造協調和諧的考核氛圍。

具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發(fā)和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考核的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。

第三篇：企業(yè)為什么要進行拓展訓練

企業(yè)為什么要進行拓展訓練

企業(yè)為什么要做戶外拓展訓練?簡單的說戶外拓展可以挖掘個人潛能，熔煉團隊，提高團隊戰(zhàn)斗力，增強團隊凝聚力。

不錯，我們每個人都學富五車，在學校里學了許多書本知識，可以應付自如的考試。可步入社會，如何獲得別人的信任及如何信任別人?如何規(guī)劃自己的未來?以及如何創(chuàng)建經營自己的事業(yè)?如何去面對挑戰(zhàn)并調整心態(tài)?如何面對挫折?如何面對我們自己或團隊其他成員內人性中的許多的弱點(如缺乏信任、懼怕沖突、缺乏投入、逃避責任、無視結果??)?許許多多的現實問題似乎沒有人能告訴我們如何應付，似乎只能從社會慢滿學學習嗎?真是這樣嗎?我們的答案是“不”，一個為公司具體設計的拓展訓練，是有效解決以上問題的有效訓練手段。

拓展的意義是什么呢?

1、感動。在拓展過程中人表現得大多是人性最美好的一面，即便是爭執(zhí)也是平和而正向的，真情樸實無華地流露，是心靈的一次感動，為什么拓展后(尤其是相互陌生人之間)能有一種戰(zhàn)友的親密度呢，這是源于人對于真情的需求。所以最基礎的目標：團隊建設也就是這樣達成的

2、完善自我。每個拓展游戲都有其設計的原由，有其固定的節(jié)點，好學之人會在游戲進程中感受到自身問題，而這問題也許你是平時已經注意到的，也許是你不曾察覺的，擅于自省的人也許在游戲中會用與平時工作不同的方式方法來處理問題，這樣也是一種驗證：如果我將來在工作換一種方式方法是不是可行?當然這種人少之又少，這是一種非常理性地參加培訓，但實際拓展的氛圍及老師給的壓力往往使人們以“本色”行事，是充分顯示了一個人在團隊工作中的特點。所以拓展從形式上團隊建設培訓，但如果用心，于個人的益處其實是大于團隊的，只是我們參訓的學員往往過于關注團隊的成敗得失。很多企業(yè)高層的人在培訓結束后都會與我們的培訓講師溝通，請老師針對他本人進行一些分析：我在培訓過程中的表現說明我有什么問題，我應該如何改進!

3、發(fā)現團隊問題，幫助企業(yè)發(fā)現人才。

4、縱橫比較。拓展如果是以出游的形式去做，意義就少了很多，當然價格也就降了很多。縱向比較，拿新員工培訓來說，有些企業(yè)的新員工培訓會選擇相對固定的項目來進行，那么就可以進行縱向的分析和比較了。橫向比較分析則指不同的企業(yè)的同類型同層面的參訓學員之間的比較，這兩種比較分析都是對于企業(yè)都是很有意義的，是培訓的附加值，但對于培訓師的要求很高。

5、心理訓練。拓展訓練是一項旨在協助企業(yè)提升員工核心價值的訓練過程，通過訓練課程能夠有效地拓展企業(yè)人員的潛能，提升和強化個人心理素質，幫助企業(yè)人員建立高尚而尊嚴的人格;同時讓團隊成員能更深刻地體驗個人與企業(yè)之間，下級與上級之間，員工與員工之間唇齒相依的關系，從而激發(fā)出團隊更高昂的工作熱誠和拼搏創(chuàng)新的動力，使團隊更富凝聚力。

