第一篇：2018年奮斗著是幸福的(新春走基層)

奮斗著是幸福的（新春走基層）

從冰封北國到水鄉(xiāng)江南，從城市社區(qū)到偏僻山村，春節(jié)假日里，記者在基層走訪，處處品味到濃濃年味，時(shí)時(shí)感受著奮斗氣息。有的村莊脫貧了，有些家庭搬進(jìn)了新房子，有的人一直堅(jiān)守崗位，有的人在盤算全年、謀劃未來。一個(gè)個(gè)普通人的故事，展現(xiàn)出新時(shí)代的新氣象。幸福生活要靠雙手創(chuàng)造，而奮斗本身就是一種幸福。

——編 者

江西安遠(yuǎn)鄧招義——

?下定決心干一把?

本報(bào)記者 魏本貌

賣掉深圳的房，到江西安遠(yuǎn)投資搞農(nóng)業(yè)？?你不是發(fā)昏了吧？?親人朋友紛紛勸阻。?下定決心干一把！不去奮斗，才叫發(fā)昏呢。?鄧招義說。2017年上半年，他把深圳120多平方米的房子賣了，把980多萬元投到安遠(yuǎn)。

當(dāng)記者走進(jìn)鄧招義在江西安遠(yuǎn)電商產(chǎn)業(yè)園的門鋪，員工們正忙著給一批臍橙打包。從去年底到今年初，他的團(tuán)隊(duì)一共銷售臍橙20多萬斤，利潤60多萬元。

鄧招義2011年留學(xué)回來后到深圳工作，2014年，他到安遠(yuǎn)考察，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)啬毘绕焚|(zhì)挺好，但交通不便。

?2013年以前，安遠(yuǎn)沒高速公路、沒國道、沒鐵路。?安遠(yuǎn)縣交通局副局長魏玉堂說，因?yàn)檫\(yùn)輸不便，收購商在安遠(yuǎn)買臍橙總把價(jià)格壓得很低。

看清短板后，2013年以來，安遠(yuǎn)大力發(fā)展交通基礎(chǔ)設(shè)施。?一箱10公斤的臍橙寄往江浙滬，快遞費(fèi)從40元降到15元。?安遠(yuǎn)縣電商辦副主任孫雪花說。

兩家快遞分撥中心里，整齊碼放著一箱箱臍橙，被搬上傳送帶，分流到不同方向，由快遞員裝車。?今天果園臍橙現(xiàn)采下樹，明天客戶就能吃到嘴里。?鄧招義說。

寧夏銀川李衍——

?我置身在一個(gè)好時(shí)代?

本報(bào)記者 禹麗敏

走進(jìn)寧夏銀川市金鳳區(qū)育安巷，推開一家茶室的門，一場讀書會(huì)正在進(jìn)行。馬女士是一名中學(xué)政治老師，她告訴記者，?我挺喜歡大家聚在一起分享讀書心得，品茶話新年。?

?我們?cè)诰€上發(fā)布活動(dòng)邀請(qǐng)，來的人越來越多，今天讀的書是《過一個(gè)歡樂的宋朝新年》。?90后李衍是這家圍爐生活方式精品店的創(chuàng)始人，幾年前他做了一個(gè)讓人詫異的決定：北大畢業(yè)后到劍橋就讀，但卻選擇輟學(xué)回國，目前在家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。

除了讀書會(huì)，李衍還有挺多想法。他在嘗試用年輕人的喜好去改造周邊生活方式，同時(shí)也找到他的事業(yè)發(fā)展方向。

李衍帶記者來到一家新式便利店，這里一改傳統(tǒng)的社區(qū)商店裝修風(fēng)格，60平方米的空間里食品、酒水、日用品等規(guī)整地碼放在不同的貨柜上，另外還有其他小型社區(qū)商店難以提供的在售鮮食，如關(guān)東煮、熱面點(diǎn)、有機(jī)沙拉等。店內(nèi)的熱賣鮮食和商品在外賣平臺(tái)上同步售賣，一公里內(nèi)送貨上門。?2月初第一家圍爐便利店落地銀川，預(yù)計(jì)在年底會(huì)完成15家小店的改造升級(jí)。?

?我置身在一個(gè)好時(shí)代，告別了物質(zhì)的貧困，遠(yuǎn)離了信息的匱乏，自由享受著改革開放的紅利！?李衍說。

山西晉城張志超——

?希望公司再上個(gè)臺(tái)階?

