第一篇：吉利購并沃爾沃的價值分析結業論文

吉利購并沃爾沃的價值分析

吉利購并的是一家凈資產超過15億美元的具備造血和持續發展的公司：品牌價值接近百億美元，擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力；擁有低碳發展，能滿足歐6和歐7排放法規的10款整車和3款發動機，有分布于全球100多個國家的2400多家經銷商，接近603輛生產能力的自動化較高的生產線。

一、吉利和沃爾沃分別是什么樣的公司？沃爾沃具有什么樣的價值？

吉利

浙江吉利集團控股有限公司是中國汽車行業十強企業，1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，資產總值超過140億元。連續六年進中國企業500強,連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，是“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。歐盟委員會6日批準了中國浙江吉利控股集團有限公司和大慶市國有資產經營有限公司對瑞典沃爾沃轎車公司的收購。這是迄今為止中國企業對外國汽車企業最大規模的收購項目，收購總資金達18億美元。

沃爾沃

沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。創立于1927年，創始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。吉利與福特在瑞典哥德堡正式簽署協議，吉利聯合大慶國資以18億美元的價格收購沃爾沃公司100%的股權。按照規劃，吉利收購沃爾沃后將在中國建立年產能力達30萬輛的新工廠，使沃爾沃汽車的全球年產量提高近一倍，并力爭在2011年前實現沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標。

沃爾沃具有的價值

一家凈資產超過15億美元的具備造血和持續發展的公司：品牌價值接近百億美元，擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力；擁有低碳發展，能滿足歐6和歐7排放法規的10款整車和3款發動機，有分布于全球100多個國家的2400多家經銷商，接近603輛生產能力的自動化較高的生產線。

二、吉利為什么要購并沃爾沃

第一個就是品牌，是一個很重要的，有很多企業，比如說聯想很典型的是，當時他的PC業務是很好的，但是它在全球里面它無論如何都打不開他的國際市場，當吉利要打開自己品牌的時候，他需要花數十倍的力量，而且甚至可能會無果而終。那么他來判斷，通過他這樣的并購，他可以很輕易地拿到一個國際品牌的概念，所以當時吉利并購一個很重要的因素是說吉利在做這個市場過程中，吉利很清楚地意識到，他未來要做自己的品牌。所以大家會看，它不管你本身是不是劣勢，但他看重是它的品牌，還有一個當然是市場，這個市場還包含你的海外團隊，因為有一些企業，他在大規模建構海外團隊的時候，他認為成本到文化方面都是代價很大的。第三個，當然是在有一些領域中，吉利需要技術團隊，那么這個技術是不是能夠在采購當中，就是并購當中完整拿下來，這是屬于你在并購的談判細節當中非常要注意的，有的是，還有包含它的營銷團隊，因為吉利在營銷，海外營銷領域里面可能會有自己的弱勢。

三、購并沃爾沃能帶來什么好處

吉利收購沃爾沃,可謂占盡了“天時、地利、人和”。全球性的經濟危機導致歐美汽車市場的急速下滑，世界汽車巨頭紛紛變賣資產換取現金，這對中國企業來說是一次很好的收購機會。從貿易的角度看，借助海外并購這一捷徑，中國車企“走出去”將會減少很多阻力，因為并購后馬上就能生產，直接就能夠在美國市場銷售，解決了汽車出口的標準技術、環保法規等很多問題。從日前商務部發言人的表態看,吉利通過并購沃爾沃能夠獲得品牌、先進技術和管理經驗。官方支持主要是因為該并購案符合中國自主品牌發展的方向。如果僅以經濟實力相比，吉利與沃爾沃如同蛇象。更重要的是，從技術、管理到文化和品牌整合、工會組織、生產技術等后續細節，自主企業兼并海外優秀企業面臨的問題恐怕不是錢所能解決的。而且，此次并購不是吉利單方面的勝利。因為，福特卸下了包袱，沃爾沃保住了品牌，都各有所得。所以福特汽車總裁兼首席執行官AlanMulaly就曾表示：“本協議為沃爾沃轎車的未來可持續發展奠定了堅實的基礎。”沃爾沃無論轉手何人，世人都永遠記得它的故鄉在瑞典。這是文化的力量，也是品牌的力量。中國企業要在國際上打造出沃爾沃這樣馳名的自主品牌，還有漫長的路要丈量。

