第一篇：聽崔校長講改變薄弱學校的故事[定稿]

——鄭州市51中校長崔秀英訪談錄

“我們用6年時間就把一所薄弱學校改造成了鄭州市的標準化學校”。河南省鄭州市51中校長崔秀英說這番話時，顯得很激動。

問她有何秘訣？崔校長說了16個字：“內強素質，外塑形象，從嚴治校，創造特色。”

“當然，首先是得到了上級政府的支持，”她說，“但更主要的是在管理上下了功夫。”

崔校長說，薄弱學校的硬件一般比較差，剛到51中的時候，學校建筑破破爛爛，衛生環境也很差。要改變薄弱學校的面貌，首先要改變學校的形象，讓人家看著舒適。所以，這些年，我們學校的教室、操場、宿舍、廁所，每一個角落，每一個建筑，都在變化。現在再看51中，新樓林立，現代化教學設施齊備，電教室、語音室、多媒體教室引人注目。環境變了，人的心情也變了。

薄弱學校弱在管理和質量上，所以，我們就在管理上下功夫，建立激勵機制。具體說，就是強化四大管理，即目標管理、過程管理、質量管理和評價管理。先說目標管理。制定三級管理目標，即校級工作目標、年級教研組目標和班級目標。三級管理建立在公平競爭激勵機制的基礎上，使各層人員各司其職；以目標為依據和導向，嚴格過程管理，即在三年一循環過程中，依據學校年級、班級、個人工作計劃，有檢查、有措施、有評估。要求教師在常規教學工作過程中，從備課、上課、輔導學生、作業批改和教研活動等方面都能體現“教師為主導，學生為主體，訓練為主線”的教學原則，突出教法和學法，把提高學生素質的目標貫穿在教學的全過程；同時，對教師的教學質量進行量化管理，分五大項：師德、勞動紀律、常規教學、教育科研、教學成績。為便于考核，建立了學校評價、學生家長評教、自我評價的三級評價管理辦法，評價結果與晉級、評職、評先掛鉤。

我們知道，薄弱學校還弱在教師的素質上。如果僅有好的硬件設施，而沒有一支過硬的教師隊伍，薄弱學校的帽子就不可能摘掉。所以，這些年，我們堅持不懈地抓教師隊伍建設，勒緊“腰帶”培養名教師。我們窮，每花一分錢都要精打細算，但是花錢送老師外出學習，我一點都不心疼。學校制定了教師繼續教育三年規劃，教師在三年內本科學歷要達到68%以上，每年參加繼續教育的教師不少于25%。我們鼓勵教師在職進修，更新知識，完善知識結構。讓老師到上海閘北八中和上海建平中學，學習他們成功的教育經驗和全新的教育理念。其次，鼓勵教師博采眾長，形成自己的教學風格，提高整體教學水平。老師們通過學習魏書生的“六步教學法”，并結合自己的探索形成了有自己特點的“分層教學法”、“愉快教學法”、“分組參與教學法”、“基本功訓練法”、“調節教學法”等等。

此外，我們加強了教師的基本功訓練，培養和提高教師的能力。要求全體教師進行“三個一”基本功訓練，即：寫一篇教育教學論文，寫一本規范化教案，上一堂優質課(高級教師示范課、中級教師展示課、初級教師匯報課)；同時，利用現代化手段，進行課堂教學錄像展評活動。每人一盤錄像帶，自看自評，然后在全校展評；青年教師是學校的希望，我校35歲以下的青年教師占教師總數的60%。為了讓青年教師早上路，早成才，我們每學期都進行青年教師基本功“六個一”基本功大賽，從備課、標準普通話、粉筆字、展示課、設計班會、個人特長等方面進行訓練，并給青年教師“拜師”結對子、壓擔子，定期培訓，促進成長。如今，學校已經擁有一大批省級、市級優秀教師，還有兩名國家級骨干教師，幾乎每個學科的教研組都有優秀科研成果問世，老師們的科研成果、科研論文頻頻獲獎。

在育人方面，我們的目標是讓學生學會做人、學會學習、學會交往、學會健體、學會審美、學會創新、學會自律、學會生存。尤其注重培養學生的特長和愛好。學校每年一次的藝術節、體育節、科技節，為學生的個性發展提供了舞臺，不少學生在省市及全國的科技活動中獲獎。

