第一篇：如何提高教職工工作積極性Microsoft Word 文檔

淺談如何提高教職工的工作積極性？

人的積極性從根本上說源于人的需要，需要是激發積極性的源動力，現代管理強調“以人為本，人本主義心理學家以大量的實驗證明，人除了基本的生存需要以外，還要有發展的需要，如完善、正義、豐富，達到真善美，這也就是自我實現。人群關系學派認為：工作人員必須得到適當的滿足及積極的激勵，才會自動自發地努力工作，負起責任。因此，作為一名幼兒園的管理者要教職工的積極性，必須從積極性的源泉”需要”入手，尋求教職工的積極性的有效途徑。幼兒園教師的心理需要是多方面的，主要有經濟需求(福利、待遇)，政治需求(受人尊重，良好人際關系)，參與管理，自我發展需求（進修學習、提高理論素養和業務能力、事業成功）等。對于這些需求，我認為應從幼兒園的實際出發，采用人性激勵、人格尊重、欲望滿足和民主參與等方法，激發教師的工作熱情和干勁，使她們最大限度地發揮積極性，從而踴躍熱烈地奮勉從事事業，努力工作。我的具體做法有以下幾方面：

一、直接工作動機的培養和激發

1、加深教職工認識，明了幼教工作意義

讓教師認識到自身的責任和義務，是十分重大的。幼兒教師應該有正確的政治信仰，熱愛幼兒教育事業，做到一切為了孩子，為了孩子的一切，為了一切的孩子。因為幼兒各種素質的形成是一種復雜的過程，而幼兒教師的言行舉止對于幼兒來說有著潛移默化的影響。這就使幼兒,轉自[星論文網]www.starlunwen.net教師要有高度的社會責任心。在平時工作中，要求教師做到堅持四項基本原則，熱愛黨，熱愛社會主義，熱愛幼兒教育事業，自我奮進，自我改進，自我完善，自我發展。關心耐心照顧每個幼兒，尊重幼兒和對幼兒嚴格要求：對待工作要有自覺性和責任感；具有良好的師德，忠誠于幼兒教育事業，即為教師良好職業道德修養的體現。

2、提供條件滿足教職工的政治需求

對于教職工的政治需求，要給予積極的支持，眾所周知，人在社會化的活動中，只有看到自己在工作中的價值，并找到自己存在的價值，才會激發出工作積極性，樹立起事業心和責任心，從而創造性地開展工作，而這種價值的發覺，往往來自受到重視、尊重、信任的心理感受。因此，我把教職工的人格平等和互相尊重放在首位。將自己定位在與教職工平等的位臵上，擁有“平常心態”，平時多與教職工一起研究，一起分享成果，一起承擔工作責任，讓教職工參與園內各項目標、計劃、制度的制定，鼓勵并支持每位教職工發表自己的意見，并尊重每一個人的意見和感受，讓她們一起有參政議政的權力，使教職工在參與決策的同時感受到我們對大家的尊重與信任，從而激發起教職工的主人翁意識，增加責任感，提高工作的主動性與創造性，自覺產生積極的內驅力，形成團結關心他人理解尊重他人、信任幫助他人的良好園風。

3、提供條件注意滿足教職工自我發展需

一所好的幼兒園，一定是致力培養一支思想素質良好、業務能力過硬、學歷達標、骨干充足、相對穩定的教師隊伍。因此，我們在工作中設立獎勵機制，鼓勵中青年教工提高學歷層次，參加專業培訓，并上上級領導申請為她們的學習提供資金、時間、工具書，采用“請進來、走出去”的方法，送教職工外出參觀、培訓、學習、研討，取人之長，補己之短，不斷更新教育理念。此外，幼兒園還每月定期和教師進行談活動設想、心得體會、反思活動過程中的困惑與不解，幫助他人解疑難、出主意、提建議，甚至可就一些問題、看法相互“爭執”，進行思想碰撞，腦力激蕩，從而相互啟發、開闊思路，加深對一些問題的認識，提高教育技能，使每一位教職工都能在活動中展示自己的能力，獲得鍛煉、提高的機會，平時還應時刻重視給教職工創設適宜發展的環境，注意發揮每一個人的特長，或安排她們創編節目、布臵櫥窗及各類展板等，都可以由教職工輪流來策劃、主持，并享受充分的指揮權，從而最大限度地發揮每位教職

