第一篇：2018年最全人力資源管理風險防范辦法（最終版）

一、目的

人力資源管理風險防范辦法

人力資源是公司最重要的資源，隨著市場經濟的不斷完善，國家相關法律法規的不斷實施，員工整體意識的不斷增強，人力資源管理越來越復雜，公司人力資源管理也面臨著越來越大的挑戰，其風險存在于人力資源管理的各環節。因此必須正視人力資源管理中的風險問題、樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式。為了規范人力資源管理工作，防范人力資源管理過程中可能會出現的問題特擬定本辦法。

二、定義

人力資源管理中的風險管理是指在人力資源規劃、招聘與錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、勞動關系等各個環節中進行風險管理，防范人力資源管理中的風險發生。

三、適用范圍

本公司所有正式員工的人力資源管理風險預防與管理均依本辦法執行。事前防范”“事中控制

一、人力資源規劃中的風險預防

（一）風險分析

人力資源規劃一方面要結合公司戰略對公司未來的用人需求做一個預測，包括人員的數量與質量要求，并與現狀進行對照形成差距分析，進而提出具體性的人員招聘（或解聘）計劃，實現人力資源的總體均衡。

人力資源規劃如果總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響公司正常用人需求；人力資源規劃如果總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規模過大人浮于事。

因此需做好人力資源預算工作：公司比對上年度經營狀況及崗位編制，依據本年度經營利潤目標，來確定年度人力資源預算。主要包含經營目標的確定、人員崗位編制的確定及工資、社會保障體系、招聘、培訓、公司福利、殘疾人就業保障金、補償費等費用支出預算。

二、員工招聘與錄用的風險預防

人才招聘是推動公司人力資源不斷更新提升競爭力的過程，人才招聘工作對公司整體人力資源管理意義重大。人力資源招聘過程中的風險主要體現在以下幾個方面：

1、招聘需求不清晰，人員需求超過人力資源規劃的風險。因此需要人力資源部加強招聘需求評審，判斷有無增員的必要，剔除無效的需求。要求負責招聘工作的人員和用人部門負責人進行充分溝通，詳細了解人才入職后承擔的工作職責，需具備哪些專業知識、工作技能，從而提高招聘工作的效率。

2、防招聘到不符合企業要求或不能勝任工作的員工。有的求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業傳遞一些利己的虛假信息，影響招聘主管及需求部門負責人面試時對求職者的正確判斷。招聘主管應嚴格審查其身份證明及過往經歷等等，確保其材料真實性。

3、面試流程混亂，缺乏標準的風險。整個面試過程，不僅僅是公司在選擇人才，人才其實也在觀察公司，周到的接待服務、良好的面試流程都是打造公司雇主口碑的機會，也是宣揚公司文化吸引人才的機會。

4、關于用人年齡的風險。候選人必須是具有法律意義上有完全勞動行為能力的勞動者。避免聘用18周歲以下的未成年人，退休返聘員工單獨簽訂勞務合同，進行用人風險的特別約定。

5、校園招聘的風險，應屆畢業生面試評價好但實際入職后發現能力素質差，因此可以考慮先實習后試用或導致輔導制的方式。

6、高管聘用的相關風險，因其管理責任大，獲取的公司經營信息多，薪酬較高，一旦發生糾紛，將給公司帶來較大的損失，因此高管聘用過程中一定要向上家任職單位做背景調查，同時約定服務周期及經營目標。

7、員工錄用前風險處理，需要進行充分的試用溝通，必要的地方需要雙方簽字確認。包括試用前的3-5天溝通和觀察，確定試用期及試用細節，入職后所負責的工作職責溝通，試用期隨時解除勞動關系的約定。

8、員工正式錄用的風險處理，需要提供身份證、畢業證/學位證及職業資格證書，3個月以內的有效體檢報告。人力資源部要對入職人員的學歷證書真偽進行查詢，入職人員均需提供離職證明，或簽署勞動關系唯一性的申明書。

9、員工錄用一個月內需要簽訂勞動合同，及時購買社會保險和住房公積金。

10、公司做好員工錄用后的職業病防護，對于從事有職業危害作業的勞動者，應當崗前說明職業危害并定期做身體檢查。

三、員工培訓工作中的風險預防

培訓工作屬于人力資源開發范疇，主要注重員工的培養引導和技能提升，以便于將來更好地開展工作。員工培訓機會可以視為公司提供給員工的福利待遇，員工培訓也存在較高的培訓成本。其風險主要包括以下內容：

1、針對公司委派學習和培訓，不簽訂培訓協議約定服務期的風險。出去學習培訓，公司往往要承擔員工的培訓費、食宿費、員工工資等費用。但員工沒有服務期的約束，很可能在公司委派學習歸來后離職，浪費了公司的財力和精力。

2、不能提供內部或外部培訓機會給當前不能勝任工作的員工，這本身也是一種風險，任何不能勝任本職工作的員工，一定要先給予一些工作技能技巧的培訓機會，如經培訓還不能勝任的，才可以進行勞動關系的解除。

3、不做培訓需求調查，只注重培訓機構的名氣。很可能出現講師講的內容側重通用型，對公司的具體情況沒有指導意義。因此調查公司和員工的培訓需求，才能做到有的放矢，讓培訓工作真正有利于員工能力和技能的提升。

4、在工作過程中需要員工進行特殊崗位作業的，應當安排有資質的人員從事作業，相關部門需要認真審查其從業證件，必要時需要對員工進行崗前培訓。

5、公司或部門應當規范安全操作規程，并且有責任對員工進行培訓和督促員工遵守。

四、員工薪酬相關工作的風險預防

薪酬體系是高風險區，這與薪酬自身的特點以及員工對薪酬的期望與要求密切相關。薪酬體系的兩大核心是薪酬水平與薪酬結構，人力資源薪酬風險也主要體現在這些方面：

1、薪酬水平風險。薪酬水平就是薪酬的高低，衡量它的主要標準就是薪酬的公平性。薪酬公平性又分為內部公平與外部公平：內部不公平會影響大家的積極性，進而造成不好的工作氛圍；外部不公平會導致核心員工流失。因此公司薪酬制度的建立與修訂既要符合公司經營情況，又要符合市場同行業薪酬水平。

2、薪酬結構風險。主要體現在固定薪酬與浮動薪酬比例，浮動薪酬比例過高，在給員工形成激勵的同時也給員工帶來極大壓力，造成薪酬的不確定性，員工也缺乏安全感。因此在確定薪酬比例時，可按崗位工作性質將所有崗位分為多個序列，如管理序列、職能序列、營銷序列、技術序列、操作序列等，并依據實際情況制定本序列的薪酬結構比例。

3、任何員工包含高管人員入職，其工資個人所得稅均由本人承擔。繳納個人所得稅是公民的義務，因此公司提供的均是稅前工資。

4、人力資源部負責依據當月員工在崗情況及出勤情況核算工資，對工資核算與發放負責；財務人員對工資核算數據正確與否負責。

五、員工績效相關工作的風險預防

績效考核是人力資源管理的中心環節。員工一般比較認同績效考核的，認為績效考核能調動員工積極性，但在實施過程中也會存在績效考核就是走過場，沒有起到實際作用。形式主義本質相當于人力資源績效風險。歸納起來有幾種具體的表現形式：

1、考核指標不明確無法量化。考核指標是績效考核的核心內容，相當于績效考核的標準。缺乏量化的考核指標，員工的工作業績就無法得到有效評價，績效考核就形同虛設。

2、考核實施過程走過場。有了良好的績效考核制度，但沒有形成健康的績效考核文化，大家認為績效考核就是扣工資或獎金，礙于情面實施考核時搞“平均主義”。

3、考核結果缺乏有效應用。績效工資是績效考核最常見的應用途徑。但要是員工的績效工資占工資總額比重過低，而考核結果又沒有其它的應用方式，優秀員工就不能得到有效的激勵，優勝劣汰的目標也難以實現。

公司應該設計系統性的績效考核管理體系，通過系統性機制來控制績效考核風險。這些具體措施或內容包括：設計易于量化的KPI考核指標、選擇符合實際的考核周期、加強公司績效考核文化、嚴格執行考核、強化績效考核反饋等。

六、員工勞動關系管理的風險預防

員工在公司中的行為都要受到公司規章制度的約束。在各項規章制度的制定和執行過程中就存在風險即公司與員工勞動關系的風險。公司在制定及修訂規章制度時，必須依據國家、地方相關法律法規，涵蓋管理各階段、各環節，包括招聘、錄用、入職培訓、試用管理、薪酬方案、福利休假、社會保險、績效考核、員工獎懲、離職管理等，按規范流程進行公示或告知，并保留相關憑據。公司網站公布或公告欄張貼，匯編《員工手冊》發放給員工，規章制度培訓（保留培訓簽到記錄），也可在簽訂勞動合同時將公司規章制度作為附件。

