第一篇：領導力案例分析

隊伍建設：早期教育領導力案例分析

小趙是某幼兒園的教學骨干,樣樣都干得很出色,尤其是近幾年,為幼兒園爭了不少榮譽。一次,愛人不幸生病,住了醫院,家里又有一個不滿兩歲的兒子,這無疑增加了她的負擔。小趙經過反覆考慮,不得不向園領導提出了請假的要求,并表示:服侍愛人期間,不忘教學,認真備課。然而,園領導的答復是硬梆梆的:請假可以,但要按章辦事,每請一天假,扣獎金50元,如一個月超過三天,該月獎金當全部扣除。另外,還要從工資中支付部分代課金。顯然,這給小趙是當頭一棒,心想:沒辦法,只好認扣了。不久,小趙的愛人出院了,與此同時,小趙向園領導提出了調離本園的申請。這是園領導萬萬沒料到的。于是,園長來了個180度的大轉彎,收回當初所說的一切,補發扣除的獎金和工資。然而,小趙卻堅持一定要走。

問題：1.小趙為什么要走，用領導方式理論來分析？

2.如果你是小趙，你會怎么辦？

3.如果你是園長，你會怎么做？

分析：根據案例，用領導風格理論來分析。從案例中我們可以看出領導對小趙一點都不關心，只是很冷淡的按照規章辦事，態度一定也不好。所以我認為園領導是屬于任務導向型的，不關心員工，只是關心任務。如果用布萊克和莫頓的領導方格模型來描繪其領導行為應該屬于“權威——順從型”的，即低度關心人，高度關心任務，把員工當做完成任務的工具而已。因此園領導的行為和態度是導致小趙下決心離開的主要原因。

如果我是小趙，我也會選擇離開。因為我認為作為一個園領導不應該冷漠地對待一位教師，何況自己是一位骨干教師、很出色、為幼兒園也出過很多力。而且，在自己要走的時候園領導還翻悔自己說的話讓我更看不起這位園領導了。當員工遇到困難時，領導應該主動關心，這樣自己一定不會提出調離申請，也許在以后的工作中會更加努力，發揮更大的作用。

如果我是園領導，我首先會答應小趙的請假要求。并且向她詢問清楚請假的原因，主動關心她、為其排憂解難。當我知道她的小孩沒有人照顧時，我會把她的小孩帶到幼兒園里來，讓孩子呆在小托班里請帶班老師關照。然后清楚地告小趙，按照規章請假是要扣獎金的，但是，希望你回來后好好努力，干的好，獎金是不會少的。總之，作為一位園領導應該主動關心員工，并且主動幫助員工解覺困難。

執行力”的本質是“領導力”戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾·戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通!)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網絡下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網絡上實行。

另一個案例是關于戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品制造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO杰克·韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是關鍵!優秀的領導人每年都會把大量的精力花在干部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，但由于該工作往往在短期內無法發揮效應，所以被企業領導人忽視(中國的企業領導人更是容易忽視這一點)。

3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計劃和實際之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計劃：目標是什么?誰負責這項任務?什么時候完成?通過何種方式完成?需要動用哪些資源?下一次項目進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加?如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個項目。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。杰克·韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件托付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強!

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對他的期望;及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老板就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略;中層是脊梁，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度;反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那么執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法;

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等;

三、協調能力;

四、判斷能力;

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，并最終體現為企業的執行力。

領導職能練習

一、單選題

1、基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下哪種選擇（）

A．改變自己的投入與產出 B．改變自我認知和對他人的看法

C．離開工作場所 D．A、B和C2、菲德勒將領導風格區分為關系取向型和任務取向型。如果你是一位領導，該怎樣確定你是關系取向型的領導風格？（）

A．你把最難共事的同事描述得比較積極。B．你對最難共事的同事看法比較消極。

C．你主要感興趣的是工作任務。D．你對人際關系和工作任務都很重視。

3、領導者與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于（）領導。

A．集權型 B．分權型 C．均權型 D．放任型

4、某企業多年來任務完成得都比較好，職工經濟收入也很高，但領導和職工的關系很差。該領導很可能是管理方格中所說的（）

A．貧乏型 B．任務型 C．俱樂部型 D．中間型

5、（）是從連接被激勵者需要和行為結果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題的。A需要激勵理論 B行為矯正激勵理論

C過程激勵理論 D性格激勵理論

6、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）

A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我實現的需要

C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表現實現的需要

7、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：（）

A．雙因素理論 B．效用理論 C．公平理論 D．強化理論

8、按照期望理論，在下述情況下激勵力量一定為0的是哪個（）。

A．效價等于0 B．效價等于1.0

C．期望值等于1.0 D．期望值等于0.59、“挨餓的藝術家”與下述哪一理論相矛盾（）。

A．馬斯洛需要層次論 B．期望理論

C．強化理論 D．公平理論

10、經理在職工生日時送去一張賀卡，這是：()

A．工具式溝通 B．感情式溝通 C．正式溝通 D．平行溝通

二、判斷題

1、某生產企業的總工程師老李退居二線了，但廠里遇到技術問題時仍然專門跑來向他求教，根據領導權力類型，他的這種影響力主要來自于個人感召權。（）

2、勒溫通過大量的實驗研究得出：放任型工作效率最低，工作中只達到社交的目標，而沒有達到工作目標。民主型的領導效果最令人滿意。專制型雖通過嚴格管理達到工作目標，但成員的消極抵抗情緒在不斷增長。（）

