第一篇：民生信用卡精耕

民生信用卡精耕

借助智能分析系統，民生銀行能夠從信用卡金礦中淘出金沙。

“美國與中國老婦”買房的爭論可以看作是中國人對信貸的最直觀認識，商品經濟的刺激下，習慣于量入為出的國人開始花明天錢辦今天的事。有調查顯示，我國信用卡近年呈現出井噴態勢，發卡數從2003年中的300萬張、2005年中的1200萬張，一躍為2007年的4300萬張，“卡式文化”在中國大行其道。作為信用卡領域的后來者，民生銀行(www.tmdps.cn)在圈地博弈中雖未能拔得頭籌，但基于成熟的卡片市場，從2005年發行信用卡開始，民生銀行通過品牌和產品的一系列創新，發卡量迅速超過300萬張。

“泛卡時代”危機

近兩年，隨著信用卡市場的不斷成熟，片面追求覆蓋率、發卡數量逐漸顯露弊端，卡奴、睡眠卡、銷卡等現象日趨嚴重，以卡式獨特、贈品繁多為特點的“泛卡時代”開始遭遇危機，外資銀行進入中國從客觀上也刺激了信用卡市場的新一輪洗牌，中國信用卡市場開始從“跑馬圈地時代”開始全面進入“精耕細作”時代。

對于銀行而言，信用卡盈利主要依靠三方面，用戶年費、循環利息以及商戶的交易費等中間業務收入，而現階段面臨的主要問題則是由于風險預測不足和管理精細程度不夠，導致信用卡使用頻率低、忠誠度不夠、壞賬死賬頻發等狀況，信用卡業務在蘊含巨大商業潛能的同時存在著高風險。在我國信用卡進入“深耕”階段后，銀行迫切需要借助數據分析系統對信用卡積累的歷史數據進行挖掘和分析，找出客戶營業收入、風險、忠誠度等特點，以此幫助銀行對信用卡進行核發前景的預測和管理。

面對國內競爭日趨激烈的信用卡市場，建立一個綜合的數據整合平臺和數據分析、挖掘系統已經成為信用卡中心業務發展的需要。民生銀行信用卡中心也清晰地認識到，現有的報表系統已經不能滿足信用卡中心日益增長的智能化信息的要求，民生銀行系統部副總經理高晨偉說：“民生銀行正是迫切需要一個全面、完善的分析系統對信用卡使用者行為進行初步評定和使用管理，并通過先進的智能分析系統來提升民生銀行信用卡的整體競爭能力。”

而經驗證明，數據挖掘技術能夠對積累的歷史數據進行有效分析和挖掘，找出客戶的營業收入、風險、忠誠度、成本、凈收入等特點，并幫助企業建立科學決策系統，實現信用卡業務的精細化管理及自動化加智能化的管理和生產。

由于信用卡行為評定對數據分析系統的要求很高，民生銀行最終選擇引入SAS公司的智能分析系統，“民生銀行信用卡的全部業務已經全面啟動了SAS商業智能數據分析系統，通過該系統的數據整合、分析得出具有指導性的實際數據信息，在提升產品交叉銷售、預測用戶消費行為、自動調節信用額度、催收催繳不良貸款等方面發揮了巨大作用。”高晨偉表示。

用數據說話

民生銀行在引入智能分析平臺的過程中也面臨了一些困擾，高晨偉說，“民生銀行最終需要的是一個涵蓋客戶智能、風險智能、財務智能和營運智能的、全面的、集成的銀行業智能解決方案。”但是在信用卡智能平臺建立之前，民生銀行對客戶、產品、渠道、區域的數據挖掘預測還不能借助智能軟件。針對這一情況，民生銀行采用了SAS公司信用卡智能分析系統建設的“統籌規劃、分步實施”實施策略。

首先，通過創建模型對信用卡關鍵業務指標和報表數據進行挖掘，幫助信用卡中心人員更方便、更快速地獲得關于客戶、產品、渠道、區域等各方面的信息，從而有力地支持市場營銷、風險管理、客戶關系管理、財務計劃等精細化管理工作的展開。高晨偉表示，“我們已經將數據分析理論容納到業務部門中來，今后我們還將陸續將這一智能平臺運用普及到審核、服務等各個部門中去，通過系統對客戶、產品、渠道等方面的數據分析，做到真正意義上的用數據說話，用數據規避風險并實現效益最大化。”

其次，開發預測模型和科學決策支持系統。通過對第一階段模型激活挖掘有效數據，對用戶信用卡申請、開卡、使用等各個階段的行為進行評估和分析，開發出高中端儲蓄客戶信用卡產品交叉銷售響應預測模型以及不良貸款催討預測模型，以規避銀行在信用卡發出后存在的風險。此外，將評分卡應用于發卡審批環節，以此為標準自動批準授信或自動拒絕，既方便銀行操作人力的投入，也對信用卡發行后可能產生的不良資產進行掌控。

“SAS智能分析系統不僅可以簡化很多業務流程，更可以幫助業務部門找準風險和效益的平衡點，讓信用卡業務健康快速的發展。”高晨偉補充道。

以業務需求驅動

“民生一開始的目的就很明確，完全是根據業務系統來做。”高晨偉強調，“這種角色定義和今天很多銀行是不一樣的。目前，在國內很多銀行，科技部門還是老大，但是在國外許多先進的銀行，都是以業務牽頭。這種開發的模式實際上是為今后銀行如何進行成功的業務系統研發，開了一個好頭。”

