第一篇：精益生產專業詞匯解釋 之一

精益生產專業詞匯解釋 之一(共三部分）發布時間: 2009-1-6 17:02:38 精益生產專業詞匯解釋

Lean Enterprise/精益企業)一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。

Lean Thinking（精益思想）

Womack和Jones于1996年提出的5步思考過程，用來指導經理們如何推動精益轉化。這5個原則是：

1、明確價值的看法

2、明確每個產品系列價值流的所有工序，消除非增值的工作

3、讓創造價值的各工序連接得更加緊密，以使產品能夠平順地運到顧客手中。

4、讓顧客來拉動生產活動

5、在已經明確顧客對價值流的觀點，價值流，消除浪費，并引入拉動系統之后，在重新開始這個改善過程，并一直持續下去，直到實現沒有任何浪費就能傳造出完美價值為止

Lean Production(精益生產)一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產由豐田公司在第二次世界大戰之后首創，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產相同數量的產品。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在產品開發和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生產”這個術語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。

Lean Logistics(精益物流)在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。

我們假設A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶”的供應鏈。5S 五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是： 1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S——安全，在車間和辦公室內建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統上只提前4個S： 1． 整理（Seiri）：詳細檢查工作區域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區域，設備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴格執行前三個S所導致的全面的清潔和秩序

放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標準化操作的系統下，再強調紀律顯得多余。無論是使用4S，5S，還是6S，關鍵在于整個企業所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。

A3 Report(A3報告)一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

Andon(信號燈)一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)

Automatic Line Stop(自動停止生產線)出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。

參見：Error-proofing(差錯預防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經常混淆的“表面效率”和“真實效率”的含義。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。

A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。參見：Inventory（庫存)，Overproduction（過量生產）

Buffer Stock(緩沖庫存)存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Build-to-Order(按訂單制造)生產者完全按照訂單的數量，而不是根據市場需要預測生產，使產品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現的目標，因為它避免了根據預測生產所必然導致的浪費。

參見：Demand Amplification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Batch and Queue(批量生產)一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

參見：Continuous Flow(連續流)，Lean Production（精益生產），Overproduction（過量生產），Push Production（推動生產）

Cycle Time(周期時間)指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Cross-Dock(交叉貨倉)一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。

常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。

Continuous Flow(連續流)通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結束。參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）

Chaku-Chaku(一步接一步)

是一種實施單件流的方法。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節省時間，減少操作員做非增值的工作。

例如，在一個生產單元里，第一臺機器在它的生產周期結束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產單元），Continuous Flow（連續流）

Cell(生產單元)制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。

參見：Continuous Flow（連續流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標準化操作)。

Capital Linearity(線性化的設備投資)一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。

例如，投資一套年產力為100,000件產品的設備，或是采購十套較小的設備，分裝到十個年產力為10,000件的生產單元中。

如果100,000件產品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產能力的單一生產線就很可能是最經濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。

參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Chief Engineer(總工程師)

在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發和運營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產品開發的初期就開始負責，直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標。

總工程師通常有深厚的工程經驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。參見：Value Stream Manager(價值流經理）。

Change Agent(實施改變的領導者)負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Design-In(共同設計)

顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。

Downtime(停工期)計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Demand Amplification(需求擴大)在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產，或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。導致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。

為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到±35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20 30 1＝51秒。

Finished Goods（成品）已經加工完畢等待裝運的產品。

Inventory(庫存)沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。

為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。

Four Ms(四M)生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統中，這四個M表示：

1． 材料(Material)——無缺陷或短缺

2． 機器(Machine)——無損壞，缺陷，或是計劃外的停機 3． 人(Man)——良好的工作習慣，必要的技能，準時，無曠工 4． 方法(Method)——標準化的工序，維護，以及管理

Flow Production(流水線生產)亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產系統。流水線生產通過一系列的生產方法，包括使用通用的設備，使生產線上的每項任務都有穩定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產品能夠迅速、平穩的由一個工位“流動”到下一個工位。經由生產控制系統，使產品的生產率與最終裝配線上的使用率相符合。參見：Continuous Flow（連續流）對比：Mass Production（大批量生產）

Fixed-Position Stop System(固定工位來停止生產)一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經檢測到，但無法在生產周期中解決的問題。