本報(bào)記者 喬 棟

?做移動(dòng)支付的推廣，我們的策略是‘農(nóng)村包圍城市’。?山西恩易歐公司的創(chuàng)始人張志超說，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，公司發(fā)展軌跡顯得有點(diǎn)與眾不同。

這是一家2017年才新成立的公司。過去的一年，公司經(jīng)營收入近百萬元，解決了20個(gè)人的就業(yè)。

不久前，公司剛走出晉城，在太原創(chuàng)立了分公司。?開總結(jié)會(huì)時(shí)，也看到了公司過去一年的不足：草根初期，制度雜亂無章,預(yù)算核算計(jì)劃不完善，易造成損耗,今年的策略就是‘固本培元’，穩(wěn)定已有的資源，然后繼續(xù)找項(xiàng)目、找人才。?張志超說。

?2018年我們的目標(biāo)是：公司人數(shù)達(dá)到30人，收入達(dá)到300萬元，利潤100萬元，希望公司再上個(gè)臺(tái)階。我挺有把握的，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)定的目標(biāo)，開始也不相信，現(xiàn)在看看，都實(shí)現(xiàn)了。?張志超說。

2017年，恩易歐在支付寶晉城推廣中獲得了山西省地級(jí)市里第二名的成績，?雙12?當(dāng)天合作商家流水就近千萬元。?公司收獲了一支敢打敢拼的團(tuán)隊(duì)，讓我在2018年信心滿滿。?張志超說。

湖北當(dāng)陽王麗娟——

?這一年成績超過前十幾年?

本報(bào)記者 程遠(yuǎn)州

這個(gè)春節(jié)，湖北省當(dāng)陽市實(shí)驗(yàn)小學(xué)環(huán)南校區(qū)六年級(jí)學(xué)生汪紫涵過得很開心：學(xué)習(xí)成績有了大幅提高，親戚誰見了都會(huì)夸兩句；還加入了學(xué)校新組建的籃球隊(duì)。?感覺像是換了一個(gè)學(xué)校上學(xué)。?談起學(xué)校的變化，汪紫涵如此感嘆。

確實(shí)，經(jīng)歷一年半的?一校制?改革之后，這所原本因?yàn)閷W(xué)區(qū)內(nèi)學(xué)生多擇校出走、教師多進(jìn)入?養(yǎng)老模式?而面臨困境的小學(xué)重現(xiàn)生機(jī)，不僅學(xué)生數(shù)量從一個(gè)年級(jí)不到90人上升到176人，而且成績也大幅提高，數(shù)學(xué)平均分甚至提高了20分。多項(xiàng)教研成果獲省市獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)學(xué)老師王麗娟表示，入校近15年，?這一年多的成績超過了原來十幾年?。

這所曾經(jīng)的落后小學(xué)是如何改變的？2016年4月，當(dāng)陽市決定將原新民小學(xué)與實(shí)驗(yàn)小學(xué)合并，原新民小學(xué)成為實(shí)驗(yàn)小學(xué)環(huán)南校區(qū)，與主校區(qū)長坂校區(qū)一起，實(shí)施?強(qiáng)校帶弱校?戰(zhàn)略，推行?一校制?改革。接任校長進(jìn)行改革的田春雷說，改革從教師?換血?開始——兩校區(qū)每年安排10%的教師進(jìn)行交流，為環(huán)南校區(qū)教師隊(duì)伍注入新鮮血液。?換血?之后是加強(qiáng)管理，學(xué)校建立健全了信息公開制度，完善了教學(xué)業(yè)績獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，鼓勵(lì)教師積極工作、建功立業(yè)，老師們感到了壓力，也有了動(dòng)力。

?現(xiàn)在我們發(fā)愁的是，招生指標(biāo)有限。?田春雷說。

新疆月爾古麗——

?讓旅客感受回家般的溫暖?

本報(bào)記者 胡仁巴

由新疆喀什開往伊寧的T9518次列車即將開行之際，喀什火車站井然有序。在列車員的幫助下，來自新疆巴楚縣的亞森〃依明和妻子推著輪椅上的母親，進(jìn)入車廂。

上車不久，列車長月爾古麗〃艾沙帶領(lǐng)列車員徐碧丹來到亞森的座位，在行李架上綁上紅絲帶。?我們?yōu)榱私o乘坐這趟列車的老幼病殘?jiān)泻驼拒嚱唤拥奶厥饴每吞峁└玫姆?wù)，專門開展了紅絲帶送溫暖活動(dòng)。您的母親在路途當(dāng)中如有困難，請(qǐng)及時(shí)向我們提出來。?月爾古麗是一位80后列車長，翻看她的工作日志，上面記錄著她平時(shí)積累的服務(wù)小竅門，還有服務(wù)旅客的經(jīng)歷。尤其是紅絲帶送溫暖活動(dòng)、便民綠色通行證等服務(wù)內(nèi)容，更是她和隊(duì)友們探索完善的服務(wù)措施。

通過分析旅客的微表情、微動(dòng)作及時(shí)發(fā)現(xiàn)旅客旅途中的需求，帶領(lǐng)乘務(wù)員及時(shí)幫助旅客，這是月爾古麗總結(jié)的?雙微?工作法。如今，月爾古麗已經(jīng)在列車長崗位上迎來了第七個(gè)春運(yùn)。?在她帶領(lǐng)下，我們班組全年無一起旅客投訴，連續(xù)多次獲得集團(tuán)公司示范型班組稱號(hào)。?在鐵路一線已奮戰(zhàn)38年的列車員艾克拜爾〃依馬木說。

?讓旅客感受回家般的溫暖，是我的責(zé)任。?月爾古麗說。

月爾古麗用真情溫暖旅途，被譽(yù)為列車上的?最美古麗?。

廣西南寧韋炳電——

?不消除隱患，哪能安心?

