第一篇：任正非2011年1月4日在華為大學干部高級管理研討班上的講話

任正非2011年1月4日在華為大學干部高級管理研討班上的講話

一、華為大學的辦學方針要從“培養制”轉變為“選拔制”，干部員工有償學習，自我提高

恭喜大家成為華為大學第一屆自費大學生，我們要繼續推行這種路線，在公司內部，除了收學費，停產學習還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。交學費不吃虧，為什么不吃虧呢？因為學好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會就多了；即使沒學好被淘汰了，說不定是現在退一步，而將來能進兩步呢？所以投資是值得的。以后收費標準可能會越來越高，交學費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。我們這樣做是為了增進三個造血功能：一，是學習提高了你的能力，就好象你增加了健康血液；二，是華為大學有了收入，會辦得更好，它的血液循環更厲害，更優秀；三，是公司得到了大量的后備干部，增進新鮮的血液。這三種造血功能的自我循環，華為為什么不長治久安。

我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式，轉變成你愛學就學，不學我們也不會給你穿小鞋，關鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學習。歷史上不好好學習最后成了偉大人物的例子很多，學習不要強求。我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制，選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界范圍內選拔優秀者，落后者我們就淘汰。我們不會派一批老專家苦口婆心地與落后者溝通，遷就落后者，在這個問題上我們要改變過去的一些作法。按照這種辦學方針，華為大學就應該是個賺錢的大學。華為大學將來要想大發展，就一定要賺到錢，將來沒人撥款給你。華為大學賺的錢先拿去自己發展，財務給出結算方法，把錢算給華大，讓它轉成投資，讓大學辦得更大更強。

華為大學的老師在后備干部培養這一系中，是組織者，不是傳授者，如果他們是傳授者，水平就限制在一定高度了。我們的學習就是啟發式的學習，這里沒有老師上課，只有“吵架”，吵完一個月就各奔前程，不知道最后誰是將軍，誰是列兵。相信真理一定會萌芽的，相信隨著時間的久遠，會有香醇的酒釀成的。

當然不同的系，教學方法不一樣，他們不一定是采取案例討論的方式，但在案例討論沖擊下的教師隊伍，也會成為另一種將軍，馳騁在其它講壇上，包括你的領導力、項目管理……等等課程，列出收費標準，鼓勵大家自學，脫產學習，實習……。

我認為干部后備隊的案例學習，可以分四個階段：

第一階段先從啟發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。胡厚崑、徐直軍領導主編的這些教義很好，我想不到會編得這么好，它凝聚了全體編委及大家的心血，也許他們的努力會記入史冊的。考完試以后老師先別改卷子，直接把考卷貼到心聲社區，貼到網上去，讓他的部下、他的周邊看看他考得怎么樣，給他學習的壓力。

第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的，喊著口號、拍馬屁拍得最響的，就是不合格份子。你的演講稿子和你講的故事，必須有三個證明人，沒有證明人就說明你是編出來的，你在造假，你在騙官。要把證明人的職務、工號、姓名寫清楚。你一寫完一講完，我們馬上將你寫的、講的貼到心聲社區，連你的證明人都公示上去了，看誰在幫你做假。報告也不要寫得又臭又長，抓不住重點，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學來的，抄來的。以客戶為中心，以奮斗者為本，外籍員工聽的懂，喊擁護的人也未必就是真心實意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關。我們華為公司允許有反對者，相反對于正面的觀點，我們恰恰要看他是否真正認識到了規律性的東西，或者只是陳詞濫調、被動接收。

第四個階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什么。沒有實踐，你看到別人做了一個事情做得特別好，你從中學到了東西，你看到別人的實踐你也可以寫，要讓當事人當個證明人。找不到證明人這個階段就不算過，以后可以補課。

人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要等，都作為學習班的學習內容，你想學什么都可以，學什么我們都認為你學過一次了。

華為大學將來有幾個系，你們就是后備干部系，以后要有同學會，同學會要慶祝哪個人當了將軍，哪個人當了陸戰隊長、重裝旅主管、優秀專家，沒當上的也不要生氣，你減少了報酬，減少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本競爭力，也很光榮。大家通過同學會可以經常互相鼓勵。

二、推行內部人力市場，使員工調整崗位有可能 我們將要推行內部人力市場，員工不愿意在這個部門干了，不愿意干這個工作了，可以自愿把薪水停了，來華為大學，可能不是后備干部系，比如說是二系，同樣也要交錢。過去他們雖然不喜歡自己的主管，但覺得華為待遇不錯，就忍氣吞聲，只要主管不離開，他就沒有翻身之日。現在我們給他翻身的機會，他可以離開，如果你這個領導很差，大多數員工就都跑光了，只剩你的哥們留在那，業績如何辦。通過內部人力市場，使AT團隊不能形成絕對的權力中心，絕對的權力中心就可能產生腐敗。當然員工也要承擔停職出來學習后，上不了崗的風險，降低薪酬的風險。

華大可以將項目管理、領導力……作為課程推薦給他們，有合理的項目收費，他們提高能力后，就積極去應聘內部空缺的崗位。

任何人都可以報名要求到華為大學來重新調配工作，但要避免震動太大，可以一步一步來。我們允許員工毛遂自薦，毛遂自薦不是說我到北京去，而是我有能力，我希望到艱苦的地區去，到艱苦的崗位去，到最需要的地方去，我去做項目，把表格、成本核算、制度做好，以此證明自己確實是一個優秀人才，從而獲得更大的機會。

