第一篇：精益小故事

香皂盒子的故事

聯合利華在制造香皂的生產線上發現會有沒有香皂的空盒子從流水線上流入包裝箱，造成客戶投訴，于是為此成立一個項目組來解決這個問題。通過一系列分析并請來專業人員對流水線進行改造，在最后一段流水線增加了一個稱重裝置，能自動將重量超出設定公差的包裝盒剝離流水線。

同時另一個做肥皂的中國鄉鎮企業也發生了同樣的問題，私人老板立馬命令生產線班長解決此問題。那位班長在生產線轉了半天后，找來一臺電扇，調整了一下距離流水線的距離，風扇的風正好可以將空盒子吹下來。

不妨再往下想想：有一天，某罐頭廠出現空罐頭問題，聯合利華聞之，將空盒子的解決方案稍加修改，推銷給該廠，很快搞定，賺錢若干；又一天，某木箱廠出現空箱問題，聯合利華如法炮制，又賺錢若干；又一天，某自動化洗車廠需要機械手，聯合利華遂砍掉掃描模塊，把機械手賣給該廠，繼續賺錢若干；又一天，民航行李掃描系統更新換代，聯合利華將砍掉的掃描模塊改改，成功獲取訂單，還是賺錢若干。

同樣的問題，兩種解決方式，結果大相徑庭。鄉鎮企業隨機應變，解決眼前的個別問題；聯合利華則立足長遠，提供了一個統一的標準化解決方案，既可以解決目前問題，也可以集成到系統中，解決以后遇到的類似問題，還可以通過功能模塊的分解、擴展和重新組合，方便地應用到其他場合。

在我們的改善活動中對不同類型的問題，應該采用簡單快速的解決辦法逐個解決，還是要系統分析整體解決，值得我們深入思考。

超市內快餐盒改善

最近時常在超市內的快餐店打飯，原先，柜臺的透明玻璃后面盛放有不同種類的菜，服務員用一次性飯盒打完飯后就開始打客人指定的菜。而這里的價格總共兩種，一種是六塊，兩葷一素，還有一種是八塊，三葷一素。

服務員打完菜后，就會跑到不遠處打印條碼，將條碼貼在飯盒的封口處，當然，條碼是事先打好的，他只要將其私下貼上即可。

之后他們不用再去貼條碼了，因為他們將方盒分成兩種不同的顏色，一種白色是六塊的，黃色是八塊的。每個收銀處都有一張事先準備好的條碼，分別有六塊和八塊，并且和收銀員說好，白色飯盒就刷六塊的條碼，黃色飯盒就刷八塊的條碼。結果，打快餐排隊的現象得到了改善，因為服務員省掉了貼條碼的動作。還省掉一臺條碼打印機。

在我們的工廠中類似的問題一定也會存在，因為司空見慣或者受制于制度或者流程的約束，沒有被發掘出來。好的改善就是能夠用最少的成本獲取相對更多的收益。

一個也不能少_

高明環在全球華人富豪中排名前五位，非常有錢卻很低調，較之富士康的郭臺銘、臺積電的張忠謀媒體爆光率要低得多，一直也拒絕媒體的采訪，但對自己的母校田納西大學一次捐款就是一點七億美圓。郭位教授到他的生產廠參觀，發現他手下的一名廠長非常厲害，這個年輕的廠長只是高中畢業，但是手下領導著眾多的博士、碩士。

他舉了個例子看這名廠長的IE改善能力。這個生產廠生產的產品需要裝入包裝盒，一個盒子里要裝七件不同的產品及配件，但是總會出現操作工人漏裝一樣產品的事情，如何防止這樣的事情發生？每個包裝盒拆開檢查是絕對不可能的。當時我的建議是，在盒子上印出七件產品的名稱，每裝一件就在對應的名稱上畫勾標明。但郭教授稱這樣不美觀。后來，北理工的博士殷小妹想了個點子，就是在產線的最后加一個電子秤，每個包裝完的盒子都要稱一下重量，少裝配件的盒子份量肯定輕，如此就會發現漏裝問題。說到這里，郭教授也笑了，這就是那個高中畢業的廠長想出來的辦法，而那些廠子里的博士、碩士們卻沒有想到。不過后面我又補充了一下，可以把包裝盒做成半透明的，將最輕的配件放在透明處，如此重量上如果有些誤差，也可以通過最輕的配件來確定是否全部裝齊。