本報(bào)記者 龐革平

在中國鐵路南寧局集團(tuán)有限公司管轄的5804公里鐵道線上，活躍著一支整治山體邊坡上各種危樹、危石的施工隊(duì)。他們依靠一根安全繩，行走于百米高的峭壁陡坡之上，消除威脅鐵路運(yùn)行安全的空中隱患。

在衡柳鐵路K407公里、鄰近永福南站的沙灣隧道上方，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，山體有一些危石，可能危及動(dòng)車運(yùn)行安全。柳州工務(wù)機(jī)械段橋隧路基車間18名職工進(jìn)駐工地排險(xiǎn)。

?我基本上是在85度的陡坡上砍樹，這可是個(gè)技術(shù)活。?中鐵南寧局的老師傅韋炳電介紹，平均七八分鐘就有一趟列車從下方的隧道經(jīng)過，哪怕是拇指大小的石塊，墜落到列車上，都有可能擊傷車體。

為了確保萬無一失，施工人員在危石山體的表面和隧道口上方架起層層防護(hù)網(wǎng)。

為防止雨水沖刷再次產(chǎn)生新的危石，施工隊(duì)采用鉆井打孔、澆筑混凝土等方法，消除風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)孔的深度都要超過18米，灌入山體的混凝土才能起到穩(wěn)固山體的效果。

車間副主任藍(lán)勇介紹說，?我們的施工方案，就像用鋼筋混凝土編織出一張立體的網(wǎng)，網(wǎng)結(jié)扎入山體內(nèi)部。?

?不消除隱患，哪能安心！?韋炳電說。

第二篇：奮斗著 活下去

任正非：奮斗著 活下去

任正非，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)辦人、總裁。十余年軍旅生涯，43歲借款2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，二十年低調(diào)如一。

任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成為中國高科技企業(yè)成長的領(lǐng)先者，探索出有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式和管理體系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。

任正非不斷地與中國企業(yè)界分享著他的思考。《華為基本法》被認(rèn)為是其個(gè)人哲學(xué)的體現(xiàn)，《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、《華為的核心價(jià)值觀》、《在理性與平和中發(fā)展》等都已成為許多中國企業(yè)的管理讀本。

領(lǐng)導(dǎo)力：從英雄到職業(yè)化

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。這是克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進(jìn)一步闡釋道：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣”。

創(chuàng)業(yè)時(shí)期，任正非在集體主義大原則之下，鼓勵(lì)員工爭當(dāng)各個(gè)領(lǐng)域的“英雄”。華為很多高級(jí)管理者都是從英雄團(tuán)隊(duì)里選拔出來的。對(duì)于高層管理者，任正非主張“管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)”。

2000年以后，華為進(jìn)入了職業(yè)化、流程化管理為特點(diǎn)的第二次創(chuàng)業(yè)階段。此時(shí)，在任正非看來，無為而治是企業(yè)治理的最佳境界。所謂“無為而治”，就是企業(yè)不需要人控制也能自行達(dá)到既定目標(biāo)，即通過內(nèi)在控制來激發(fā)員工的工作熱情，達(dá)到自我控制、自我管理。“要做到無為而治就要實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理。什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、做同樣的事的成本更低。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，就使英雄難以在高層生成。”對(duì)于這些高級(jí)管理者，任正非主張：“一定要摒棄想成為個(gè)人英雄的想法，淡化個(gè)人成就感，淡化創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)人的色彩”。

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”—?jiǎng)?chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。任正非總結(jié)道：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二代創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展”。

戰(zhàn)略思維：灰色管理

長期以來，華為的國際化戰(zhàn)略路徑和以客戶為中心的整體戰(zhàn)略為人稱道，其實(shí)，能夠真正體現(xiàn)任正非戰(zhàn)略思維的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色”。

2005年，任正非對(duì)變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“我們處在一個(gè)變革時(shí)期，從過去的高速增長、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)效益的管理變革。在這個(gè)變革時(shí)期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會(huì)變革的方法。同時(shí)，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是任何極端的變革，都會(huì)對(duì)原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。在變革中，任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動(dòng)人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點(diǎn)，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”

“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰(zhàn)略思維，它幾乎涵蓋了公司內(nèi)部人際關(guān)系到企業(yè)道路選擇的各個(gè)層面。