第二篇：吉利收購沃爾沃案例分析

吉利收購沃爾沃SWOT分析

優勢（S）：

1、國有銀行和政府的資金支持

2、吉利自身在香港上市，擁有較強的造血功能

去年高盛入主已經為吉利帶來3.3億美元的資金。同時，瑞典和比利時政府也為吉利在當地的低息貸款提供擔保。

3、買到100%股權與知識產權

吉利集團將以18億美元收購沃爾沃轎車。這是中國汽車業迄今為止最大規模的海外汽車收購案,也是中國車企首次收購國際高端汽車品牌。

4、總部留在瑞典,在華將建新廠

除了股權收購,協議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產權、零部件供應和研發方面達成的重要條款。雙方稱,這些協議保證了沃爾沃轎車的獨立運營、繼續執行既有的商業計劃以及未來的可持續發展。作為此交易的組成部分,吉利集團將繼續保持沃爾沃與其員工、工會、供應商、經銷商,特別是與用戶建立的良好關系。交易完成后,沃爾沃轎車的總部仍然設在瑞典哥德堡。在新的董事會指導下,沃爾沃轎車的管理團隊將全權負責沃爾沃轎車的日常運營,拓展在全球100多個市場的業務,并推動沃爾沃轎車在高速增長的中國市場的發展。

5、依賴中國市場擬兩年扭虧

李書福承諾,作為新股東,吉利將繼續鞏固和加強沃爾沃在安全、環保領域的全球領先地位,不會改變沃爾沃的品質。“這個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續保持其安全、高品質、環保以及現代北歐設計的核心價值。”

劣勢(W)：

1、管理經驗有限

在吉利寧波基地，汽車生產還處在初級階段，與福特的生產線相比，兩者確實不是一個數量級。

2、人才戰略實力有限

我們不否認吉利有不少人才，但吉利面對一個著名品牌，究竟有多少知曉汽車戰略和運營汽車產銷策略的將才帥才，就值得思考了。因此，有識之士提出，當務之急是收購人才，收購某些單項技術和汽車零部件企業的好時機，而不是去急于收購國外的汽車品牌。因為，沃爾沃的資產和品牌結構很復雜，就是吉利買下了沃爾沃，是不是能夠消化得了?

3、吉利與沃爾沃品牌懸殊太大

早時的“歧視”會帶來收購后的更多“歧視”。誰都知道，吉利的自主品牌所謂的一花獨秀，也只是停留在我們的媒體宣傳上，就是在國內的大中城市，購買吉利的人并不多，遇到的歧視不在少數。吉利的口號也是“造中國人能買得起的好車”。既是買得起，就注定了它低端車的定位。那么真要和沃爾沃結合，一經轉變，不知吉利能不能承受得起。

機遇(O)：

1、國內汽車行業正在回暖

2、中國汽車行業需要注入新的血液

3、汽車行業消費者需求潛力巨大威脅(T)：

1、金融危機仍給全球汽車行業帶來巨大沖擊

2、消費者對進口車具有偏好傾向

3、收購后的整合問題不容忽視

（一）吉利面臨的諸多挑戰

1、品牌、文化差異方面的挑戰

2、人才和技術方面的挑戰

3、巨大并購成本的消化與承受方面的挑戰

4、市場營銷方面的挑戰

5、營運管理方面的挑戰

（二）并購后如何應對諸多挑戰的幾點建議

1、企業文化的磨合與調整.首先需要對吉利和沃爾沃的文化進行比較分析，保留沃爾沃文化的優勢和長處，并予以吸收和借鑒，然后再將吉利的企業精神、價值觀念、行為方式、工作作風等，作為主導文化引入到沃爾沃。

2、生產經營策略的調整.根據企業既定的經營目標調整經營戰略，產品結構體系，建立同一地生產線，使生產協調一致，取得規模效益，穩定上下游企業，保證價值鏈的連續性。

3、管理制度的融合創新.必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統。吉利的先進管理模式與沃爾沃的內部管理制度有機融合4、進行人員的整合控制.選派適宜的被并購企業主管人員，及時與并購后的人員溝通，進行必要的人事調整。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優勝劣汰的用人機制，建立人事數據庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當的激勵機制等

第三篇：吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協議收購瑞典的沃爾沃汽車公司

100%的股權。

據統計，在全球范圍內企業重組的成功率只有

43％，80%

以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突。以下文章運用霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據。[1]