簡單的道理并非我們想不到，而是沒有朝那個方向去考慮。所以，IE首先需要豐富的經驗，要找對路；然后才是聰明的頭腦，想出解決方法，耍些小聰明也未嘗不可。日本的顧問在某些公司指導一天，收費就是很多人一年的薪水，他們帶來的不是什么神秘的科技，而往往是樸素的見解和觀點。例如：如何用同樣的包裝包更多的零配件；是否可以和供應商協調，接收到的原材料直接上線；員工打螺釘的時候左右手是否都在做有效動作；裝配的工位是否有利于員工的操作和降低疲勞；怎樣的設計才能防錯；什么樣的動作是有必要的，什么樣的是沒有必要不增值的...其實說的就是一個防錯的問題，IE在設計的時候，務必要把操作員當成是傻子，沒錯，沒人愿意自己是傻子，但沒有人不會犯錯，讓博士去裝那個盒子也總會出錯，出錯的時候，他就是傻子，所以，每個人都會成為傻子。如果有一種措施，不會讓人變成傻子，那就是對全人類最大的貢獻。

抽風機又壞了!

這已經是這個月第5次要請購抽風機了!我找來機修詢問:為什么這個抽風機那么容易壞? “大概是質量不好吧!”

“質量再差,也應該有個期限吧!平均一個禮拜壞一個?!” “喔?這個抽風機是24小時開動的.”

車間里有個洗污室,是專門用來清洗產品上的油污.基于生產安全,這洗污室是獨立隔開的小房間.因為洗污劑是揮發性油類,為避免傷害員工健康,所以安裝了一個抽風機在里頭?.“但是抽風機應該是用完后應該就關掉啊!”我問.“員工覺得麻煩,每次操作都要開開關關,所以就讓它一直開著的.”機修工似乎認為他也無能為力.員工的習慣沒養成,通常我們的措施就是靠教育倡導或是管理制度來約束.可是經驗所及,我發現效果不彰;往往他們不是很快的就忘了,要不就是為了一些懲罰措施,而鬧得雙方關系緊張!于是我跑了一趟車間的洗污室,仔細的觀察洗污時的操作過程.經觀察后發現;洗污的起點在于拿起洗污噴槍,止點也是在于放下噴槍.依照洗污標準操作;洗污人員在舉起噴槍時應該先啟動抽風機,待洗污完放下噴槍后,再關閉抽風機.由于抽風機的運作并非直接影響洗污的動作完成與否,同時抽風機的運轉,不像大型設備運作時那樣明顯,所以操作者往往把它忽略,因此它就不斷的呈開啟狀態,直到燒壞為止?.舉個簡單的例子來說明;就如同倒茶一樣,開始的動作來自舉起茶壺,而完成倒茶的動作,則是在放下茶壺.從IE的原則來思考:能夠同時動作的,應該同時啟動,或是合并在一起.于是我找來機修工,讓抽風機的開關改在噴槍的底坐下.(噴槍重約0.3公斤).當操作者舉起噴槍時,底座不再承受噴槍重量,而自動彈起,同時啟動開關,抽風機開始運轉.當放下噴槍時,噴槍的重量會壓下底座,即而關閉抽風機.如此一來,操作者不用再有額外的動作,即可完成抽風機的啟動與關閉.現在,一個抽風機可以用好久了!

最後的一張標簽

幾年前我母親住院，在辦理住院手續後,護士小姐交給我一串長長的不乾膠自黏標簽，這標簽上印著我母親的基本資料。后來在住院的過程里,舉凡床頭病歷表、吊瓶、抽血樣等等,凡是需要標示我母親資料的文件或物件均是從這一串自黏標簽上頭取下.護士人員并不需要另外謄寫。

基于從事IE的職業習性,我理解著這樣的目的除了減少抄寫的時間外,最重要的是;可以完全避免不同的醫護人員在抄寫病人資料時,發生個別的筆誤,而造成資料錯誤,進而發生危險!大約住了三天之後,那些標簽只剩下一張。當天,母親精神好轉想要到醫院的花園里曬曬太陽，于是我到柜臺處想借一張輪椅。當醫護人員聽到我的要求後與我說:把那張標簽拿來!于是我把那張最後的標簽給了她,完成了一張”輪椅租借卡”。爾后的幾天,我很訝異的是;竟然再也用不到那些標簽。