針對人力資源管理各階段的不同風險須高度重視，尤其是是公司高管人員、人力資源管理人員，均需站在公司發展的立場來理解和執行人力資源管理。

及時處理勞動糾紛與訴訟。出現勞動糾紛時，應及時成立協調小組，充分了解糾紛的起源和實質，盡量用協調一致的方式化解糾紛。若無法化解或公司不存在過錯，則可選擇訴訟方式維護權益，但應及時收集和保存相關憑據信息，包括《勞動合同》、出勤記錄、薪酬支付記錄、社會保險繳納記錄、違紀違章記錄等。

人力資源管理是公司管理的重要內容，是發揮人的主觀能動性、創造性的基礎性平臺。在人力資源管理的各階段、各環節，必須高度重視風險的防范，在維護公司利益的同時，保障員工的合法權益，規避無謂的法律風險，降低公司人力資源管理中的風險防范成本，建立和諧的人力資源管理文化。

第二篇：人力資源管理風險防范辦法（最終版）

人力資源管理風險防范辦法

人力資源是企業最重要的資源，直接關系著一個企業的興衰成敗。近年來，國內外對人力資源管理的重視程度越來越高，并將其納入企業整體戰略管理的范疇。隨著市場經濟的不斷完善，國家相關法律法規的不斷實施，員工整體意識的不斷增強，人力資源管理越來越復雜，企業人力資源管理也面臨著越來越大的挑戰，其風險存在于人力資源管理的“全過程”。因此，必須正視人力資源管理中的風險問題，樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式，對于識別和防范風險，提高人力資源管理的效能，增強企業核心競爭力，無疑具有極其重要的現實意義。

本辦法的建立，旨在規范人力資源管理工作，防范人力資源管理過程中可能會出現的問題。

一、人力資源規劃中的風險預防

人力資源規劃一方面要結合企業戰略對企業未來幾年的整體用工做一個預測，包括人員的數量與質量要求，并與現狀進行對照，形成差距分析，進而提出具體性的人員招聘（或解聘）計劃，實現人力資源的總體均衡。

人力資源規劃若是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業正常用工需求；人力資源規劃若是總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規模過大，人浮于事，相當于“人才積壓”。

應對方法：做好人力資源預算工作。各經營單位需比對上經營狀況及崗位編制，依據本經營利潤目標，來確定人力資源預算。主要包含經營目標的確定、人員崗位編制的確定及工資、社會保障體系、培訓、招聘、公司福利（各類補貼及過節費）、辦公業務、殘疾人就業保障金、勞動糾紛法律咨詢費、補償費等費用支出預算。

許多企業人力資源規劃工作很不規范，甚至根本沒有人力資源規劃意識，只是做一些非常簡單的估算與預測，這是不利于企業健康有效發展的。

二、員工招聘與錄用的風險預防

人才招聘是推動企業人力資源不斷更新提升競爭力的過程，人才招聘工作對企業整體人力資源管理意義重大。人力資源招聘過程中的風險主要體現在以下幾個方面：

1、招聘需求不清晰，人員需求超過人力資源規劃的風險。這就需要主管部門加強招聘需求評審，判斷有無增員的必要，剔除無效的需求。

2、任職資格設計不清晰，沒有明確的人才定位，耗費了大量時間，卻難以招到合適的人才。這就要求主管招聘工作的人員和用工部門主管領導進行充分溝通，人才入職后要負責什么工作，需要具備哪些專業知識、工作技能，從而提高招聘工作的效率。

3、面試流程混亂，缺乏標準的風險。整個面試過程，不僅僅是企業在選擇人才，人才其實也在觀察企業，周到的接待服務、良好的面試流程都是打造企業雇主口碑的機會，也是宣揚企業文化吸引人才的機會。

4、關于用工年齡的風險。勞動者必須是具有法律意義上有完全勞動行為能力的勞動者。因此根據巴音孟克集團及所屬公司的產業特殊性及相關法律，避免聘用18周歲以下的未成年人，避免聘用超過50周歲的女性，超過55周歲的男性。退休返聘員工單獨簽訂勞務合同，進行用工風險的特別約定。本辦法下發后，涉及到員工超齡的單位，需和員工進行溝通談話，友好的進行勞動關系解除。

5、校園招聘的風險，應屆畢業生面試評價好但實際入職后發現能力素質差，因此要優先考慮先實習后試用的方式。

6、高管聘用的相關風險，因其管理責任大，獲取的企業經營信息多，薪酬較高，一旦發生糾紛，將給企業帶來較大的損失，因此高管聘用過程中一定要向上家任職單位做背景調查，同時約定服務周期及經營目標。

7、員工錄用前風險處理，需要進行充分的試用溝通，必要的地方需要雙方簽字確認。包括試用前的3-5天觀察期，觀察期過后確定試用期及試用工資，入職后所負責的工作職責溝通，試用期隨時解除勞動關系的約定等。

8、員工正式錄用的風險處理，需要提供身份證、上崗資格證尤其是特殊崗位操作證、3個月以內的有效體檢報告，餐飲從業者需提供健康證及血液檢測報告。人力資源管理者要對入職人員的學歷證書真偽進行查詢。入職人員均需提供離職證明，或簽署勞動關系唯一性的申明書。

9、員工錄用一個月內需要簽訂勞動合同，針對社保在外地或掛靠到其他企業單位的，需要簽署棄保申明。

10、單位應當建立健全勞動衛生制度，嚴格執行國家勞動安全衛生規程和標準，對勞動者進行勞動安全衛生教育，并提供必要的勞動保護用品。

11、單位應當做好員工錄用后的職業病防護，對于從事有職業危害作業的勞動者，應當崗前說明職業危害并定期做身體檢查，尤其是離職前的職業病檢查。

三、員工培訓工作中的風險預防

培訓工作屬于人力資源開發范疇，主要注重員工的培養引導和技能提升，以便于將來更好地開展工作。員工培訓機會可以視為企業提供給員工的福利待遇，員工培訓也存在較高的培訓成本。其風險主要包括以下內容：

1、針對公司委派學習和培訓，不簽訂培訓協議約定服務期的風險。出去學習培訓，企業往往要承擔員工的培訓費、食宿費、員工工資等費用。但員工沒有服務期的約束，很可能在公司委派學習歸來后另攀高枝，讓企業白白浪費了財力和精力。

2、不能提供內部或外部培訓機會給當前不能勝任工作的員工，這本身也是一種風險，任何不能勝任本職工作的員工，一定要先給予一些工作技能技巧的培訓機會，如經培訓還不能勝任的，才可以進行勞動關系的解除。

3、不做培訓需求調查，只注重培訓機構的名氣。很可能出現講師講的內容已經是公司已合理規劃解決過的難題。因此調查公司和員工的培訓需求，才能做到有的放矢，讓培訓工作真正服務于員工的日常工作。

4、在工作過程中需要員工進行特殊作業的，應當安排有資質的人員從事作業，歸口管理部門需要認真審查其從業證件，必要時需要對員工進行崗前培訓。

5、單位或部門應當規范安全操作規程，并且有責任對員工進行培訓和督促員工遵守。

四、員工薪酬相關工作的風險預防

在任何一個企業中，薪酬體系都是高風險區，這與薪酬自身的特點以及員工對薪酬的期望與要求密切相關。薪酬體系的兩大核心是薪酬水平與薪酬結構，人力資源薪酬風險也主要體現在這些方面：

1、薪酬水平風險，通俗地講，薪酬水平就是薪酬的高低，衡量它的主要標準就是薪酬的公平性。薪酬公平性又分為內部公平與外部公平。內部不公平會影響大家的積極性，進而造成不好的工作氛圍；外部不公平經常導致核心員工流失，部分員工無法安心在企業工作。

因此企業薪酬制度的建立與修訂既要符合公司經營情況，又要符合市場行業薪酬水平。

2、薪酬結構風險，主要體現在固定薪酬與浮動薪酬比例。浮動薪酬比例過高，在給員工形成激勵的同時也給員工帶來極大壓力，造成薪酬的不確定性，員工也缺乏安全感。而在固定薪酬過高情況下，員工的安全感固然提升了，但激勵性可能就要差一些。

因此在確定薪酬比例時，企業可以按崗位工作性質與特征將所有崗位分為多個序列，如一般管理序列、職能序列、營銷序列、技術序列、技能操作序列，并依據實際情況制定本序列的薪酬結構比例。