任正非所謂的灰色管理不是指軟弱、妥協(xié)，它要求管理者既要堅(jiān)持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。在處理公司內(nèi)部人際關(guān)系上，任正非要求干部、主管保持冷靜，千萬不能有浮躁的情緒，要戒驕戒躁、收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。他還要求干部、主管學(xué)會(huì)灰色管理，各級(jí)主管無論是在經(jīng)營上還是在變革中，抑或是日常工作中遇到問題時(shí)，都不應(yīng)有極端的態(tài)度。

華為的發(fā)展歷程顯現(xiàn)了灰色管理思想的演進(jìn)路線。創(chuàng)業(yè)初期，華為迫切需要擴(kuò)大規(guī)模，員工素質(zhì)不均衡，干部素質(zhì)較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴(yán)格的管理和控制體系”。但隨著各項(xiàng)管理變革落實(shí)，一切管理都趨近于流程化、制度化后，這種嚴(yán)厲而苛刻的管理制度已經(jīng)不再適合。任正非認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏，寬嚴(yán)有度。1999年以后，華為逐步進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。管理、提高成為發(fā)展的主旋律。任正非開始在華為營造更細(xì)化、更富有人文色彩的管理環(huán)境。

2009年，任正非總結(jié)道：“西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。”這正是任正非“灰色管理”思想對(duì)職業(yè)化和變革的深度闡釋，是任正非企業(yè)管理路徑選擇的東方智慧。

任正非再次強(qiáng)調(diào)，“管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解、開放、妥協(xié)、灰度”。

公司治理結(jié)構(gòu)：打造內(nèi)外部利益共同體

從廣義上講，公司治理結(jié)構(gòu)不僅涉及所有者與企業(yè)的關(guān)系，還包括相關(guān)利益集團(tuán)（管理者、員工、客戶、供貨商、所在社區(qū)等）之間的關(guān)系。任正非對(duì)處理這兩種關(guān)系上都有著獨(dú)到見解。華為實(shí)行全員持股，股東和管理層幾乎是一體的，主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。同時(shí)，在決策機(jī)制上，華為實(shí)行三權(quán)分立的民主集中制。

為什么要實(shí)行員工持股呢？任正非清醒認(rèn)識(shí)到，“公司的競爭力成長與當(dāng)期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，這些矛盾是動(dòng)力，但也會(huì)形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個(gè)平衡點(diǎn)。管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么呢？其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢缹磉€會(huì)不會(huì)在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。”作為早期的激勵(lì)機(jī)制，華為的這個(gè)平衡點(diǎn)就是員工持股。

同時(shí)，華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”這種方式除了體現(xiàn)在公司內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票，將利益捆綁在一起；還體現(xiàn)在公司外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個(gè)群體與華為結(jié)成利益共同體，即利益均沾。利益均沾的發(fā)展模式吸引了包括競爭對(duì)手在內(nèi)的眾多機(jī)構(gòu)與華為展開合作。

將矛盾的對(duì)立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動(dòng)力正是任正非處理此類問題的不二法寶。

在決策機(jī)制上，華為實(shí)行三權(quán)分立的民主集中制。任正非所說的民主集中制是指，“讓公司員工發(fā)表自己的看法，然后對(duì)所有的意見進(jìn)行統(tǒng)一、討論，最后得出結(jié)論。公司要避免對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的迷信，反對(duì)各種形式的獨(dú)裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能夠得到‘無為而治’”。

關(guān)于這種民主集中制，任正非曾詳細(xì)表述：“公司建立了以各部門總經(jīng)理為首的首長負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。各專業(yè)委員會(huì)委員來自相關(guān)的部門，組成少數(shù)服從多數(shù)的民主管理。議事、不管事。有了決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，防止了一長制中的片面性，在重大問題上，發(fā)揮了集體智慧”。

華為的這種制度打破了傳統(tǒng)企業(yè)任人唯親的弊端，不是領(lǐng)導(dǎo)人說了算，而是按全體公司員工共同的意見和決定來執(zhí)行。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點(diǎn)，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤。

為進(jìn)一步減少戰(zhàn)略決策失誤，積極穩(wěn)妥地帶領(lǐng)華為快速向國際化大公司發(fā)展，2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會(huì)下的EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）和四大委員會(huì)決策組織。華為新的決策組織與制度是任正非探索國際化企業(yè)發(fā)展道路上的重要支點(diǎn)。“只有加強(qiáng)個(gè)人權(quán)威的否定，我們才能建立一個(gè)健康的組織，建立一個(gè)不依賴于任何人的組織。”