“以前，因為是薄弱學校，我們抬不起頭來。現在，我們脫胎換骨了，我們也有整潔的校園、現代化的教學設備、過硬的老師和優秀的教學質量，我們也躋身鄭州市的標準化初中的行列了。”說到這里，崔校長很自豪，也很激動，眼里還閃著淚花。

第二篇：聽爺爺奶奶講解放故事(學校征文)

聽爺爺奶奶講解放故事

萊蕪一路小學

六年級一班

李正舞

“五.一”放假時,我來到了奶奶家,在奶奶家閑來無趣,于是我便纏奶奶給我講解放前的故事.奶奶見我十分想聽,就給我講了起來: “在北洋政府和南京國民政府時期，日本一直憑借著在華的政治特權和經濟優勢，繼續壟斷著青島經濟。青島的港口、鐵路、膠海關、運輸貿易，以及主要的工商業均操縱在日本人手中。從1922至1937年，日本總領事館不斷在政治上對青島市政當局施加影響，以期實現其政治和經濟利益的最大化。無論是北洋政府還是南京國民政府時期，同日本人，尤其是同日本總領事館打交道成為歷任青島市行政長官最頭疼而又不得不做的事，這嚴重影響了青島市的行政秩序。在沈鴻烈任青島市長期間（1931～1937年），曾數次就各種爭端與日本駐青總領事館交涉，如日僑焚毀國民黨青島市黨部并搗毀《民國日報》社事件、收回國武農場、日商紗廠工人罷工、“8?14德縣路事件”等。為了不影響青島的各項建設，沈鴻烈給自己制定了一條原則：備戰交涉，大事不讓，小事不爭。“七七事變”后，日本僑民全部撤離青島，日本總領事館也于1937年9月4日撤離。但隨著青島在1938年1月10日再度被日本占領，日本總領事館也再次開館。復館后的總領事館設總領事和副總領事各1人，內設總務課、政治課、經濟課、文化課、僑民課、情報課、企業課及書記官、武官、參事官、調查官、法官等。配合戰爭，搜集情報亦成為了該館的主要業務。1943年興亞院改為“日本大東亞中國事務局”，青島出張所并入日本總領事館改為“日本大東亞省青島總領事館”，日本總領事館實際上取代了“興亞院”的職能，成為控制青島政治、經濟、文化的總后臺，直至1945年8月日本投降為止。1946年3月28日至4月11日，國民黨青島市政府奉令對該館進行接收，青島歷史上的第一個日本總領事館宣告閉館。”

聽了奶奶講的故事,不由地崇敬起沈鴻烈起來,他不僅敢于于日本人抗爭到底,而且還給自己制定了原則,是我們做不到的.而青島不在受日本管轄也是可喜可賀,我們生活在這個年代更要珍惜現代的幸福生活!

第三篇：淺談如何當好農村薄弱學校校長

淺談如何在農村薄弱學校當好校長

山灣中心小學

韓增

校長是學校的靈魂，好的學校必定有一位好校長。如何當校長，我想是仁者見仁、智者見智，百家爭鳴。但當我們身處農村薄弱學校，面臨經費短缺、生源減少、師資不強等條件，當我們滿腔理論難以實施時，如何當好校長，如何迅速摘掉“弱校”帽子？我想只要擺正校長的角色，就能讓薄弱學校走出困境。下面結合任校長期間的工作實踐，談談我的看法。

一、校長充當“醫生”的角色：找準病因，摸清病情。學校之所以薄弱無非質量不高、管理不強，導致社會聲譽不好。但決不是與身俱來，一定有其深層次原因。作為校長，必須通過調研迅速找準病因，摸清病情，明確今后管理的重點與方向，有的放矢。

二、校長要放下架子，取得互信。

越是薄弱學校教師，教師自我保護意識就越強。在以人為本的時代，如果教師缺乏對校長的信任，當校長用行政權力開展工作，工作效果就會打折扣，有時還會遭到個別教師的抵制，鬧得不愉快。作為校長，應永遠記住校長是校園中普通的一員，要放下校長架子，多到教師們中間去進行零距離溝通，特加是要多聽聽老教師和一些業務能力強的教師的意見與建議。在學校中，尊重每一個人，平等對待每一個人，通過溝通與尊重獲取教師們的信任。在學校工作中，每一項重大工作措施實施前，我除開校委會外，還特地到一些教師中去走一走，取得他們的支持與理解，這樣每項工作都能很好地貫徹下去。同樣也讓這些教師感受到校長是信任他們的，是十分尊重他們的，工作上就會更加努力。