要從選拔制開始，推廣員工主動學習進步是自己的責任，不是組織的責任。我們做一個平臺，所有崗位的應知應會，全在這個平臺上，掌握應知應會是你的責任。應知應會是公開的，你想做這個職務，你得利用業余或休假時間好好學習，付費考試，網上考試成功了，就給你面試機會。面試也要收費。任職資格評價的時候，我們就不再收費了。象考托福一樣，考一次交一次錢，考級考過了就給你一個證明，證明你的任職資格，這樣應知應會的問題也解決了。

學習發展平臺應該涵蓋了后備干部總隊，華為大學和后備干部總隊合并，后備干部總隊就做后備干部培訓。人力資源部的一些職能機構也要和華為大學的一些機構融合，使華為大學是一個有權力的機構，比如說調配部一些職能要跟內部人才市場合并，優先從內部選人，選不到再到外面去選。華為大學在這個方向上有了權力，而且還收費，就會越辦越好，將來還可以社招生源，有一定基礎的都可以自費來華為大學學習。華為大學轉型改革，就從這一屆開始。

三、公開績效考核結果，用“公開”監督干部和AT運作

我們要貫徹這樣一種制度，就是更多的加強公開性，不要怕公開。從今年開始，考核要公開。公開才會使各級主管和AT團隊的權力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你。我給人力資源部批了一個績效考評的文件，我認為環評以后再公開，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認為環評最后結果要公開，但初評結果也要公開，以使矛盾在小的時候就能解決掉。我承認公開一開始會亂，為什么會亂呢？因為群眾會斗你，不要以為官好當。考核公開以后，激勵也就簡單了，誰創造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正確導向，才能讓大家拼命往前沖。

從后備干部班開始，加強公開性，心得論文全部放到網上去，自始至終讓大家都能看到你是咋學習的，以后提拔時，自我鑒定的業績也要貼到網上去，讓老百姓看你是不是把別人的成功項目編到自己身上來了。不敢公開的可以退出去，不會給你們小鞋穿。今后你們在華為的人生軌跡會全公開，包括領導對你的評價，這樣公司才能形成一個穩定的結構。公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散，華為公司已經進入一個比較好的歷史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時，我們已經平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。

四、沿著流程梳理組織責任，精簡組織機構，均衡開展組織建設和干部管理

新的一年最大的動作，就是沿著流程精簡我們的組織機構。首先組織責任要明確，組織設計要科學合理。我們現在提一級部門、二級部門、三級部門，人人都想向上發展，結果二級部門就成了大肚子，這個大肚子里的人不都是在創造價值，也有破壞價值的。本來這個事不要他管，老不管事不就被精簡了嗎？所以人家的事也抓過來管，來回折騰，等炮彈到前線了，前線的士兵已經被打光了。

組織機構精簡我們抓了兩個試點：一個是客工部，他們以前天天扯皮天天開會，現在把各部門的責任清晰化，各辦各的事以后，部門減少了很多，工作量降下來了，甚至還有人沒有工作量了。再就是行政管理部的改革。行政管理部不準建立垂直組織，不能象生產機構，片區、地區部，一層層地下去，我們推行基線管理，不同國家、不同業務產生不同的基線，定下來以后，我把基線授權給你，讓聽得見炮聲的地方呼喚炮火。你服務的人數突然增加了，只要你把美元帶來就行了，依照基線指標執行，并不需要上級指示。行政實現這樣的改革之后，就實行了自治管理，地區部總裁、代表處代表，在改革的初期，要親自抓，在走上正軌后再交給聯勤主管。伙委會實行公開，通過公開性落實生活管理制度的監控、監管，通過代表處CFO的審計形成自我循環的自治管理。我們權利越下放，監管就越嚴格。其它部門也要推動組織機構合并，先從流程長的部門開始。

過去公司采取的是“強干弱枝”政策，要加強組織均衡管理。什么叫強干？過去是重市場研發，現在是重研發市場，忽略了公司均衡發展，我們的枝很弱，要從干部管理這方面開始改變。我們公司是重技術不重管理，西方則是管理重過技術，我們再也不能走強干弱枝的道路了。我們的高層干部都想不到要均衡發展，怎么可能讓基層干部和基層員工想到均衡發展？我們要跳出固有思維方式，要在各個領域全面發展，做不好這一點，我們就不具備全球業務運作的能力。

五、干部要傳承公司價值觀，知恩畏罪，踏實做事，嚴禁拍馬屁之風

所有的干部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是干部首先自己要理解。我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要，通過討論碰撞和頭腦風暴，用三五年時間在全公司發酵，發酵的時間越長，我們就能做出一壺好酒。公司內部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經無路可走。強迫大家表面上跟我們步調一致，是有很大風險的。

我們繼續堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的干部調整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮斗者”，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。

各個組織，要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺，特別是迎合領導、美化一部分下級、不敢實事求是的干部是高成本，優先讓他們下臺。對EMT人員的審計報告在心聲社區全網公布了，查我們的目的不是查我們有什么問題，是查誰在拍我們馬屁。我們還要查地區部總裁、代表處代表，查誰在拍他們馬屁，為什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級、做內部公關的人？！我認為最好的干部是什么樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好干部，一天盯著做事的干部才是好干部，才是我們要挖掘出來的優秀干部，而不是那種會“做人”的干部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協調很多，浪費了特別多的資源。今年的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去，不是從正職變成副職，或者變成更小的科長副科長，而是做業務專家，業務專家不行就去競賽，達到13級你就做13級崗位，為什么只能從20級降到19級？干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。希望在這段時間的研討中，通過文化發酵，能帶給大家更多的啟發，對大家今后的人生有幫助。總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。