“難道他們算得剛剛好嗎?”我很難相信在這個住院過程中所需要的標簽,他們可以在剛辦理住院手續時就能計算出來需要的標簽數量,而且一張也不剩!對于這家醫院能夠把IE的概念運用到如此的精細,給我留下很深刻的印象.而且持續了很多年.后來當我們的包裝部門發現,每次在包裝出貨時,總是會發現漏包的情況;有時候是因為產品的數量短少,有時候則是待包裝產品并未全部收入,但是包裝人員誤以為已經全部包裝完成.直到上車點數時,才發現少了一箱.他們只是很直覺的處理待包裝的產品;“?品檢部門來多少就包多少,包到全部都沒了,就當作是包裝完成.”包裝部門的主管這樣對我說.於是我想到多年前母親住院的這段經歷來.我寫了一個小程序,讓包裝部門在尚未開始包裝時,輸入訂單數與每箱包入個數,經過程序的計算,即可算出應該包裝完成的箱數,再沿用此數據列印出自黏標簽的張數來.當每完成一箱時即貼上一張標簽.一旦發現標簽數有剩余,即表示未完全包裝完畢.假如標簽已經用完,但成品尚有余數時,則表示有可能裝箱數短裝或是成品多余.此時就是要重返檢驗裝箱數或是檢視生產傳票是否有多生產!后來他們依此再發展成;請供應商在標簽的邊緣印上色彩,以不同的顏色來區分尺碼。目前則是又在標簽下加印一個條碼(Bar Code),讓物流人員掃描,而直接入庫作帳.我不能說這是我的創意,但是假如我當時不去很敏感的去感受到那家醫院的做法,也許我永遠不會想到該如何解決這個問題.身為IE人員,應該要保持著對周遭事物的高度敏感,也許有一天你會用得著!

第二篇：精益管理小故事分享

精益管理小故事分享--水開了

最近看到了一個關于精益管理的小故事，大概意思如下：

一個車間是長方形的，飲水機放在南北兩側。對于靠近飲水機的員工來說,當他們需要添加飲水時,就路程來說是方便多了。但是對于處在中間三分之一區域的員工來說,往南或往北,距離都是一樣的。

員工們有個很好的習慣,就是除非飲水機上的綠燈亮了(表示水已經煮開),他們才會去添水,否則就會等待,直到紅燈熄滅。對于南北兩處的人員,當他們走到飲水機前,發現紅燈還亮著的時候,往往就是再走回頭。但是對中間區域的員工來說,再走回頭路,實在是一段遙遠的路程。

有一天,負責中間區域生產線的主管跑來跟生產經理說:“我的組員只要一離開崗位去倒茶水,沒有10分鐘是回不來的!”“為什么?”生產經理問。“因為他們要嘛在哪里等綠燈亮,要嘛就趁機會上個洗手間,反正水要開沒那么快!”

這位組長有幾天被這種糟糕的生產效率逼急了，就找生產經理。于是生產經理找來大家討論這個問題。

“沒有辦法!”電工先這樣說:”一定要走到飲水機前才能知道水到底開了沒有。”

“那就在車間中央再裝一臺飲水機。”那位組長這樣提議。

“不行!”負責安全生產的人首先反對:”那是違反安全規定的。” “水開沒開怎么確認?”生產經理問。“????。”

他們瞪大眼睛地看著生產經理,好像對于生產經理這樣超幼稚的話感到喪氣。“看飲水機上的指示燈是亮紅燈還是亮綠燈啊?”電工這樣說。“什么時候看哪?”生產經理又問。

他們一群人看起來就快要暈倒的樣子?。

“走近飲水機的時候啊!”電工一付要撲過來揍生產經理一樣的表情。“一定要走近飲水機才看得到嗎?”生產經理又問。“啊??”他們張大嘴巴。表情很難形容,好像是被生產經理搞得快發神經,又好像是有所頓悟的樣子。

后來他們把飲水機那個顯示紅綠燈的線路延長出來,裝上一個大紅燈泡,掛在飲水機的上頭。

從此,從很遠的地方就可以看到那個紅燈泡,只要它還亮著的,那就表示水還沒開哪!因此,就有很多人連頭也不抬的問他們組長:“水開了沒?”然后繼續工作。

這就是精益管理。而在實際工作中，我們常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞6S，又把搞6S局限于保持現場干凈整潔；還有人認為搞精益管理是個很復雜、很高深的事情，需要專業人士制定方案，由高層推動。就拿這個小故事來說，員工喝水常常因為水沒燒開，而跑來跑去影響正常生產，小組長對此也是一籌莫展。在會議之初，大家也是沒有頭緒，但在生產經理啟迪之下，大家終于抓住了問題關鍵點：將水燒開的信號更方便的傳遞給需要喝水的員工。于是解決的辦法立刻就出來了。這其實只是一個很小很簡單的改造，但就是精益

管理的體現。精益管理的目的就減少浪費，企業實際生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多余搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多余的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