教師信任校長，教師工作起來就沒有后顧之憂；校長信任教師，將會給教師工作極大的鼓舞與激勵。

三、校長要學會欣賞，善待教師。

薄弱學校教師普遍自信心不足，這就需要我們校長工作中應學會欣賞教師，對工作優秀教師要給予肯定與贊許，對取得榮譽與成績的教師要進行鼓勵與支持，給每個師生以良好的期待和愿望，教師們會永遠記住校長給過成功的時光和平臺。

善待教師，教師和學生一樣，在漫長的工作、學習、生活中總有閃失的時候，此時的校長切不可以懲罰為手段，要善待他們，給他們以改進的機會，給他們以良好的期待。

四、校長要敢為人先，求新求變。

一成不變的制度使人麻木不仁，常年的按部就班使人思想僵化，沒創新的工作使人缺乏激情與活力。薄弱學校教育設備落后、信息技術硬件缺乏、教學場地破舊、財力短缺、師資不均衡、學生來源相對較差等客觀條件不可能一下子改變，而要想真正摘掉“薄弱”的帽子，校長必須“窮則變、變則通”，面對現實大膽改革，創新工作，調動一切積極因素來改變學校的落后面貌。我認為，作好“薄弱學校”的校長在各方面應該付出更多，要有一種求新求變、敢為人先的精神，敢拼敢干的膽略，頂住來自社會的壓力，克服行為上的“惰性”，拿出“滴水穿石”般的韌勁，朝著既定的改革目標奮進。

五、校長要身體力行，率先垂范。

薄弱學校的管理離不開校長的實干精神，離不開校長身體力行、率先垂范。除了實干別無選擇。其

一、作為校長，理當成為教育教學、科研、課改的領頭雁。校長必須親自深入教研組進行活動，經常聽課，檢查教師的備課、上課和批改作業的情況，且要求教師做到的我第一個做到。同時自己強化業務學習與提高。倡導教師向我看，跟我干，正是校長的身體力行，才能使學校學科帶頭人和教學骨干不斷涌現，教學質量也穩中有升。其二校長要真正為學校多辦實事，不放“空炮”，替老師多做好事，教師、學生和學生家長才會衷心地感激你，你在人們的心目中的地位才會高。相反，你夸夸其談、盡說假話、擺花架子，開“空頭支票”、放“空炮”，那么不僅教師蔑視你、群眾鄙視你，而且你在學校也將無立錐之地。三是要模范地遵守規章制度。由于制度主要是由以校長為首的校務會制定的，如果校長把自己凌駕于制度之上，單靠行政命令強迫老師去執行的話，那么規章制度就失去了其存在的價值，就等于一紙空文，作為一校之長，不享受特權，不搞特殊化，堅持制度面前人人平等，這樣規章制度才能充滿生機，才能夠發揮出它的獨特功效。

六、校長要以人為本，和詣至上。

薄弱學校要想提高必須所有教師團結一心，共同努力才行。這就要求學校管理必須以人為本，要在學校營造一種和諧向上的氛圍。

和諧氛圍的營造我認為校長首先必須公正、公平，講究原則，切不可顧此失彼。第二要善于處理化解學校矛盾。學校教師間不可避免會發生一些矛盾或摩擦，校長必須冷靜，一方面必須說清道理，堅持原則、敢于批評，阻止不良風氣蔓延；另一方面也要用理解和寬容的態度進行“軟”處理，給犯錯誤的老師要有下臺階的機會，給改正錯誤的機會。人非圣賢，孰能無錯？因為教師最愛面子，不能讓他們太難堪，能容人時且容人，才能團結教師。第三要了解教師需求，多關心教師生活。當教師在學習、工作、生活中遇到困難時，應主動地幫助他們。教師家庭有困難，我們應想法幫助解決；教師及家屬有病住院，親自到醫院探望；教師工作或生活上有特殊要求，在不違原則的情況下盡量滿足；要讓教師感受到校長的關心，學校的溫馨。

七、校長要維護教師利益，財務透明。

校長必須把有限的資金經營好，保障教師應得利益。薄弱學校必須抓好后勤財務管理，在精打細算，節約開支的前提下，服務好教學。第二要建立財務公開制度。財務運行情況要及時向全體教師公開，重大事項要集體決策，實行民主理財。

我們相信，一個學校的建筑怎樣，教學硬件如何，設施是否完備，并不是這個學校成為名校的必要條件。改善薄弱學校，校長應從改善學校內涵、規范學校管理、提高學校質量入手，弱校也能出名校長，優秀校長一定能帶領弱校走出困境。