3、任何員工包含高管人員入職，其工資個人所得稅均由本人承擔。繳納個人所得稅是公民的義務，因此公司提供的均是稅前工資。

4、工資作為員工勞動報酬的體現，人力資源處只負責工資核算，針對需要代扣工資的情況（正常工作業績考核除外），均需提供單獨的授權代扣委托書。

5、人力資源處負責依據當月員工在崗情況及出勤情況核算工資，對工資核算與發放負責；財務人員對工資核算數據正確與否負責；各公司主要負責人對本公司員工薪資是否發放負責。避免工資發放的環節風險。

五、員工績效相關工作的風險預防

績效考核是人力資源管理的中心環節。一般情況下，單位員工是比較認同績效考核的，認為績效考核能調動員工積極性。但在實施過程中也會存在績效考核就是走過場，沒有起到實際作用，甚至存在反作用。這是兩種截然不同的績效考核成效。對于后一種結果，其本質上相當于人力資源績效風險。歸納起來，它又存在多種更具體的表現形式：

1、考核指標不明確無法量化。考核指標是績效考核的核心內容，相當于績效考核的標準。缺乏明確量化的考核指標，員工的工作業績就無法得到有效評價，績效考核就形同虛設。

2、考核實施過程走過場。有了良好的績效考核制度，但沒有形成健康的績效考核文化，大家認為績效考核就是扣員工工資，往往礙于情面在實施考核時所有員工都得高分。這樣就失去了績效考核的本來意義。

3、考核結果缺乏有效應用。績效工資是績效考核最常見的應用途徑。但要是員工的績效工資占工資總額比重過低，而考核結果又沒有其它的應用方式，優秀員工就不能得到有效的激勵，優勝劣汰的目標也難以實現。

企業應該設計系統性的績效考核管理體系，通過系統性機制來控制績效考核風險。這些具體措施或內容包括：設計易于量化的KPI考核指標、選擇符合實際的考核周期、加強企業績效考核文化、嚴格執行考核、強化績效考核反饋等。

六、員工勞動關系管理的風險預防

員工在企業中的行為都要受到企業規章制度的約束。在企業各項規章制度的制定和執行過程中就存在風險也就是企業與員工勞動關系的風險。

企業規章制度是企業的“基本法”，但企業在制定及修訂規章制度時，必須依據國家、地方相關法律和規定。企業規章制度必須涵蓋管理各階段、各層面、各業務、各環節，包括招聘、錄用、入職培訓、試用管理、薪酬方案、福利休假、社會保險、績效考核、員工獎懲、離職管理等，按規范流程進行公示或告知，并保留相關憑據。比如全體職工討論通過，企業網站公布或公告欄張貼，匯編成冊發放給員工（保留發放簽收記錄），規章制度培訓（保留培訓簽到記錄），也可在簽訂勞動合同時將企業規章制度作為勞動合同的附件。

針對人力資源管理各階段的不同風險，必須高度重視，特別是企業高層管理人員、人力資源管理專業人員，均需站在企業發展的層面來理解和執行人力資源管理。

及時處理勞動糾紛與訴訟。出現勞動糾紛時，應及時成立協調小組，充分了解糾紛的起源和實質，盡量用協調一致的方式化解糾紛。若無法化解或企業不存在過錯，則可選擇訴訟方式維護權益，但應及時收集和保存相關憑據信息，包括《勞動合同書》、出勤記錄、薪酬支付記錄、社會保險繳納記錄、違紀違章記錄等。

人力資源管理是企業管理的重要內容，是發揮人的主觀性、能動性、創造性的基礎性平臺，必須實施有效的管理。在人力資源管理的各階段、各環節，必須高度重視風險的防范，在維護企業利益的同時，保障員工的合法權益，規避無謂的法律風險，并將“事后救火”轉移到“事前防范”“事中控制”的有效途徑上來，降低企業人力資源管理中的風險防范成本，建立和諧的人力資源管理文化，充分發揮員工的潛在技能，從而最終提高企業效益。

第三篇：人力資源管理風險預測及防范

某集團公司人力資源管理風險預測及防范

預則立，不預則廢。建立預警機制，強化風險防范目前已在各管理領域被廣泛推崇。人力資源作為企業經營活動中最寶貴的資源之一，運用、調配、持續開發人力資源成為戰略人力資源的重要內容。AIRKT結合目前人力資源管理實踐，在總結和分析前期工作成果的同時，研究分析了9項風險控制點重點加強預

測和防范控制，以提升AIRKT人力資源管理整體水平。

風險控制點一：員工平均收入

員工平均工資收入是員工穩定和滿意度的重要衡量因素，尤其是對流動性較大的崗位，如：業務經理、導購員、一線生產員工。在AIRKT內部，生產序列員工實行計件制或計時制，工資總額承包，生產員工收入透明化，并且在公司內部和市場行情有可比性，并保持一定的競爭力。非生產性人員則按管理咨詢導入后的職級職帶確定薪酬，分配較為合理，后期將重點考慮員工激勵機制的問題。公司對員工平均收入關注的重點應為駐外機構業務經理和導購員，AIRKT后期將結合歷史工資收入數據，在人力資源分析簡報中定期公布各駐外機構業務經理和導購員平均工資收入排名，鼓勵各單位在不斷提升工作業績的基礎上主動減

員優化，實現員工收入的增長。

風險控制點二：員工流失率

根據歷史數據顯示，生產員工流失率較高的主要是25歲以下員工，其中，大部分為勞務派譴員工，進入生產單位后受工作環境、勞動強度等因素的影響而流失，該類員工管理關系主要在勞務管理公司，對用人單位而言風險較低。而生產技能型員工流失原因主要為借調或分流、自動離職、另謀職業等；而工作5年以上且生產技能操作骨干員工流失較低，并且公司建立核心技能人才庫，實行集資建房等員工福利措施，該舉措是降低骨干員工流失率，提高人員穩定性的重要舉措。同時，AIRKT制定了員工分類管理辦法，針對生產序列員工進行分類管理，打通生產員工職業發展通道，重點對班組長、A類員工重點關注，減少

員工流失，降低人工成本。

風險控制點三：員工投訴事件

員工投訴可細分為個別投訴和集體投訴兩類。目前，公司層面已建立總經理信箱、總經理接待日、AIRKT論壇等多種信息溝通渠道。AIRKT內部，也開設有員工溝通的公告牌，員工可通過公告牌逐級向上溝通，其目的是通過雙向溝通互動，建立和諧的工作文化氛圍，員工也可對管理層進行監督。對于員工反映問題或投訴事件，各級管理者須強化快速反應意識，做好疏導、溝通、解釋工作，盡量把矛盾、問題消滅在萌芽狀態，避免升級并引起連鎖反應。為此，公司在制定干部KPI考核時，也將員工滿意度、投訴事

件作為對單位領導的考核軟性指標。

風險控制點四：分配公平、合理性

加強薪酬分配公平性、合理性的風險防范，尤其是對分配自主權較大的單位，如生產廠、營銷片區中心。為此，AIRKT特別針對生產制造單位，采取計件單價與總額承包的方式進行薪酬分配控制。在薪酬方

案和承包協議中明確了生產旺季，單位計件費用的預留，用于淡季工資支付，降低管理風險；同時鼓勵各生產單位減員優化，明確激勵措施，有助于提高員工工作積極性；片區中心則按獨立核算分配方式進行。

風險控制點五：管理方式方法

在AIRKT內部，由于各級管理者性格特質、管理風格決定對下屬員工管理方式存在差異，員工理解程度不同，會誘發一定的不和諧因素，工作中會存在情緒化。為此，AIRKT建立了員工信息溝通渠道，員工可通過手機短信、電子郵件、信件、直接面談等方式反映問題真實情況，既能緩解員工在工作中的誤會，也能及時指出管理者工作中的不足，監督管理者及部門服務意識等方面的工作行為。同時，AIRKT層面可定期通過以座談會、員工交流會、班組長沙龍等方式傳達公司領導的管理意圖，建立和諧的工作氛圍。

風險控制點六：員工滿意度

員工滿意度是員工穩定的重要因素之一。由于AIRKT淡、旺季差異明顯，員工流動頻繁，旺季招收、淡季分流，存在“大進大出”現象。為此，保持骨干員工穩定性尤其重要。針對生產序列員工，AIRKT制定了《員工分類管理辦法》，對生產員工細分成A、B、C類，重點關注A、B類員工，該兩類員工的異動均嚴格按審批流程操作，個別關鍵崗位要組織面談，分析異動原因，盡可能挽留員工。同時，AIRKT在生產淡季來臨時提前啟動淡季人員分流方案，并從淡季政策、待遇上考慮，體現不同崗位層級的差異。為肯定員工長期服務公司的個人意愿，公司層面建立了核心技能人才庫，入庫人員可享受與正式員工同等福利待遇；AIRKT還建立了營銷核心人才庫，為原地聘員工辦理公司正式入職手續，并參照享受勞務合同制