3、領導特性理論按生產導向和員工導向兩個緯度來劃分：代表性的是領導行為四分圖、二維構面理論和管理方格理論。（）

4、馬斯洛的需要層次理論包括五個需要，生理的需要、安全的需要、社會交往的需要、尊重的需要、自我實現的需要。（）

5、權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。（）

6、領導者就是負責組織好信息溝通網絡，不應經常參與日常管理中的溝通過程。（）

7、領導特性理論側重研究領導者的性格、品質方面的特征，作為描述和預測其領導成效的標準。（）

8、非正式溝通就是通過組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流。（）

9、“人貴有自知之明” 是指管理人員應懂得公平理論在管理中的應用（）

10、領導者之所以對部下有影響力，全靠手中的權力，擁有權力才能有影響力，權力越大，影響力越大。（）

三、案例分析

三個20世紀60年代名牌大學的大學生，畢業后各奔前程，少有來往，某天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長工作。B約

A、C兩位老同學星期回到家一敘。老同學聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內的整個情況有個大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調查研究，在較短的時間內，基本上掌握了該局的歷史、現狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規范”，就是職位分類規范。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責任制，獎懲制，職位分類規范。使大家明確，局機關是為基層服務的，通過“兩制一規范”的制定，使局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質好，技術過硬，清正廉潔，效率高，有實績的干部隊伍。C上任后的第三件事是，提議創辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經濟、科技、規劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領導。

C談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。

請根據上述情況，回答下列問題。

（1）A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領導，C通過各種形式廣泛調查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（）

A．A局長的方式。

B．B局長的方式。

C．C局長的方式。

D．沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體情況。

（2）總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最難明確？（）

A.嚴字當頭，快字領先，狠抓落實。

B．摸清情況，制定措施，加強溝通。

C．以身作則，嚴于律己，寬以待人。

D．從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設。

（3）從管理知識和實際經驗看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）

A.抓調查研究。B．抓制度建設。

C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

（4）A、B、C三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（）

A.他們都是名牌大學畢業生。

B．他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力。

C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗。

（5）如果你參加三位局長的討論，從領導的職能出發，你認為C在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（）

A決策 B．用人 C．溝通 D．激勵

參考答案：

一、單選題

1-5 DABBA ；6-10 CCAAC

二、判斷題

1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×

三、案例分析

1-5 DBDCD

第二篇：領導力課程案例分析

領導力課程 – 案例分析

團結向前，抓緊機遇

某外資農業設備公司生產各種谷物處理設備,包括磨面粉與處理大米的各種機器。他們是行業的領導者，在中國銷售有20年時間，主要是透過經銷商與國外總部直接銷售。8年前在華東建立了中國區的銷售與服務公司，同時與當地政府建立了生產的合資企業。

品牌是行業得領先者。產品的標準，為一般設計院采用。但在國內仿制的產品也很多，國內產品質量有差距但有明顯的價格優勢。

有兩種客戶：客戶需要建新的面粉廠，找設計院設計工廠，雖然是用他們的規格，他們都會去應標，但會因為價格差異，只能夠賣1-2臺。（放在外面來做陳列，不實際投入生產）第二類是更換機器、賣配件與整改的客戶，因為價格與預算原因，很少購買他們的原廠設備與配件。（籌建于運營的預算有差別）

總部面對中國快速發展，希望在中國把生意做大，幾年內收購了幾家生產上下游產品的公司，建立設計與工程部門，能夠銷售、設計與交付整家工廠。（可以多用品牌的設備）

機遇與難題：

1.原來的生意模式難以持續下去，市場份額不斷減少（競爭產品質量在提高），總部的期望提高，不改變不成。總部愿意提供資金與支持，就是要把生意做大。

2.國家對農業有支持，希望透過建下游加工能力，把農產品的價格提高，提高農民的收入。對一些有實力的投資者有資金與土地的補助。

3.銷售隊伍覺得難以實現：本來是把設備賣給設計院的，現在變了直接競爭，害怕沒

有成功之前，本來的一點生意也受影響。銷售隊伍也沒有信心向投資人推銷建整家工廠的能力。（在中國沒有做過）

4.設計與工程部門是新成立的，雖然總公司支持，但外籍專家的費用不低，他們也不

習慣中國的工作方法，本地團隊的設計能力還沒有跟上。

5.生產、采購、外協、工程支持等各樣配套還沒有建立起來，就現在只是在賣品牌與

概念，還沒有實際交付。

6.公司的服務隊伍主要是在安裝與調試，沒有太多維修與改做的工作，沒有跟現有客

戶有很多互動，還沒有建立技術能力的聲譽。

7.銷售部門只是在華東，客戶在東北，華北，西北都有據點。接近客戶是銷售設計工

廠的關鍵。（在客戶找設計院前需要跟客戶談，也要第一時間掌握資金補貼的信息）

8.總部期望業績在三年翻兩倍。銷售團隊、設計、工程、采購、物流、生產各種人員

與能力人數都不足以應付需求。

9.各家信收購的公司有文化磨合的問題，管理風格不一致，怎樣把各公司并進集團文

化是難題。

如果你是公司的CEO，你會怎樣帶領公司面對挑戰與機遇？

第三篇：黃光裕領導力案例分析

摘要

經商致富，從一貧如洗可以到富可敵國，黃光裕是一個代表，因為他從2004年起，連續5年被英國小伙子胡潤選入中國富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱號就落在他的頭上了，他很典型。

黃光裕——這個在中國商界無人不知、無人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國富豪排行榜首，無疑具備商業奇才。黃光裕是一個江湖豪俠式的草根創業者，從鄉村到內蒙，再到北京，沒有任何背景，正面地講叫頑強拼搏，出了狀況就“被稱為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過破爛、撿過垃圾到成為中國首富，再到被捕入獄成為階下囚。“今天你一無所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點。”黃光裕曾如此感慨命運的無常。作為國美的創始人，是什么使得國美逐步成展成中國最大的家電零售企業，黃光裕個人的領導力對國美有什么影響？黃光裕的個性及人生經歷對國美的發展又有何影響？

本文將對此進行研究，并從以下幾方面進行系統的研究：第一部分詳細的對國美的發展進行介紹。第二和第三部分分別對黃光裕的領導力特征和人格特征進行了進一步的闡述。第四部分總結了黃光裕的經典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個部分里列舉了黃光裕的經典管理思想和人生語錄。