第四篇：聽崔其升校長報告心得體會

聽崔其升校長報告心得體會

2013年7月18日，教育局組織全區教師在中學報告廳聽了全國著名校長崔其升的專題報告。崔校長是我國當代教育教學改革的成功典范。在報告會上，崔校長講了杜郎口中學的管理模式，成功的秘訣。他用幽默風趣的語言、真實的事例向我們講述杜郎口中學是怎樣由低谷一步步走向成功的。他精辟地點評了教學改革的原因和它的重要性，論述了學校管理、班級管理、人的管理的觀點。

崔校長的管理理念是“以人為本，關注生命”。我認為很實際，很實用。聽了崔校長的報告，收獲頗多，下面談一些粗淺體會。

1、崔校長在教學上主要是抓課堂。他說，學生是學習的主人，在課堂上要把時空、機會、成功、快樂、自由還給學生，讓學生感覺到學習之快樂；讓學生成為學習的主體，激活了學生的學習興趣，解決了應試和素質的問題，做到了主體學生和主導老師的和諧統一。在課堂上允許學生出現答案和方法，老師做到不斷的拋出問題引導學生探究，把學習快樂還給學生，讓學生自主獲取知識。

2、課堂由原來的老師傳播變為策劃，由原來的一言堂變為百家爭鳴，由原來單純的學知識變為知識與能力的統一。他要求教師，在課堂教學中，只要班上有一個學生會，就不能讓教師講。他認為在教學中要充分運用“兵教兵”、“兵帶兵”的方式，組織學生進行自主討論、交流、溝通和相互影響。老師變了，學生變了，課堂也變了，隨之而來的好成績給大家帶來了改革成功的喜悅。

3、教師的成長、角色的定位是教學中關鍵的關鍵，是第一位的問題。教師角色應是發動者、開發者、啟動者，由“主演”，走向了“導演”；由現成變成了生成；由經驗型變成了科研型；由師長變成了學生的朋友。最大限度的把學生的學習欲望、方法、能力激活。

因此，我們一定要深化課堂教學改革。在教學上，要讓師生互動。教師要充分相信學生，發動學生，依靠學生，發展學生，關注學生的全面發展。讓學生人人都有思考，有探索，做到動口，動手，動腦，動心，人人表現自我，實現自我，實現人生價值，使學生的創造力發揮出來，進一步提高學生的素質，這樣才能使我們的課堂真正成為自由、和諧、激情燃燒的課堂。

2013年7月

第五篇：一所農村薄弱學校的改變

一所農村薄弱學校的改變

2009年8月，由于工作的需要，我由原來一所交通便利、各方面都比較好的源潭鎮中心學校調至下面一所地處三縣交界處的教學質量比較差的一所薄弱學校——棋盤初中任校長。

源潭鎮中心學校是全縣的“十強”學校之一，老師們比較珍惜學校榮譽，工作起來積極主動，不計較名利，各項工作開展得十分順利，學校競爭文化濃郁。與她比較，我感到現在所工作的棋盤初中團隊凝聚力不強，教師整體素質較差，工作不積極主動，崇尚金錢，缺少奉獻。有些工作雖然學校已形成決議，但還是有個別老師敢于頂牛不執行，是教育局領導眼中的“亂”校??同處一鎮，為什么兩所學校的老師會有這么大的反差呢？我通過一些途徑了解到，原因有：（1）學校所處位置較偏，交通不便利，很多老師不愿在這所學校工作。近幾年招考進城，調動外流的的優秀老師有16位，人才流失嚴重。（2）留下來的大多是本地“土著”老師，年齡偏大，激情不再，學校教職工有51人，超過50歲的教師超過?。（3）老師中存在小幫派和小團體現象，有點事時，沆澯一氣。（4）學校原來的管理方法多年不變，行政層不作為，遇事躲著走，見利益爭著上，老師對立情緒較大??，基于這種種原因和現象，我應怎樣打開工作新局面呢？