一、文化維度理論模型

格爾特·霍夫斯泰德研究成果建立在對70多個國家中超過11.6萬名員工的價值觀和信仰進行調查的基礎上。根據調查結果，霍夫斯泰德抽象出了四對基本文化維度：個人主義-集體主義、男性主義-女性主義、權力距離和不確定性規避。為了統一自己的研究結果，霍夫斯泰德根據上述四個文化維度定位各個國家，繪制了文化“地圖”。霍夫斯泰德在在亞洲文化研究時提出增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化由于各個國家趨向于集聚為某一類，因此可以評價這些國家間的相似性和不同性。[2]這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導意義。

二、中國與瑞典的文化差異分析

圖

中瑞兩國的文化維度指數圖

注釋:

PDI:

權力距離；IDV:

個人主義；MAS:

男性主義；

UAI:

不確定性規避；LTO:

長期取向

（一）個人主義和集體主義

中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年盛行流傳的儒家文化息息相關，例如“以和為貴”、“舍小家保大家”等均體現了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個

人發展也可以贏得上級的支持和尊重。[3]

（二）男性主義與女性主義

圖1中顯示中國的男性主義文化值為

51，而瑞典的僅為5。受中國傳統文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據主要地位，新時期實現男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。女性主義文化強調男女平等，強調幫助弱勢群體，追求工作場所的和諧，強調工作保障，努力創造沒有壓力的工作環境。職場壓力較低，員工與管理者之間的沖突也較少。

（三）權利距離

在中國歷史上兩千多年封建朝代變遷中，封建專制中央集權制度的意識形態已經深入人心，中國集權化程度很高。在當今社會上下級之間等級化社會關系結構也依然存在。相比之下，瑞典的權力距離指數相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現代水平結構的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現了平等主義的價值觀。

（四）不確定性規避

霍夫斯泰德把人們對不確定性和模糊事件的反應稱為不確定性規避。不確定性規避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。根據圖1顯示兩國對不確定性數值基本相同，接受度都較低。

（五）長期取向和短期取向

中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，會制定長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

（六）總結

綜上所述，中瑞文化差異較大，主要表現在四方面：中國的權利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。

三、吉利和沃爾沃的文化差異

運用霍夫斯泰德文化維度關于中瑞文化維度的比較分析也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有以下三點。

（一）語言障礙

瑞典官方語言是瑞典語，沃爾沃工作語言為英語，雇員和客戶之間交流信息時常出現語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協作的語言障礙進一步加大了。根據愛德華·霍爾的理論，中國屬于高語境文化，注重意會、慎言、揣摩，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細節，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作、神態等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。

（二）管理理念

吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業，以安全、環保、高質量聞名于世。同時吉利的理念口碑也是最安全、最環保、最有效的汽車。在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利

CEO

李書福傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據更多空間，消耗更多資源，對環境產生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發展，但沃爾沃認為應先嚴把質量關，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三）管理方式

吉利以人為本的企業文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發中心、公會協議和經銷商網絡都被保留，這也表現吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節方面還有待磨合。雙方都應在工作理念等細節問題上保持無偏見的溝通，積極學習對方的語言文化，減少語言障礙對公司發展的阻礙。

四、應對策略

（一）吉利現狀

收購沃爾沃之后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發展的權利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利世界銷量增加了

12.5%。戰略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現提高自己的品牌定位，打入世界市場。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調兩者的統一反而更容易激發文化沖突，因此，建議采用文化的平行相互包容策略，趨利避害，促進兩種文化的進一步融合。進行有效的系統的跨文化培訓，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

首先，加強語言方面的培訓。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感不僅有效基礎。第二，還要對雙方進行非語言的培訓，包括有關時間效率的價值觀念，思維習慣，未來的價值觀，對私人空間的認知，眼神接觸的含義，面部表情及姿態，沉默的含義以及接觸的合法性等。第三，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規范培訓。通過展現中國和瑞典的價值觀，受訓者了解不同價值觀存在的客觀必然性。除此之外，中瑞風俗習慣、道德規范、法律以及宗教規范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。提高雙方的文化敏感性和適應性，以開放包容的心態和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異作出適當反應。員工還要加強適應新文化的能力。

（三）分析總結

通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應該保持積極的態度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現協同效應的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。

參考文獻

[1]理查德

r.蓋斯特蘭德.《跨文化商業行為》企業管理出版社，2004

[2]迪恩·B.麥克法林，保羅·D.斯威尼，黃磊（譯）《國際管理》中國市場出版社，2014

[3]彭保良，劉巖.Introduction

to

Western

Cultural

Studies[M].Wuhan:Wuhan

University

Press.2008.