民生銀行信用卡中心密切結合業務部門的需求，與業務部門形成了一整套規范的需求、測試和管理流程的溝通機制，包括任務管理。由業務部門提出需求后，進行一系列需求分析、反饋、研發、內部系統測試、業務部門測試等流程。同時，新系統一期剛上線后，信用卡中心還在業務部門普及分析系統的使用。“一個模型，一個好的工具開發出來以后，使用者非常重要。可能工具很好，但是使用者不具備這個素質，就不能用好它，也就遠遠不能發揮它的價值。所以我們提供了分析工具之后會對業務人員進行一系列的培訓，讓他更好地用好這個工具。同時，在使用過程中，我們的模型也會隨著業務的發展不斷地調整。”高晨偉說。

目前，民生銀行在數據分析方面基本上是兩個層次，一個層次是純IT的部門，每個信用卡中心都會有自己的IT部門，這些人員會進行一些開發，用開發、編程的方式對數據進行管理和挖掘。另外業務部門的人也會培養一些自己專門做報表的人，以方便、快捷地使用和利用這些報表。

按照高晨偉的設想，下一步是要將業務分析系統更深入的應用于業務，與業務需求緊密結合，開發預測模型和科學決策支持系統。民生發卡突破300萬，單靠人工審批發卡已經難以跟上這一速度，高晨偉正在考慮用智能分析系統替代一部分人工發卡審批，從而提高發卡審批的效率，同時通過有效的數據分析，進行客戶細分和定位，并開展針對性的管理和營銷，實現投資回報最大化。

網上自助游，DIY名片輕松到手

―“名片天下”亮相國際數碼印刷出版設備及圖文影像印制技術展覽會

11月15日至17日，數字圖象和文件處理業咨詢公司InfoTrends聯手中展集團，在北京國展中心舉辦了首屆“國際數碼印刷出版設備及圖文影像印制技術展覽會及會議”。

在展會現場，記者發現了佳能(www.tmdps.cn)的一家合作伙伴“名片天下”在做產品免費體驗活動。出于好奇，記者親自做了體驗，在網上僅用了2分鐘就制作好了自己的名片并下了訂單，半個小時后就拿到名片。會后，記者采訪得知“名片天下”為用戶提供名片模板、定版存檔、批量印刷等服務。整個操作過程在網上完成，方便快捷，省時省力。

據悉，在11月15日至17日，“名片天下”開展活動，根據客戶網上名片訂單的需求，免費為全國客戶印制名片。同時，在網站內提供自助名片制作功能，還可送貨上門。

記者還隨機采訪了參會的王梵，她對記者說，“名片天下”是便捷、高效、時尚之選。通過電子商務平臺，提供DIY自助名片模板、網絡批量采購、網上付款等功能。相信再挑剔的用戶，也沒辦法對“名片天下”的產品說不。

第二篇：民生信用卡

民生信用卡

6大金招坐享便利生活

1．雙幣信用卡給您暢行全球的快感

民生信用卡擁有人民幣和美元雙賬戶，境內外結算自動轉換，雙幣種均可繳交境外消費款項，讓您體會全球暢行的使用便利。

2．循環信用超前消費便利理財

民生信用卡將根據您的資信狀況靈活給予額度，您可在信用額度內先消費、后還款，享有最長達51天的免息還款期。在節假日、客戶出國期間，民生將主動為客戶提高臨時額度，并且為持續用卡狀況良好的客戶主動提高額度。

3． 民生1+1智能還款省時省心

您只需辦理一張民生儲蓄卡（即借記卡）作為我行信用卡自動還款賬戶，我們將在最后還款日自動從儲蓄卡賬戶將款項劃轉至信用卡賬戶用于當期還款，免去您繁忙工作生活中沒有時間還款的煩惱。

4．客服熱線24小時傾聽您的需求

民生信用卡24小時客戶服務熱線: 95568或800-810-8008，隨時隨地為您提供周全、便捷的服務。

5．預借現金民生解您不時之需

您可使用民生信用卡在境內有銀聯標志、境外有VISA或MasterCard標志的ATM自動柜員機上輕松提取現金，以解不時之需。在本行的ATM上預借人民幣現金免收手續費。

6．電話掛失及時免除盜用風險

如果您發現民生信用卡遺失，請即刻致電民生信用卡客戶服務熱線進行掛失。信用卡掛失生效后非您本人的交易所發生的信用卡風險將由民生銀行承擔，而我們將應您的要求盡早為您補發新卡。