當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

參見：Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產線），Jidoka（自動化）

Five Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。“五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。參見：Standardized Work（標準化操作）

First In, First Out(FIFO)(先進先出)

一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。

先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統），Supermarket（庫存超市）

Fill-Up System(填補系統)在一個拉動生產系統中，前面的工序只生產“夠用”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統），Supermarket（庫存超市）

Greenfield(新建工廠)一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較：Brownfield（現有的生產工廠）

Gemba(現場)日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。

Heijunka(均衡化)在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx（生產批次頻率），JIT（及時生產），Muda（浪費），Mura，Muri，SMED。

Inspection(檢查)在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。

參見：VSM（價值流圖）。大規模制造中的當前狀態信息流

Inventory Turns(庫存周轉率)一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。

最常見的計算庫存周轉的方法，就是把年度銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子除以年度平均庫存價值。因此：

庫存周轉率＝年度銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

Every Product Every Interval(EPEx)(生產批次頻率)在同一條生產線中，生產不同型號產品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產不同的產品，那么生產批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產多樣產品，就不可避免的會產生較長的生產批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數目。參見： Heijunka（均衡化）

第二篇：精益生產術語解釋

Labor Linearity(勞動力線性化)

一種在生產工序(特別是一個生產單元）中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數，隨產量的變化，可以接近于線性。參見：投資線性化。

Lean Enterprise(精益企業)

一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。Lean Production(精益生產)

一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產由豐田公司在 Kanban(看板)

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出 3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Kaikaku(突破性改善)

對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Change Agent(實施改變的領導者)

負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。A-B Control(A-B控制)

一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

Process Village(加工群)

一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產分析板)

通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

Production Control(生產控制)

用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。Production Preparation Process(3P)(生產準備過程)

一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。

一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然后為各個生產工序開發一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，并進行虛擬檢驗。對比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習會)。Sequential Pull System(順序拉動系統)

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現連續流的設備。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進行的開發工程)

在產品開發項目初期，首先研發出多個設計方案，并制造原型產品，將各產品性能都進行比較之后，才開始確定最終設計方案。

根據Toyota和Denso的實踐經驗，這個過程需要有實質性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統時間短，成本低。但是在開發過程的初期，就選定一個設計方案，而通常的結果都是——錯誤的開始、修改設計項目失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(減少轉換時間)

減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.減少轉換時間的五個基本步驟是： 1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間 3． 盡可能的把內部工序轉化為外部工序 4． 減少剩余的內部工序所花費的時間 5． 把新的程序標準化

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2． 等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等 3． 搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4． 返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致

5． 庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：檢查，返工，和廢品

Single Minute Exchange of Die(一分鐘換模)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是一分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通常看起來像一盤意大利面條。

Standard Inventory(標準庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續的減少庫存。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

Work(工作)

與制造產品相關的活動。可以把這些活動劃分為三個類別：

1． 增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2． 非增值工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3． 浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件 Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說的WIP 原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。對應的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Standardized Work(標準化操作)

為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：

節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產維護)

最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。這種方法從三個角度來理解“全面”： 政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變為 上下一同努力的過程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產品做計劃)

對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

Pitch(單位制造時間)

在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為： 單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W.Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明環（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案

檢查：根據執行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環 Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。Muda,Mura,Muri

在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda 一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura 生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通常可以通過管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。Muri 超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。Supermarket(庫存超市)

預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Pull Production(拉動生產)

一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。拉動生產系統共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Sequential Pull System(順序拉動系統）

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。

2.循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的 最常見的計算庫存周轉的方法，就是把銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以平均庫存價值。因此：

庫存周轉率＝銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經加工完畢等待裝運的產品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。

Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，平穩流動所需要的最少的數量。

Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。

為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。

參見：差錯預防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。

Heijunka Box(生產均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節拍時間×每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產品D和E共用一個生產工序，并且D產品與E產品的需求比例為2:1，因此把D產品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在 由上文闡述的方法可以看出，生產均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內，用看板平衡多種產品的混合生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩定的產品比例，來制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。

Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較：Brownfield（現有的生產工廠）

Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。Four Ms(四M)

生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

Five Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。“五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是： 1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先進先出)

一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。

Fill-Up System(填補系統)

在一個拉動生產系統中，前面的工序只生產“夠用”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統），Supermarket（庫存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產批次頻率)