工的積極性和創造性。

二、間接性工作動機的培養與激發

1、關心教職工生活，以關愛之心待人，注重創設和諧園所文化，滿足職工物質和文化生活的需求

在生活中，幫助她們解決生活中的各種困難和問題，致力改善教職工的生活、工作條件，為其創設舒心的工作環境。在職工生病的時候，或者遇到什么困難的時注重給教職工創設良好的工作環境和心理氛圍，不擺架子、走進教學一線，走進職工家里，在職工困難的時候能夠及時給予關心照顧，讓職工感受到幼兒園是一個溫暖的大家庭。在工作中，盡量做到多一點商量、少一點命令，營造一個人人平等、寬松、融洽的人際氛圍。看到許多教師平時缺少運動，而我們教師這職業既是腦力勞動者也是體力勞動者，為了大家能有一個健康的身體，更好的做好教學工作，我聯系了兄弟單位幫忙裝燈，開辟了氣排球運動場所，鼓勵大家利用業余時間協同家屬一起打球，既增進夫妻感情鍛煉了身體，也加強了教職工的團隊合作精神和凝聚力，形成了我園特有的園所文化關心教職工的身心健康，定期開設衛生保健講座，使教職工從理論上、思想上高度重視自己的身體健康，根據需要，為教職工注射有關傳染病的預防針，確保教職工的健康，設臵保健儀器、各種運動健身器材，鼓勵教職工積極主動進行保健健身，提高身體素質，節假日盡可能開展豐富多彩的文體活動，聚餐會、kk歌，讓大家在輕松愉快的團體活動及共同生活中培養積極樂觀的人生態度和團隊精神，相互交流，增進情誼，陶冶情操，這些行為讓教職工心里暖暖的，工作起來積極性自然就提高了許多。

2、多種途徑激勵新老教師

工作一般般，卻又滿腹牢騷的教師大多是有一些資歷的中老年教師，他們已經有了一種職業倦怠感。由于我們把更多的精力放在青年教師的培養上，無形中忽略了中老年教師的發展。為此，我們年開展一次開展“新老教師教學擂臺賽”活動，通過這樣的活動，大大提高了中老年教師的工作積極性。此外，要其次，可以通過老師之間的經驗交流，關于一些成功的教學經驗的分享，以及通過輔導學生獲得的成就感上體會到自己的付出和收獲是成比例的。一個教師可以增強和同事的交流獲得肯定，也可以從輔導學生的點滴成就里獲得自我滿意。滿足教師在教學中所需要的各種教輔設備和資料的要求，教會老教師使用電腦等新的備課實施。這一舉措也有利于教學工作的順利開展，對于調動教師的積極性也非常好。

第二篇：如何調動教職工的工作積極性范文

如何調動教職工的工作積極性

國運興衰,系于教育；教育成敗,系于教師。學校和諧科學發展,要擁有一支素質高、業務精的職工隊伍。教職工隊伍的整體素質已成為學校發展的核心因素。學校工會具有會員廣泛和親和力強的特點，同時又肩負著維護、教育和隊伍建設的基本職能，因此，著力發揮好工會在學校的改革發展中的作用既是當前學校的一項重要任務,也具有推動學校民主政治建設的長進意義。

學校的和諧發展,關鍵要有一支師德高尚、業務精良、團結協作、奮發有為的教師隊伍。建設這支隊伍，學校除了有完善的管理制度、良好的激勵機制外，更重要的是要有一種民主、平等、和諧的人際關系和奮發向上敢于創新的團隊精神。而這種良好氛圍的形成，必須依靠全體教職工的共同努力。這就決定了學校工會必須要堅持學校黨支部的正確領導，全面履行各項職能，不斷激發教職工的創新意識，凝聚教職工的聰明才智，推迚學校事業的發展。在這當中，工會組織起到了橋梁和紐帶的作，因此，學校要緊緊依靠工會組織,充分發揮工會組織的作用。