6、團隊合作訓練。拓展訓練是一套塑造團隊活力、推動組織成長的不斷增值的訓練課程。是專門配合現代企業(yè)進行團隊建設需要而設計的一套戶外體驗式模擬訓練，這是當今歐、美及亞洲大型商業(yè)機構所采納的一種有效的訓練模式;訓練內容豐富生動，寓意深刻，以體驗啟發(fā)作為教育手段，學員參與的訓練將成為他們終身難忘的經歷，從而讓每一系列活動中所寓意的深刻的道理和觀念，能牢牢地扎根在團隊和每個成員的潛意識中，并且能在日后的工作合作中揮發(fā)應有的效用。

通過拓展訓練，學員在以下方面將有顯著的提高：

拓展訓練強調的是一種體驗，是一種由內至外的自我教育，學員在以下方面將有顯著的提高：認識自身潛能，增強自信心，改善自身形象;克服心理惰性，磨練戰(zhàn)勝困難的毅力;啟發(fā)想象力與創(chuàng)造力，提高解決問題的能力;認識群體的作用，增進對集體的參與意識與責任心;改善人際關系，更為融洽地與群體合作;學習欣賞、關注和愛護自然。

為什么拓展訓練能有如此的魅力呢?

說到企業(yè)培訓，人們通常就會聯想到各類文憑培訓班或各種MBA培訓班，實際上，知識和技能都是有形的資本，而意志和精神則是無形的力量。在實際生活和工作中，動手能力和意志的堅定、堅韌往往比起書本的知識更為有效和實用。同時，如何開發(fā)出那些一直潛伏在你身上，而您自己卻從未真正了解的力量，怎樣才能弄清，您與他人的溝通和信任到底能深入到什么程度?這些，就是拓展訓練的真正意義。

良好的團隊精神和積極進取的人生態(tài)度，是現代人應有的基本素質，也是現代人人格特質的兩大核心內涵。在現代社會，人類的智慧和技能只有在這種人格力量的駕馭下，才會迸發(fā)出耀眼的光芒，拓展訓練應運而生。利用戶外自然環(huán)境對人進行培養(yǎng)的戶外訓練方式起源于二戰(zhàn)期間的海上生存訓練，戰(zhàn)后逐漸演變成一種面向現代社會的戶外訓練方式。

戶外拓展的價值觀：

[積極主動] 積極的工作態(tài)度和人生態(tài)度是拓展精神的核心。樂觀自信，從我做起，環(huán)境因我而變;坐言起行，言必行，行必果;從內心關懷客戶;

[開拓創(chuàng)新] 以開放的心態(tài)，應對變化，積極進取。

[認真負責] 人和事因認真而完美，注重細節(jié)是專業(yè)化的表現。堅守承諾，積累信用。

[獨立協作] 獨立自主，各司其職，獨擋一面。個人和公司的競爭力來自你不可替代的價值。高水平的獨立，才有可能帶來高水平的協作。局部利益服從整體利益;以雙贏的心態(tài)創(chuàng)造最大動力。

[共享成功] 成功來自每個人的努力和貢獻，成功是協作的結晶;共享成功的經驗，共享成功的好處。但共享不是平均分配，吃大鍋飯。

溫馨提示：由三棵樹混培承辦的拓展訓練，在培訓之前，都會有專業(yè)的項目經理根據客戶的需求及實際情況，定制出一個行之有效的方案！如果您想開展一次拓展訓練，點擊右側的在線咨詢，提供一些基本信息(如人數、時間、通過本次培訓達到一個什么樣的效果等等)，我們會請專業(yè)的項目經理免費幫你策劃一個方案供您參考（附帶費用預算）！您也可以在右側的電話咨詢中輸入您的聯系電話，我們直接電話溝通！

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第四篇：企業(yè)績效考核

企業(yè)里的績效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

第二種績效考核的方法是結合企業(yè)經營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業(yè)目標為基礎，企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發(fā)展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據崗位分析來進行的考核，企業(yè)根據崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業(yè)的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。企業(yè)進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發(fā)揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道企業(yè)是隨著市場在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發(fā)生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節(jié)點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據企業(yè)目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠對員工的工作進行真實、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎上對被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰(zhàn)備目標設定；組織規(guī)劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風格及企業(yè)文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。