8大奉獻體驗超值享受

1、旅行預訂服務讓您坐享輕松

撥打民生客戶服務熱線，即可享受民生商旅預訂中心為您提供的優惠預訂機票、酒店服務。

2、汽車救援服務解您后顧之憂

愛車出現故障時，隨時隨地致電民生客戶服務中心，不同卡種的信用卡客戶將獲得相應優惠的汽車救援服務。

3、刷卡有禮贈送高額航空保險

如果您使用民生信用卡刷卡支付本人（及同行配偶、子女）的全額機票款或80%以上（含）旅行團費，即可免費獲贈高額航空意外險。

4、可選簽名/密碼保證使用安全

民生信用卡特設刷卡消費憑簽名或簽名加密碼可選功能，讓您的信用卡使用更靈活更安全。

5、短信交易確認讓您用卡放心

民生信用卡開設了交易短信通知功能，您的所有交易均可獲得短信通知服務，以便隨時掌握信用卡賬戶變化。（該項服務2005年12月31日前免費）

6、尊崇金卡專享私人律師服務

持有民生信用卡金卡的客戶，如偶遇法律糾紛，可致電民生客戶服務中心，獲得資深權威及專業律師的優惠服務。

7、合并積分讓您兌換更多驚喜

民生推出合作商戶積分累積制，您在民生眾多知名合作商處的消費積分可以累加到一起，這樣你將有機會兌換更多精美禮品或航空里程。

8、全球緊急救援讓您旅程無憂

您若在境外遺失信用卡，可撥打VISA或MasterCard的全球緊急服務電話，即可享受緊急取現、緊急補卡等服務。

1、我們的年費政策是怎樣的？

答：年費超值返還，即客戶成功申請民生信用卡金卡、普卡（含附屬卡），正常繳納信用卡年費，并在發卡后的6個月內滿足以下任何一項，即可獲得所繳年費120%的現金返還。（1）消費條件：

? 刷卡消費累計達6次；

? 境內刷卡消費累計達3000元人民幣（或等值外幣）； ? 境外刷卡消費2次；

? 通過民生旅行中心刷卡預訂機票2次；

? 通過民生旅行中心刷卡預訂度假產品1次（不含酒店預訂）。（2）返還金額：

表1.1年費返還金額列表

（3）返還方式：

我們會在客戶滿足上述消費條件的次月，將現金回饋金額作為“溢繳款”存入客戶對應的信用卡賬戶內。

2、申請人必須提供哪些證明文件？

答：主卡申請人的身份證復印件、職業證明復印件以及附屬卡申請人的身份證復

印件，是必需要提供的，我們務必提醒申請人一次提供完整。

表2.2必附證明文件列表

3、如果申請人希望提高信用額度，可以提供哪些證明文件？

答：申請人可以通過選擇提供財產、學歷、資質等證明來提高核準率和信用額度，這些證明文件不必全部提供，但提供的越多，越有利于提高核準率和信用額度。

選附證明文件

第三篇：信用卡從圈地走向精耕

對于中國信用卡行業的前景,大部分銀行表示樂觀,然而這個在西方國家發展了幾十年的成熟業務,在中國幾年的發展中,卻并未走上盈利的軌道。目前只有少數幾家銀行對外宣稱盈利,而大多數銀行的信用卡業務還掙扎在虧損的邊緣。不過值得注意的是,在經過幾輪競爭之后,各家銀行已經漸漸從初期占領市場的“跑馬圈地“轉向苦練內功的“精耕細作“上。在經濟形勢嚴峻、客戶資源有限的情況下,信用卡盈利難題將如何突破？目前信用卡業的競爭格局又有哪些變化？在目前全球經濟下滑的情況下,信用卡面臨的風險需如何控制？對此,筆者采訪了光大銀行的信用卡中心總經理戴兵,從銀行機構的角度透析國內信用卡行業的現狀。

市場并未飽和 打“適度擴張“牌

目前中國銀行業信用卡市場發展得很迅速,中資銀行幾年內紛紛發力并爭奪這個市場。看似飽和的市場,未來還有多大空間,信用卡業務市場是否已經飽和？

戴兵并不認可市場飽和的觀點,她對筆者表示:“我覺得現在中資銀行的發展勢頭非常迅猛,增長速度都是兩位數以上,很多銀行都是以幾何級數在增長,前景非常好,市場遠遠沒有飽和。”

她對目前信用卡業務有幾個基本判斷,第一,規模會越來越大,到2010年國內的信用卡發行量將會超過兩億張。現在是一億多,而很可能在明年就會超過兩億張。第二,信用卡業務達到盈虧平衡點的銀行會越來越多,各家銀行會逐步走向盈利。第三,信用卡的整個外部環境會變得越來越好,隨著政府相關政策的健全,富裕人群越來越多,都給信用卡帶來廣闊的市場前景。

隨著信用卡業務的發展,我們也發現,從最開始的“跑馬圈地”發展到現在,中國的信用卡業務逐漸開始顯現新的趨勢,各家銀行在策略上也出現了一些新的變化。對于一些銀行為了追求指標效益,完成一定發卡量的做法,這是一個表象,各家銀行深知,信用卡是吸引客戶、維護客戶最好的工具、產品,所以通過這個方式可以獲得更多的客戶。戴兵強調,“目前,信用卡領域還有很大的市場空間沒有被開拓,以人民銀行最近的報告來說,中國人民銀行已為近7億自然人建立信用檔案,但是有個人資產記錄的,實際上只有7000～8000萬人,按照一些國際組織的調查顯示,中國應該有1.5億人有資格持有信用卡,所以實際上還有很多人沒有申請信用卡。”

戴兵分析,雖然這種“跑馬圈地”策略目前在各家銀行仍存在,但是“跑馬”的速度沒有以前那么快了,做法沒有原來那么激進了,更多是適度擴張。經過“跑馬圈地”以后,目前發卡銀行更多關注綜合收益,追求規模、質量、效益的均衡發展,而不是盲目地去加大投入,擴張市場。目前各發卡行的策略更趨于理性化,更為審慎。