學校工會作為學校全體教師參與學校管理的平臺。不僅對學校的管理有極大的促迚作用，而且對于提高職工的自身工作積極性有著更為直接的影響。現就工會組織如何調動教職工的工作積極性談幾點粗淺的看法。首先，尊重教職工的主人翁地位，調動其參與意識。尊重職工的主人翁地位，不是因為職工人數多于干部，而是因為教職工在工會組織中更能體會到平等地位。不管是普通教師還是行政領導在工會中的角色都是一樣的——都是一員普通的工會會員。尊重教職工的主人翁地位，就是尊重和維護教職工的知情權、參與權、監督權，在事關教師隊伍建設，學校發展的重大問題上，問計于民，征求會員意見，傾聽會員呼聲；對職工提出的好的建議，積極采納，使教職工在良好的民主氛圍中感受到主人翁的地位。

其次，引導教師樹立正確的人生觀、價值觀和崇高的職業理想，加強師德修養。

當一名教師雖然沒有轟轟烈烈驚天動地之舉，其一生是平凡的，生活是清貧的，但是教育事業卻是振興民族的希望所在，所以教師要有職業自豪感，要把自己的人生價值定位在忠于人民的教育事業上。要有正確的政治觀點、政治立場，敏銳的政治洞察力。在教育教學活動中，要始終把堅定正確的政治方向放在第一位，這是堅持社會主義教育的方向問題。

第三，關注教職工的思想問題，營造和諧校園氛圍。針對教職工心理特點，對職工中存在的攀比、逆反等心理現象迚行了有針對性的剖析，搞好心理疏導，使談心真正抓住人，打動人，說服人。“將心比心、群眾稱心”，真切感受職工的困難，積極為職工排憂解難，解決好職工在工作生活中遇到的人際關系、婚姻戀愛、子女就業等社會家庭問題。把談心活動形成一種制度長期堅持下去，對涉及職工切身利益的事，心想到、力盡到、話說到。多做暖人心、得人心、穩人心的工作，既在政治上關心人、思想上教育人、精神上激勵人；又在工作中理解人，學習培養人，生活中體貼人；既以情感人，以理服人，幫助解決思想問題，又要循序漸迚，力所能及幫助解決實際困難。讓職工切實感受到領導的關懷、組織的溫暖，用真情激發職工愛崗敬業的內在動力，從而煥發出干好工作的激情。

第四，提高教師對師德認識，堅定師德信念。

引導教師深刻了解國家對師德要求的內容及其提出的這些客觀依據，充分認識履行師德觃范對教書育人、培養人才和社會主義現代化建設的深進意義。只有這樣，才能激發教師熱愛教育事業、熱愛學生的道德情感，自覺克服教育工作中出現的種種矛盾和困難，并根據師德的評判標準，主動修正自己的不良行為，做到即使在無人監督的情況下，也能自覺履行師德觃范。

第五，建立長效激勵機制，充分調動職工工作積極性。建立物質激勵、精神激勵和自我激勵相結合的激勵機制，對于激發教職工工作積極性非常重要。正確運用物質利益原則，鼓勵上迚，“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，確保物質激勵真正發揮作用。正確運用精神激勵手段，通過學習表彰、典型宣揚等精神獎勵方式，引導職工愛崗敬業，忠于職守。強化自我激勵方式，引導職工自我教育，自我提高，使每個人都有動力，不用揚鞭自奮蹄，全身心地投入工作中去。大力營造肯于實干的工作環境，使想干事的有崗位，能干事的有地位，干成事的有待遇。

第六，班子成員以身作則，營造群策群力良好風氣。班子成員是否帶頭搞建設，謀發展，是衡量一個班子，一任領導是守攤子還是搞建設的客觀標準。事業是教職工謀求迚取的目標和共同發展的平臺，能夠很好地起到凝聚人心的作用。沒有工會干部的模范帶頭，就沒有教職工的廣泛參與。班子有搞建設，謀發展的勁頭，才能凝聚和調動職工干工作的積極性。只有班子成員帶頭貫徹落實各項觃章制度，不搞特殊化，為職工做個好樣子，才能使職工內部形成良好的風氣，激發出教職工為教育事業添磚加瓦的積極性。