六、在低端員工中，推行同等學歷的認證制度 華為一貫不重視學歷，是因為高學歷不一定是高素質、高能力。但忽略了另外一面，對低學歷自學成才的人的認可。我們將在12級及以下的員工中，推行同等學歷的認證。這種認證不是以知識為中心，不以考試為基尺，而是看崗位的表現，來確認人的能力。例如：在此職務承擔者中，大多數人是什么學歷，因此，在這項工作中的無學歷者，低學歷者如果在此項工作是勝任的，就應被認定為有這種學歷能力。華為大學發給證書，當然這種證書只是內部使用的，到社會上人家不承認，所以優秀的骨干不要走，出去沒人認同你。

我們要讓員工聚焦在工作中，而不是聚焦去準備考試，這樣做才是成功的，聚焦考試并不創造價值，公司給學歷還吃了虧。這樣就為自學成才的人，沖破13級瓶頸提供臺階，同時可以鼓勵更多的人學習。

第二篇：任正非2011年1月4日在華為大學干部高級管理研討班上的講話

一、華為大學的辦學方針要從“培養制”轉變為“選拔制”，干部員工有償學習，自我提高

恭喜大家成為華為大學第一屆自費大學生，我們要繼續推行這種路線，在公司內部，除了收學費，停產學習還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。交學費不吃虧，為什么不吃虧呢？因為學好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會就多了；即使沒學好被淘汰了，說不定是現在退一步，而將來能進兩步呢？所以投資是值得的。以后收費標準可能會越來越高，交學費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。我們這樣做是為了增進三個造血功能：一，是學習提高了你的能力，就好象你增加了健康血液；二，是華為大學有了收入，會辦得更好，它的血液循環更厲害，更優秀；三，是公司得到了大量的后備干部，增進新鮮的血液。這三種造血功能的自我循環，華為為什么不長治久安。

我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式，轉變成你愛學就學，不學我們也不會給你穿小鞋，關鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學習。歷史上不好好學習最后成了偉大人物的例子很多，學習不要強求。我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制，選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界范圍內選拔優秀者，落后者我們就淘汰。我們不會派一批老專家苦口婆心地與落后者溝通，遷就落后者，在這個問題上我們要改變過去的一些作法。按照這種辦學方針，華為大學就應該是個賺錢的大學。華為大學將來要想大發展，就一定要賺到錢，將來沒人撥款給你。華為大學賺的錢先拿去自己發展，財務給出結算方法，把錢算給華大，讓它轉成投資，讓大學辦得更大更強。

華為大學的老師在后備干部培養這一系中，是組織者，不是傳授者，如果他們是傳授者，水平就限制在一定高度了。我們的學習就是啟發式的學習，這里沒有老師上課，只有“吵架”，吵完一個月就各奔前程，不知道最后誰是將軍，誰是列兵。相信真理一定會萌芽的，相信隨著時間的久遠，會有香醇的酒釀成的。

當然不同的系，教學方法不一樣，他們不一定是采取案例討論的方式，但在案例討論沖擊下的教師隊伍，也會成為另一種將軍，馳騁在其它講壇上，包括你的領導力、項目管理……等等課程，列出收費標準，鼓勵大家自學，脫產學習，實習……。

我認為干部后備隊的案例學習，可以分四個階段：

第一階段先從啟發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。胡厚崑、徐直軍領導主編的這些教義很好，我想不到會編得這么好，它凝聚了全體編委及大家的心血，也許他們的努力會記入史冊的。考完試以后老師先別改卷子，直接把考卷貼到心聲社區，貼到網上去，讓他的部下、他的周邊看看他考得怎么樣，給他學習的壓力。第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的，喊著口號、拍馬屁拍得最響的，就是不合格份子。你的演講稿子和你講的故事，必須有三個證明人，沒有證明人就說明你是編出來的，你在造假，你在騙官。要把證明人的職務、工號、姓名寫清楚。你一寫完一講完，我們馬上將你寫的、講的貼到心聲社區，連你的證明人都公示上去了，看誰在幫你做假。報告也不要寫得又臭又長，抓不住重點，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學來的，抄來的。以客戶為中心，以奮斗者為本，外籍員工聽的懂，喊擁護的人也未必就是真心實意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關。我們華為公司允許有反對者，相反對于正面的觀點，我們恰恰要看他是否真正認識到了規律性的東西，或者只是陳詞濫調、被動接收。

第四個階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什么。沒有實踐，你看到別人做了一個事情做得特別好，你從中學到了東西，你看到別人的實踐你也可以寫，要讓當事人當個證明人。找不到證明人這個階段就不算過，以后可以補課。

人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要等，都作為學習班的學習內容，你想學什么都可以，學什么我們都認為你學過一次了。

華為大學將來有幾個系，你們就是后備干部系，以后要有同學會，同學會要慶祝哪個人當了將軍，哪個人當了陸戰隊長、重裝旅主管、優秀專家，沒當上的也不要生氣，你減少了報酬，減少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本競爭力，也很光榮。大家通過同學會可以經常互相鼓勵。