戴兵介紹,光大銀行整個戰略中要大力發展零售業務,信用卡業務是光大銀行的一個重要戰略棋子。光大銀行信用卡業務真正發力是在2006年,目前發卡量已經突破320萬張,目前光大信用卡業務并沒有對外宣稱盈利,因為我們是全口徑的成本核算,有一些成本分攤。還有就是我們想把市場做得更大一點,使成本、規模、效益方面達到一個更好的平衡點。實際上信用卡業務跟其他銀行業務一樣,引進一個新客戶的成本是維護一個老客戶成本的三到五倍。所以盈利同引進新客戶的量和存量的比例結構是相關的。目前各家銀行對于信用卡業依然信心滿滿,原因是看中其存在的巨大商機,戴兵為筆者分析了目前國內信用卡業主流盈利點和經營策略。從信用卡本身來說,它是銀行業資產收益率最高的銀行產品之一,它的利益驅動力很大,最大的驅動因素有兩個,第一是未來的盈利性,第二是信用卡可以吸引到眾多的潛在客戶,并維系已獲得的客戶。利息收入是當前國內銀行信用卡最重要的收入,還有就是商戶的回傭,回傭實際上占銀行的比例少一些,更多的收入要靠分期手續費。之前有人說信用卡業務一般情況下都是客戶數量達到一定量后,才有可能在這個規模的效益之上達到盈利。而從目前來看也不一定,因為有一些中小城市商業銀行把信用卡已經做成了一個小額融資貸款產品,這是一種創新的做法,當然這也意味著高風險,因為盈利越高風險越大,這要看銀行的整體定位和戰略。

在國外,信用卡業務主要靠利息收入和商務回傭相結合,與商戶聯合做一些高額的回傭而得到自己的利益,也有的做高風險客戶,風險高的客戶使用貸款的頻率和機會非常多,因此會帶來很高的利息收入,當然也可能帶來很高的損失。銀行根據自己的戰略不同在策略上會有所選擇,如果銀行能夠承受高風險客戶帶來的風險,并覺得有利可圖的,也會做。

對于中資銀行而言,有人認為,只有發卡量在300萬以上才有可能盈利。戴兵表示,現在對于成本的歸集,對于每個銀行都不太一樣,算法也不太一樣,所以不具可比性。但是從信用卡行業來說,新客戶的引入成本是很高的,主要包含促銷成本、運營成本和資金損失成本,這三大塊應該是說最主要的成本。在各行計算的過程中,計算的口徑和一些單價都不一樣,比如說資金成本的單價,大家使用的利率都是不一致的,所以每個發卡銀行有很大區別。

不過,對于國內信用卡業,盈利依然是個難題,即使對于像飽受贊譽的招商銀行來說,最近也受到是否真正盈利的質疑。不可否認,目前信用卡業存在著大量的睡眠卡、流通卡,卡均收入及成本對比而言,真正盈利似乎并不簡單。

盈利空間受擠壓 用卡環境待改善

目前中國銀行業信用卡業務方面,因為發展時間比較短,還存在一些制約因素。按國

際經驗,在信用卡發展之初,由于所有收入要覆蓋風險損失、資金成本、催收成本、營銷成本和通路成本等,所以發卡銀行一般要3～5年才能開始盈利。而對于國內的發卡銀行來說,信用卡業務盈利面臨更多的挑戰:中國的信用卡商戶返傭比例在全世界是最低的,而在發卡初期,收取年費也是不現實的,很多銀行都是在“賠本賺吆喝“,這也是讓戴兵比較頭疼的問題。

戴兵表示,“目前中國的信用卡業存在的問題不少,一個是國內銀行可獲利的因素跟境外的同業相比是有限的。比如說信用卡年費,像美國收了50多年才開始逐步減免,我們才發行兩年就開始減免。第二,在商務回傭方面,VISA、萬事達提供的數據顯示全球平均商務回傭超過1％,還有很多商務類的商戶回傭能夠超過1.8％,而現在國內銀行的商務回傭只有千分之四到五。其實刷卡本身成本很高,資金占用也是有成本的,這實際上對銀行來說是很致命的,從盈利項目來說,盈利空間越來越受到擠壓。”

銀行應該獲利的空間在不斷縮小,這個縮小跟我們整個市場的無序競爭有關。對于商戶這一塊,實際上是銀行在輸血,最后發現沒法維持自身機體的正常運行。所以整個用卡環境還是不規范,雖然人民銀行、銀監會和銀聯都在做工作,但是好像還是沒有一個明顯的改善,相反商務回傭還不停地在下降,使得銀行的經營越來越嚴峻。

第三個不利方面是整個發卡環境。現在在中國好多地方都不能刷卡,而且也不愿意付商務回傭,發卡銀行簡直是賠了本在做,剛才也講了信用環境,其實發卡環境也有待改善。目前,金融環境在逐步地規范和改善過程當中,但這應是全社會齊心協力來做,而不是單單靠發卡銀行努力就行。戴兵認為,美國信用卡已經有幾十年的發展歷程了,它已形成了一種價值觀,就是要追求共贏。商家必須要拿出回傭來,這對銀行、持卡交易人及商戶自身都有很大好處;也有一些區域和國家是通過政府來干預的,比如韓國政府就鼓勵用卡消費,用卡消費可以退消費稅,這樣鼓勵大家用卡,因為他們認為用卡能夠促進內需,因為用卡消費是最便捷的。

細化市場 審慎當頭

目前各家銀行的信用卡業務存在著業務同質化現象嚴重、客戶品牌忠誠度不高的現象。對此,戴兵表示,“產品同質化是普遍存在的問題,如何使客戶忠誠度增高,我覺得還是要靠銀行真正的實力,光大銀行一直以來在練自己的內功,比如光大銀行通過了

ISO9001和ISO27001的質量認證,使得我們的服務、信息安全的管理達到國際水平,也獲得了信息產業部CCS五星級客服中心的質量認證,這些都是苦練內功實現的,這樣,給客戶的感受更好,同時提高了客戶的忠誠度。”