第四篇：吉利分析論文

關于吉利汽車的分析論文

吉利品牌簡介

浙江吉利控股集團有限公司是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，始建于1986年，資產總額已經超過50億元，所銷售的轎車均屬于自主創新產品。2005年10月，吉利商標被認定為中國馳名商標。

浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海、湖南建有五個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的制造基地，現已擁有整車生產能力達到年產30萬輛，發動機生產年產30萬臺。

浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內、國際兩個市場的營銷網絡，經營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車；2004年吉利轎車在國內銷售達到101611輛，市場占有率達到4.5%，在國內轎車市場排名由2003年的第十位躍居到第七位，在經濟型轎車市場占有率達到21.4%；浙江吉利控股集團有限公司在國際市場開拓方面也取得突破性進展，截至2008年底，在海外已建有28家代理商和156個銷售服務網點，累計出口近25000輛吉利汽車。

用“五型模式”分析

我國汽車產業發展現狀

從汽車消費市場看，我國人均擁有水平過低，為汽車需求的加速增長帶來了可能。

據國務院發展研究中心預測，到2010年，我國汽車總需求量為994萬輛，2015年總需求量為1457萬輛。國內外汽車廠商看好中國汽車市場的長期發展。①汽車擁有率低：中國目前城市地區汽車擁有率仍低，按照現階段我國目前人均收入水平，我國汽車擁有率與發達國家相比仍擁有巨大的增長空間。②市場需求大：隨著人民生活水平的不斷提高，汽車的消費結構已經發生了向私人消費的重要轉變，汽車的私人消費市場處在蓄勢待發的重要時期。③潛在購買力大：中國購車一族的年齡主要在 26—45 歲之間，正是中國人口結構中人數最為龐大的人群。④消費環境與消費政策的不斷改善。

在汽車市場向好的情況下，我國汽車企業還是面臨著嚴峻的競爭。中國高端汽車市場大部分被歐美企業占領，而低價汽車更是有日韓低價汽車的競爭。行業內的形勢

以制造低端汽車為市場突破口的吉利在前十三年獲得了快速發展，與此同時，不少國營、合資汽車企業興起并發展。與吉利同做低端轎車的奇瑞，以及中華，夏利等企業也在不同程度的成長著，特別是奇瑞，目前為止，奇瑞的汽車市場占有率已超過吉利，并且向西方國家進軍。由此可見，低端轎車的競爭非常激烈。

另一方面，以低價車面向中國市場的吉利面臨的困境是其國內市場的價格已近乎降無可降。如今，在一輪輪價格戰廝殺過后，老對手夏利的價格已經和它相差無幾，在經濟型轎車領域里，吉利的低價戰略已經走到了頭。要想在國內繼續發展吉利必須改變自身的發展戰略，積累自己的研發能力和投入，形成強有力的核心競爭力。

潛在競爭者

在汽車需求量大的催動下，勢必會吸引很多人投資汽車產業，然而，目前我國的汽車行業并沒有掌握太多核心技術，自主研發力低，投資多是低端汽車市場，而且低端汽車市場的進入門檻低，汽車零部件供應商多，降低了生產的難度，形成了眾多的潛在競爭者。

供應商

隨著中國經濟的快速發展，全球知名汽車共供應商陸續來我們投資建廠，在加上國內的汽車供應商，吉利能夠合作的供應商名目繁多。現在，吉利已經與國內眾多汽車零部件生產廠家建起了合作伙伴關系，通過知識的交流互動，形成了以本土企業為主的核心零部件供應體系，有著較好的優勢，較強的討價還價能力。

購買商

當今中國，做低端汽車產業的企業很多，吉利面對如此多的競爭對手進行了一系列的價格戰。2006年年底吉利就采取了“激昂2005”的營銷戰術，準備打四大戰役，其中第一大戰役是“震撼價格”。2006年12月31日，吉利旗下的產

品大幅降價，其中熊貓的銷量就超過了1萬輛，極大地重振了吉利的市場信心。這一措施確實非常有效，但同時也暴露了吉利對于購買商討價還價的力不從心，過度依賴打價格戰來增加自己的銷量。