核心員工同等待遇。公司實行的一系列滿意工程，將有助于提升員工滿意度，穩定員工隊伍。

風險控制點七：員工入職條件、任職資格

員工入職條件、任職資格是影響員工隊伍建設的重要因素，尤其是對企業長遠發展人才隊伍儲備提升具有深遠影響。建立決策型、專業型、管理型、操作型人才隊伍，是公司人力資源規劃的重要內容。AIRKT在《員工招聘管理辦法》中，明確了各崗位的入職條件和任職資格，員工入職必須符合崗位基本任職資格，用人部門、人力資源部門在進行選拔面試時，應對業務能力和任職資格進行嚴格審查。該問題作為風險點控制因素之一，如不加以嚴格控制，在未來三五年，勢必影響企業整體經營水平和公司發展。

風險控制點八：員工裙帶關系

由于歷史原因，公司內部不同程度地存在一定的裙帶關系，比如夫妻在同一個工作部門、上下級的親戚關系等等。裙帶風的產生，對公司發展及員工管理極為不利。為此，AIRKT擬考慮在內部或外部類似崗位人員進行崗位互換，調配相關人員到其它部門。該措施如能順利實施，后期可定期進行清理，同時員工在調配時，需先進行一定的背景調查，是否存在裙帶關系。公司層面為規避這一風險，對管理干部夫妻或

親屬任職崗位均有明確要求。

風險控制點九：員工個人問題

員工個人受心理、家庭、職業發展、團隊氛圍等因素的影響，也會存在不穩定因素。員工個人問題作為風險控制點之一，公司擬針對技術研發、經營管理等關鍵序列人才，開展滿意度調查，了解員工需求，公司層面給予創造條件和提供支持，及時為員工排擾解難。有分析人士指出：新時期的企業管理將是從人治——法治——文化治的角色轉變，企業文化也成為時下管理的精華之一。為此，AIRKT在著力提升管理品質的同時，應努力營造工作文化氛圍，以適應新時期AIRKT改革和發展，打造具有AIRKT特色的金牌

管理品質。（乘風）

第四篇：人力資源管理風險的防范方式

人力資源管理風險的防范方式

面對企業人力資源管理的風險，人們可以采取多種方式加以防范。其中，主要方式有回避、轉移、預防和抑制等，企業可視當時的情況和條件加以選擇。

回避風險方式

這是企業人力資源管理風險防范技術中最簡單，也是比較消極的一種方式。風險回避有許多限制條件：第一，有些企業人力資源管理風險是不能回避的，只要存在人力資源管理，就必然存在風險；第二，回避風險可能帶來經濟損失，因為回避風險的同時，有可能錯過機會；第三，回避了這種風險，卻可能產生那種風險。盡管如此，在某些情況下，特別是企業承受風險能力較差時，采取回避風險的方式還是十分必要的。

1．放棄風險項目和活動。由外部原因引起的風險，通常情況下企業是不能控制的，這時可以采取放棄的辦法回避風險。如到經濟不發達地區投資，由于經濟環境差，技術人才缺乏，有可能產生招聘人才失敗的風險和員工流失的風險，企業沒有能力承擔時就可放棄該項目的投資。一些社會人文環境差的地區，容易發生員工道德風險，可采用放棄到該地區投資或從事業務活動的辦法回避風險。為了防止培訓后員工流失發生培訓風險，特別是培訓費用很大時，應當放棄培訓計劃。

2．免除風險單位或個體。處于政治法律不健全、經濟波動很大、社會人文環境較差的一些國家或地區的企業，屢屢發生員工流失、道德事件或員工傷亡等各種人力資源管理危機，給企業造成巨大損失。在這種情況下，企業可以采用出售或出租的辦法免除風險；在經濟和技術不發達的地區和國家，企業招不到所需要的員工，或者員工流失危機頻頻發生，也可以采用出售或出租的辦法免除風險；對經常發生道德風險事件和管理失敗事件的員工，可以采用開除和辭退等辦法免除風險；等等。

轉移風險方式

企業人力資源管理風險轉移，是指通過合同或協議把風險造成的損失，部分地轉移到企業及當事人以外的第三方。企業人力資源管理風險和其他風險相比，能夠進行風險轉移的情況比較少，主要可以采取以下方式：

1．保險方式。為了防止員工因健康原因和人身意外傷害事故給企業造成損失，可以向保險公司投健康保險和人身意外傷害保險。對那些具有很大危險性的工作，如駕駛、爆破和野外作業等，投保尤為重要。職業責任保險也是通過保險轉移風險的一種方式，它是以各種專業技術人員在從事職業技術工作時，因疏忽或過失造成合同對方或他人的人身傷害或財產損失導致的經濟賠償責任為承保風險的責任保險，這是由企事業單位投保的團體業務。通過投保把企業的專業技術人員在工作時因疏忽和過失造成的損失轉移到保險公司。

2．擔保方式。擔保是指保證人對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任的一種承諾。如果職業介紹所、獵頭公司、推薦人向企業承諾，當他們所推薦的員工在應聘、工作和離職過程中有弄虛作假行為和違約行為時，由他們間接承擔一部分責任。當然為取得這種承諾，用人企業需要向這些機構交納一定的費用，并以合同形式規定中介機構的責任。有了這種擔保后，用人企業就可以把由于員工行為不確定性帶來的風險損失，轉移到職業介紹機構、獵頭公司和推薦人身上。

3．企業業務外包方式。企業人力資源管理外包，是指企業將相關的人力資源管理活動部分地或全部地外包供應商的過程。如企業可以用合同的形式把企業的招聘、考核、測評和培訓等業務活動外包給專業服務機構，一方面，可以減少企業自己能力不足造成的管理風險和消除內部管理帶來的徇私舞弊等道德風險的發生；另一方面，可以通過合同約定，對供應商的服務提出要求，當他們的服務達不到要求時，根據合同的約定要他們給付賠償金，從而達到風險轉移的目的。

4．開脫責任的合同方式。即通過簽訂勞動合同、增加附加條款而開脫責任。在附加條款中要求應聘人員保證其提供的信息真實可靠，并規定由于應聘者提供虛假信息造成的一切后果和損失由其自己負責。許多工種對應聘者的身體、精神等條件要求很高，如果應聘者提供虛假信息蒙混過關，則為日后發生相應的風險事故留下隱患。這種隱患帶來的損失可以通過簽訂開脫責任的合同達到風險轉移的目的。

預防風險方式

通過對企業人力資源管理風險產生和作用的機理進行分析，包括人與環境之間的關系和委托代理理論的分析，以及企業人力資源管理風險產生的原因分析，從而獲得企業人力資源管理風險的有關理論，用它們可以指導風險的防范工作。

1．完善企業人力資源管理信息系統。信息是人力資源管理的重要依據，信息不對稱不完全是產生道德風險和契約風險的根本原因。為了防止這類風險的發生，必須完善企業信息系統，加強信息管理。為此，企業要重視人力資源管理信息系統的建設，全面收集企業內外部信息，加強信息的過程管理，加強對信息管理工作的監督和考評。

2．加強制度管理。現代企業的運作應該有一套完善的制度來保證，比如，勞動工資制度如果不合理，特別是如果執行不公，則會導致人員流失危機的發生；如果財務管理制度有漏洞，執行不力，則為貪污、挪用公款、公款消費等道德風險的滋生搭建了溫床。加強制度管理的關鍵在于，建立權力之間的制衡機制，健全各項規章制度，加強監督管理，保證制度得到全面地履行。

3．加強激勵。實證研究表明，道德風險和員工流失風險事件發生的概率與激勵是否得當到位密切相關，如果激勵得當到位則能夠減少風險事件的發生。為此，企業應強化激勵機制，力爭做到激勵公平，做到多元化激勵、差異化激勵、人性化激勵和長期化激勵。

4．緩解員工壓力。適度的壓力能夠為工作帶來動力，壓力過大則會影響員工身體健康，帶來員工健康方面的風險；同時，由于壓力過大，員工為了減輕壓力，有可能出現道德方面的風險，或者為了逃避壓力，到其他企業工作，產生員工流失風險。通過減輕員工過大的生活和工作方面的壓力，可以減少風險事件發生的概率。