戴兵強調,在信用卡領域,細分市場也是為了更好的吸引客戶,光大信用卡中心在信

用卡的差異化經營方面也做了不少努力。其主要做法是從兩個維度細分客戶,一個維度是從普卡、金卡、白金卡、無限卡這個維度,這個維度主要是把一些客戶按照價值層級進行初步區分。第二個維度是按照客戶的信用和他的偏好進行細分,比如說光大的福卡、時尚卡、奧運卡、世界杯卡,都是跟持卡人的偏好相結合,光大目前在大力發展聯名信用卡,對產品的差異化細分是光大始終堅持的一個策略。

對于未來,戴兵給筆者透露了光大銀行信用卡中心的目標,“我們希望持續發展,同時加大發展的力度,希望在2011年發卡量能夠過一千萬張。另外在盈利方面,我們準備在未來的兩年內實現真正的盈利。光大銀行一直以來在經營上顯現得很穩健,我們一直在尋找一個平衡點,在規模、質量、效益和可持續發展這些方面去找一個平衡點,可持續的穩健發展是重中之重,光大不太希望為了追求很高的收益,而去冒更高的風險。”

對于目前全球經濟下滑,使得銀行風險呈放大的趨勢,戴兵對此也深表憂慮,“經濟下滑肯定對信用卡業務的影響很大。重要的是看未來在整個全球經濟的影響下,中國的經濟何去何從,或者中國銀行業會有什么樣的發展和變化。”

經濟滑坡,更多地體現為信用風險。信用風險現在從國內的信用卡行業來看,沒有出現明顯的拐點。但是隨著信用卡市場的不斷拓展和發展,欺詐申請還是呈現一種不斷上升的趨勢,用假的身份來騙取信用,得到銀行資金,然后消失得無影無蹤。在一些城市,黑中介的事例很多,在信用卡同業非常受關注,銀行也非常期待政府一起來打擊這些違法犯罪分子,因為這種行為實際上是對信用體系的破壞。

戴兵告訴筆者,發卡銀行特別頭疼的事情就是欺詐申請、惡意透支等問題,如何來堵,這需要全社會的努力。戴兵建議:“工商行政部門發牌照給企業時應該更加審慎,銀行在發展商戶的時候也應該注重對商戶的檢查和審批,發現問題就要及時報警,因為收單機構沒有盡到自己責任的話,就會使得他能夠去套現,所以對于違法的行為需要全社會的努力。”

據了解,光大銀行信用卡部2008年計劃新增信用卡200萬張,與2007年相比幾乎是以翻一番的速度增長。靠什么舉措來實現這種增長,光大銀行在國內信用卡業中的競爭力表現,戴兵表示,“光大銀行發展戰略是要大力發展零售業務,信用卡就是零售業務當中很重要的一個產品之一,在這個戰略的指引下,我們要加大信用卡的發展。今年光大目標是要完成200萬張,截至9月份,已經新增了120多萬張了,今年應該能夠完成這個目標任務。”

“光大銀行在信用卡方面的競爭力主要體現在以下幾個方面:首先是我們有創新的能力和動力,包括近年來我們獲得了一些創新方面的獎項,在信用卡方面做了很多創新的嘗試,比如說像'福卡'信用卡的發行,它傳遞了一個文化營銷的概念,就是把福文化帶到信用卡產品當中去,通過宣傳中國的傳統文化來達到銷售的目的。實踐證明這種創新非常成功,因為單是光大的“福卡“信用卡就已經發行了150萬張了,大家對它的接受程度很高。其次,光大銀行的數據挖掘分析能力很強。”戴兵介紹說。

戴兵說,光大銀行在國內第一個建立了數據倉庫的信用卡中心,基于這樣一個數據挖掘團隊做客戶價值層面及客戶生命周期管理等分析,進行科學完善的數據分析和挖掘工作。另外,光大銀行有著很好的成本領先戰略,本著用比較小的投入,獲得比較大的收益的宗旨,嚴格控制成本,實現企業利潤的最大化。

第四篇：商圈精耕細則

商圈精耕

商圈精耕其實是經紀人的基礎作業之一，通過劃定周邊的商圈和社區、大樓，然后對其進行精耕細作，從一般的對周邊樓盤社區的交通、商業網點、教育設施等的了解，到熟悉樓盤的住戶數、入住率、物業費再到樓盤的投資、入住狀況等等，總之要求經紀人對樓盤的一切都要了如指掌，爛熟于胸。

一、何為商圈精耕？

商圈精耕，像種田一樣，努力細心耕耘就能獲得豐收。商圈耕耘是最省時、最有效、最直接的方法，提升中介公司門店在本商圈的知名度與信任度，以便于增加附近社區的成交率，做好商圈耕耘，市場的占有率自然會提高，房客源也將像水到渠成一樣源源不斷的涌來，同時可以讓公司長期保持地區優勢。

二、為什么要商圈精耕？

商圈精耕對門店和經紀人的益處是顯而易見的，通過商圈精耕，在客戶詢問相關社區大樓信息時，經紀人對社區大樓信息的對答如流將充分展現經紀人的專業素養和服務品質，從而在客戶心目中樹立起專業、敬業的經紀人形象。并且，對于大部分需求客戶而言，他們的目標往往相當明確，常常會直接指定想求租求購的意向樓盤社區，而經紀人通過商圈精耕將大大縮短開發客戶指定樓盤社區的時間，并使房產交易的配對率得到明顯提高。總結起來，可歸為以下幾點：