二、推行內部人力市場，使員工調整崗位有可能

我們將要推行內部人力市場，員工不愿意在這個部門干了，不愿意干這個工作了，可以自愿把薪水停了，來華為大學，可能不是后備干部系，比如說是二系，同樣也要交錢。過去他們雖然不喜歡自己的主管，但覺得華為待遇不錯，就忍氣吞聲，只要主管不離開，他就沒有翻身之日。現在我們給他翻身的機會，他可以離開，如果你這個領導很差，大多數員工就都跑光了，只剩你的哥們留在那，業績如何辦。通過內部人力市場，使AT團隊不能形成絕對的權力中心，絕對的權力中心就可能產生腐敗。當然員工也要承擔停職出來學習后，上不了崗的風險，降低薪酬的風險。華大可以將項目管理、領導力……作為課程推薦給他們，有合理的項目收費，他們提高能力后，就積極去應聘內部空缺的崗位。

任何人都可以報名要求到華為大學來重新調配工作，但要避免震動太大，可以一步一步來。我們允許員工毛遂自薦，毛遂自薦不是說我到北京去，而是我有能力，我希望到艱苦的地區去，到艱苦的崗位去，到最需要的地方去，我去做項目，把表格、成本核算、制度做好，以此證明自己確實是一個優秀人才，從而獲得更大的機會。

要從選拔制開始，推廣員工主動學習進步是自己的責任，不是組織的責任。我們做一個平臺，所有崗位的應知應會，全在這個平臺上，掌握應知應會是你的責任。應知應會是公開的，你想做這個職務，你得利用業余或休假時間好好學習，付費考試，網上考試成功了，就給你面試機會。面試也要收費。任職資格評價的時候，我們就不再收費了。象考托福一樣，考一次交一次錢，考級考過了就給你一個證明，證明你的任職資格，這樣應知應會的問題也解決了。

學習發展平臺應該涵蓋了后備干部總隊，華為大學和后備干部總隊合并，后備干部總隊就做后備干部培訓。人力資源部的一些職能機構也要和華為大學的一些機構融合，使華為大學是一個有權力的機構，比如說調配部一些職能要跟內部人才市場合并，優先從內部選人，選不到再到外面去選。華為大學在這個方向上有了權力，而且還收費，就會越辦越好，將來還可以社招生源，有一定基礎的都可以自費來華為大學學習。華為大學轉型改革，就從這一屆開始。

三、公開績效考核結果，用“公開”監督干部和AT運作

我們要貫徹這樣一種制度，就是更多的加強公開性，不要怕公開。從今年開始，考核要公開。公開才會使各級主管和AT團隊的權力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你。我給人力資源部批了一個績效考評的文件，我認為環評以后再公開，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認為環評最后結果要公開，但初評結果也要公開，以使矛盾在小的時候就能解決掉。我承認公開一開始會亂，為什么會亂呢？因為群眾會斗你，不要以為官好當。考核公開以后，激勵也就簡單了，誰創造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正確導向，才能讓大家拼命往前沖。

從后備干部班開始，加強公開性，心得論文全部放到網上去，自始至終讓大家都能看到你是咋學習的，以后提拔時，自我鑒定的業績也要貼到網上去，讓老百姓看你是不是把別人的成功項目編到自己身上來了。不敢公開的可以退出去，不會給你們小鞋穿。今后你們在華為的人生軌跡會全公開，包括領導對你的評價，這樣公司才能形成一個穩定的結構。公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散，華為公司已經進入一個比較好的歷史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時，我們已經平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。

四、沿著流程梳理組織責任，精簡組織機構，均衡開展組織建設和干部管理

新的一年最大的動作，就是沿著流程精簡我們的組織機構。首先組織責任要明確，組織設計要科學合理。我們現在提一級部門、二級部門、三級部門，人人都想向上發展，結果二級部門就成了大肚子，這個大肚子里的人不都是在創造價值，也有破壞價值的。本來這個事不要他管，老不管事不就被精簡了嗎？所以人家的事也抓過來管，來回折騰，等炮彈到前線了，前線的士兵已經被打光了。

組織機構精簡我們抓了兩個試點：一個是客工部，他們以前天天扯皮天天開會，現在把各部門的責任清晰化，各辦各的事以后，部門減少了很多，工作量降下來了，甚至還有人沒有工作量了。再就是行政管理部的改革。行政管理部不準建立垂直組織，不能象生產機構，片區、地區部，一層層地下去，我們推行基線管理，不同國家、不同業務產生不同的基線，定下來以后，我把基線授權給你，讓聽得見炮聲的地方呼喚炮火。你服務的人數突然增加了，只要你把美元帶來就行了，依照基線指標執行，并不需要上級指示。行政實現這樣的改革之后，就實行了自治管理，地區部總裁、代表處代表，在改革的初期，要親自抓，在走上正軌后再交給聯勤主管。伙委會實行公開，通過公開性落實生活管理制度的監控、監管，通過代表處CFO的審計形成自我循環的自治管理。我們權利越下放，監管就越嚴格。其它部門也要推動組織機構合并，先從流程長的部門開始。過去公司采取的是“強干弱枝”政策，要加強組織均衡管理。什么叫強干？過去是重市場研發，現在是重研發市場，忽略了公司均衡發展，我們的枝很弱，要從干部管理這方面開始改變。

我們公司是重技術不重管理，西方則是管理重過技術，我們再也不能走強干弱枝的道路了。我們的高層干部都想不到要均衡發展，怎么可能讓基層干部和基層員工想到均衡發展？我們要跳出固有思維方式，要在各個領域全面發展，做不好這一點，我們就不具備全球業務運作的能力。