要把企業做強做久，就需要大家在企業生產運營中做個有心人，去尋找企業里還存在的各類浪費現象，小到一個螺絲、螺帽，大到公司業務流程。簡單的小改善，可以立刻著手實施；牽涉到公司流程的，涉及面廣的，可以通過提案形式提出來，公司審議后認為有意義的，由公司組織實施。

推行精益管理，需要發揮員工的積極主動性，而積極主動性來源就是合理的激勵。尤其是當員工意見被采納，并且在實際工作中被驗證有效，為企業節省了成本或是創造了價值之后，就應當及時對其實施獎勵。這種獎勵既是對員工物質或是經濟上的獎勵，更是對員工積極參與管理，主動進行改善這種行為的認可。這種獎勵和認可必須注重時效性，過期之后的激勵效果會大打折扣。

鼓勵員工積極參與，注重及時激勵，精益管理落地生根并發揮成效就成了水到渠成的事情了。

第三篇：精益生產小知識

精益生產方式與組織柔性關系的探索研究 來源：233網校論文中心[ 2010-01-28 09:57:00 ]閱讀：26作者：孫小強編輯：studa20

[摘 要] 隨著生產力的不斷推進,全球工業生產方式經歷了由單件生產方式、大量生產方式到精益生產方式的轉變。在精益生產的產生背景下,本文重點分析了精益生產對組織柔性的要求及匹配關系,旨在探索出一種實施精益生產的“最佳實踐”模式。

[關鍵詞] 精益生產 組織柔性 細胞生產方式

當精益生產方式席卷全球時,這種生產方式對組織的柔性管理提出了很高的要求,組織柔性的實踐就始于生產過程中的柔性專業化進程,組織柔性的實施與應用必然依托于經濟的發展、政治格局的變化、技術的進步,更與生產方式的變革緊密相連。

一、大量生產方式的興起與衰落

生產方式的變革起源于汽車工業,第一次世界大戰之后,亨利。福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創了世界制造業的新紀元,把歐洲企業領先了若干世紀的單件生產方式轉變為大量生產方式。

但是自20世紀70年代以后,企業經營環境發生了巨大變化。第一,現代科學技術的飛速進步,縮短了產品的生命周期,從而迫使企業必須不斷更新產品和發展品種。而傳統的大量生產方式采用專用設備的流水線作業,產品換產調整時間長、成本高,無法適應產品快速更新換代的市場需求。第二,消費者的價值觀也正在發生結構性的變化,呈現出日趨主體化、個性化和多樣化的發展。這些變化使以單品種、大批量為特點的大批量生產方式越來越不能適應時代的要求。第三,組織與管理的合理性受到動搖。大量生產方式的組織管理思想極大運用了專業分工,但這種體制導致了勞動力技能的極端單一化,高替代性導致員工缺乏組織依附感。經營環境的重大變革以及企業員工追求人格全面發展的動機,同以監督和控制為基調的科層組織體系形成了尖銳的沖突,這些從根本上動搖了大量生產方式組織與管理的合理性。

二、精益生產方式的興起

大批量生產方式面臨的困境,使制造企業開始將價值取向轉移到市場和顧客,將制造戰略重點轉移到質量和時間。日本豐田汽車公司提出了豐田生產系統(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),這種生產方式使豐田公司取得了巨大成功。由于未來的市場必然會小批量多品種化,因此豐田生產方式就具有革命意義,美國麻省理工學院的詹姆斯·P·沃麥克,丹尼斯·T·瓊斯等專家對豐田生產系統的特點加以總結,跳出豐田公司,跳出汽車工業,提煉成了普遍使用的管理技術,命名為精益生產方式(Lean Production,簡稱LP),精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益,即所有經營活動都要有益有效,具有經濟性。精益生產綜合了單件生產與大量生產的優點,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它與大量生產比較,一切投入都大為減少,工廠中的勞動力、生產占用的場地、工程設計工時和工裝投資都減半,同時,以極少量的庫存,極少量的廢品,就能生產出質量更好、品種更多的產品。

三、精益生產方式對組織柔性的要求

精益生產推行適應了小批量,多品種的市場要求,能夠加強企業的快速反應機制,提高企業的柔性,但精益生產方式的應用必須與組織結構、人力資源管理等環節相匹配,對組織有高柔性的要求,才能發揮巨大作用。高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變,能適應市場需求多樣化的要求,及時組織多品種生產,以提高企業的競爭能力。為實現柔性和生產率的統一,精益生產必須在組織結構,勞動力,設備三方面表現出較高的柔性。