1.因為距離短，拜訪經營，帶看銷售皆方便，節省時間。

2.地段行情及市場動態，能更深入了解。

3.專人專職的區域經營，資源有效分配。

4.強化了與社區居委會、物業管理員保安、社區各色人等、社區各營業網點的聯系；第一手獲得待租售房源和客源。

5.建立商圈圖、商圈調查表、區域行情表，成為社區的房產顧問。

6.參與社區活動，挖掘潛在客戶，讓所屬商圈的人無論是買賣房屋都指名找你。

在精耕商圈的同時，配合使用房產小蜜書軟件，可以讓精耕主營小區變得更簡單，小蜜書能夠幫助每一位經紀人每天監測主營小區六大指標數據是否達標，具體包括：房源量、新增量、標簽房源量、刷新排序占比、發布排序占比數據、報盤率等。

切記！深耕就是生根。對每一個信息了如指掌，是深耕過程中必須要付出的努力！你的付出，會給你帶來更大的回報——能讓回頭客、潛在客戶都來找你。

三、商圈的劃分:

核心商圈：以門店為圓心，門店周圍1.5至2公里為核心的商圈（自行車車程10分鐘可到達的范圍），也是我們要進行深度精耕的商圈。核心商圈是最接近門店并擁有高密度顧客群的區域，一般顧客光顧很方便，核心商圈顧客一般占門店的成交額的55－70％

次要商圈：以門店為圓心，2公里到4公里的范圍為次要商圈（自行車車程10分鐘到20分鐘可到達的范圍）。一般在次要商圈進行一些日常性的開發和駐守即可。次要商圈是位于核心商圈以外的鄰近區域，顧客需花費一段時間才能到達，這部分商圈顧客一般占門店的成交額的15－25％

影響力商圈：指門店可以達到或者有影響力的區域，一般來說是以門店為圓心，4公里外的范圍（自行車車程20分鐘以上可到達的范圍）。顧客一般不會直接抵達，而是通過廣告、檢索等其他形式上門的，一般占門店成交額的10%以下。

隨著房產市場的不斷成熟，商圈精耕無論是對于中介公司還是對門店、經紀人變得越來越重要。特別是目前市場處于買方市場，如何滿足購房客戶的要求，迅速為其鎖定合適的房源成為房產交易的關鍵，而這也恰恰就是商圈精耕的精華所在。

商圈精耕可以形成局部優勢, 不論競爭對手有多么強大，當你專注聚焦于某一個區塊深入耕耘，就能形成局部優勢，在“小池塘里當最大魚”，戰勝對手。我們便不需要擔心同業的店數人數多，只要我們能在一個特定的商圈區域內，深入經營，贏得客戶信賴，仍能成為贏家。

第五篇：用創新精耕財務管理之路

用創新精耕財務管理之路

2012年08月02日 17:27

編者按：創新是一個企業發展進步的不竭動力。但創新并不是一蹴而就、一勞永逸的，是一個艱難的思想結晶過程。在集團領導的大力支持與推動下，財務管理部在總經理張占強的帶領下，走出了一條財務管理創新之路，榮獲2011總裁特別獎。每個創新背后都是知識、經驗以及創新思維模式等綜合能量的釋放。它如一朵含苞待放的花蕾，芳香迷人、彌久不絕……

用創新精耕財務管理之路

——財務管理部管理創新紀實

2011年，集團財務管理部“外匯組合付匯模式”一舉榮獲總裁特別獎。“財務管理也能創新？”帶著疑問，伊利報記者走進集團財務管理部，探尋創新管理給業務帶來的飛躍。財務管理部依托公司業務，創新財務管理職能，優化業務流程和模式，探索資金運營的新方法，讓公司的業務在財務的支持下騰飛，讓公司的資金在財務的運作下裂變增殖，讓我們走進財務管理工作創新的“旅程”，感受財務人創新的風采。

“財務”與“營銷”的對壘與融合2009年初夏，“伊利果之優”在全國6大重點城市促銷活動全面拉開。對于營銷人員來說，時間就是商機。“活動執行簽批一路綠燈，十分順利。沒想到半路殺出個‘營銷財務審批環節’，不是瞎扯嗎？” 銷售人員言辭激烈，對新增的審核環節不理解。雙方工作人員甚至發生激烈的語言摩擦。“我必須堅持原則，只有詳細了解促銷流程，并符合年初預算條件，才能做到有效監控，否則就不能過我這關。”工作人員堅持原則。

一方是要急切地搞活動，一方是要“弄明白、搞清楚”怎么回事，才能順利通關??雙方僵持不下，矛盾一觸即發。張占強從呼和浩特飛抵北京協調解決，“營銷財務模塊剛剛設立，打破了以往市場銷售固有的流程，市場人員‘不適應’是情理之中，但這一模塊的功能不僅是監控，而是更好地服務市場??”正如張占強所言，以往市場、銷售體系費用經常出現“過度消耗”或“節約較多”，事中監控嚴重不足，銷售人員對“費用執行”的理解并不深刻。“作為營銷財務