組織機(jī)構(gòu)：不穩(wěn)定的矩陣

1998年，華為員工近8000人，但組織結(jié)構(gòu)仍沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴(yán)重的是，無法促發(fā)新的生長點(diǎn)，結(jié)構(gòu)性危機(jī)日益顯著。1998年初，華為開始有選擇、有步驟地進(jìn)行事業(yè)部制試點(diǎn)。在試點(diǎn)初見成效的基礎(chǔ)上，華為先后對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改造，成立了多個(gè)事業(yè)部。2005年，華為收購英國電信制造商馬可尼失利。這表明，華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地?cái)U(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)層如果仍沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，自然是行不通的，改革和放權(quán)勢(shì)在必行。為此，華為通過人力資源管理委員會(huì)、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略投資綜合評(píng)審委員會(huì)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。這標(biāo)志著華為組織結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)型—由原來單一的地區(qū)公司制向事業(yè)部與地區(qū)公司結(jié)合制轉(zhuǎn)變。

任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)，“矩陣式管理結(jié)構(gòu)是公司的唯一出路，公司所有的制度都應(yīng)有強(qiáng)化矩陣機(jī)構(gòu)的思想，如充分授權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督等。否則，官僚就會(huì)妨害公司的進(jìn)步。但是，矩陣結(jié)構(gòu)要不斷演進(jìn)”。《華為基本法》認(rèn)為：“公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)”。華為所在的電信產(chǎn)業(yè)處于急劇變化中，必須建立起一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定、又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。華為永遠(yuǎn)都不會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)。

2009年，在全球金融危機(jī)下，任正非疾呼“讓一線直接呼喚炮火”，這不僅僅是應(yīng)對(duì)危機(jī)、回到利潤原點(diǎn)的權(quán)宜之計(jì)，更是組織流程變革的探索：任正非呼吁華為的組織和運(yùn)作機(jī)制要從“推”到“拉”，從中央高度集權(quán)到“讓聽得見炮聲的人來決策”。

“我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是‘推’的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機(jī)制上去，或者說，是‘推’、‘拉’結(jié)合、以‘拉’為主的機(jī)制。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟：蠓阶兂上到y(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。”

同時(shí)，任正非進(jìn)一步闡述了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制：“公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力”。

技術(shù)研發(fā)：掌握核心、開放周邊

在技術(shù)上，任正非一貫主張自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)。“掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。”

從創(chuàng)立之初，任正非就一直堅(jiān)持自主研發(fā)為主，他反復(fù)提醒：“對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。華為的目標(biāo)是，把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴(kuò)大。”

在以自主研發(fā)為主、掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，任正非提出建立廣泛的技術(shù)聯(lián)盟，吸取、借鑒、購買已有的先進(jìn)技術(shù)，為己所用，用以降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期。用任正非的話說，這樣可以“使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升”、“優(yōu)勢(shì)更優(yōu)勢(shì)”。

技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效、最有作用呢？任正非主張“要去看清客戶的需求，客戶需要什么就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為‘先烈’”，明確將“技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略”。

營銷：客戶是存在的唯一理由

任正非始終認(rèn)為，華為公司總是不斷地回到最根本的問題—客戶的需求是什么。

在任正非看來，“必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)。客戶的價(jià)值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向，就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭”。

在“關(guān)注客戶需求，才能做到客戶滿意”的思想指導(dǎo)下，華為經(jīng)常進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，搜集信息，以用戶的意見為努力的方向。華為對(duì)客戶的細(xì)心之處，在于把關(guān)注客戶的工作落到了實(shí)處。

為了加強(qiáng)對(duì)服務(wù)用戶的認(rèn)識(shí)，任正非在內(nèi)部提倡自我批判，而客戶經(jīng)理制也在2002年轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸碇啤Ｈ握钦f：“市場營銷系統(tǒng)的自我批判因?yàn)樯硖幾钋熬€，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場”。

說到底，客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。因此，華為從上到下都要圍繞客戶轉(zhuǎn)，而不是只有一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)建立客戶價(jià)值觀，只有全體員工都建立了客戶價(jià)值觀，才能實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的流程化、制度化，才能實(shí)現(xiàn)無為而治。

人力資源：不斷新陳代謝

華為的人力資源管理無疑是任正非堅(jiān)持中國實(shí)際、引進(jìn)西方管理制度的典型，但這方面華為時(shí)常惹人非議，“集體辭職”、“自由雇傭制”、“末尾淘汰制”。歸結(jié)起來任正非的人力資源管理思想就是不斷新陳代謝來激活隊(duì)伍。

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事—市場部集體辭職。市場部所有辦事處主任以上的干部采取競聘方式進(jìn)行答辯，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動(dòng)，而任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”。而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)這次事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無法生根”。

與這種思想一脈相承，任正非堅(jiān)持華為實(shí)行自由雇傭制，并將此寫入《華為基本法》。他認(rèn)為自由雇傭制可以有效地調(diào)動(dòng)員工積極性，并使公司具有持續(xù)的競爭力。對(duì)此，他在《華為的紅旗到底能打多久》中做出了闡釋：“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實(shí)際”。

自由雇傭制促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競爭力。由于雙方的選擇是對(duì)等的，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工，員工要珍惜機(jī)會(huì)。自由雇傭制對(duì)雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調(diào)，是企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。