關鍵詞： 黃光裕 國美 領導力 管理 啟示

黃光裕領導力案例分析

一、國美公司的發展簡介

（一）國美發展歷程

1987年1月1日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。

1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對于廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層面，即使后來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。

1999年國美進軍天津，此后開始大規模向全國擴張。同年，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。

2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。

2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。

2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

2004年12月，國美電器直營門店達200家，并準備向海外進軍

在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；

在國家商務部公布的2005年中國連鎖經營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006中國企業500強排名中名列第五十三。

2007年 國美先后收購永樂電器、大中電器。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2007中國企業500強排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開始擴張提速，計劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國美的使命

自國美創辦以來，國美一直堅持著他的使命：成就品質生活，并為此努力。

（三）國美的愿景

國名自創辦以來，一直擁有一個愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一，這個愿景一直激勵著國美不斷前行。

（四）國美的核心價值觀

國美的核心價值觀：企業利益高于一切、敬業感恩、誠信正直、知行合一、立規興業、追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優秀企業，才能獲得企業的可持續發展，最終實現企業基業常青。

（五）國美的經營之道

國美經營之道：創新、開放、合作、競爭

經營之道是國美經營的基本指導原則，是對過去成功經驗的總結，是對企業未來生存必備條件的系統認知。國美經營的成功與否，取決于企業是否具備足夠的創新能力，是否能夠保持持續的開放心態，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優勢。

（六）國美的人才理念

國美的人才理念：品德為先、文化認同、選賢用能、公平競爭、業績導向、獎懲分明、團結協作、共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設。國美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業績導向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團結協作、共同成長”的原則培育人才。

（七）國美的精神

國美的精神： 待客如友、快樂服務、言行必果、敢于負責、創新務實、精益求精。待客如友、快樂服務是國美的服務精神。國美人視客戶為朋友，以服務客戶為最大的快樂，以主動、細致、嚴謹、周到的服務使客戶感受快樂。言行必果、敢于負責是國美的執行精神。國美人必須不折不扣地執行公司的各種規章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負責。

創新務實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關注細節、持續學習、點滴改善。

（八）國美的細胞 國美的細胞：員工隊伍

國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質概括為：敢想、敢做、充滿激情、執著、創新，熱愛零售行業、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

國美要求國美人必須具備忠誠、敬業、團結、認真，學習能力強、反應快、創新、敢于承認錯誤和改進，能夠為大局而放棄個人小利。

黃光裕說：“國美努力的目標是，一定要讓企業靠制度、靠機構管理，是一個社會化的企業。”

國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優質的服務，要為顧客節省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國美的象征 國美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠矚，志向遠大；渴望創新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠的心。無論是剛剛起步創業時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風格始終是雷厲風行，表現在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應。國美人高瞻遠矚，志向遠大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創了中國家電零售連鎖事業，與中國家電產業的振興休戚與共；國美的目標是振興民族產業，開拓國際市場，成為家電零售行業世界第一。

國美人渴望創新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習慣、舊的傳統，放下包袱，學習新事物，不斷追求更高的目標，開創新的未來，這是國美長期屹立于優秀企業之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

（十）國美的員工特性

從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責

2、像蜜蜂一樣團結合作

3、像鮭魚一樣堅忍執著

4、像鴻雁一樣目標遠大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實地

像駱駝一樣忍辱負重

像雄雞一樣嚴格守時

像山羊一樣感恩圖報

像獅子一樣勇敢挑戰

像狐貍一樣機智應變

像海豚一樣善解人意

國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：一個獵人發現了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國美的企業文化

二十年的發展使國美電器公司經歷了從成長到騰飛的歷程，企業文化建設成為企業發展的強大內在驅動

敢為人先，貢獻社會

國美始終堅持：“薄利多銷，服務當先”的經營理念，汲取國際上連鎖超市的成功管理經驗，不斷挑戰傳統，勇于創新，已成為家電零售業的一面旗幟。在創造一個又一個商業奇跡的同時，也使國美人貢獻社會，服務于人民的意識牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠信為本

在國美內部，守信首先就體現在對員工的守信上，上級對下級言出必踐，總公司對分公司言出必踐，分公司對各門店言出必踐，同時賞罰分明 以德為本，立德為人

國美電器加強堅持公平，公正，公開的用人原則，并將員工送往南開國美管理學院進行定期培訓，又為加強員工的專業技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業道德的修養培養，并用人格化的管理方式使員工對企業有強烈的歸屬感和榮譽感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國美采取了公正，公平，公開的原則，充分發揮每個員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵方面，采取能者上，庸者下的制度，在門店經理和營業員中都實行末位淘汰制度，最大限度地激勵每位員工的能量，同時，國美在地區人才聘用方面推行本土化策略，上至總經理，下至普通員工，都在當地招聘，以使其迅速融入國美的運營機制和企業文化中 樹立品牌，注重形象 國美電器公司在長期的經營活動中，極其重視公司品牌形象的樹立和維護。國美電器在不斷擴大規模的同時，不斷加強店面形象的統一。店內銷售區域整齊有序，工作人員不統一著裝，構成了國美一道亮麗的風景線，《國美報》的創刊更為統一思想，增強企業內部凝聚力，為“國美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領導力（1）左右腦與領導力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強，不重視左腦”，他由于偏重戰略思考而不太重視風險管理的企業家，屬于二流陣營。他是很優秀的商人、有很成功的一面，他的戰略眼光準確、以市場為導向，野心十足、具有較強的侵略性、頭腦靈活、創新能力強，但由于不太重視風險管理往往導致在風險發生后才被迫采取處理措施，對于他而言，提高風險意識、建立風險預警機制、加強風險管理很有必要。如果對“左腦”能力繼續漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災、或使多年以來辛苦創建的企業帝國轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業從很小的規模帶到一個發展高峰，但領導力的缺陷使他很難為企業贏來下一個發展高峰；