人員，我們就是要積極參與市場銷售工作，做好事中監控和基礎服務，工作過程中，我們為營銷系統提出的分倉模式切換被采納節約了大量資源，這一模式在全集團范圍內推廣運用。”如今，雙方合作緊密。其實，“營銷財務”的提出僅是集團財務組織機構調整的一個代表。面對市場環境的快速變化以及不斷壯大的業務，集團財務管理部提出了“綜合管理、專業化分工，高效協作”的管理理念，不斷提升管理和服務水平。隨著公司業務的不斷增長，集團財務體系全面夯實基礎管理，從記賬到管賬、從注重實務到價值鏈管理理念的轉變；同時建立了財務管理工作的戰略目標：消除隱形成本，提升盈利能力，實現公司可持續發展；體現了集團財務創新求變的內驅力。

分公司模式切換向管理要效率

質疑既定的業務流程，剖析、找出環節鏈條的利益點，尋求增值和溢價部分。這是財務提出分公司模式切換思路的源點。

液奶在全國各地分布了近幾十家銷售業務核算機構，點多面廣、環節鏈條長，人力、納稅以及往來賬務繁雜，財務管理存在一定風險。頂著巨大壓力，張占強率先在液態奶事業部推行分公司模式切換。思路一變天地寬。分公司模式切換后實現了公司的利益最大化，提升了運營效率，減少了稅務風險控制點。在領導的支持和各部門的配合下“分公司模式切換”榮膺2010總裁特別獎。

“組合付匯業務”艱辛出籠

從利用人民幣對美元的利率、匯率差額進行組合付款業務，發展到建立海外融資平臺。2011年該項業務為公司創收兩千多萬元，并一舉獲得總裁特別獎。2011年，公司投入巨資新建工廠和奶源基地，如何建立良好的融資渠道，保證公司生產經營正常的資金支持？巨大的資金壓力面前，集團財務管理部經受著嚴峻的考驗。

2011年過山車般的匯率變化給了集團財務管理部啟迪。“這把雙刃劍得試一試，我們有能力掌控得更好。”于是財務管理部大刀闊斧地開始了“付匯組合業務”的首次試水。“以前瞻的眼光和穩健的操作，公司業務順利而圓滿完成，我們也逐步掌握了基本操作規則。業務運作初期，由于對方工作時間、方式與我方不同，工作人員每天都在晚上10點鐘左右下班，工作時間超過13——14個小

時，“那個時候，唯一的辦法就是告誡自己要‘堅持住’。過了最難的坎兒，心情就上了一個臺階。”

目前，公司已經實現了融資渠道的多元化，并通過海外融資渠道獲得穩健的資金支持。通過探索基本了解了國際市場的貨幣運行規則，為公司未來國際化運作，實現大規模海外融資做好了前期鋪墊。

“小額支付系統”幸福了奶農

“滴滴??”王大海看了看手機短信，是銀行發來的奶款上賬短信，他的臉上洋溢著愉悅的表情。“這在以前是想都不敢想的。”王大海說。

奶款發放效率緣何如此之高？

以前，經過集團審核的奶款，要通知事業部，再由各分子公司委托當地銀行代發奶款，幾個流程下來，奶款到達奶戶手里就有7、8天的時間了。而且銀行的工作量大，收益低，都不愿意做這樣的工作。如今，財務管理部創新推出的小額支付系統的上線徹底改變這一狀況。2011年4月10日，就在這一天，系統對全國奶戶發放奶款全面啟動。

當時，全國幾十家子公司、10多萬奶戶基礎信息的核對、錄入成了工作推進的最大障礙。基礎信息準確無誤是系統成功運作的關鍵因素。在2個月的時間里，財務、原奶等人員每天都在核實信息。“隨機抽取200戶，通過系統給每人發1元錢，成功了多少，失敗了多少。分析原因，查找根源??”系統一次次地進行著測試。

現在，如王大海一樣，全國的伊利奶戶都享受到奶款快速到賬的便利與快捷。系統的上線，有效解決公司資金沉淀問題，日均減少1億元資金沉淀，相當于盤活1億元的閑置資產。

結算模式的變化讓資金飛起來

“我們還沒有收到款項，請問電匯了嗎？”之前，財務管理部經常收到供應商的詢問電話。“我是XX經銷商，我打來的XX萬元貨款收到了嗎？”經銷商也常常為確認貨款支付焦急的打來咨詢電話，現在，隨著現金管理平臺上線、支付易平臺的搭建，這一問題迎刃而解，也從此結束了財務人員手填電匯單與翻閱憑證查詢資金到賬信息的歷史。

從2天到2小時，現金管理平臺顯威

款項支付是財務管理部的一件大事。“每天一上班，辦理業務的人們已經排隊等候在辦公桌前。隨后大家認真地、小心翼翼地填寫電匯單，生怕錯寫一個數字。” “鑒于業務要求，到下午3點半集團財務停止電匯業務辦理，工作人員拿著一堆單子往市區銀行趕。但這批電匯單無論如何都是在第二天才能處理完畢，從匯款完畢到對方收到匯款，至少1.5—2天時間。”無論是需求單位還是執行部門，每天往返于業務辦理的路途中，每天僅有60—70筆業務量已經讓人忙得不可開交。如今，大家足不出戶就可輕輕松松處理200筆的電匯業務量。“需求部門再也不用跑到集團辦理，只需登陸平臺，進行簡單操作，幾秒鐘，業務單據就傳遞到集團，經處理后2小時內到達對方賬戶。”籌備3年的現金管理平臺的上線，該平臺集成多家銀行，業務實現自動分撥。