抑制風險方式

一部分企業人力資源管理風險可以采用回避的方法，避免風險事件的發生。而對于大部分風險事件，可以采取措施減少風險發生概率，但不可能完全消除風險。所以，在風險事件發生前就要預料風險事件發生后將出現的種種情況，事先采取措施，防止損失的擴大和蔓延；或者在風險事件發生后，根據情況及時采取措施減少損失。

事前采用的防范措施是基于對企業人方資源管理風險發生后出現的種種情況的預測和分析，主要包括以下措施：(1)保證企業正常運轉。員工的流失都會直接影響到企業的正常運轉，從而給企業造成經濟損失。為了防止這種損失的發生，在培訓員工時，要求他們會兩種以上的工序操作，專中帶普；在管理人員中普遍設置副職和助理職務，一旦正職缺位，副職可以隨時行使正職職權；還可以建立干部儲備制度，以滿足各種缺員的需要；在簽訂勞動合同時，要求員工辭職需提前三個月通知企業。這些措施都可以保證員工流失后企業能正常運轉。(2)防止商業秘密泄露。每個企業都有自己的商業秘密，這些商業秘密是企業保持其競爭力的重要資源。員工流失后，有可能有意無意地泄露這些商業秘密，給企業造成損失，削弱其競爭力。因此，在工作中要特別注意商業秘密的保護，只讓必要的人知道，或者把這些秘密分散，只讓他們知道一部分。(3)防止培訓費用損失。員工的流失會造成培訓費用的損失，為此在培訓時應簽訂培訓合同，給被培訓者設定最低服務年限，或者培訓費用由企業和被培訓者分擔。(4)防止客戶資源流失。客戶是企業十分重要的資源，他們的流失會使企業陷入困境。為了避免或減少這種損失，對客戶的管理和聯系要以公司的名義進行，而且不能讓同一個人與之保持聯系。(5)防止技術流失。企業人員的流失，特別是技術人員的流失，會造成技術的流失，從而給企業造成損失。為此，企業應采取以下措施：建立企業技術檔案，由專人負責掌管；研發階段的技術，要有階段性的總結匯報，防止成果未出來時研發人員流失；企業的核心技術只能由少數人掌握，并要對他們進行重點管理。(6)防止企業聲譽損失。員工流失后，有可能產生詆毀原企業的言行，給企業造成聲譽上的損失。所以，企業的各項管理工作要注意公平、公正，要注意提升員工的士氣和情緒。(7)穩住企業人心。當企業流失的人員較多，而且流失的人員影響力又較大時，會造成企業人心渙散，使員工感到企業沒有前途。為此，在平時管理中要注意各種非正式組織的存在，對非正式組織中的領導人物要給予高度重視。

事后防范措施是企業人力資源風險發生后采取的一些措施，目的是使損失盡可能地減少。主要包括以下措施：(1)保證企業正常運轉的事后措施。員工流失后造成企業不能正常運轉時，通常的做法是：延長現有員工的工作時間(當然要增加相應的報酬)；從企業外借調相應的人員；招聘l臨時工；緊急招聘。(2)防止商業秘密泄露的事后措施。最主要的是以合同的形式要求他們不得泄露商業秘密。(3)防止培訓費用損失的事后措施。當辭職者沒有完成規定的服務年限時，可以按合同的規定要求其交納相應違約金。(4)防止客戶資源流失的事后措施。銷售員工辭職時，向他們提出要求，不要到同類企業從事銷售工作，更不能帶走客戶。對辭職人員負責聯絡的客戶要進行重點管理，掌握他們的動態，防止客戶流失。(5)防止技術流失的事后措施。技術人員特別是關鍵技術人員辭職時，要及時收回企業的有關技術資料，并簽訂有關協議，流出員工不能出賣屬于本企業的技術。(6)防止企業聲譽損失的事后措施。要特別留意有關媒體，如果有對企業進行惡意炒作的行為，要及時辟謠。(7)穩住企業內部人心的事后措施。這時企業要做好思想工作，并采用相應措施，穩住人心。

作者:黃建強 李錄堂 章喜為 來源:《企業改革與管理》2007年第8期

第五篇：中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

摘 要

中國自入世后，市場競爭更加激烈，中小企業的經營環境更加復雜，這就要求中小企業必須盡快提高自身實力并擁有核心競爭優勢，以占有、保持和擴大自己產品的市場份額。由于人力資源管理是企業管理中必備的、重要的職能；也是管理成本大、重復程度高的工作。于是，通過企業內外部資源的整合，出現一種新型的人力資源管理模式—人力資源管理外包，這種模式對提高企業經濟效益和競爭能力都具有深遠的影響。然而，隨著人力資源管理外包的發展，其運行過程中出現的問題也越來越多，主要表現在運作程序不規范，缺乏科學的人力資源管理外包決策方法，缺乏人力資源管理外包激勵機制與風險防范措施等。

文章介紹了關于人力資源管理外包的國內外研究綜述，人力資源管理外包的相關理論。同時，在中小企業人力資源管理現狀分析的基礎之上，根據人力資源管理外包理論和我國中小企業的特性，提出了中小企業在人力資源管理外包中存在的風險；然后，針對性地提出其在人力資源管理外包過程中應對風險所需的措施。

關鍵字：中小企業；人力資源管理；外包風險；風險防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 錄

一 緒論...........................................................1

（一）選題的目的及意義.........................................1 1 選題的背景................................................1 2 選題的目的................................................1 3 選題的意義................................................1

（二）國內外相關研究...........................................2

（三）研究的思路和意義.........................................2 1 論文研究的思路............................................2 2 論文研究的方法............................................3

二 企業人力資源管理外包概述...................................4

（一）人力資源管理外包的含義...................................4

（二）人力資源外包的理論基礎...................................4 1 交易成本經濟學理論........................................4 2 核心競爭力理論............................................4 3 戰略管理理論..............................................5

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析...................6

（一）中小企業人力資源管理的現狀...............................6 1 人力資源管理職能不完善....................................6 2 人力資源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘選拔機制不合理....................................6 4 人力資源開發與培訓投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激勵機制....................................7

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析.......................7 1 外部動因的分析............................................7 2內部動因的分析............................................8

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析........................9

（一）安全性風險...............................................9

（二）企業內部管理風險.........................................9 1 企業員工方面..............................................9 2 企業高級管理層方面........................................9 3 人力資源管理職能風險.....................................10

（三）外包商選擇服務的風險....................................10

（四）信息不對稱的風險........................................10

（五）企業文化溝通的風險......................................10 五 中小企業人力資源管理外包風險的防范.......................11

（一）基于安全性風險的防范措施................................11 1 健全相應的市場機制和調節功能.............................11 2 健全外包相關法律法規.....................................11

（二）基于企業內部管理風險的防范措施..........................11

III 1 加強與員工的溝通.........................................11 2 轉變人力資源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余員工.........................................12

（三）基于外包商選擇的防范措施................................12 1 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向...........12 2 盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型.....12 3 加強對外包商的合同管理和規范.............................13

（四）基于信息不對稱的風險防范措施............................14 1 加大對外包商的管理力度，減少對其依賴.....................14 2 對外包商進行恰當監督.....................................1

4（五）基于存在文化沖突風險的防范措施..........................14 結語.............................................................16參考文獻.........................................................17致謝.............................................................18

IV

一 緒論

（一）選題的目的及意義 選題的背景

隨著新經濟時代的到來，中國開始逐步融入到世界經濟的一體化當中，作為決定現代國際競爭力的重要因素之一，企業競爭力被提到了前所未有的高度。這就要求企業必須具備獨特的競爭優勢，以快速度、高質量、低成本以及完善的服務和對手展開競爭，而業務外包逐漸成為了企業發生根本變化的最重要動力。企業只有專心致力于自己擅長的、具有核心競爭優勢的、利潤較大的業務，將自己不擅長的甚至已經成為負擔的業務外包出去，才能在激烈的市場競爭中取得優勢地位。

在我們的印象中人力資源的外包只是大企業的專利，其實在日益競爭激烈的市場環境中，社會化分工越來越細，中小企業也需要將許多自己并不擅長的業務外包出去，節省公司的運作成本和管理成本，并且能獲得高額的利潤。但是，我國現在許多中小企業還沒有專門的人力資源部，缺乏專門的人事制度，不能為企業的員工提供良好的培訓和深造的機會。人力資源的管理和規劃還不成熟。目前中小企業的管理很大問題就在人力資源上，因此，外包對于人力資源來說是迫切的事。由于中小企業的財力、物力、人力相對于大企業來說優勢一點也不明顯。因此，謹慎地選擇外包和有效地規避外包風險對于我國中小企業來說顯得如此重要。選題的目的