借勢、用勢、造勢

借勢

吉利的高速發展得益于中國整體汽車需求量的爆炸性增長，:2008年我國國內汽車需求量已達到800萬輛，超過德國，成為世界上第三大汽車消費國，僅次于美國、日本。吉利借著這個勢頭，根據自身的實際情況，制造符合中國的經濟型轎車，利用價格戰搶占市場份額，得到快速發展。

用勢

在去年全球經濟危機下，整個車市一片低迷，國外諸多汽車廠商岌岌可危，造成了全球化的經濟結構調整，也為我國民營企業實現跨越式發展提供了機遇。吉利充分利用這一次機遇，實現了凈利潤近兩倍的增張。08年是吉利戰略轉型深入進行的關鍵一年：全面應用新技術、新車型多款出擊、提高產品質量，制造性價比最高的轎車，使得吉利一枝獨秀，其制造的經濟型轎車外型時尚，種類多，深得人們的青睞。正當企業名氣上升，汽車熱銷時，吉利毅然決然打一場價格戰，2006年12月，吉利旗下產品大幅降價，率先將價格調整到消費者的預期值，大大的促進了市場的發展，一舉扭轉了自2006年開始的下滑趨勢，重新步入持續增長的軌道。結果證明吉利對市場形勢把握的敏銳度。

造勢

今年3月28日，吉利最終收購沃爾沃，這位吉利轉型為中高端汽車打開一個突破口。已有82年歷史的沃爾沃，是歐洲著名的豪華汽車品牌，被譽為“世界上最安全的汽車”。在汽車安全和節能環保方面，有許多獨家研發的先進技術和專利。任何一個企業要想在激烈的市場中立足發展，只有在產品上隨著市場的變化、科學技術的進步，不斷創新，樹立良好的品牌形象，以滿足顧客多樣化的、不斷變化的需求。雖然吉利已經開始戰略轉型，但是到目前為止，仍擺脫不了低

端汽車的品牌形象。這次收購世界著名的汽車品牌有助于吉利完成汽油中低檔次轉向高檔次以及售價較穩定的轎車上來，對其戰略轉型具有重大意義。

公司的核心競爭力

一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢。目前我國整個汽車行業都不具備強有力的核心競爭力，轎車的核心部件研發技術掌握在西方國家手中。

作為以低端產品進入市場的吉利，在造車的初級階段，質量沒有保證，更多的是以其價格優勢吸引顧客，吉利始終堅持“造老百姓買得起的車”，汽車的性價比較高。雖然吉利汽車在人們眼中質量不佳，但卻有著自主品牌，成功從中國自主品牌汽車陣營中脫穎而出，讓人們記住這個中國民營企業品牌。可以說，其前期的核心競爭力是價格優勢和較高的性價比。

李書福為吉利規劃的市場戰略是先把低端市場做好，然后再進入中級轎車市場；在做好做大國內市場以后，再進入國際市場，迅速積累自己的研發能力和投入，不斷形成核心競爭力，最終將實現三分之二的出口，讓吉利轎車走遍全世界。現在吉利已經進入向中高檔汽車轉型階段。要想成功轉型必然要加大對科研的投入力度，大力研發汽車部件核心技術。所以，在以后的發展階段，吉利必然自主開發汽車核心部件，掌握核心技術，造具有自己獨特性的汽車。

第五篇：淺析吉利并購沃爾沃的文化整合

淺談吉利并購沃爾沃的文化整合作者：劉馨旎

摘要：企業文化關乎企業的發展方向和經營策略是企業的寶貴精神財富，知名企業其內部人員無不將其諳熟于心。在并購這種現代企業做大的關鍵經營手段中，雙方企業文化的的整合關乎雙方合并后的認同感和歸屬感，是并購案中的重要組成部分。本文通過對吉利與沃爾沃企業文化的對比研究，從物質文化、制度文化和精神文化三個層面為吉利今后的文化整合提出一些建議。