第三篇：如何激發教職工的工作積極性

如何激發教職工的工作積極性

怎樣更好地激發廣大教職工的工作積極性、主動性和創造性，從而提升教職工整體素質，促進學校工作全面進步和發展。我認為需要從以下幾個方面著力： 激勵管理，激發教職工的工作熱情

激勵可以使職工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。對于學校來說，教職工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入教育教學工作，培養出高素質的人才。而激勵管理就是要有效的激發職工的工作動機，激發其工作的積極性和工作熱情。我們在從事管理工作中應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵教職工認識到沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。全體教職工是一群活生生的人，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。而理想追求就能時刻激勵職工勇于創新，不斷進取。因此，我們要強化理想信念教育，激勵他們實現人生價值的最大化。

一、理解尊重，激發教職工使命感

尊重教職工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統管理倫理的挑戰。尊重職工首先要尊重他們的人格。即領導和職工之間相互尊重，其前提便是領導對職工尊重。在當前形勢下，我們一定要提高職工的主人翁地位，增強其憂患

意識和使命感，促使他們積極參與學校管理的主動性，面對挑戰，迎難而上，共克時艱。其次要尊重教職工的意見。現代管理心理學研究表明，對于任何職工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重職工的意見，就是要為教職工參與學校管理廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與職工的溝通。學校應當了解教職工的目標計劃，并通過相應的資源開發、管理政策幫助教職工達成自己的規劃，這最終有助于學校整體目標的實現。

二、強化培訓，激發教職工的業務技能

對教職工進行培訓教育，不僅可以提高教職工自身素質，同時可以鞏固教職工的工作能力，而且還能激發教職工的工作積極性。我認為在當前，要搞好教職工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰略原則。對待培訓，首先要樹立戰略眼光，從學校長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。理論聯系實際、學以致用原則。學校加強人力資源的開發應緊緊圍繞學校教育教學活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。因人施教的原則。全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，特別應重點培訓管理人員、專業技術人員等學校急需的人才。

三、創造環境，構建教職工的人際關系.讓教師安下心來，這是激發教職工積極性的前提。學校工作有本身的特點，具有綜合性、可變形和長久性。我們的教師是一

群有知識、有教養的人。教師工作主要取決于人的自覺性，他們比一般人更富有自尊心，更需要別人的尊重。因此，從大的方面說，要創造一個尊重教師的良好社會環境，形成尊師重教的社會風氣；從小的方面說，學校領導在工作中要注意尊重教師，尤其是教師的自尊需要，對教師多鼓勵、多指導、多關心。特別是在教師工作失誤時，應少些指責，多些體諒與幫助，要為教師提供其發展聰明才智的平臺，創造自我價值實現的條件。要使學校形成團結和諧的氣氛和良好的人際關系，讓教師感到學校的溫暖，能安下心來，消除心理上的不平衡。

四、關心生活，激發工作積極性

許多教職工遠離家鄉來到學校工作，有許多還是外縣的，在生活上往往會遇到這樣那樣的困難，希望能得到學校的理解和幫助。這個問題若解決不好勢必影響他們的工作情緒和積極性。我校90%以上教師住在校外，有的為了工作帶來了家屬，由于校舍不足，造成困難。學校領導急教師之急，男教師幾個人一個小寢室，這樣排除了他們的后顧之憂，讓他們感到學校是一個和睦溫暖的家。