五、干部要傳承公司價值觀，知恩畏罪，踏實做事，嚴禁拍馬屁之風

所有的干部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是干部首先自己要理解。我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要，通過討論碰撞和頭腦風暴，用三五年時間在全公司發酵，發酵的時間越長，我們就能做出一壺好酒。公司內部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經無路可走。強迫大家表面上跟我們步調一致，是有很大風險的。

我們繼續堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的干部調整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮斗者”，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。

各個組織，要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺，特別是迎合領導、美化一部分下級、不敢實事求是的干部是高成本，優先讓他們下臺。對EMT人員的審計報告在心聲社區全網公布了，查我們的目的不是查我們有什么問題，是查誰在拍我們馬屁。我們還要查地區部總裁、代表處代表，查誰在拍他們馬屁，為什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級、做內部公關的人？！我認為最好的干部是什么樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好干部，一天盯著做事的干部才是好干部，才是我們要挖掘出來的優秀干部，而不是那種會“做人”的干部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協調很多，浪費了特別多的資源。今年的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去，不是從正職變成副職，或者變成更小的科長副科長，而是做業務專家，業務專家不行就去競賽，達到13級你就做13級崗位，為什么只能從20級降到19級？干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。希望在這段時間的研討中，通過文化發酵，能帶給大家更多的啟發，對大家今后的人生有幫助。總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。

六、在低端員工中，推行同等學歷的認證制度

華為一貫不重視學歷，是因為高學歷不一定是高素質、高能力。但忽略了另外一面，對低學歷自學成才的人的認可。我們將在12級及以下的員工中，推行同等學歷的認證。這種認證不是以知識為中心，不以考試為基尺，而是看崗位的表現，來確認人的能力。例如：在此職務承擔者中，大多數人是什么學歷，因此，在這項工作中的無學歷者，低學歷者如果在此項工作是勝任的，就應被認定為有這種學歷能力。華為大學發給證書，當然這種證書只是內部使用的，到社會上人家不承認，所以優秀的骨干不要走，出去沒人認同你。

我們要讓員工聚焦在工作中，而不是聚焦去準備考試，這樣做才是成功的，聚焦考試并不創造價值，公司給學歷還吃了虧。這樣就為自學成才的人，沖破13級瓶頸提供臺階，同時可以鼓勵更多的人學習。

第三篇：任正非在華為優秀黨員座談會的講話

任正非在華為優秀黨員座談會的講話

導語：華為總裁任正非近期在參加公司優秀黨員座談會時發言，經武總推薦與全體員工分享，尤其是和新員工分享。以下為全文：

知道大家都是先進黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無窮的。今天主要跟大家交流，應該怎么來看待現實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達一個精神：就是我認為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。

人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？如果從終極目標來講，覺得什么都是虛無的，可以不努力，那樣就會產生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會不一樣的。在產生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要耕耘才會有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；沒有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒有你的瀟灑美麗，沒有你駕駛的汽車，而他們不再需要什么護膚品；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，一登陸，就會命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個完人，做完人很痛苦的。要充分發揮自己的優點，使自己充滿信心去做一個有益于社會的人

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的,我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點，做一個有益于社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優勢往往被壓抑了，成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷地形成內心沖突，使人非常地痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業。每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質的集體。

我的缺點和劣勢是明顯的。我大學時代，沒有能參加共青團，通不過呀，我是優點很突出，缺點也很突出的人，怎么能通得過呢？我在軍隊這個大熔爐里，盡管我非常努力，但也加入不了共產黨。我加入共產黨是在粉碎四人幫以后，上級領導認為我有重大貢獻，在其直接干預下，我才加入了。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。我并不埋怨任何人，他們指出的確實是我的不足。我們公司以前有位員工，已經到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當老板，如果你要打工，沒有公司會錄用你。

我在人生的路上自我感覺是什么呢？就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但后來為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但發現我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻于對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個

選擇是正確的。對于我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風光的，但是我對社會價值的貢獻完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發揮我的優點。我確實注重于重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用于去改造缺點，等你改造完了對人類有什么貢獻呢？我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。為什么要講這句話呢，完人的心理負荷太重了，大多數憂郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優秀了，對自己追求目標太高了，這個目標實現不了，而產生的心理壓力。我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關注缺點，多關注他人的優點。

每個人都發揮自己的優勢，也多看看別人的優點，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計自己，絕大多數人都會比較過高估計自己。我們的豪言壯語如果偏離了我們的實際，你會浪費你很多精力，而不能實現你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮當》，這首歌現在已經成為西方圣誕節里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設計的人生目標最后全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的圣誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。

大家要正確估計自己，然后作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發揮自己的作用。同時，要認識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風就不能流動；就算是機器人，機器人還有溫差，對吧？人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。

公司有的員工，心里面常常忿忿不平，覺得委屈他啦！其實我們公司很簡單，并不像他們說的那樣不公平。一個新員工進入這個公司，他們前半年先培訓，后面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產生貢獻是在兩年后，他們進公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經不低了。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過草地，到了北京，這過程僅僅經歷了十四年。他們從一個少年才變成一個青年，到北京就當了部長。這個差異是客觀存在的。戰火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有沖上山頭嗎？就是說，你在這個創業風險時期，你沒有出現，當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你那時還沒有進入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風險與一份幸福。

人生一定要有一個自我的滿足感。你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺

那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經有很大進步了，對吧？你需要更大的進步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處于同一個軌道的。在公司創業初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長征勝利回來以后，我挖過你的紅苕，你拿這張紙事后可以領大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現在已實行飽和配股，已經可以緩解以后的差距，你也會成為老員工的。華為公司是無法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮斗，因為我們這種沒有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會好一些。