這就是由領導力的平衡法則所決定的他的命運，雖然類似的故事依舊年復一年在上演，但正如紀伯倫所言：只有孤獨地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預示了中國企業家的宿命。（2）強勢領導，獨裁決策。

黃光裕是一個極其強勢的領導人。在上世紀80年代這樣一個特殊的社會環境中，企業要想獲得成功，必須要有一個極其強勢的領導人，在他的領導下，企業內部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領導人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業中的任何人都不得反對他。

國美的企業風格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導”，重“懲罰”而輕“獎勵”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！（3）帝王心態

黃光裕身上有著強烈的“帝王情結”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見一斑。作為企業“帝王”，他所奉行的原則是，對內，所有人盡在掌控;對外，凡事皆可搞定。結果是，前者導致接班人缺位;后者導致自己終陷囹圄。

受中國幾千年封建文化的浸染，企業家中有帝王心態的人不在少數，這并不為怪，甚至某種程度上可以說帝王心態是企業家披荊斬棘、創業成功的一個重要條件。但是，對于一個日趨成熟的商業社會而言，開放與分享是企業家做到持續成功必修的素質。

追求自由是人類最高的需求，中國社會由計劃經濟向市場經濟轉型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過做自己的企業自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對的，更非通過對別人的“專制”來實現。

人性的悖論在于，每個人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時又隱藏著專制與特權的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對化。“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，也許是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會帶來很大的社會壓力，妨礙企業做大。

對于挾永樂進入國美的陳曉，黃光裕也說話算數，給了總裁交椅，給了其他人都還沒有享受的持股權，安排一樣氣派的辦公室，贈送一樣豪華的轎車，連陳曉初進企業時吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領導風格，其實已經把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結果是，或不問是非的“同心協力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學者孫隆基認為的，這就是中國人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經，中國商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營企業能否做大，其實不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結構依然可能是很落后的。（5）標榜個人與培養團隊：霸道還是王道

對于大多數人而言，領導力的形成來自于個人無上的威望和大權獨攬的霸氣，就像野牛群中的領導者那樣，牛群只對它們的惟一首領絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團隊中的一部分。當野牛群領袖被屠殺后，牛群將難逃厄運，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然。看似前者統兵百萬不可一世，實則后者的領導力更強，在這方面，黃光裕十分注重團隊培養，并有過人之處。

在國美發展初期，黃光裕也對內部培養十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養模式。對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”——高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強了團隊的危機意識，但很難講穩定團結。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內部總是一副王者霸氣，甚至開會時有人反對他即被趕出會議室，與會者心驚膽戰者并非個例。

（6）結果導向與過程第一：永遠的管理悖論

暢銷書作家吉姆?柯林斯在《基業長青》中寫到：“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤是終極結果還是順其自然的過程這個管理難題曾讓無數企業家迷失，并且在今后，被其誤導者仍將不計其數。黃光裕是名務實的理想主義者。自創業伊始，“放棄做批發，一直堅持做零售業”是黃光裕毫不動搖的基本方針，某國美高層人士說：“當年的國美在北京也不過十來家小店面。無論是百貨業還是家電零售業，大家的利潤都很低，產品貨源渠道也不規范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉行的很多。黃總依然堅持做零售，不做批發，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶。”在此過程中，黃光裕經受的考驗和付出的代價外人無法知曉，而他追逐結果的雄心，最終有了回報。在國美內部，辦事的基本方針是黃光裕說的事就要馬上去執行，不要問為什么，但結果一定要達標，用他的話說：“假如說你有本事把這個企業給改變了，那你自己去創辦一個企業算了。或者說你一定要按照你的意圖行事，11萬人做事，11萬個小意圖，買賣又要怎么做？企業越大，越要集團軍作戰。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點，才能指揮千軍萬馬。”就規模擴張和薄利多銷的策略來看，黃光裕幾乎是不擇手段不計成本的，只要能達到目的就行。對手八折，他就七折，對手半價，他就三折兩折，半夜都照常營業讓顧客排隊搶購。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

結果導向令國美的執行力在行業內有口皆碑，尤其是《國美經營管理手冊》和相關操作指南更是細致，黃光裕直強調，執行力就是要按典章制度辦事，他說：“零售連鎖業最關鍵的在于可以復制，如果不用很嚴厲的手段把每個環節都做到非常純熟，搬到別的地方就會變味，連鎖不了。” 從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經營理念。從領導力的角度看，領略路途的風景比誰先到達目的地更重要。（7）盲目激情與科學決策：大而不倒的關鍵

美國前國務卿基辛格博士曾這樣概括“領導”二字：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”基辛格說這話時一臉輕松，輕描淡寫，可從“現在的地方”到“沒有去過的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無功而返。

黃光裕的戰略思路一直也很清晰——迅速擴張，利用規模效應壓制競爭對手，再提升經營效率。在他看來，國美、蘇寧等大連鎖機構只占全國市場的15%左右，市場還處在瘋狂圈地時期，國美在二、三線城市的地盤仍不穩固，各區域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門戶開專賣店大賣場，如果專注于單店效率，回頭在收復河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對于擴張最關鍵的現金流問題，黃光裕可以通過銷售、占壓供應商資金、借貸、資本市場解決，只要門店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國美正深陷泥沼，步履蹣跚。可從是否科學決策、戰略布局合理性來看，現在下結論還為時過早。也正因為他在戰略上沒有重大失誤，所以歷經大難而不倒。（8）創新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。商業報道[biz.icxo.com]消息，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網”。擁有這張網，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價格”號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價格“屠夫”或“殺手”。