關鍵詞：吉利、并購、沃爾沃、文化整合。

進入21世紀以來，中國企業的海外跨國收購出現了飛速發展的態勢，跨國收購金額也呈現逐年上升的趨勢，中國企業收購海外企業已成為該行業發展的趨勢。

2010年8月2日，吉利成功獲得了沃爾沃100%的股權及相關資產，使得吉利這個民營企業起家的汽車制造企業成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。企業文化，作為一種軟環境，不僅僅作為一種內部事務影響著每一個員工的行為，還影響到了同供應商、銷售商和顧客的關系。對于吉利與沃爾沃這場“聯姻”，吉利除了股權也很看重的一些軟資產，包括知識產權，與客戶的關系等，吉利收購清單包括沃爾沃品牌，與其他瀕臨破產被收購的品牌價值相比，沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評。處理好文化整合成為吉利促進整合戰略的成功實施的一個決定性因素。

李書福曾公開表示，收購沃爾沃后，沃爾沃將有兩個本土市場，中國和瑞典。也就意味著兩個公司在并購的同時仍可以比較獨立的運行，這種保留性的并購很大程度上鼓勵文化整合可以向多元化方面發展。

一． 物質文化整合企業的物質文化處于企業文化的表層，是外顯的文化形態，包括企業的產品、服務、技術、機器設備以及生產環境、廠區建設、生活設施、文化設施等。物質層面的一些文化，在文化整合中可操縱性相對較強，見效較快，員工也樂意接受，因而沖突較小但同樣需要予以重視。

首先必須明確一點，吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發不變，工廠不裁員。同時為沃爾沃制定了全新的復興計劃，每年都會有新產品在瑞典工廠下線，并大加中國元素。而且在中國設立另一個總部，用于各種合作的統籌，與瑞典沃爾沃總部實現互補。

對于瑞典總部，對其企業文化無疑應采取保留型的多元化發展，而中國的總

部，基于沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評，以及中國這個火爆增長的市場，將中國元素與沃爾沃的傳統優點有機融合，形成更適合中國市場的高端車企業文化。

從之前的引進合資品牌到今天整體收購品牌，最大的區別就是后者將通過品牌移植來提升自主品牌價值，從而最終形成能夠參與國內外競爭的高端民族品牌。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術體系能力，正是國內自主品牌汽車所孜孜以求卻缺乏的，本次并購的成功將大幅提升吉利的自主創新能力和研發能力，而這正是民族汽車工業最為薄弱也最為需要的環節。

在吉利對沃爾沃的復興計劃中有全新的產品計劃，吉利為沃爾沃規劃的前景是四五年后銷售達200萬輛。建立全新平臺，發展單型號年銷量超過10萬輛的明星車型。而這樣的明星車型不應該僅僅是原有產品的延續，也不僅僅是S80簡單的加長，而是要針對中國市場研發的相對大眾化車型。

雖然從2007年5月開始吉利實行戰略轉型，打造了帝豪，英倫這樣的車型，但名不見經傳的吉利給中國人的形象還停留在中低端的市場定位，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃汽車，品牌價值高達20億美元，名列世界汽車十大品牌。成功的實現品牌移植，對于大幅度提升吉利的品牌價值十分有利，但實現這一目標，吉利需要兩條腿走路：一方面努力提升技術，品質，服務，沿著沃爾沃安全，環保的路子走，另一方面充分利用中國的市場，提高產能以降低成本，使更多的人可以接近高端車。

二．制度文化整合 企業的制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。制度文化位于企業文化的中層。

對于李書福提出的“用吉利模式打造沃爾沃”，從某些方面來講我認為是有不妥之處的。先暫且不談技術差距的問題，但從管理制度來看，就存在很多棘手的問題。吉利收購沃爾沃這個行動本身最大的價值，應該在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利潤。

從上汽收購雙龍的的失敗來看，制度文化的差異必須引起重視，特別是在勞工關系方面。首先，北歐這類經濟體與中國的競爭關系比較明顯，工人更擔心生產向中國轉移而減少他們的就業機會。其次，工人擔心他們的收入水平降低，北歐國家的社會保障已經強大到了不上班跟上班一樣，把自己的利益和企業的利益捆綁到一起的思路，在北歐國家行不通。第三，這類國家實行民主體制不久，尚未形成類似歐美的成熟的社會各階層相互制衡機制，其國民行使民主權利的熱情高漲而履行義務的意識相對淡漠，容易形成極端的群體性行為。沃爾沃并不將追求銷量放在第一位，而是固執地制造“世界最安全的汽車”。但吉利是一個來自經濟高速增長、企業視銷量為生命的國家的汽車企業。作為“成本殺手”的吉利一定不能為了提升銷量，而按照現有的制度體制來要求沃爾沃。