自由雇傭制能夠?qū)崿F(xiàn)的一個(gè)重要途徑就是末位淘汰。任正非認(rèn)為，“要激活整個(gè)隊(duì)伍，必須要強(qiáng)化績效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工。在華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。”

末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗俊敖栌肎E的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。

GE活到今天得益于這個(gè)方法，華為在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三、五年的短期行為。但也不會(huì)草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。”

企業(yè)文化：從土狼到獅子

1988年到1995年之間，任正非主要采取粗放化的“三高”（高效率、高效率、高工資）管理模式，與此相適應(yīng)的是它的“狼文化”，二者共同推動(dòng)華為在國內(nèi)攻城略地。華為的第一次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家行為，而其軍人出身、濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭性的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)“土狼時(shí)代”的華為精神作了經(jīng)典概括：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性。”任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。

當(dāng)成長為一家全球化的大企業(yè)時(shí)，華為早期的“狼文化”難以與國際主流對(duì)話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。2000年之后，華為日漸淡化過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”，“狼文化”日趨弱化。華為文化中的核心部分，繼承追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作的傳統(tǒng)，又要在新形勢(shì)下追求規(guī)范、精準(zhǔn)的職業(yè)化行為，被歸結(jié)為符合國際化和職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化。

2006年9月，華為三級(jí)干部后備隊(duì)第一期結(jié)業(yè)。任正非在結(jié)業(yè)證書上寫下：“只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷。”艱苦奮斗永遠(yuǎn)是華為企業(yè)文化的內(nèi)涵。

同時(shí)，任正非和華為管理層開始積極探索華為文化的轉(zhuǎn)型。奮不顧身、不屈不撓的土狼心態(tài)逐漸變?yōu)楠{子心態(tài)，逐漸走向開放和自信。“土狼時(shí)代”，成長是第一要?jiǎng)?wù)，公司的績效考核體系給員工帶來很大的壓力。而作為“獅子”，需要進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃與科學(xué)協(xié)同。因此，理想狀態(tài)是企業(yè)既要有獅子的整體競爭力，又要保持土狼的活力。

“一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，我也不能形象地描述什么叫華為文化，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心。

危機(jī)意識(shí)：活下去，仍是唯一的目標(biāo)

任正非的危機(jī)意識(shí)源自他對(duì)市場的深謀遠(yuǎn)慮，滲透在華為發(fā)展的每一個(gè)階段。對(duì)于這種危機(jī)意識(shí)，任正非認(rèn)為絕不是危言聳聽，在這瞬息萬變的信息社會(huì)，惟有惶者才能生存。

在《華為的冬天》一文里，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。一定要讓員工有危機(jī)意識(shí)”。

2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我們唯一的目標(biāo)。今天IT業(yè)日新月異的發(fā)展，以及世界巨頭快速的進(jìn)步，我們?nèi)圆荒苡幸豢痰乃尚浮Ｎ覀円惶觳贿M(jìn)步，就可能出局。我們要向‘獅子’學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與借鑒別人的做法，還要想著如何與‘獅子’共渡難關(guān)，甚至向‘羚羊’學(xué)習(xí)如何跑步。無論多大的公司，無論在哪個(gè)階段，管理者都要清醒地認(rèn)識(shí)到生存是唯一的理由。每個(gè)管理者，需要不斷挑戰(zhàn)自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奮斗著、活下去”。

第三篇：奮斗著——青年勵(lì)志

那一年我們好象很有錢。經(jīng)常會(huì)買一包爸爸永遠(yuǎn)也舍不得抽的煙。

那一年我們好像很有錢。你會(huì)在柜臺(tái)前挑選半天的化妝品。而媽媽用的最多的化妝品，卻是年復(fù)一年陪著她的透明皂和洗滌靈。那一年我們好像很有錢，冷天出門就叫出租車。

而爸媽上班卻頂著凜冽的寒風(fēng)騎著自行車上班。

那一年我們好像很有錢。一個(gè)月的電話費(fèi)頂?shù)纳习謰屇遣績H有電話短信功能的手機(jī)。爸媽的手機(jī)是那么的簡單，然而它最大的意義會(huì)在你需要的時(shí)候它會(huì)告訴你爸爸媽媽的掛念。每次接到爸媽電話時(shí)的我們。卻時(shí)常覺得他們嘮叨只有索要生活費(fèi)時(shí)才主動(dòng)打電話給他們。

那一年我們好像很有錢。玩牌麻將不在乎贏錢輸錢，誰會(huì)想到爸媽餐桌上吃的是哪些菜飯。

那一年我們好像很有錢。成為自己情侶吃穿玩樂的“保姆”，回家的時(shí)候卻不能給爸媽買一件最便宜的衣服。

那一年我們好像很有錢。經(jīng)常參加朋友的生日聚會(huì)，而不記得爸媽的生日是哪天。

什么時(shí)候我們忘記了兒時(shí)做英雄的念頭，只學(xué)會(huì)了在飯店里叫嚷服務(wù)員上酒上菜。

什么時(shí)候爸媽為了兒女的面子問題，從自己腰帶里擠出我們的燈紅酒綠。那一年我們真的沒有錢。盡管下館子進(jìn)網(wǎng)吧臺(tái)球室KTV說一些花花綠綠唱一些愛你愛他。