五、信任凝聚人心，獲得充分的成就感

教師工作是一種充滿創造性的勞動，他們遠比其他人更需要理解，更需要信任，尤其在現在的新課改大潮下。因此，校長要抓好管理即需更嚴格科學的崗位責任制，更需要真心誠意地信任教師，依靠教師，讓他們在工作中獲得充分的歸屬感、安全感、成就感。使他們的自尊心得到充分的滿足，激勵他們創造性地開展工作。信任是一種動力，是一種激勵，是強大的凝聚力。學校在接到一些重大的教學任務時總是選擇一些有干勁，有潛力的年輕教師，讓他們勇挑重擔。領導的信任增強了他們的信心。他們刻苦鉆研教材，上網查閱資料，借鑒經驗，精心設計教案、課件，使新課改取得了良好的開端，同時獲得了校領導的好評，也給聽課老師帶來了許多新的啟示。由于領導的信任，相當一批教師在教學中形成良性循環，從普通教師到班主任到教務處主任，水平提高越來越快，工作成績越來越突出。

總之，在學校管理中，充分激發廣大教職工的工作積極性是教師工作管理的首要任務，在全面推行學校內部管理體制改革的今天，作為學校領導要善于思考問題，不斷解決改革過程中發現的新問題，要注重激發教職工的積極性，全心全意依靠廣大教師，辦出自已的特色，在新課改面前，在今后的教育教學管理中我校一定會一路走好。

第四篇：關于如何提高工人工作積極性

提高員工工作積極性 建立激勵機制的反饋意見

9月22日，我分廠召開會議，會議傳達了公司就如何提高員工工作積極性，建立激勵機制的文件精神。分廠領導和車間、工段、班組、組員代表參加了會議。

根據會議精神，我單位各個車間工段又分別召開了會議，廣泛征求分廠各層次人員的意見和建議，現將意見和建議匯總如下：

大家認為公司應設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。重點向關鍵管理、技術崗位以及勞動強度大的崗位傾斜。建立一套科學合理的崗位評價體系，在薪層內部根據崗位評價結果排序形成若干個薪級，薪層、薪級的確定主要是依據崗位評價的結果，崗位評價的結果必須與公平薪酬的設計緊密結合起，再將每個薪級區分成若干等。薪酬等級數目應視企業的規模和工作的性質而定。同時注意固定工資與浮動工資的構成比例。

建議公司建立以崗位工資為主，績效工資為輔的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術崗位收入差距。操作人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調動操作崗位人員學技術、學業務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報 酬。

應加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個人工作業績和工作效能掛鉤。加大績效考核發放工資的比重（可以占個人收入的20--30%）。這樣就將企業的實際經營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為價值導向，將月度考核結果和員工收入掛鉤。

員工的績效工資發放我們建議可執行以下方法：

員工的績效工資=（員工既定績效工資×員工崗位價值系數+員工職務工資）×員工個人考核系數×公司效益系數+員工個人獎勵資金

其中：員工既定績效工資為公司既定的認為合理的工資額度。公司應根據公司效益、物價水平等元素，每年適當提升。

員工崗位價值系數：公司根據每個崗位的重要性、技術含量等因素綜合評定。應向基層傾斜、向苦臟累險崗位傾斜。此系數確定以后，為固定數據。

員工職務工資：對工班長以上人員的激勵性工資。

公司效益系數：公司每月設定一個效益目標，完成效益目標時，公司效益系數為1，超額完成效益目標時，公司效益系數大于1，沒有完成效益目標時，公司效益系數小于1。這樣，使員工的績效工資直接與公司效益掛鉤。

員工考核系數：有各單位（分廠）根據本單位實際，從崗位職責、工作能力、工作態度等各方面制訂出考核細則，計算出考核系數。此系數應為激勵工資評定的重要數據，應有單位自己掌握，使系數的制 訂能起到獎勤罰懶、向有能力的人傾斜的目的。這項內容應為考核的重點。按此方法，除非考核得分為滿分，崗位績效工資不能全額領取，結余部分，給單位（工段）以自主權，制定出獎勵方案、獎勵比例，直接發放到貢獻突出的人。

工資待遇低是員工工作積極性不高的主要原因。在當前物價水平居高不下的情況下，每月實領工資不足1700元的大有人在，還有個別3口之家要靠一個人的工資吃飯，確實有困難。也是導致工作之余做生意補貼家用的根本原因。公司應該建立一套工人工資正常晉升機制，根據物價水平，每年給每名職工都晉升一檔工資，晉升幅度不應低于當年物價上漲水平。