任何外包都有風險，人力資源管理外包也不例外。人力資源管理外包在給企業帶來機遇的同時，也蘊藏著巨大的風險。因為發包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益為驅動的獨立法人，他們通過相互作用形成了一個開放的復雜系統，造成了很大的不穩定性。因此，人力資源管理外包的過程中存在著巨大的風險，出于對這種風險的擔憂與畏懼，許多企業在進行人力資源管理外包活動時顧慮重重。

而目前國內外關于人力資源管理外包風險的探討還剛剛起步，研究還不系統、深入。有鑒于此，文章對人力資源管理外包的風險問題進行了研究，從人力資源管理的外包現狀及動因的角度，較為全面、深入地分析了人力資源管理外包的各種風險以及對企業可能造成的影響，并且提出了相應的規避措施，為中小企業的人力資源管理外包工作提供借鑒。選題的意義

（1）對人力資源管理外包的風險進行識別，可以使企業在實施外包前對可能出現的風險有充分的了解，對風險的成因有初步分析，增強對風險的認識程度。

（2）對人力資源管理外包的風險進行評估是建立在識別風險的基礎上，結合每個企業、尤其是其人力資源管理實際情況，對風險的大小進行的估計，評估結果能作為企業決定是否外包的參考，也可以讓企業充分做好風險承受準備。（3）人力資源管理外包風險防范是進行風險研究的最終結果，科學的風險防范建議能夠為企業外包實踐提供理論參考，也能有效地指導風險的管理。

（二）國內外相關研究

國外研究綜述：伊恩·本(2004)提出主要存在幾個方面的風險：放棄差異性、與員工關系破裂、合同風險、承包方發生問題[1]。

瑪麗·F·庫克（2003）提出風險主要有：最初規劃與分析不充分；如果選擇的供應商不好的話，可能面臨雇員士氣低落的問題；將人力資源職能外包出去可能失去對日常人力資源管理以及與雇員互動的控制；合同沒有涵蓋所有應當涵蓋的問題及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一個專門從事業務的企業怎樣把自己的一部分業務轉交給外包服務公司，并指出選擇外包的主要原因是企業想減少和控制經營成本，有效地提高現金流量，獲得最新信息和技術的機會[3]。

美國管理學家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在過去，外包被認為是企業的一種劣勢，但是現在，外包卻可能是智慧型企業運作的關鍵。”

國內研究綜述：孔軍(2009)提出了兩個外包服務商甄選的博弈模型：外包專家組委會與甄選組成員之間的博弈模型，即委托一代理人關系博弈；甄選組成員與外包服務商之間的博弈模型，該模型將外包服務商分為兩種類型，分別為高能力外包服務商和低能力外包服務商。分析兩個博弈模型得出一個結論：必須要對甄選組成員進行激勵，才能提高選擇到高能力外包服務商的概率[4]。

繆小明，鄭楠（2005）從員工流失風險、企業內部風險、信息不對稱風險、文化沖突風險等幾個方面對人力資源管理外包的風險進行了分析[5]。

王艷霞(2007)認為除了企業商業信息安全、選擇外包服務商、企業文化融合面的風險之外，還存在法律、合同管理、企業員工方面的風險。并提出，目前而言，法律風險是國內企業人力資源外包的最大風險[6]。

吳濤(2007)認為外包服務商的選擇風險主要來：(1)外包市場不成熟，(2)信息不對稱[7]。樓莉萍(2007)提出應選擇有信譽、實力雄厚、有豐富的本行業企業服務經驗、在合作內容上有專長、客戶評價良好的服務商，在此基礎上，服務商應能提供合理而有競爭力的價格[8]。

（三）研究的思路和意義 論文研究的思路

全文的總體研究思路是：從外包的相關理論入手，了解中小企業人力資源管理外包及其風險的研究現狀，然后從外包風險的識別和防范兩個主要方面進行研究。論文研究的方法

論文采用了理論研究和文獻閱讀相結合的方法，主要運用的文獻閱讀法。同時加上理性 的抽象思維，綜合運用人力資源管理學，經濟學等方面的內容，對人力資源管理外包的風險進行分析。

二 企業人力資源管理外包概述

（一）人力資源管理外包的含義

人力資源管理是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。

人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷復雜使得人力資源管理外包成為可能。人力資源管理外包是企業業務外包的一種形式。

人力資源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，簡稱HRMO,指企業為了節省開支或缺乏中高層專職管理人員等原因，將人力資源管理的部分或全部職能外包給實力更強的專業人力資源服務公司來經營,使管理者集中精力于戰略性的人力資源管理活動，實現管理績效最優。通過實施人力資源管理外包，可以為企業帶來巨大的效益：一是能幫助企業集中有限資源，開展核心業務；二是能提升人力資源部門的戰略作用，可以隨時整合企業內、外部的人力資源，從而大大提高企業的靈活性和適應性；三是能獲得專業的管理程序與服務；四是能持續性獲取先進的專業技術；五是能有效控制和降低運營成本；六是能形成戰略合作伙伴關系；七是能改變企業的管理體系等等。

（二）人力資源外包的理論基礎 交易成本經濟學理論

交易成本經濟學理論認為，治理結構不同，產生的交易成本也不同。市場治理結構與組織治理結構的不同在于交易成本的產生方式不同。通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源管理職能產生的交易成本是不同的。當市場治理結構能夠更有效的降低交易成本，而且給組織帶來的不利影響更小時，通過人力資源外包就更有可能達到期望的結果。核心競爭力理論

核心競爭力理論是指能使企業產生長期的競爭優勢，具有價值的、難以模仿的、稀缺的可以不斷改進和提升的企業競爭能力的資源或能力。核心能力是企業增強競爭力、獲得競爭優勢的關鍵，也是成功企業的競爭優勢得以長期保持的原因。通過人力資源外包將非核心的業務外包給外部的服務商，與服務商的聯盟與合作，從而可以集中企業有限的資源發展核心業務，以增強人力資源管理在提升企業核心競爭力方面的作用。3 戰略管理理論

波特戰略管理思想的基本點是對產業結構進行分析，他提出用于進行產業結構分析的模型，即供應者和購買者討價還價的能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅及現有競爭對手的競爭決定了一個產業的結構以及該產業的平均利潤率。一般來說，企業的戰略包括經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四個因素。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大的影響著企業實現預定目標的程度。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式和經營范圍的決策，在市場上形成的一與競爭對手不同的競爭地位。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能得到的共同努力的效果。即企業總體資源的收益大于各部分資源收益之和。

采用人力資源管理外包可以通過合理的運用外部資源，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業的競爭優勢。

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析

（一）中小企業人力資源管理的現狀

我國中小企業在對國民經濟和社會安定起著不可替代的促進作用，同時其自身的生存、發展也存在著一些難以解決的問題，其中人力資源的管理問題己成為制約中小企業發展的關鍵因素。大部分中小企業，對人力資源管理尚缺乏足夠的重視，廣大中小企業往往忽視戰略管理的問題，缺乏長遠規劃。特別是在人才開發與管理方面，缺乏戰略考慮。即使有戰略規劃，也往往因為缺乏人力資源的支撐而流于形式。具體地說，我國中小企業在人力資源管理上主要存在以下幾個方面的問題： 人力資源管理職能不完善

人力資源管理在我國起步較遲，很多中小企業管理者常常只把它看作一種時髦的新形式而已，相當多的中小企業實際上沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發放工資、負責考勤、填報表格等，沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，它們認為人力資源管理與傳統的人事管理并無大的區別，采用被動的操作式原理，過分強調人適應工作，為事配人。人力資源管理制度不健全

對中小企業而言，出于規模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統化，往往是投入大而產出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉的狀態。中小企業制定的管理制度，從內容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規定，而缺乏能夠調動員工工作積極性的有效制度。人才招聘選拔機制不合理

企業不重視人才的招聘選拔工作，對人才的評價缺乏客觀科學的標準，招聘往往憑個人的感覺；對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機會。另外，與大企業相比，中小企業由于規模小，擁有的信息、資金、技術等資源也都處于劣勢地位，它們在生產規模和資金等方面無法與大型企業相提并論，因此也降低了對人才的吸引力。人力資源開發與培訓投入少

人才的擇業動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業能否為員工創造培訓的機會以及自身的職業生涯規劃。許多應聘者擇業時，在考慮薪酬和福利待遇的同時更看重企業的培訓。而中小型企業很難建立全方位的培訓體系，往往不能為人才創造發展和提升的機會。這容易形成一種惡性循環，由于得不到資金和政策的支持，小企業很難有大筆資金投入 到人力資源開發和引進方面。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的百分之七，而在我國該項支出不足百分之一。中小企業在這方面的投資更少。缺乏合理有效的激勵機制