那一年我們真的沒有錢。盡管我們用著上千元買的手機(jī)穿的是幾百塊買的旅游鞋。

那一年我們真的沒有錢。盡管抽中華煙，梁紫保健一去就是一天。

當(dāng)有能力賺錢的時(shí)候。便不再把無知當(dāng)做個(gè)性。

那一年就讓它只是那一年吧

真心希望 我們未來會(huì)很有錢

讓爸媽過上幸福的日子，去補(bǔ)償我們?cè)?jīng)為了向爸媽要錢而說過的謊言。我們的成長之路承載了多少父母的期待。

父母多少次 因你長大成人引以為榮。我們?nèi)绾蚊鎸?duì)父母臉上頭發(fā)上歲月的滄桑。

又如何面對(duì)自己走過來的這些青春歲月。

往而不可追者

年也

去而不可見者

親也

我們的這一你是否也要成為那一年？ 讓我們

奮斗著

今天

明天

！！！

第四篇：奮斗著的青春

青春在于奮斗

名著《鋼鐵是怎樣煉成的》中有這樣一句話,生活賦予我們一種巨大和無限珍貴的禮品，這就是青春。是啊，青春是生活賦予我們的最彌足珍貴的禮品，既然這樣，那么我們應(yīng)以何種姿態(tài)去面對(duì)去接受這份饋贈(zèng)呢？我想答案只有一個(gè)也僅有一個(gè)，那就是奮斗，奮斗和奮斗。

讓我們把記憶拉回到自己的高中時(shí)代，那時(shí)的我們?yōu)榱俗约旱睦硐肓?xí)慣了這樣的生活：在每天清晨的鬧鐘聲中醒來，在午夜的臺(tái)燈光下睡去。每天除了吃飯和上廁所可以一整天坐在教室里聽課，聽課還是聽課，做題，做題還是做題。在每一次遭受挫折和失敗后告訴自己堅(jiān)持，堅(jiān)持再堅(jiān)持。那時(shí)我們的青春是那么的單調(diào)那么的枯燥，但當(dāng)拿到那的份憧憬已久的錄取通知書時(shí)，那過往的青春又是那么的充實(shí)，那么的絢爛。

而如今呢，而現(xiàn)在呢，我們?cè)趺戳耍覀兙烤乖趺戳耍瑢W(xué)會(huì)了頹廢學(xué)會(huì)了迷茫，學(xué)會(huì)了整天無所事事漫無目的生活，不，我們不能這樣我們決不能這樣。青春正在進(jìn)行，奮斗就決不能結(jié)束。當(dāng)我們正沉浸在自己安逸的世界里時(shí)，抬頭看看我們身邊的那群人吧!劉偉，這個(gè)沒了臂膀的人卻彈出了最美妙的樂曲。兒時(shí)的一次意外觸電事故使他永遠(yuǎn)的失去了雙臂，失去了臂膀他選擇練習(xí)游泳，他用拼命的練習(xí)換來了優(yōu)異的成績當(dāng)他正憧憬著在北京殘奧會(huì)上一展身手的時(shí)候，他的醫(yī)生告訴他由于身體原因他不能再繼續(xù)練習(xí)游泳。當(dāng)一個(gè)夢(mèng)想破滅的時(shí)候他選擇了從頭再來，用腳彈鋼琴并且要用它彈出最美妙的樂曲，他做到了，在中國達(dá)人秀的舞臺(tái)上他用一曲《you beautiful》感動(dòng)了所有人，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的夢(mèng)想負(fù)責(zé)，這是他曾經(jīng)說過的話他做到了。他的青春是那么的絢爛奪目即使沒了那可以舞動(dòng)的臂膀。或許有人會(huì)說劉偉離我們太遠(yuǎn)，他的故事離我們太遠(yuǎn)。那么看看這個(gè)人吧，前幾天高中時(shí)的一同學(xué)跟我聊天，他姐考研的成績下來了，考上了云南大學(xué)，她的考研分?jǐn)?shù)超清華的分?jǐn)?shù)線，他姐和我們一樣也是一個(gè)二本院校的學(xué)生可是在大學(xué)的四年里她像在高中一樣學(xué)習(xí)生活，那樣的日子有多苦我想我們都知道，但那幸福美妙的結(jié)果我們又有幾人能感受的到呢?