1.組織結構柔性

(1)扁平化結構。在精益生產方式中,人事組織管理大力優化,決策權力是分散下放的,而不是集中在指揮鏈上, 精簡中間管理層,減少非直接生產人員,把最大量的工作任務和責任轉移到真正創造價值的生產線工人身上,由此增加了員工的責任感,促進了員工的參與,極大提高員工的積極性。組織結構不采用以職能部門為基礎的靜態結構,而是采用以項目小組為基礎的動態組織結構。

(2)團隊工作。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與,起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能,要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作,保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績的評定受

團隊內部的評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監督控制為主,而避免對每一步工作的核查,提高工作效率。團隊的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團隊,同一個人可能屬于不同的團隊。(3)中高層經理崗位輪換。與傳統組織的剛性結構不同,以往中高層經理的職能是逐級下達命令并將信息反饋回來,而精益生產方式下的中高層經理關鍵職能是加強公司各部門各地區單位的聯系,為此在公司各經營部門實行中實行高級經理的崗位輪換。進行崗位輪換的目的,一是使管理人員建立一個人際關系的復雜網絡加強個部門的聯系了解,二是起到公司文化傳播的作用。

2.勞動力柔性

市場需求波動時,要求勞動力也作相應調整.精益生產方式的勞動力是具有多面手技能的多能工,在需求發生變化時,可通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化。這種要求與精益思想中的細胞生產方式有關。

(1)細胞生產方式

細胞生產方式(Cell Production)是精益生產的核心模塊。日本學者都留康(1997)提出:細胞生產方式“即是將生產線分解成若干個小單元,由多面手化的作業員工在每一個作業單元里,對應于市場需求的微小變動而進行小量生產的生產方式”。細胞生產的本意,是把一條很高生產能力的生產線變成若干條較低生產能力的小型生產線,那么產量變化時就可以像細胞分裂或死亡那樣隨意增加或停止一條或幾條小生產線,來實現生產數量的變動。

(2)細胞生產方式與勞動力柔性的關系

以作業員工為中心的細胞生產方式依賴于使用多技能操作者滿足產品變化的需求,在對作業細胞的績效與勞動力戰略關系的實證分析中得出,細胞的產品出產率還與每個細胞中的操作者數量,對細胞中的工作量進行合理分配有極大關系。

在細胞制造系統中,對勞動力柔性的要求體現在于:

①工作內容豐富化。各個作業員工所擔任的工序或者說作業范圍擴大了。在傳統大量生產方式下,作業員工至多負責兩道工序,最為優秀的員工也只不過擔任三道工序的加工作業。然而,在細胞作業法下,作業員工有時需要擔當一條生產線(一個細胞)的全部工序。因此,作業員工所負責的作業工序范圍擴大了4-6倍。工人不會再感到工作枯燥,同時要掌握多種技能,實現工作輪換,相互替代,增強功能柔性。

②員工參與管理。要求作業員工參與生產工序的改良和生產線的管理及維護工作。因為,細胞作業法旨在排除冗余和浪費,提高生產作業的效率,實現變品種和變產量的生產。為此,在生產線上就要盡量少用機器設備,做到短時間內、低成本地迅速而容易地變更生產線。換言之,當加工組裝工序變更頻繁時,不是依賴于機器設備的自動化,而是依賴于員工的能動性,故自然要求作業員工高度參與生產工序的改良和生產線的管理及維護工作。

③必須保障作業員工的積極態度和高昂的工作熱情。與傳送帶生產線不同,在細胞作業法下,作業員工的作業節奏大都不受機械的強制驅動。因為,細胞作業法乃是以員工為中心的生產作業方式之一,它有賴于員工的自動自發精神,員工的勞動態度直接影響細胞作業法的整體績效。

3.設備柔性

與剛性自動化的工序分散,固定節拍和流水生產的特征相反,精益生產采用適度的柔性自動化技術(數控機床與多功能的普通機床并存),以工序相對集中,沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的生產組織方式,使精益生產在中小批量生產的條件下,接近大量生產方式由于剛性自動化所達到的高效率和低成本,同時具有剛性自動化所沒有的靈活性。

總之,企業面對如今激烈的競爭,若想通過精益生產追求動態競爭優勢,一方面,要求生產、經營活動的柔性化、彈性化;另一方面為了抵御其他廠商的競爭,還要求柔性適應市場環境的速度,即迅速變換品種或產量的快速反應能力。這些都要通過組織結構、人力資源管理等環節的相應調整,結合精益生產的特性與要求,建立與精益生產方式相匹配的“最佳實踐”模式。

第四篇：精益生產管理

精益生產管理

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。

第五篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。