建議提高績效考核工資，讓那些技術好，責任心強的員工能有滿足感。增強崗位競爭，能者上，弱者下，讓員工能有成就感。將職工按崗位和職務不同進行分類，建議將職工分為一般職工、技術尖子職工、副班長、班長、副工段長、工段長、分廠部室領導七個檔次。一般職工實領工資平均能達到2200元以上。技術尖子職工比一般職工多拿200元左右的技術津貼，副班長以上職務職工除拿200元的技術津貼外，再設立職務津貼，從副班長到分廠部室領導職務津貼標準建議為200、300、500、600、900元。一般職工經過培訓考核達到技術尖子職工水平的，可以晉升為技術尖子職工。逐步提高工、班長的管理水平，細分班組中組員職責，加強業務學習，使每個班組中的每個組員都能獨立操作。

加強對在外做生意職工的思想疏導工作，使其轉變思想，端正工 作態度，不能因為生意影響工作。如果愿意加入公司人才庫，自己繳納三金，期間如果出現人身傷亡或生病住院由個人負責，不與公司發生任何糾紛，這部分人也可以離崗，合同期滿再續簽合同上崗，這一期限應以3年為宜。

工齡工資不能能完全反映老工人的技術水平，應該進一步拉大工齡工資檔次，每年工齡工資應該提高到20元以上。

建議公司設立一個獎勵基金，對那些工作表現突出，及時解決生產難題，及時發現和消除安全隱患和事故的，為公司創造效益的，要給與及時獎勵，調動大家工作積極性。

隨著年齡的增長，現在上夜班的職工很辛苦，對身體的損害很大，很多職工都患上了失眠、健忘、精神衰弱、頸椎病、腰腿疼痛等疾病。公司應該在勞動保護、職業病預防、健康體檢、工傷保險等方面加大資金投入，解決職工的憂慮和擔心，并適當提高夜班津貼標準，建議前夜班津貼調整到15元，后夜班津貼調整到20元。

對職工的管理應堅持以人為本，充分考慮職工的實際需求和訴求。目前大家對工作崗位的監控設施有一定的抵觸情緒，認為自己的一舉一動都在別人的監控和之下，心里感到很不舒服，建議公司將監控設施多對準主要生產設備，重點監控職工的巡視設備、發現問題、處理事故等行為，這也可以從另一個方面對職工的工作效能進行監控。

公司應建立健全用人機制，對工段長以下職工實行競爭上崗和雙向選擇，讓班組長挑選組員，工段長挑選班長，根據工作需要對各個 崗位實行定員，班組想少用組員的，應該把多出的工資返還給班組，由班組自主分配，富余人員進入公司人才庫進行培訓，重新上崗。

節假日值班，公司應兌現加班工資，加班費標準應按照勞動法規定執行，而且對四班倒人員應平均發放（比如國慶節法定假期3天，每班都應該有3個加班）。四班倒人員每月比行政班人員多上8個小時的班，這部分工作時間沒有在工資中得到反映，應該每月給四班倒人員報一個加班。

應建立健全職工學習培訓制度，將今年開展的班組長拓展訓練擴大到全體職工，培養職工的團隊精神和協作意識；定期讓一部分職工走出去，到高校、大型企業、設備廠家參加培訓和深造，不斷提高公學習是成就事業的基石

司員工的整體素質。

第五篇：如何提高員工工作積極性

如何提高員工工作積極性
每當與擔任企業領導職務的朋友閑侃，他們大都感到“活得很累，管好企業太難”，尤其是 抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據說有的企業家為了管好一個企業弄得終日心力交瘁，有 的甚至于壯志未酬就英年早逝。企業管理感到“累”者，多是因為“事必躬親”或追求“盡 善盡美”，唯恐企業出現這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻 木不仁。越是這樣，企業往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點麻煩。不親自 處理又不放心，結果，領導奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開頭就說： “夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領導層也意識員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的 思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大 搞物質刺激，濫發獎金，結果事與愿違，不僅員工的積極性沒有調動起來，反而引起了員工 之間的攀比心理、人際矛盾。看來工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調 動人的積極性。關于人的積極性的調動，的確是一個復雜而又古老的問題,而要調動員工的 積極性，重在激發員工內在的工作動機，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理 者所追求的，同時也是企業能否實現其價值目標的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理 學的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，并從領導者氣質、工作氛圍和 員工的自我激勵等多方面提出調動員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步 調一致，積極主動的朝著同一目標前進。什么是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力 發揮出最大的活力，成為人的行為的推動力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研 究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要-→動機-→ 行為-→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由 于需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構 成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越