既然活著我們就要好好的活，既然是個(gè)人我們就不能活的像個(gè)人渣，我們要對(duì)的起自己身邊的人，要對(duì)的起自己，更要對(duì)的起自己青春。讓奮斗的身影在青春的年華里停駐，讓青春見證我們的汗水與奮斗，不要懼怕任何的累與苦，傷與痛，挫折與失敗，黑暗與孤獨(dú)。因?yàn)轱L(fēng)雨過后的彩虹是最美麗的，風(fēng)雨中的堅(jiān)持是為了風(fēng)雨過后最值得期待的彩虹的出現(xiàn)。

沒有經(jīng)過努力奮斗的青春是沒有色彩的青春，同學(xué)們不要在猶豫了，不需要再徘徊了，讓我們共同攜起手為了自己的明天努力吧奮斗吧！同學(xué)們?nèi)松苡袔谆夭藭r(shí)不搏帶幾何，為了這無比絢爛的青春努力吧奮斗吧！

為自己的青春奮斗，對(duì)自己的夢(mèng)想負(fù)責(zé)，讓我們共同活在奮斗里的青春。

為了我們的青春，我想我能做的僅有一點(diǎn)那就是：奮斗，奮斗和奮斗。

化工學(xué)院化工11—5班1110404354梅偉亮646216

第五篇：新春走基層

新春走基層：別樣的聯(lián)誼會(huì)

春節(jié)就要到了，辛苦了一年的農(nóng)民大多開始置辦年貨，準(zhǔn)備過一個(gè)快樂祥和的新年。然而，澤州縣金村鎮(zhèn)郭背村的村民在購買年貨的同時(shí)，還在張羅另外一件事，村民們要和晉城市本爾昆農(nóng)業(yè)科技有限公司開一個(gè)聯(lián)誼會(huì)，企業(yè)到村里來開聯(lián)誼會(huì)記者還是頭一次聽說。

1月10日上午，村民們?cè)缭鐏淼酱逦瘯?huì)，一個(gè)不大的辦公室被擠了個(gè)滿滿登登。第一個(gè)登臺(tái)的是村黨支書賀秋發(fā)，他一亮相竟來段自編的順口溜：“谷子大豐收，多虧本爾昆，小米營養(yǎng)高，補(bǔ)鈣補(bǔ)葉酸，基地連農(nóng)戶，收入節(jié)節(jié)高，開春種點(diǎn)啥，還是谷子好。”

他口中念道的本爾昆，全稱是晉城市本爾昆農(nóng)業(yè)科技有限公司，是一家集農(nóng)產(chǎn)品種植、生產(chǎn)、銷售、網(wǎng)絡(luò)訂購為一體的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，在晉城可謂大有名氣。其采取“公司加基地連農(nóng)戶”的模式，實(shí)施“一村一品”工程，開發(fā)了3大系列45個(gè)小雜糧品種，成功注冊(cè)了本爾昆、魯村、范莊等農(nóng)產(chǎn)品商標(biāo)。在眾多受益村中，金村鎮(zhèn)郭背村就是其中一個(gè)典型代表。

村民郭小富能說會(huì)唱，他即興表演了一段上黨梆子：“平時(shí)外出演節(jié)目，捎來帶去把地種，2畝小谷收成好，吃了還賺2000多，種子技術(shù)有人管，銷路合同做保障，村企聯(lián)合思路準(zhǔn)，開拓市場前景廣，名揚(yáng)九州稱‘米王’。”為了提高村民種谷子的數(shù)量和品質(zhì)，本爾昆公司低價(jià)給村民提供種子，免費(fèi)技術(shù)輔導(dǎo)，并要求村民使用農(nóng)家肥和有機(jī)肥，收獲的谷子產(chǎn)量高、品質(zhì)好，其小米榮獲中國優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品省級(jí)金獎(jiǎng)和特色農(nóng)產(chǎn)品暢銷獎(jiǎng)。

村民王華東種著12畝谷子，往年收入也就5000元左右，2011年他拿到15841元。王華東被評(píng)為村里的“種植大戶”，他在聯(lián)誼會(huì)上的獲獎(jiǎng)感言道出了村民致富的秘訣：“地還是原來的地，人還是原來的人，和本爾昆公司簽訂種植合同后，收入?yún)s大不一樣。”登臺(tái) “表演”的村民個(gè)個(gè)笑容滿面。中午12時(shí)，本爾昆農(nóng)業(yè)科技有限公司總經(jīng)理王晉軍的總結(jié)發(fā)言更是讓村民吃了“定心丸”。“今年還要為每個(gè)谷子合作村配備一臺(tái)精量播種機(jī)、一臺(tái)機(jī)械間苗機(jī)、一臺(tái)專用收割機(jī)，讓咱農(nóng)民兄弟像種黃金一樣種谷子。”經(jīng)久不息的掌聲成了聯(lián)誼會(huì)結(jié)束語。

聯(lián)誼會(huì)結(jié)束了，但郭背村村民致富的門路才剛剛打開。

本報(bào)記者 李全宏 本報(bào)通訊員 劉高潮