人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。

和“價格殺手”的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，“對于每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。”這句話的另一面是：對于每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權式的領導方式，讓黃在國美的內部領導中和并購發展中埋下了陳曉這些導致他險些崩盤的棋子，一個企業的建立和成功起步需要一位極其強勢的領導人來帶領整個團隊來突破創業初期的成長瓶頸和阻礙，黃在這一點上做到了極致，甚至是完美，可是一個企業的文化發展卻永遠和他的創始人有著息息相關的關系，黃的這種霸權和血腥讓整個企業的文化在蓬勃壯大的過程中遇到了前所未有的阻力，團隊內部的呆板與單調和對黃的惶恐，讓企業文化中最重要的要素-----人的發展受到了遏制，缺乏人文的關懷讓國美的發展，缺失了企業文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個對員工，對企業都共贏乃至對整個社會具有一種廣義的責任，而不單單只是一個牟利的商業工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。”這句“名言”出自昔日中國內地首富黃光裕。有人說，字里行間不僅透射出果斷、強勢的魄力，還把黃光裕“生性好賭”體現得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業，成就了“國美帝國”；豪賭資本市場，他成為內地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛賭，于是他能把有限想象的產業整合嫁接到無限想象的資本運作中去，并成為首富，的確不是一個俗人。但是俗人都知道一個俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無論多牛的賭徒也需要知道，賭場上也是有禁區的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業的整合機會，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發現，電器零售這個行業，不但日子好過，還存在著一次革命性的整合機遇，一次上帝賜予這個行業的百年一遇的財富機會。

于是黃光裕在北京的非鬧市區開電器大賣場，把營業面積一步到位做到幾千平方米，把各個廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣場打出的口號就是“買電器，到國美，花錢不后悔”，“如有差價，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時不買電器，但是，只要你買電器，就一定來國美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場剛性需求。

市場證明，黃光裕賭對了。由于國美電器大賣場規模大，銷量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國美趁勢得以靠低價吸引更多的消費者，實現更大的銷量，進一步玩“1000元進貨的電器賣1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國美模式的電器零售商店，經歷了三個階段的進化。第一階段，國美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國美反攻繁華鬧市，大開“大、全、類金融運營”的獨立店，淘汰商場電器專柜；第三階段，國美進攻豪華大商場，整租一層，獨立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤”的潑水價賣電器的新商業模式，或許不是黃光裕發明的，但是在中國大規模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業史冊。過去30年，中國商業界沒有第二個人能創造一種全新的商業模式，對全行業加以革命性顛覆和整合。而國美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業模式的成功基礎之上。今天，整個中國的電器零售行業，甚至整個中國的零售行業，都在效法黃光裕的國美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場的隔山買牛，大贏

2000年，黃光裕在國內A股市場折騰買殼“寧城老窖”，賠了很多學費之后終于明白，A股不適合自己，于是轉而來到香港，與詹陪忠結緣，買殼“京華自動化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業的新規則，他們只想捧出個明星來，再拉進老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國商業電器零售龍頭的國際資本估值。香港人后來的行動，及美國佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對了。

這種把自己押上臺去，在香港資本市場搞國際性世紀豪賭，出天價叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國企業家中的第一個。

2007年——2008年：三賭A股監管打瞌睡，輸

如果說，黃光裕在商業上或者具體說在資本運作上犯了什么致命的錯誤，也許有且只有一條：總想把輸的場子撈回來，念念不忘A股上市。

黃光裕為了彌補因此造成的巨大經濟損失，決定買自己的二級市場股票，通過拉抬自己的股價，炒炒自己的股票賺點流動資金彌補損失。

一來，這是違法犯罪的行為；二來，黃光裕從買入股票開始，股價一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現金，必須想辦法補上窟窿。所以首富開始洗錢，別人把錢從內地往香港洗，黃光裕卻把錢從香港往內地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過身去。2009年：四賭高官保護傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達官顯貴，心態就像一個有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺得自己渾身充滿力量，與眾不同。當他在街頭與人發生一次小小的口角后，他要選擇開槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復中國企業家入獄之前的規定動作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關系。但他沒有意識到，他找的人越多，他的命運就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補的錯誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會是另一個結局。但實際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無底洞。

這讓我們想起一句西方諺語：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國商界，應該這樣說：“被公安問話的中國企業家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰賭，都不應該跟法律賭，這次，他必輸無疑。

本來就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠記住，自己曾經一無所有；永遠記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠記住，不要在被公安問話時擺譜找他們的部長。”這是2009年的黃光裕給后來的中國企業家留下的三句忠告，領悟這種精髓的企業家，必然言慷慨正氣，行低調仁義。這樣的企業家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發戶。（2）為人直率質樸

他為人仁厚，沒有架子。據說他下班時經常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質樸。

首富黃光裕的最大興奮點是什么？他回答說：“剛開始是以賺錢為最大的快樂，但后來考慮更多的是這個企業的可持續性發展，對社會的影響如何？在商言商，我們在經營的過程中不乏很多技巧和手段，但最好的買賣是參與的各方都能賺錢，即使是消費者買了東西回家，都覺得不賠錢。”而黃光裕覺得，在創造財富的過程中最大的遺憾就是“總覺得時間不夠用”。（3）“慈善”的心

當大家對他提出“為富不仁”的質疑時，黃光裕似乎有點不屑：“做一些慈善事業是應該的，但我不想公布，因為做慈善事業是修心，而不是修名，說出來沒有意思。”

面對大家的問題，為什么不站出來給大家起一個號召作用，黃光裕解釋：“每個人做事都有自己做事的方式。”他覺得，作為一個企業家，不要過分強調自己的社會責任，也不要回避社會責任；到一定程度企業做大了，你就自然承擔了一定的社會責任。“像我們企業家對社會最大的貢獻，就是把自己的無形資產和有形資產投入到社會上去積極地運營。”（4）熱愛學習，善于吸收

對黃光裕來說，經商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風格。黃曾這么回答提問者：“我去學一個東西，一個人學和從幾百號人、上千號人身上學，每天見到朋友就從他們身上學，你說我哪樣學得多？”