一、溝通，從心開始。

當我剛調到棋盤初中時，學校絕大部分老師對我都有一種“緊張感”，認為我這個校長比較嚴肅，“一天到晚板著臉”，工作很認真，從內心上有一種“抗拒不安”的心理。老師們有這樣的心態是不利于學校開展工作的。所以我們積極主動通過各種形式，利用各種時機與老師進行交流溝通，在與老師溝通時，盡量避免一對一、一對多的命令式、批評式對話，而是多采用指導性、激勵性的對話，還注意多在非正式場合走進教師的心靈去一對一的溝通。當老師有情緒時去溝通，當老師生活反常時去溝通，當老師有困難時去溝通，當老師在默默工作時去溝通，當老師獲得成功時去溝 通??，不失時機、平心靜氣，和顏悅色地溝通。通過溝通，了解老師的工作進程，了解老師的意見和看法，了解老師的快樂和困苦，吸納老師好的建議，清除了工作間的隔閡。從而縮短了校長與老師之間的心際距離，贏得老師的信任，調動了老師的積極性和主動性。學校開展各項工作也順利多了。

在贏得老師的初步信任，實現溝通無芥蒂無障礙之后，我把溝通的級別提升到“思想碰撞”的高一級別，利用碰撞實現對老師的思想引領。

棋盤初中經過前幾年的震蕩，積極進取的優秀人才走失殆盡，沉淀下來的大多是不思進取、墨守成規、職業倦怠的本土老師。隨之滋生的是思想守舊、漠視外界變化、牢騷滿腹、負性思維的學校亞文化。振奮全體教職工的精神狀態，提升他們的職業精神和職業幸福感是實現正向溝通的主要內容。我們利用科學發展觀學習實踐活動、創先創優活動、師德培訓活動的開展，組織學習專家講座、先進人物事跡，開展“個人價值與學校發展”討論，進行黨員承諾活動，形成對全體教職工的思想風暴。私下交流時，針對部分老師對人對事的消極看法，我也從不隱滿自己的觀點，進行理性分析和批駁。潤物細無聲，漸漸地，積極的多了，消極的就退隱，主流戰勝非主流，學校里怨天尤人的聲音少了，主動積極的行為漸成為常態。

校長的個人行為和風范是實施正向行為影響的重要溝通途徑。我知道自己時刻置身于千百師生的矚目之中，我的行為應成為他們的標桿。兩年多來，我每個正常工作日早于老師到校，遲于老師離校，并親自授主要課程，讓老師們看到了我的勤奮。遇到困難和問題，我從不沮喪氣餒，積極地應對解決，讓老師們看到我的堅持和執著。我樂觀、陽光、坦城，經常和老師訴說我的快樂和苦惱，感動和困惑，讓老師看到真實的自己。從某種程度上說，我作為校長，率先垂范、積極上進的行為作風是語言之外的一種溝通，引導著他們積極向上。

二、服務，以人為本

剛到棋盤實初中時，學校領導班子大部分成員在我面前大口苦水，認 為在這開展工作很難。各部門在貫徹學校精神時，總是遇到來自教師的阻力，有時很難真正實施下去，有一種無可奈何的感覺。我相信他們所說是真的，因為這種情況不但我校存在，在很多學校中也同樣地存在。我認為，出現這樣的情況，主要有以下原因：（1）各中層干部工作方法有問題，造成與教師的關系緊張。（2）出現了問題，上一級沒及時為下一級去協調解決。為此，我在教研組長、中層干部會議上說：你們盡管大膽開展工作，如果在工作中遇到什么困難盡管提出來，我一定會為你們“服務”協助你的解決。同時也希望大家要加強為老師“服務”的意識，管理就是服務，老師在工作中有什么困難一定要為其解決，為老師排憂解難。

在實際的工作中，我們也真的做到了誠心為老師“服務”。其一，積極為教職工安心工作創造條件。哪個老師家庭鬧矛盾了，學校黨團組織及時出面，談心說服，消除誤會，促進家族和諧；老師職稱評定，住房公積金申領，孩子買保險，盡量由學校統一代為辦理；教師住房有困難，學校出面做工作積極協調。其二，積極為老師專業成長搭建服務平臺。學校支持老師積極參與教育培訓、班主任培訓、國培計劃培訓，轉崗學習，報銷全部學習經費。建設校園網，配備辦公電腦，改善老師辦公條件。請專家到校舉辦講座，也帶領老師走出去進行教育考察。通過種種途徑，滿足老師自身專業發展的渴求，在提供服務中促進學習文化的形成。針對教師個體的成長，我們也開展針對性“服務”。我校有個班主任比較年輕，欠缺管理班級的經驗，在實際班級管理的工作中常出現讓她頭痛的事情，我們知道以后，除了安排一個經驗豐富的班主任以師徒結對的形式幫助這名年輕的教師盡快掌握班級管理工作外，學校領導也經常指導及幫助她處理一些較嚴重的突發事件。事實證明，設身處地為教職工著想，在管理的過程中體現服務，全體教職工在享受服務的同時，也感受到了來自管理者的關心和幫助，從而提高了團隊的凝聚力。