人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。自己的力量發揮到最大，就應對人生無愧無悔。

員工暴露出的思想問題，我認為還是缺少對一些客觀的認識，對客觀規律和客觀現實的認識。如果我們都不能認識這個問題，我們的心理障礙就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個死結，最后打不開這個死結，慢慢就成為一個心理障礙了。當然你們先進黨員是沒這個問題啊，我是通過你們黨員給我們全體員工，通過黨員活動給周圍的員工一些關愛，給他們思想作一些輔導，因為他們太年輕了，他們不太懂得自己的人生。

我曾經在公司講過，人生最美好的就是生命，沒有什么東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。工作太累了一定要休息。公司現在有文件，對那些沖擊項目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費用開支，公司已有文件。有的員工奮斗強度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來，休養休養，緩沖一下。

近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個最大的優點，我開放，我講出來。我知道自己是病，難受得很，實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心里感受，沒有一個人會勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個能治，后來就治好了。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。所謂無聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會想這件事，可能病也就好了。后來我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到云南麗江看少數民族對歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會好一點。

員工要多一些朋友，很多出問題的員工，最大的問題是沒朋友，我希望員工在這個時候要多幾個朋友。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導一些總會有好處的。

大家要珍惜生命，近些年來有員工自殺，大多數是個人原因，有些進來也就一個月不到兩個月左右，時間比較短。我們忽略了心理測試，對他們的心理關懷也不夠，不論誰出現這種情況，他們都是我們的戰友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生

命中的優點，不斷地激勵自己，不要光看自己的缺點，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整個社會的環境和氛圍已經很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。特別是工作沒有成績啊，決策失誤啊，走向這一步，更不好！我們有的員工的精神包袱太大，在這個進取的團隊里面，落伍了就感到有點壓力。有什么壓力啊？做員工有什么不可以的啊？這個世界上多數都是做員工的啊！做領袖的人總的還是少數的，領袖也是偶然機會啊，也不是說是必然機會的啊。所以說公平有時候是無從說起啊。

華為公司總的來說是個內部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評說呢？你何必要等到評說呢？沒人會給你評說，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱。

第二點，是大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。

經濟全球化是美國推出來的，美國最后看到經濟全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿易保護主義，但是保也保不住，經濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。過去的一百多年，經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度是不大的，從而促進了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發展。而現在，由于光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置。使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……。這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。特別是電子產業將會永遠的供過于求，困難的程度，是可以想象的。

經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬，數萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得以解決，我們期待某一個經濟學家，能獲得電子經濟諾貝爾獎。

我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室的吧？十多年前，我去貝爾實驗室，當時DWDM還處在發明階段，發明的一個波，就是GW載波，當時光纖還只能有三個載波，發明這項技術的博士親自給我做圖形表演。結果沒多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過剩，把貝爾實驗室也席卷了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這里茍延殘喘。我們的光傳輸產品，七、八年來降價了二十倍。市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰如什么呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。華為公司能長久保持到這個狀態嗎？我這兩天批了一個文件給業務口征求意見，我寫了一段對話，我提到了思科，當然我是歌頌了錢伯斯，思科現在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，來提高效率，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？

支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費；二是二氧化硅，做硅片的。這兩個東西取之不盡用之不竭的，導致電子產品過剩。過剩的結果就是大家都擰毛巾，絞殺戰。西方公司過去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態。我們公司的鋪張浪費還很多的。

在這種情況下，怎么辦？當然我曾經悲觀過啊，但是每次犯憂郁癥的時候就是那種病態，但不是我的完整思想。我曾經很發愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發工資啊？我覺得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對經濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準備。如果華為衰落怎么辦？如何才能不衰落呢？總有一天，別人在發展，而我們在落后的。

這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。

但是，競爭是好，還是壞？競爭使這個世界進步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上小學的時候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當年我在歐洲坐豪華的列車時，就想“哎，中國這是沒戲啰！”我在美國坐了豪華大巴時，“哎，在中國可能我坐不上了，看不見了。”中國在這么短的時間發展這么快，我想都沒想到，社會進步是很快的，這個社會進步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。WTO是把物價降下來了，但是也讓很多人失業了。

美國競爭失利是因為他們薪酬太高而失利，而不是因為華為的崛起使他們失敗了。所以美國很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因為你們的薪酬點太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能啊？你們的薪酬從哪里來的？是從那些GDP只有200多個美金的非洲的弟兄們那兒取來的錢，來供這些IT皇帝們，能供得起嗎？供不起的。最終有一天會支撐不起的。

我們要加強對員工的關懷。我最近不是講了嗎？我們EMT作的決定，就是對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些奮斗強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時拖到五星級酒店緩沖一下。我們的國際救援都是一級救援的啊。我們買的是美國AIA的保險，我們每年為員工支付的各種保障費用大約是八個億，我們員工在海外有意外，有直升飛機送到他們認證的醫院去搶救，我們當然不希望這種事情發生。

我們希望大家要互相關愛，特別是各級黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們

談談心，吃頓飯？你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，大家可能就增強了友誼，可能就是因為你跟他的友誼，他給你打了一個電話，你救了他一條命。所以我號召我們黨組織要跟員工做朋友。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調動工作時，主管一定要和本人做溝通，不能什么都不告訴他，簡單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實很多事情并不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關愛，這種關愛精神一定要有。這樣可以平緩競爭給人們帶來的心理壓力。