在同一條生產線中，生產不同型號產品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產不同的產品，那么生產批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產多樣產品，就不可避免的會產生較長的生產批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數目。參見： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預防差錯)

防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經常混淆的“表面效率”和“真實效率”的含義。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產過程或是價值流）和局部效率（對一個生產工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Design-In(共同設計)

顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴大)

在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產，或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。

導致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。

為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到±35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時間)

在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產品交付時間

Production Lead Time(產品交付期)

Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間）

生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。

與時間相關的術語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（機器周期時間）用機器加工，完成一件產品總共需要的時間。Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）

產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。Processing Time（加工時間）

真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。

常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow(連續流)

通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。

參見：Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完 U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排 一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

參見：Continuous Flow(連續流)，Lean Production（精益生產），Overproduction（過量生產），Push Production（推動生產）

Automatic Line Stop(自動停止生產線)

出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。

參見：Error-proofing(差錯預防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”

或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

參見：VSM（價值流圖）標準作業指導書(SOS)

所有的作業必須有標準，所有標準的作業必須有相關的規范描述。標準作業指導書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業規范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產線上專門從事物料、工具、生產看板及其他工裝夾具的準備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產品價值的浪費，精益生產通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業人員的不增加價值的作業(即浪費)，提高作業員的生產效率，從而保證及達到精益生產線整體最優的目的。

員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產推進辦公室（Kaizen promotion office）

項目的主導者，精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向推進精益生產項目的順利實行。樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經驗和習慣而拒絕嘗試新的方法。

先創新后投資（Creativity before capital）鼓勵先有創意的改善方法，然后才是投資。團隊精神（Team work）

團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現；就精益生產線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

第三篇：精益生產部分詞匯總結

精益生產的概念和基本原則：The concept and principle of lean production 精益生產的原則：The principle of lean production: 價值和浪費；快速響應客戶：Value and Muda, quick response 精益生產的思想：Lean production thinking 追求完美和持續改善：Seek perfect and continuous improvement 七大浪費：7-Muda 精益生產的基礎：The fundamental of leano production

5S的含義：The meaning of 5S 整理、整頓、清掃、清潔、素養：SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法：The implement methods for 5S 5S的實務技巧：5S implement skills 5S實施過程的優化：5S implement process optimizing4 o1 流線化生產：Flowo production 流線化生產的八個條件：8-condition for flow production 單元設計：Cellular layout 流線化生產的設備選擇：Equipment selecting for flow production 看板管理：Kanban managemento 什么是看板：What is Kanban 看板的實施方法：The implement methods for Kanban 實施看板管理的限制條件：The limited condition of Kanban management implement 快速換線：SMED 快速換線的理念：The idea of SMED 內部作業與外部作業的分離：Separate the-operation between outside and inside 將內部作業轉化為外部作業：Turn the inside-operation to outside operation 作業的優化：Operation optimizing 精益生產的設備管理：Equipment management in lean production TPM TPM的概念和發展：The concept and development of TPM TPM的設備基礎管理：Equipment essential management of TPM TPM的八大支柱：8 columns of TPM TPM實施的十三步驟：13 phases for TPM implementing TPM案例分析：Case analysis for TPM 案例分析：Case studyo 工廠5S分析(根據現場拍攝照片)：Workshop 5S analysis(depends on photos taken from on-site)工廠生產線設置分析：Production line layout analysis 快速換線案例分析：Case study for SMED 實施看板管理的限制條件：The limited condition of Kanban management implement 內部作業與外部作業的分離：Separate the operation between outside and inside 將內部作業轉化為外部作業：Turn the inside operation to outside operation 作業的優化：Operation optimizing 精益生產的設備管理：Equipment management in lean production TPM 批量生產與均衡生產：Batch production and level production 快速換線的好處：The benefits from QCO 換線時間和換線中的浪費：Change time and waste in changeover operations 內部和外部換線時間：Internal and External Change Time 換線作業中的浪費：Waste in changeover operations 消除調整：Eliminate adjustment8 采用功能化標準：Adopt functional standards 協同工作：Work in parallel 換線小竅門：Tips for QCO application

第四篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。

第五篇：精益生產

JIT:

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產方式JIT既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式JIT與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

?(1)、品質--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；

?(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；

?(5)、效率--提高生產率、減少浪費；

?(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作；

?(7)、學習--不斷改善。