建立適當的激勵獎罰規范也是必要的，無論什么文化背景，所有人都希望自己的工作能夠被認可，激勵可以讓員工把自身能力發揮到最大，調動起他們的積極性。另外，這也是提高員工素質的有力杠桿，規范員工行為，提升企業整體形象的有力手段。

另一方面，合理的教育培訓規范是保障企業長盛不衰的重要途徑，吉利的關

鍵在于培訓中國的員工盡早的接受沃爾沃的核心技術，現代企業的成長和競爭優勢不能是傳統的業務擴張多元化，而應該以企業的戰略資源為基礎，建立從企業不同核心競爭力到最終產品的競爭力。吉利只有零距離接觸和吸收到世界汽車工業的前沿技術，為自主創新提供借鑒，融合世界上的先進技術，提高吉利汽車的品質和豐富吉利的產品線，真正達到“洋為中用”的目的，從而為實現“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的企業使命開啟一道新的大門。

三．精神文化整合企業的精神文化位居企業文化的核心層，它是指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。

企業的價值觀，企業的經營理念，企業社會責任等意識形態，是整個企業文化系統的核心。只有在精神上達成一致才能將并購的協同效應發揮出來。

清華大學經濟管理學院金融系主任李稻葵認為，吉利是本身控制成本的文化，沃爾沃是注重安全、長久耐力的文化，這兩個文化如何融合是一個挑戰。

吉利作為一個自主創新的汽車工業集團，自2007年開始實施技術戰略，本著造最安全，最環保，最節能的好車，向著“人性化神經管理，軍事化高效執行”的企業文化建設方向和“讓世界充滿吉利”的企業愿景逐步發展著。

沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業，也曾經是瑞典最大的工業企業集團。有著安全，品質，環保的核心價值觀，其目標是造世界上最令人憧憬和最成功的頂級汽車。在國際汽車市場上，“沃爾沃”幾乎是“安全”、“高檔”、“品位”、“身份”的同義詞。

我們不難看出，盡管兩個公司的定位是有差別的，但在實現目標的道路上都會把安全，環保以及技術作為標準的，要想打開沃爾沃的中國銷路，提升吉利的品牌，用核心技術將雙方員工凝聚在一起是很重要的，由于沃爾沃根治于北歐，又與福特在美國發展多年，與傳統的中國文化有很大差別，吉利必須尊重他們的文化，加強溝通和理解。放眼了解更多的百年沃爾沃精神，才能實現好文化的融合，進而推動發展。

李書福多次強調：“沃爾沃不是有錢就能買得來”。被收購之后，沃爾沃“雙零雙強”的企業發展目標不會調整。“雙零”指的是零排放和零傷亡，“雙強”則是指強大的競爭力與生命力。沃爾沃重在技術品質，吉利重在沃爾成本和銷量，沃爾沃將致力于高檔豪華車市場的開拓，而吉利將運用自身經驗幫助沃爾沃降低成本，實現擴大銷售量。

只要整合的過程中雙方都是朝著一個目標努力的，就一定會實現最初的目標。

作為從2006年開始向海外試水，一直堅持國際化進程，一個有過兩次成功海外并購經驗的民營企業，相信在李書福的領導下，吉利一定可以高效完成這次收購后的整合，實現三分之二的外銷的宏偉目標，讓吉利駕馭者沃爾沃走遍全世界！

此次收購的意義不僅僅在于吉利方面單純地獲得技術，更重要的在于其促進了沃爾沃的品牌復蘇，恢復了沃爾沃的造血功能，以利于之后適應更高的要求。

由于中國汽車消費市場的快速成長，為吉利與沃爾沃實現雙贏帶來極大的可能，如果整合如最初設計一樣成功，不僅給吉利自身帶來極大地利益，也為整個中國汽車產業的發展帶來深遠的影響，使中國汽車民族品牌受到極大的鼓舞，改變了中國汽車產業的國際形象。

參考文獻：謝紀剛 張金鑫《中央企業并購重組報告》中國經濟出版社 2011張保振《生命之樹——企業文化三向》中國經濟出版社 2009.9

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尼格爾?霍爾頓《跨文化管理》中國人民大學出版社2010.1

文風《企業并購與文化整合的理論與實證研究》 武漢大學出版社2011.5

任立 品立特《破解定位——打造強勢品牌的截拳道》中國水利電力出版社2009.5