第三點，如何面對當前的形勢，如何面對競爭對手，我們應該怎么辦？

其實就是必須繼續努力，要一天比一天有一點點進步。我們沒有奮斗的終極目標，不奮斗是沒有出路的。不管形勢如何變化，只要我們團結合作，緊張而鎮定，總會有活路的。同時我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應該做的行為。我們要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。我們要遵循這些規律，而不是顛覆這些規律。我們要積極地向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現共贏。

近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。宏觀經濟不好，對我們員工來說應該不會有太大的影響，但對你們的家庭可能有很多困難。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。我們應該怎么辦？

我要講的是，一定要理解國家在這個變革時期的困難。中國這三十年來的變化是巨大的，國家的富強是我們想象都想象不到的。但快速發展的經濟，也不可能持久不變，也會遇到調整。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發表任何不負責任的言論，更不要“指點江山，激揚文字”。我們一定要有忍耐！我為什么有點擔心呢？擔心社會可能不忍耐。如果社會不能忍耐，出了亂子的時候，我們應嚴格要求員工，不準發表任何政治言論，更不允許上街去參加什么活動。去年經濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關系，現在不要講了。關鍵時刻你不能發表任何講話，給社會添麻煩。要保持與黨和國家一致，千萬不要在這個時候拆國家的臺。國家也很難。我們態度講清楚：你亂發表言論，你上街游行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發給你的。

要有一個思想準備，不見得我們是這么平安，這么平穩的。千萬不要以為自己能改變這個世界，其實我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內工作，就是對這個國家最大的忠誠。我們會處于一個敏感的政治時期。這個時期特別是黨員要帶頭，與黨和國家保持一致。也可能這個時候，可能在很多問題上有自己的見解，我認為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。

第四篇：任正非在2012實驗室的講話

任正非在2012實驗室的講話

關鍵字：任正非 2012實驗室 講話

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎么說法，怎么開法，聽聽大家的。

1、楊強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是“創新”，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎么樣來“創新”，想聽聽您的觀點，為什么我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什么？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎么能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拼命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為人類社會奮斗畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 “一夜暴富”的可能性。沒有產權保護，創新的沖動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你干嘛這么關注人家。你們看，現在網上，有些人都往優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在“創新”問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這么嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛”，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什么呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授，否則你要比論文數量，你又產不出這么多來，就只能去抄，你去抄論文還有什么諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個臺階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

任總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫后，訪問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什么致敬，因為這個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七干校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力于工業救國，一直學經濟。后來晚年才改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機的時候連一個美金也沒有。于是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這么簡單，年輕人學文化這么容易，都是靠這么奮斗來的。因此，要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪里登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和能源業務講話時提過，華為公司的優勢在于數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向于材料應用上的研究，而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什么不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什么用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關系，多交一些朋友，才能有助于達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向于應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什么還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什么都做，最后一事無成。

4、賓兵（芯片平臺與關鍵技術開發部部長）：任總，我叫賓兵，來自海思的平臺與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構筑戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城墻上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點沖勁，謝謝。任總：我今天不針對平臺講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以后，我們在硬件系統，特別是低流量的硬件系統，應該是有系統性的突破了。我們的末端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入到芯片開發中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把復雜的大電路變成微電路以后，經過一輪洗禮，就是芯片設計專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的后路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。華為應該怎么整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。怎么強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然后，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最后說了一句話：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什么我們機關這么龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

7、Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：我希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什么樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中華民族振興的包袱，就背得太重了??我那天給何庭波的批示上講，你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動么？所以我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，后續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力?? 任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

9、楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召后，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布局，那么在產業布局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產業布局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那么在產業布局的深度上我們有沒有新的考慮？

任總：關于公共關系我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關系，包括我這次去圣彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關系，我們也要平衡日本關系，包括加拿大的關系。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月份以后慧通公司會推出新西蘭旅游計劃，希望你們去旅游，你幫我，我幫你，這是公共關系進行戰略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略布局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思后端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎么樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但并不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎么做的？為什么株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最后死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮斗，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什么時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作之一。半導體行業的戰略攻關與后端生產制造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得更加穩固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在制造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”,今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學”。但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最后投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了。他們國家幾百年沒有**過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源于王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現在我們覺得他是很偉大的。還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是“不恥于人民的狗屎堆”，是中國最大的“賣國者”，不僅自己“賣國”，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以后大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什么說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規范，按標準規范去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來后，整個產業的業務范圍已經超出了語音這個單一的業務范圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我司整個網絡產品后面怎么去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 “端管云”的概念，現在“端”都由蘋果和谷歌控制著，所有的游戲規則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商，你所有的控制點、商業模式的價值點，你的游戲規則定制點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網絡層里哪些東西是需要網絡提供服務的，提出了一些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限于電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄托在運營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄托在嫁一個好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終于不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最后。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自于美國，臺灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和臺灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

任總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。因此我們對待供應商也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的新兵，在公司這么多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什么要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什么那么成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什么都會做，但他并沒有得到太太的表揚。

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什么能穩定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網絡OSS產品部部長）：我來自中央軟件院U2000網管，公司在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構筑在軟件與服務上，而以當前固定網絡為例，軟件（包括網管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統里面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江里面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干凈了，讓管道的壁更干凈，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明的，沒有網絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批準，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想問一個關于氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬于思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對于2012實驗室的組織氛圍的夢想是什么，基于這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任總：第一，我要糾正你的說法，關于自主創新的問題，自主創新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什么呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那么我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺么？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就完了。為什么？由理論突破引發的后面排山倒海般的沖鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。二零一二年八月三十一日