中小企業激勵機制的不合理主要表現為缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明。我國的大多數中小企業、特別是民營中小企業一般均缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這樣就使企業的激勵作用扭曲乃至削弱，同時也使勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現象，主要表現在：勞資關系不規范，員工利益得不到有效保護；違反《勞動法》的規定，隨意延長員工的工作時間，經常克扣和拖欠員工工資、勞動條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老、失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少。此外，由于績效考核制度的不科學，中小企業主在薪酬激勵方面往往具有較強的主觀性，中小企業的內部分配不僅僅取決于員工的貢獻，還取決于諸如是否與企業老板沾親帶故、是否能迎合老板等其他因素。這些因素往往引起分配上的不公平，造成員工的心理失衡以及不滿情緒，從而影響員工積極性的發揮[10]。

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析

人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析： 外部動因的分析

(1)信息技術的普及

外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。現代信息技術使得人資源的能發生了很大的變化。越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。而人力資源職能的成功運作，需要不斷地加大技術投資力度。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作，這些工作都依托先進的專業技術，專業人士來運行和操作。(2)競爭的加劇

企業實行外包還是巨大的競爭壓力所致，進入上世紀90年代，企業己經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。在激烈競爭的情勢下，企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中，往往將企業非核心因素放在企業考慮之外，而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣情況。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下，既能節約成本，又能提高效率，為企業提供專業化的人力資源服務，將是企業管理者的理想選擇[11]。（3）經濟全球化的影響

主要體現在兩個方面：一是經濟全球化以及國際投資的發展，使得越來越多的企業開始 到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募本國或第二國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作，從而降低觸發法律的風險。

二是隨著全球變成一個統一的大市場，整個社會所擁有的知識增加、技術進步，將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。

2內部動因的分析

（1）人力資源管理職能重組

信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；為員工的知識更新、提供培訓方面的支持；針對員工需求多樣化的特點，提供有針對性的激勵措施；需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。（2）培養企業核心競爭力

在市場競爭日益激烈的今天，任何企業都不可能在所有領域和所有業務上都具有競爭優勢。因此為了在競爭中立于不敗之地，企業必須專注于培養其核心競爭力。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包原理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系，通過外包機構為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效，以提高企業核心競爭力。

（3）降低人力資源管理成本的需要

企業的生產經營服務總是以追求利潤最大化為目標，因此降低企業管理成本就成為企業人力資源管理外包的又一重要動因。對企業來說，外包降低了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。而且外包還為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，節省了大量的技術性投資資金。因此，人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本來提供比其更有效的人力資源管理工作。（4）完善企業人力資源管理機制

外部服務機構能夠幫助中小企業建立完善的人力資源管理制度。如制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。中小企業通過與優秀的外部服務者簽訂長期合約，實際上相當于擁有了大企業的人力資源部，同時無需承擔高額的人力成本和協調成本。

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析

我國中小企業的人力資源管理水平大部分還處在較低的階段，其人力資源管理者基本上沒有受過專業訓練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平較低。企業的內外部環境又非常復雜，整個外包市場發展的基礎與環境尚未成熟，因此其外包活動的風險較大。要想有效地實施人力資源管理外包策略，就必然要進行對其風險的分析。對于中小企業人力資源管理外包來說，潛在的風險主要有以下幾個方面：

（一）安全性風險

目前，我國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大；企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。人力資源外包必然現企業與外包商對企業信息的共享。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況。

根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

（二）企業內部管理風險

企業員工方面

(1)企業留守員工的顧慮

企業員工會擔心引入外包商后，原先的福利待遇、獎金結構、薪金制度會受到影響，從而產生種種顧慮。這些員工的不安情緒會影響員工的工作質量，不利于企業開展業務。(2)被轉移員工的顧慮

被轉移員工會擔心轉移后的種種變化，假若外包公司不愿接收該怎么辦等問題。這些關系個人事業前途和生存發展的問題必然會使被轉移員工有種種顧慮。企業高級管理層方面

企業高級管理人員很可能對外包的效果和外包商的能力產生懷疑，這就會使他們不能集中精力工作。而且在外包后，高級管理人員的職能也會發生轉變，從以前的專業人才轉變為 掌握大量信息，加強內外部溝通的橋梁。人力資源管理職能風險

外包實現了人力資源管理職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。當然，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。反之若能通過外包使他們專注于更重要的工作，充分發揮其特長，這樣就可以與外部人力資源形成優勢互補，也有利于調動內部員工的工作積極性和創造性。

（三）外包商選擇服務的風險

目前國內外包服務商普遍存在著質量參差不齊、人員專業化程度不高、素質差別較大等問題。由于受到客觀條件的限制和影響，企業無法真實全面地了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，導致難以做出正確的判斷。并且由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險[12]。

（四）信息不對稱的風險

在人力資源外包業務中由于信息不對稱也造成了風險。信息不對稱主要表現在：一方面人力資源外包主體與外包合作者之間的信息不對稱。他們之間是一個信息不對稱的交易市場，他們之間存在著博弈。國內許多咨詢公司和服務機構從業人員素質、專業化程度等方面頗受質疑，難以滿足外包主體的要求；國外比較有名氣的咨詢公司或專業機構一方面要價太高，使外包主體難以看到明顯的控制成本的效果。同時外包機構由于不同的國情、不同的文化往往產生水土不服的后果，而且外來文化觀念與企業已有的文化還有可能產生沖突，使得效果同樣不明顯，這就構成人力資源外包最突出的潛在風險。另一方面人力資源部門與企業員工及公眾之間的信息不對稱。首先，員工擔心自己失去工作，引起恐慌，工作積極性下降，士氣降低；其次，外包后難免讓員工產生外部人控制內部人的感覺，產生抵觸情緒，不利于企業的發展；最后，人力資源部門經理人員的歸屬、角色問題，也值得企業的關注。

(五)企業文化溝通的風險

企業在長期的生產經營過程中，形成了具有自身特點的獨特的企業文業在與外包商合作的過程中，很可能產生由文化差異、管理風格等帶來的這是企業文化溝通的風險。若外包商提供的服務內容不能很好地適業文化的要求，則會造成許多不適應癥的發生，如管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等。

五 中小企業人力資源管理外包風險的防范

由以上章節可以看出，要想有針對性地對人力資源管理外包的風險進行防范，首先應該重視風險因素，從企業的角度出發，詳細分析企業與外包商的情況，學習外包理論，采取適當的手段對風險進行防范。

（一）基于安全性風險的防范措施 健全相應的市場機制和調節功能

由于我們國家外包市場運作處于發展初期，還不成熟。所以應該健全相應的市場機制和調節功能，保證外包市場的穩定性，避免市場出現動蕩和突發事件，避免市場發展過快或過慢，對外包商和企業造成影響。健全外包相關法律法規

“制定政策和組織實施政策是公共權力機關實現其職能的基本手段”政府和其相關部門有著規范社會秩序的職責，因此，對于我國企業人力資源管理外包市場中并不規范的行為，政府及其相關部門應當進行管制。同時，政府還應該注意產業政策的調整，建立了一系列維持外包市場秩序的政策的同時，還應制定相關的輔助這一行業發展的措施，以保護外包能夠在一片健康和諧的天空之下成長，即政府要充分發揮其管制功能、引導功能、調控功能、分配功能。

（二）基于企業內部管理風險的防范措施 加強與員工的溝通

在將內部人力資源管理活動正式轉移給外包商之前，企業必須在最大程度上預測可能出現的各種沖突并事先制訂好完善的沖突篇理方案。具體地說，企業首先應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和外包可以帶給企業的戰略性優勢，以使員工對外包形成比較正確的認知。

針對員工的顧慮和猜疑，企業管理層應做好溝通，給予員工正確的引導，讓他們理解外包并不等于工作機會的丟失，相反的是外包將意味著企業更加重視每一個員工的發展，并會依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好為他們制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。強調外包業務的正面意義并積極投入相應的資源，采取措施打消員工的顧慮。轉變人力資源管理者的角色

隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。妥善安置冗余員工

企業人力資源管理外包后，會使某些原來從事這些崗位工作的員工失去工作。對于這些員工企業應妥善安置，避免引起糾紛。企業可以為被解雇的員工提供尋找工作的線索，讓他們通過互聯網訪問求職網站，也可以推薦這些員工到承包該業務的外包服務公司工作，這樣可以帶來兩方面的好處：其一，為外包服務公司提供良好的人力資源，壯大專業人力資源管理的隊伍；其二，解決了企業冗余員工的問題，而且由于被解雇員工對原企業的了解，可以更好地協調雙方的關系，對雙方的發展都有利。然而，即使在被服務商雇用的情況下，員工對這種為新企業工作的職業發展機會可能也不感激，雖然該服務商的業務正是他們特定的人力資源管理專業，而且他們的經濟和職業利益也得到改善。因此企業要花時間去向將要調到服務商那里工作的員工講解外包的益處，與將要調去的員工溝通并給予鼓勵，這對于在外包項目中形成有效的人際關系至關重要。

（三）基于外包商選擇的防范措施 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向

通過企業對外包商選擇階段風險的識別與分析，我們知道此階段企業面臨的主要風險是由于信息不對稱造成外包商選擇失敗的風險，合同風險和安全風險等。因此企業在選擇盡可能多的得到外包商詳細、真實的資料，從各個方面充分做好準備，并做出科學的判斷選擇，以使合同實施過程中盡可能少的發生風險。盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型

（1）應盡量多對外包市場及備選外包商做調查了解

這是成功實施外包的基本準備工作，按照一般分類方法，人力資源管理外包服務商可分為三類：一是普通的中介咨詢機構；二是專業人力資源服務機構；第三類是高等院校、科研院所[13]。對備選外包商詳細資料的收集是這一部分的重點，只有擁有每一個備選外包商的信息，并對這些信息進行分析、篩選，企業才能在他們之中做出最好的選擇，盡量找到最適合自己的外包商類型，防范出現企業與外包商文化部融合的風險。（2）應向外包商發出明確的需求信息信號

企業應主動向外包商尋求想得到什么樣的信息，例如可以提供建議請求書給外包商，其內容主要包括對外包商信息的期望要求，想要了解外包商的現行業務量、外包商的財務狀況、外包商的人員結構素質等。（3）企業還可以向已經實施或正在實施人力資源管理外包的企業進行咨詢

除了外包市場和外包商外，企業還應從實施過人力資源管理外包的企業獲取外包商信息，從而獲得與企業人力資源管理外包項目比較相似的詳細真實的外包信息。（4）對已知的外包商信息進行總分類篩選以正確評價外包商

由于通過不同渠道得到的不同備選外包商信息多且真實程度也不同，因此必須對從各個渠道得到的每個外包商信息進行匯總，通過對不同渠道信息的比較、對信息的真實程度的判斷，最終確定外包商的有效甄選。（5）綜合考量外包商的其他素質

企業在選擇外包商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包機構對于此業務是否有長期承諾、是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量，以防范因外包商不合格給企業造成的風險。加強對外包商的合同管理和規范

人力資源管理外包商選擇階段合同風險的防范應該注意合同的每個細節例如合同負責的人員，合同的內容，合同的簽訂，每一個細節都要主要風的控制，在盡量減少合同風險的前提下簽訂合同。其具體的防范措施如下：（1）慎選外包合同簽訂方式

一般來說，如果企業實施外包項目比較常見，并且外包公司具有良好的信譽，那么企業可以選擇由外包商提供的合同，相應的減少自己設計合同的成本；如果企業實施的外包項目比較大，最好自己設計或者與外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺騙的陷阱。

（2）制定了解備忘錄，確定合同內容

一個外包合同流程，特別是規模較大的外包，經常必須經過兩個階段：先是制定了解備忘錄，然后是確定合同內容。了解備忘錄是一種較簡短的協議書，一項合同前的雙方聲明書，了解備忘錄不像合同那樣具有法律約束；它描述的是較為道德上的，而不是法律上的義務。當了解備忘錄形成以后就應該逐步形成合同，合同的內容應該要清楚、明了，根據外包項目的不同適當設置剛性條款和靈性條款，并且應該盡量預測將來可能出現的矛盾，并提出可以解決矛盾的途徑，以及處理問題可能采取的手段，都應該在合同中注明。（3）簽署保密協議，以保證企業的信息安全

對于企業來說，外包商為其提供外包服務，除了解企業文化及基木架構外，諸如企業人力需求、薪資待遇、測試內容及方式、培訓課程等敏感內容都會被其掌握，而對于外包服務 提供商來說，其人員招聘通道、候選人資源以及甄選測試方式和培訓課程及培訓師資也會在外包實施過程中被企業所了解，所以為確保交易的安全性，除了對對方信譽度的關注外，外包服務雙方一般都會簽訂有保密協議或在合同中明確保密條款。需要注意的是，我國民事法律一般采用的都是“誰主張誰舉證”以及“實際損害賠償”原則。

總之，成功選擇人力資源管理外包商需要企業考慮多方面的因素，并加強對其過程風險的認識，盡量做到在防范風險的基礎上選擇適合的外包商，并注意外包商與企業規模及人力資源管理活動的匹配度。

（四）基于信息不對稱的風險防范措施

防范信息不對稱風險，一方面企業需要顯示給外包商的足夠的信息。企業應該主動向外包商顯示企業的信息，真實反映企業外包的人力資源活動現狀，明確外包活動目的以及需要外包商達到的績效水平，盡量使外包商明確其工作重點與特點，但由于信息的顯示程度不一定，外包可能出現的結果和風險也會不同。另一方面，企業還需要估計外包商的信譽，因為企業在此階段是針對所有的備選外包商，對那些信譽不好的外包商，即使在備選范圍內，也不能輕易將一些企業的重要信息顯示出來。加大對外包商的管理力度，減少對其依賴

外包實施后企業應該加大對外包商的管理，不能過分依賴，信任外包商。管理外包商階段風險的大小與企業對外包商的依賴程度有密切關系，假定某一特定企業人力資源管理外包的總體風險為R[14]，R1代表此企業固有外包風險，其含義是當人力資源管理外包商完全能夠滿足合同要求時，企業必須要面對的風險，它與外包商的經驗、合同的完整性等外包的原始因素有關，而與外包商對外包業務的實際操作情況和態度等沒有關系。而外包商的外包實施風險為R2，它的實際意義是外包商在獨立實施外包業務時的工作風險對企業的影響，它包括外包商客觀上不可控制的風險，但主要是由于其主觀意識所造成的風險。那么總體風險R=R1+R22。對外包商進行恰當監督

企業對外包商的監督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否發生合同明確規定的違規行為。在外包過程中，企業應該監督外包商及時準確地匯報工作進展狀況和突發問題，內部管理要定期或不定期地考量外包商對于預期目標的達成情況，并通過調查了解員工對外包商的滿意程度，以便及時找到外包商的問題及時提供幫助修改。企業與外包商在合作過程中應該實施反饋修正機制和動態目標管理的方式，根據企業之前預設的目標，結合企業內外部優勢資源和能力，及時調整外包方案。

（五）基于存在文化沖突風險的防范措施

文化沖突從外包一開始就已經不自覺的存在在企業與外包商之間了。從最開始的外包活動選擇開始，企業就要思考一個問題：我該不該將人力資源管理的職能外包出去，如果外包，應該外包給什么樣的企業，在這個思考過程中就必然存在著企業自身的文化是不是可以允許或者寬容到將一個重要的部門的職能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛圍是否和企業自身的一致，所以在選擇的前期，企業就應該盡量多地去了解對方的企業文化，避免選擇與自身性質和文化氛圍差異太大的外包企業。

因為各個企業都會有各自的企業文化和氛圍，所以即使選擇了適合的外包企業，在外包的時候也還是會出現文化不融化的現象，阻礙雙方的溝通。這個時侯雙方就應該選擇在尊重對方的同時本著互惠互利的原則進行合作，不要去改變對方的文化，而是盡量去多了解，找出雙方的不同點，交流相互包容，相互理解，共同達到外包目標。文化沖突是個不易量化的因素，所以當沖突存在時我覺得人的理解，支持和包容就非常的重要，當外包發生時，雙方的管理者應該多交流，多溝通，多從“人”的方面進行改善，創造一個雙贏的環境。

結 語

在我國，為使企業的人力資源管理外包能在動態的市場環境下健康的發展，企業就要對這些風險進行防范和管理，文章主要對我國中小企業人力資源管理外包程中的風險作了分析，并對風險提出防范措施。

要加強對人力資源管理外包風險的全程監控和管理，中國企業必須樹立風險防范的意識，在外包選擇初期和外包過程中進行風險的預測與識別；建立外包風險管理組織和規劃風險制度，以便在風險初現端倪時就能及時發現、有效控制；制定并實施風險控制策劃方案，在風險發生時能夠冷靜對待并努力轉移風險，最大可能的規避風險。這樣，中小企業才能在市場中占據有利地位。

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