從3天到幾秒鐘，看支付易平臺搭建的意義

對支付易平臺的搭建，煙臺齊暢工貿有限公司的王成江感觸頗深。2006年，煙臺市場牛奶旺銷，產品供不應求。看著牛奶一車車鋪向終端市場，王成江心里樂開了花。“乘著大好時機，馬上定貨。”王成江急匆匆地趕往農業銀行。“電匯30萬元”，王成江滿頭大汗地將一兜子錢堆在柜臺上。業務辦理完畢的王成江滿臉蕩漾著幸福，等待著發貨通知。3天，好個漫長的等待，王成江看著即將斷貨的市場焦急不已。

時過境遷，如今的王成江只需要坐在辦公室，按鍵輸入密碼，通過支付易平臺進行貨款支付，幾秒鐘的功夫，伊利銷售系統即可顯示“貨款收到”，“發貨”隨著一紙通知，運輸車輛就奔赴在路上。收款與發貨實現同步進行。“太便捷了，有這樣的速度，業務不發展才怪”合作方這樣感慨。

供應鏈融資：做好未來，就是做好自己

來自寧夏地區的4名奶戶金玉柱、楊建忠、馬利鋒、張志前早早來到中國銀行內蒙古分行的會議室，等候貸款業務的辦理。共計1700萬元的貸款數額可不是一個小數，奶戶每個人的臉上都洋溢著期盼、興奮的神情。“伊利為我們辦了一件好事，養牛30多年來，這是我第一次能夠貸這么多的錢。”獨攬1200萬元貸款的金玉柱更是難掩激動，“回去之后，一部分錢用于購牛擴大養殖規模，一部分投入青貯飼料的購買，使目前的日產奶量從38噸擴大到50噸左右。”

寧夏地區資源豐富，養殖基礎優越，更是我公司奶源發展的戰略要地。作為頭號養牛大戶的金玉柱，已經擁有3000頭奶牛的牧場，如何保證擴大再生產？如何實現牧場的良性發展，資金瓶頸一直制約他們的發展。”沒想到此次貸款如此順利，僅不到一天就辦理完全部業務，伊利還能全程派專人協助辦理。”說起貸款來，金玉柱感慨頗多，“之前，自己每年跑銀行，做抵押，為貸款業務奔走，到頭來也僅僅貸上幾百萬，對于公司的發展簡直是杯水車薪。”

這一切都源于財務管理部創新求變的理念。

“隨著公司的快速發展，供應商和經銷商融資瓶頸將成為我公司發展的巨大阻礙。協助供應商和經銷商拓展融資渠道，延展服務，才能實現共同發展，協同共贏。”2012年，張占強提出了這樣的思路。

3月底，張占強帶領團隊深入寧夏地區，向奶農講解相關知識，開展“產品推介”。帶著激情，張占強在與奶戶溝通的過程里，首先遭遇的是奶戶的不理解，之后，耐心細致地闡釋，一次一次地面談，終于讓奶戶認識到了這項變革帶給他們的劃時代的改變。4月23日，以金玉柱為首的寧夏首批奶戶抵達呼和浩特開始貸款業務。由此拉開了全國奶戶良性融資的宏大序幕。與此同時，集團財務管理部為經銷商融資的方案也已形成??

奶農、經銷商是產業鏈的最前端和終端，解決好供應商和經銷商的融資瓶頸就是解決了我們自己的問題，做好未來，就是在做好自己。

做經營管理的“望遠鏡”和“顯微鏡”

每月，集團總部部門負責人的oa都會定期收到“部門預算執行情況表”，預算的每一筆支出、財務分析、建議等一目了然。

預算審核不是一味地消減，而是根據戰略規劃、經營目標及重點工作對資源進行匹配，從而合理和有效地進行全面核算。對于涉及經營策略、職工薪酬、媒介費用、投資預算、大宗材料預算專業性比較強的預算的審核，財務管理部引入專業部門意見，隨后根據各預算單位的經營目標和重點工作進行客觀、合理、科學的審核。為集團公司完成經營目標提供可靠的保證，為經營決策提供可信賴的依據。目前，財務管理部月度滾動預算的實施更是創行業之先。據了解，財務管理部在實際經營結果的基礎上，收集宏觀的、行業的等內外部經營環境相關信息、整理內部各預算單位經營數據，通過客觀地分析和判斷，以滾動

預算的形式對后期經營業績進行預測和判斷，使預算可參考性、操作性更強。通過滾動預算解決了預算跨度大、時間長、不能隨時反映客觀經濟環境變化對經營預算的影響等弊端，有效地提高了預算的準確度和對經營的把控能力，為集團公司決策提供了有力的支持。

財務分析工作是一項艱辛且富有挑戰性和創造性的工作，財務管理部按照核算口徑和預算口徑這兩條主線，對集團整體和各事業部的經營業績進行分析，找到經營數據背后反映出的業務差距和管理問題，進而改善經營管理，提升管理水平發揮重要作用。在出具財務分析報告和滾動預測時，財務人員常常會加班加點，每年節假日幾乎都在處理繁雜的數據中度過。公司每月往來數據能夠核對得一分不差，在國內企業真是鳳毛麟角，但伊利做到了。今年，公司2011年年報提前兩個月披露，這在我公司歷史上是首次，也證明了我公司卓越的財務核算能力和執行力。

近年來，公司新業務發展迅速，亟需在國家現行的財稅框架下制定公司統一規范的會計政策。截至目前，財務管理部下發會計核算和報表問題解答文件6個，形成了較為完善符合現狀的公司會計政策體系，解決基層實際工作中存在的近200個問題。

“財務數據會說話。”誠如張占強所言，財務管理精修業務，遠見未來，讓財務創新插上了騰飛的翅膀。