第五篇：華為總裁任正非在日本說了些什么

華為總裁任正非在日本說了些什么

發表：2016年09月13日 15:28 來源：日本新聞網

日本社會最尊崇的中國企業，是華為。這幾天，華為創始人任正非先生訪問了日本，并與華為的日本公司員工舉行了內部座談會。在這一個座談會上，任先生不僅比較了中日兩國在科技、商業、文化上的發展差異，同時也提出了華為要實現的新目標。

那么，我們來看看，中國這一家不肯上市的“員工大家族企業”的創始人，與他的日本公司員工們說了些什么？

一、我們為什么要研發圖像技術

我認為未來人類社會的信息流量90%-95%應該是圖像，那我們怎樣才能給圖像提供一個支撐平臺呢？我們首先要對圖像有所了解，未來圖像的算法是什么？圖像有什么基因？

我認為日本在圖像上是領先世界的，在明天的圖像體系建設上來看，我們沿著現有的基因，能否解決未來算法問題？當然我講的不光是4K電視，不光是VR的問題，我們還有更多的問題等待解決，我們認為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯合起來，我們是有可能在圖像技術上領先世界。

當然我們不是要去做電視機等圖像產品，而我們做的平臺是要能支撐傳送未來的圖像，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機在照相、攝像上在產業界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢獻。

二、我們不應該過問政治

我們是一個商業公司，我們不應該過問政治，因為政治是政治家的政治，不是我們的政治，因為我們不懂政治。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是正正經經的為客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們日本代表處對客戶不夠好。

所以我們真心為客戶服務，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。我中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個就需要反思了。

所以任何一件事，不要把方法論說的那么復雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶還心甘情愿。

三、要學習日本人的認真精神

我認為，中國企業和日本企業沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術性的商業公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質量體系呢？隨著我們產品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。

為了使這些產品質量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產品質量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。

所以我們在改變自己，使我們具有真實性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發系統就得到了很好地驗證，我們的產品質量就飛躍地提升了。大家知道我們現在的經營狀況非常好，非常好是來自我們產品的維護成本大幅度地降低了。

我們其中有個產品，客戶拒絕和我們簽維護合同，因為這個產品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產品不維護了。

如果我們終端產品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關鍵是我們手機賣出去還是有問題，好在我們的伙伴蘋果也有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測試，研發人員可能按照標準程序去測試，但實際現實中可能不是這樣使用的。

因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發現問題就要發個大獎狀，獎狀發多了就說明你的產品不需要維修了。

四、華為原則上不對外投資

我們和日本公司一起合作研究了很多技術、材料、部件，我們不是要生產這些東西，我們希望還是繼續由日本公司生產，集成來賣給我們，這樣我們和日本社會就沒有沖突與矛盾，而是共同發展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。因此我們還會繼續擴大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領先的地位。

我們原則上不對外進行投資，投資就意味著終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現在就是見異思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當然我們也建立戰略伙伴關系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我們主要關心所有的產品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產的，我來組裝。

五、日本公司要掙自己的錢

我們會把你們的獎金、TUP反算到日本代表處來，我們將來會把非洲的戰爭費用、艱苦補貼費用，飛到拉丁美洲的機票費用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰爭及被綁架的危險，日本代表處也要出錢，這樣算下來，你們必須多賺錢，發達地區不賺錢，難道還讓窮非洲補貼你嗎？賺不到錢，說明你沒有本事。

如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發展呢。所以你們要改變這個現實，你們才有可能發展，你們的發展是需要靠自己賺來機會，靠非洲的錢來投日本的戰略，你這個理解是錯誤的。你創造了很大價值，我也讓你當將軍。

我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰，為什么？他們升將軍太快了，他們獎金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭搶了市場。但不能把他們搶來的糧食運到日本來呀，日本戰略投入需要你們努力，你看日本的貢獻利潤率還是比較低的。

六、要建立大質量體系

最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機。

她“恨”日本的質量怎么老用不壞呢。我十多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質量體系的建設實際上已經開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。

我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質量體系嗎？難道大質量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們為什么要擦一擦看一看，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質量體系。

七、要吸取日本手機失敗的教訓

日本的手機廠家為什么會跨掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。

明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機，將來就沒有辦法升級了。反思日本廠商做的手機不能面向全球，最后導致規模化起不來，最后失敗了，無法占領世界市場。這是我們必須吸取的教訓。

八、沒有蘋果，就沒有華為的發財

有數據說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發投入是90多億美金，華為去年的銷售收入是600多億美金，研發投入也是90多億美金，從絕對數量上和投資比例來看，蘋果都比華為要好。我覺得我們與蘋果還有距離，但是這一個距離在縮小。

蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機，世界第一臺PC機是蘋果發明的。IBM在蘋果發明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機。IBM做了PC機之后發現PC機不賺錢，就發明了兼容機(X86)，從而開創了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發明了電腦，包括鼠標。

第二個時代是蘋果發明了動漫，圖像處理技術。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發出了第一代蘋果手機。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發明了移動互聯網之后，就把這個管道撐粗了。撐粗了，誰發財？我們發財了。

我們就可以多賣網絡設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華為就可能不在了，領導人都不在了，這個產業還會有嗎？我們從后面追上來，終端才追這么一兩年，我們要看到我們的努力很有成果。

the Original Source: http://www.tmdps.cn/articles/24730