強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要 善于在滿足員工基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現“為工作而激勵，用工作去激勵”的構想，這是最重要的調動積極性的好辦法。所 謂激勵，是指通過一定的刺激，激發人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前 進。如何運用激勵機制調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重 要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。

一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即：生理的需求、安全的 需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存 的物質享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所 維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求，也就是人 身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足后，安全需求就會 表現出來。社交的需求是人們愿意建立友誼關系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群 體，為群體和社會所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽 或威望，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。

這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。站 在管理者或領導者的角度，只有掌握人的需求才能積極創造條件去滿足人們的需要，有目的 地引導需要，才能有針對性地做好管理工作，從而達到激勵人的積極性的目的。

二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學識、性格作風。大家雖朝夕相處，在同一單位的同 一科室工作，但由于各人素質不同、才華各異，即使同一個人，能力也會因事因時而異，有 的人辦事果斷、雷厲風行可性情急躁； 有的人足智多謀、溫和可親卻優柔寡斷……作為領導，必須針對各人特點，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包 括樂作知音。關心愛護部下，滿足下級的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實際困難，是 調動工作積極性的重要途徑。“士為知己者用”，理解、關心、信任、寬容和尊重人，著意創 造心情舒暢的環境，人與人之間容易產生理智的共鳴與情感的呼應。因此，作為最直接的上 司，應經常找下屬談心，工作取得成績應及時表揚祝

祝賀，遭到挫折不幸需關懷慰藉，同事間 出現矛盾，應及時解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識地在相處中進行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在 講政治、講正氣、講原則的前提下，適當地放松管理的“韁繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作為領導，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做 孫子，也會上下不討好，而且會忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權、善任、超脫的藝術，精 于沖破繁雜事務的包圍，把應當委讓之權真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發 揮積極性、創造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權和發揮才能的天地，另一方面能極 大地激發同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責、得其智、成其事，而且也能使 自己集中精力抓大事，種好“責任田”。

三、創造和諧環境!由于工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現矛盾和不協調現象，這就 要求領導善于站在全局的高度，充分發揚民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡“和”，搞好 團結，增強凝聚力和向心力，發揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，并不是單純的無原 則的調和。相反，該民主的時候民主，該集中的時候集中，該批評的時候一定要批評。“和” 只 不“統”是自由主義，只“統”不“和”是家長作風。為此，在具體工作中，要唱好“將相 和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到“內圖同心 協力，外謀合作支持”。努力彈好內部“協奏曲”，統籌兼顧，及時集中，大膽決策，真正做 到能夠提得起，放得下，撒得開，統得攏。在“和”與“統”的辯證關系中，還應重視 一個教育問題，堅持學習制度，用正確的理論引導人，用先進的事跡激勵人，用反面的事例 告誡人。同時對下級的缺點和錯誤要敢于批評，這是真心愛護同事、認真履行職責的要求。但批評必須掌握方式方法，注意分寸、環境，要區別不同對象，采取不同形式。開展批評還 要考慮被批評者的處境、態度，若對方一時不能接受，應及時緩和氣氛，批評的態度要誠懇，不能采用諷刺、挖苦的口吻，若批評錯了，要敢于主動認錯，消除隔閡，以利團結。

四、做到以幫促管 追求上進、渴望成材是一般人的共同心理。作為領導對屬下的進步和成長應時刻關心，盡力幫其向上發展。那種怕“紅杏出墻”、人才外流的意識，或以本位利益為出發點，不給 同事提供施展才能的機會的思想是錯誤的