三、制度，重在引導

以前的制度，一般都是“要老師怎么樣”、“不能怎么樣”，很生硬機械 及條條框框，給老師的感覺是束縛他們的“緊箍咒”。便很容易產生一種抗拒、反感的感覺。為此，我們對制度做了修改，突出制度的引導作用。就是將學校每一項工作除了制訂相應的標準要求外，還制訂相應的操作指南。使老師們不但知道每項工作要做到怎樣，還知道應怎樣做。我們重視建立了一些激勵性制度，如《教職工績效考核方案》、《教育教學成果獎勵辦法》，采用比較分析法，量化分析各項數據，依據數據進行考核和獎勵，促進了學校老師之間相互競爭與合作。

每項制度的公布實施，我們必定經過以下的程序：領導研究制訂初步方案——發放到每一老師中手中討論——收集老師們的意見再修改——修改后召開教代會討論通過。這樣幾上幾下，制度實施起來比以前順暢多了。因為老師們討論修改的過程就是一個很好的學習領會過程，并且這些制度是收集老師意見修改的，是尊重絕大部分老師意見的，所以老師們也能自覺執行。

四、突破，抓住機遇

棋盤初中最近幾年來各方面都比較落后，在老師們的心中已基本形成我們學校比別的學校“差”這樣的思維定勢。在老師中有這樣的思想是很不利于學校發展的。所以我必須想辦法盡快扭轉老師的這樣想法，恢復老師們的斗志。為此，我們分析學校的優勢，尋找可突破的地方。

我剛到學校履新時，恰逢學校新教學樓落成。我們這個新教學樓是由學校所在地的一名知名人士捐建的，價值不菲，建造得氣勢恢宏，應該是我縣初級中學里面最漂亮的一幢樓。該樓的建成直接改變了我校在校舍建設上的落后局面，學校布局變得明朗大氣。以此為契機，我們不斷爭取資金，實施了校園環境建設，并利用校友資源爭取捐贈添置了教學生活設施，校園面貌煥然一新，學校辦學硬件條件一躍而超過周邊學校。辦學條件的巨變，極大地振奮了學校教職工的精神，成為推動學校改革的強大動力。在分析學校發展面臨的形勢和優勢，分析家長和社會、分析捐贈人士對學校的期望后，我提出學校下一步的努力目標“創建標準化學校，成為全縣 東部的窗口學校”也是順應民心，順應時勢的必然結果。

隨后，我們抓住標準化學校創建的機遇，揮舞這桿大旗，提出規范辦學行為，提升學校內涵，提高教育教學質量的一系列改革措施，全體教職工一呼百應，積極行動，班子也空前團結，學校氣象日新月異。

由于學校生源質量比鎮中心學校差得多，雖然老師很努力很勤奮，但幾次統一試題的質量檢測，成績總是趕不上鎮中心學校，有時難免沮喪。針對這種情緒，我一直在琢磨著怎樣突破，尤其是老師心理定勢的突破。機會終于來了，2012年春季畢業班的第二次月考，由于很好地把握了命題趨勢，我校月考總成績超過了鎮中心學校！我立即舉行了一個很隆重的總結慶功會，在總結會上，我對全體師生講：這次月考成績說明，我們棋盤初不比中心學校差，我們老師是有水平的，我們同學也是很努力的。希望進入中考沖刺階段后，老師要繼續搜求中考信息，把握中考命題規律，課堂復習要科學高效。同學們要科學作息，保持良好狀態，在中考中取得佳績。這樣，我們利用這一次取得的成績大做文章，使全校師生看到了希望，信心倍增。對后面的復習更加抓緊，更加具有針對性。最終該年中考，我校總平均分和錄取率均進入全縣前10名，獲得家長和社會的一致稱贊，全體教職工精神風貌可以說是斗志昂揚。

作為教育工作者，在工作歷程中可能遇到不同的學校，在管理過程中會遇到各類不同的困難和問題，但只要我們不氣餒，敢于面對現實，善于想辦法，相信也會有意想不到的情況出現的。棋盤初中從亂象迭出到風清氣正，主要就是結合實際，靈活管理的成效體現。