“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。

一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創新和摸索成為黃光裕決策的當然特點。

而一些重大決策也有漸進型特點，譬如有一年在是否設立大區的決策問題上，國美持續討論了近一年：是否設立？利弊？作用？上置大區還是下置大區？實體大區還是虛擬大區？與總部和分部的職責劃分？有無合適人選？

他是一個習慣思考善于從工作中學習的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業偶像。哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學習的對象。去年百思買在上海開業后，國美決策委員會的成員及一些分部總經理都被安排去了學習考察。

“但是顯然，國美商業帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學習、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團決策委員會發展研究室主任兼經營管理研究室主任的胡剛說。（5）黃光裕善于剖析自己，認真分析自己的優劣勢，揚長避短，最后選擇最能發揮自己長處的電器行業作為國美的宏圖大業。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項重大失誤

一是去家族化。2004年國美成功上市以來，作為創始人和大股東，黃光裕就開始了去家族化，隨著企業的壯大，為國美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開了國美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國美高管層中已經沒有了黃家的親屬。2009年中旬，國美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒有一個出現在其中。隨著陳曉股權激勵、讓出總裁大位、逼高管站隊等戲法的一個個上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒有自家人的痛楚。實施去家族化的初衷是在創始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進職業經理人團隊，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負面后果是值得創業企業家們深思的。

二是決策權與經營權不分。目前所獲知的信息中，國美電器的董事局和經營管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會的成員又是經營班子的高級管理人員，權力過于集中，缺乏制衡機制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會不但擁有決策權還擁有經營權，只是成功策反幾個人就能把整個國美抓在手里。

三是重外輕內。黃光裕在并購永樂時才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內部選拔培養人才，讓總裁張志敏等人離開國美更使得內部創業團隊離心離德。引進了一個總裁，壓住了原先就對這個職位抱有希望的副總裁，這實際上是對副總王俊洲的不認可。副總裁升不了，下面的經理也升不了，副經理的晉升也受影響，以此類推。壓一個壓一串，忽視了空降兵的負面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會產生怨氣，一旦有機會就會露出頭來，在關鍵時候就會成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識人不夠，忽視歸降人員的再叛問題，錯用陳曉。早在2006年國美并購永樂時就有人對陳曉歸降國美的動機和后果作出過負面猜測，如今不幸應驗。無論如何，以國美電器當時的發展狀態，完全可以有條件有能力委托專業機構對董事和高管的人選進行品德驗證。對歸降人員的使用片面強調信任而忽視了監管和預立制約措施。

五是錯推鄒曉春。8月4日黃光裕提請任命沒有在國美和家電連鎖業工作過的鄒曉春與黃燕虹擔任董事，再一次空降，這讓外界并不認可，也讓王俊洲再次覺得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來都是一個出色的有感染力的領袖人物”，是“值得信賴的同事和親密朋友”等高規格的贊許之詞。鄒在初次出面時的應對顯得浮躁，表現出敦厚有余權謀不足，能力上不是陳曉和國美現有高管層的對手。陳王聯手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權激勵政策上的失誤。股權激勵方案在黃出事之前就已經有了方案，但黃一直遲遲沒有實施。2009年7月陳曉借助黃光裕對董事會的授權實施了股權激勵措施，把占現有已發行股本約3%的股權授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創下中國家電業紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監以上級別人員，在利益的驅動下，陳曉慷公司之概做了個大好人，成功策反國美管理層，國美團隊自此對陳曉的對抗徹底軟化。黃光裕在在致國美員工的信中，公開責難這個措施，直接把管理團隊推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認既成事實。此類涉及權力層團體利益的事誰占了先手只能認輸，做不了正激勵卻去做負激勵，對于聰明如黃光裕和鄒曉春來說，這是典型的意氣用事和低級錯誤。

七是分化瓦解叛逆勢力的應對失據。收伏叛將是一險招，必須有理有利有節，更需要思慮周詳，方案嚴密，實施謹慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時，提副將為主將，提一個提一串。調開年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個理由降為杭州將軍直至貶守城門最后賜其自盡。雖然有些戲說的成分，但想好對策再來發難不給對手任何機會的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒有嚴密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰書決戰，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風。除了得到道義和公眾支持外，實質上占據先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進退失據，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風格以苛刻出名，批評的多，表揚的少，對事情要求非常嚴格，很少有人能達到他的要求。雖然當年國美每年的銷售額都以驚人的速度增長，但內部的高管仍誠惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標。

五、啟示：

（1）黃光裕無視法律和商業規則，無視這些常識和風險，說明他對法律和規則的淡漠，這一點黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現在的結局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢代價，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場公權力尋租環境；建設公平交易市場環境；可能有更多企業家陷入漠視法、律迷信金錢泥潭。

（2）我們向商業奇才黃光裕學他只有初中文化卻掌控一個商業王國的智慧。向他學習在社會上讀人和讀書，學習青出于藍勝于藍的創新精神，學習先開槍后瞄準的執行邏輯，學習構建品牌化組織，學習玩轉資本游戲，學習如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問題首富黃光裕學習，學習他真實誠意的道歉和懺悔。這位曾經由草根生長起來的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個傷害了他也被他傷害的社會，向他的親人朋友們、向關心關注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠道歉了。救贖之路，由此開啟。

(4)我們還應該向黃光裕學習。學什么呢？要學習黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓。老子說：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。”這句話的意思是說：好人可以作為壞人學習的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國企業家學習的標本。在中國做企業，企業家們最好不要忘了有個黃光裕。

（5）“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。

六、經典語錄 做對的事

什么是“做對的事”？討論的結果就是為更多人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關于較高目標，實際上這是兩個詞，一個是較高，一個是目標。可能是我自己對自己要求比較高，也比較嚴格一點，我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒想清楚、沒看明白就去做，而是“想”、“調整”和“做”基本上要同步進行，不要多謀少決。

一有機會就出擊

有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然后呢，要做到盡可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬于這一種。我并不是說掙了錢，完了有個名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺。喜歡不喜歡我覺得并不是太重要，你懂不懂這個專業我覺得也不是很重要，重要的是有沒有感覺，做買賣有沒有感覺。有了感覺之后，我覺得首先你要有想法，對一個事構思一定要有想法，有切入點。所以作為一個公司也好，作為一個行業也好，實際上是達到目標的一個載體而已，公司和行業本身并不是最關鍵的。易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少

做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優秀的總裁，是在有能力實施的范圍內，明確企業制度，顧及企業安全，然后給予員工一個授權的空間、事業的基礎，調動起他的激情、靈感、努力工作的狀態，促使他打下一份個人的事業，這正是我一直努力在做的事情。國美現在這種氣氛非常濃厚，到今天已經不再單靠某個人的努辦才能生存，這是它形成良性循環很重要的原因之一。

企業把一個人培養到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業本身就是一種損失。但是回過頭想，他不能適應企業，對企業也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業不是為某個人設計的，他必須要適應這個集體，適合這個企業的文化。人要是不在狀態里，對企業沒有什么好處。商人經營的是信息量。

不論在什么條件下，都要進行開創性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應達到最大化。

某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。只要消費者認可你，愿意到國美來買電器，誰不認可都沒關系。反過來，所有的方面都認可你，就是消費者不認可，他不到你的店里來買貸，那才是最可怕的。

參考文獻：

（1）《黑白黃光裕》——《銷售與管理》

（2）《國美的管理哲學》——《21世紀商業評論》（3）《罪域之黃光裕》

（4）《營銷策略揭秘：國美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學什么？》——全球品牌網（7）《黃光裕用人7項重大失誤》——中國經營網

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態》——《中國企業家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領導力平衡法則》——財富天下網

（11）《黃光裕事件：看企業家的自律與警覺》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國經營報

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領導力對比》——財經作家陳潤的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國美電器，百度百科）

第四篇：提升領導力案例

你是否像國王一樣管理員工

你是一個好老板嗎？

企業業主和經理們用不同的標準去評估自己的管理能力。你可能會關注你的團隊是否實現了重大目標。或你的員工中有多少人發展了新技能或獲得了晉升。或者你可能很大程度上關注底線。

這些方法和其它方法都有它們的優點，但是還有其它方法：

你的員工對于你思考得越多，做為領導的你就會越糟糕。如果你的員工總是把你記在心里，這并不是代表你有魅力或影響力，至少不是以一種良好的方式擁有這些。你不是一個領導——你像是一個國王。

如果是這樣，你或你的公司可能會為員工設立標準，但這些標準不會成為員工們的優先事項。你可能會設立目標，但是這些目標對員工來說并不重要。你可能會建立指導方針和過程，但是員工們是否會遵守不那么重要。

當你是一個國王時，對于你的員工來說最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一個例子。我在一個圖書制造廠工作的時候，理論上講我們注重效率和質量。我們有圖表和報告可以證明這一點。但是當我的老板每天晚上都打電話檢查的時候，他沒有問我們我們是如何做的。相反他想搜集其它部門的資料。他很政治化，想為他早上與廠內領導和其它部門頭頭們開會做準備。他喜歡用其它部門的問題使自己看起來很好，使其他人看起來很糟糕。那么，我們做了什么？

我們管理書籍，但是我們還要不斷地為他挖出黑幕。如果我們想不出一些好消息，他就會很失望，有時候甚至很生氣。我們經常會想起他，因為我們永遠不知道他什么時候會打電話，或他一晚上會打多少個電話，而我們需要準備好。我們的職責很清晰，盡管事實是那項職責沒有在我們的工作職責描述或者公司使命陳述中寫出來。看一下你該怎么做：

你問什么問題？對于你的公司和團隊來說真正重要的是什么？這是你的問題的重點嗎？如果你聲稱重視你的員工，你是否經常與他們一起檢查，詢問他們是否需要幫助，或者看看他們怎樣做？你定期詢問的問題可以顯示出你真正的優

先級。

什么使你“受到激勵”？想一想什么事情最可能使你心煩意亂或感覺受挫。如果你說你關心質量，但是你真的因此讓工作進度延誤的話，你的員工遲早會意識到“當受到質疑時，推卸責任”是要遵循的指導方針。

你樹立了什么樣的榜樣？例如，如果向上管理是你的優先事項，你的員工會效仿你，以同樣的方式對付你。當你對老板隱藏壞消息，你的員工會認為管理消息比管理生產操作更重要。

員工們應該考慮效率、質量、團隊合作、實現目標……簡而言之，就是關于如何把工作做好。當你是一個優秀的領導時，你的員工很少會考慮你。他們不需要總考慮你，因為你投下的影子與你們公司的目標和價值觀完美地一致。

提升領導力

通用電器前總裁杰克?韋爾奇在任職期間，曾大聲呼吁：“別再沉溺于管理了，趕緊領導吧！”如果說10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那么今天我們重溫這句警世之言，多少應該能感到其中的分量和教益。在全球進入競爭白熱化的時候，迅速全面地提升你的領導力，就變得尤為重要。

要使不同的人結成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業競爭的優勢，領導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領導力是企業競爭的優勢。領導者應懂得如何讓下屬在合作中發揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業績。同時，領導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發揮至最佳狀態。這就是領導力的意義所在。但是很多人對領導力的理解存在一些誤區：

1、領導等于領導力。其實答案是否定的。領導不等于領導力，可能有領導力的人并沒有成為領導者，而一些領導者實際上并沒有領導力。

2、領導力就是領導的能力。基于這種錯誤認識，無數領導者及渴望成為領導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現自身的才能。實際上，他們是將自己從領導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是

不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。作為為了保證決策的正確性，領導者必須提高自身素質，杜絕經驗決策，人情決策等非理性決策。

案例二：最“隨便”的總裁

安迪?格魯夫——英特爾公司的總裁，一個世界級的偉人，一位高技術的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門就隨意出入，隨時與其溝通；開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位臵上。正是靠這種個人魅力，他才得以拉動整個團隊向前，使得他的產品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風光涌現。

這就是領導的非凡個人魅力。當你成為領導者時，你就成為“被追隨者”、“帶動潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執行。引用伯克希爾公司總裁沃倫?巴菲特的一句話：“我實際只有兩個職能：一個是分配資本，我對此感興趣。第二項是協助15 或許20個高層管理者，讓一群人在沒有金錢需求、不知究竟該做什么的時候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂于在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創業時的所有熱情投入工作。” 這就是個人魅力的所在，只要將種魅力與團隊的 整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。很多時候優秀領導人不是靠職務壓人，而是靠自己非職務的影響力來帶動這個團隊前進、帶動企業發展的。單純靠嚴格的制度約束和憑借自己較高的職務、地位來以勢壓人，必然會產生人才的反向淘汰，優秀的人才會流失，結果只能是讓那些能力很差的人留在企業里。企業家要強調以德服人，這主要體現在道德品質的修養和思想境界的修煉上。

領導者的魅力來源于高貴的人格和獨特的風格。一般說來，人格是指人的性格、氣質、能力等特征的總和，也指個人的道德品質和人的能夠作為權力、義務的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫。”就是指君子的人格魅力。現實中有些領導，媚上欺

歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

做為一名領導，你必須懂得加強人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用“你不行、你不會、你不知道、也許”這些字眼，而要經常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你會和你知道”。信心對人的成功極為重要，懂得加強部屬信心的領導，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領導者除了要學會對員工不說“不”，還應該真正了解員工的心理需求，建立員工對企業的信心，才是最終解決之道。

明確愿景。員工與企業息息相關，企業的愿景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領導人，必須幫員工建立美好的發展愿景，員工才能對企業增強認可度和信任度，并隨著公司“一同成長壯大”。

公平、公正、公開的管理制度。一個企業賴以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業的剛文化。只有做到制度公平、評判公正、信息公開才能使員工真正對企業產生歸屬感。反之，如果員工在企業里沒有受到公平、公正的待遇，只會對企業離心離德；信息和管理的不公開、不透明則會造成溝通不及時，各項機制沒有達到應有的作用，企業效率可想而知。久而久之，員工對企業的信任就會蕩然無存。

樹立成功的標桿。“耳聽為虛，眼見為實”。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹立成功的標桿，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來我也可以取得這樣的成績，拿到這么高的薪水！在成功的標桿的指引下，員工會在企業內形成你追我趕、群雄爭鋒的良好局面，企業、員工實現雙贏！

發揮領導人的個人魅力。領導人的行為對員工信心有著很大的影響。領導者帶頭遵守公司制度，犯錯時主動承擔責任，員工犯錯時展現出豁達與寬容的胸襟；對于員工的成績適時加以贊揚與肯定，賞罰分明。在企業里有這樣的卓越領導帶頭，員工又怎會不信心十足，干勁十足呢？

案例四：孫權的用人之道

東漢末年，天下大亂，諸葛亮于隆中躬耕隴畝，后經劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經孫權妹婿弘咨薦于孫權，受到禮遇。初為長史，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領南郡太守時，就有人誣告他與劉備有

第五篇：組織領導力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功。現該廠共有軍用通訊設備、電話機、電話交換設備、音響設備等產品系列，企業資產總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結構形式，共設有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個副總經理分別負責生產、銷售、技術、財務和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

為了使公司獲得更好的發展，在不涉及產權制度改革的條件下，你認為該公司的組織結構應該如何改革？為什么？

分析：

公司的現行組織結構是直線職能制組織。該組織形式一般在企業規模比較小，產品品種比較單一，工藝比較穩定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現在的發展已達較大規模，產品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應該公司的發展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業部組織。如下圖所示。

1．事業部制組織結構形式按照“集中政策，分散經營”的原則，按產品建立事業部。

2．總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策。

3．事業部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經營管理的自主權，可以獨立地從事生產經營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務，搞好戰略決策和長遠規劃；有利于統一管理、多種經營和專業分工地結合；公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，各事業部有相對獨立的利益和自主權，事業部內部的生產經營活動比較容易協調；能較好地調動經營管理人員的積極性，能加強事業部領導人的責任心，有助于全面管理人才的培養。

李明的工作調動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業剛剛畢業的大學生張強和李明。公司人事經理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經理；而李明表現一般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創新精神，高中時就獲得過科技發明獎。人事主管和公司總經理找李明作了一番長談后，將李明調到公司研究開發部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發明就為公司創利二十多萬元。

1．為什么張強能適應營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點：

1．張強的性格較好地適應營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質和志向等心理因素。在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創造性、主動性。

3．人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規律和方法，正確處理和協調組織活動過程中人與人的關系，人和事、人和物的關系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協調，實現最優組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調動人的積極性，實現組織的目標。組織管理者應了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。

檢測一下你的沖突處理風格

沖突處理風格問卷：

當你與他人意見不一致時，你是否經常用下列方式來表示？答案可以選擇（經常、有時、很少）。

1．我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關這一方面的進一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結論。當然，我也會認真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認自己錯了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。

13．我試圖戰勝其他人。

14．我要不惜一切代價取得成功。

15．對于一項好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進行妥協。

給你所選擇的“通常”打5分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項目13～16

B組：項目9～12

C組：項目5～8

D組：項目1～4

分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數人都有因地制宜改變自己對沖突的態度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。

你也許能夠改變你的基本風格以適應某種沖突環境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團隊組建的過程、應考慮的要件及團隊的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應戰

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進行布陣 第三階段：應戰階段（20分鐘）

1、選取一種方式決定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰（某組先走）

3、根據講師指揮及規則四組作戰