第一篇：組織行為學課后案例答案

1、第二章案例分析124頁（1）這個案例中，哪些個性素質使楊瀾取得了成功？ 個人特質：

1、謙虛

2、有禮貌

3、說話做事有條理。

4、具有良好的溝通能力。

5、自信。

6、能自我肯定。

7、能適切表達自己的看法。（2）現在幾乎所有的競爭性選聘中都有面試一項，本案例中的面試對你有什么啟示？

一、要自信，相信自己。

二、要避免面試時緊張。很多人面試時會出現緊張，緊張的原因是多方面的，最關鍵的因素就在于你不自信。但是，記住一點，把你所能夠掌控的準備到最充足，那么和其他的面試者相比，你就有了更多的勝算，你也就會更自信。機會是給有準備的人的，這句話永遠也不會錯。

三、在準備問題的時候，切記千萬不要長篇大論，要抓住面試官感興趣的內容——這就是你的背景是否適合這份工作。無論回答對方的什么問題，無論是傳統的自我介紹型，還是聞所未聞的刁鉆古怪型，記住，將自己的特長與對方的需要相結合，無論成功還是失敗的經歷，都要導出積極向上的一面。

四、積極的態度非常重要，因此要有相當的心理準備，當然這一次的考試有的人能通過，有的人可能要失望，所以心理建設很重要，不論通不通過，都要有后續的計劃，因為人生的腳步是不停的。

五、回答問題時要合乎邏輯，不要離題，簡潔正確。回答時，除察言觀色外，最主要的是要據實以答，避免滔滔不絕、談細節、或是漫無目的、妄加論斷或批評等。第三章陳某的工作經歷146頁 1.陳某的組織承諾構成是有三部分組成：情感承諾(陳某對工作的熱情和忠誠）連續承諾（陳某面對換職務和跳槽堅持留在技術部）規范承諾（順從組織工作的安排）2.從組織承諾的角度來看，陳某認同組織的價值觀和目標，愿意為組織工作，也喜歡這份工作，愿意為了組織的的利益，為了做好這份工作犧牲自己的利益。這種深厚的感情，并非物質利益。從職業承諾的角度看，陳某有優秀的工作能力，豐富的工作經驗和技巧，并且不斷學習提升。對職業有很強的認同和情感依賴，并且面對別的公司的邀請，陳某沒有跳槽，由于社會規范不愿變更職業。但最后迫于巨大的壓力和疲勞，終于決定辭職。3.作為H公司的管理者，了解陳某的經歷后。1）我會加強與員工的交流，建立交流信箱，及時了解到員工在工作方面遇到的困難或工作情況，以及他們的情感需求。2)培養更多像陳某這樣的熱愛工作的員工，相互支持，相互學習，共同探討共同改進，避免一個員工的責任壓力太重。3)改良工作流程，提高工作效率。淋著雨的魚

團隊精神

193 頁

1.微軟的團隊管理有哪些特點？
（1）成敗皆為隊友共有（2）互教互學 互相鼓勵（3）互相貢獻和支持（4）承認并感謝隊友的工作和幫助（5）甘當配角（6）尊重領導的決定

2.如何解決團隊中發生的沖突？
從管理者的角度（1）診斷根本原因（2）應與團隊員工深入交流，不能孤立自己（3）緩和沖突——強制合作，強調團隊精神（4）尋找共同點，在某一觀點達成共識（5）全程監管，及時發現問題 從被管理者的角度（1）競爭型方式（2）回避型方式（3）體諒型方式（4）合作型方式（5）妥協型方式 處理沖突的原則

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避免設想對方自大或封閉 檢視自己的負面態度 保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意 不要當中責怪對方 認識破壞性沖突的代價和建設性沖突的優點 提供替代的雙贏方案

3.結合微軟的實例，談談如何塑造一個高績效的團隊？
（1）明確團隊使命和目標 選擇合適的團隊成員（2）對團隊成員進行培訓 設定適當的績效標準（3）設置合理的獎酬體系 有清晰的行為規則（4）培養團隊精神和外部支持 創造良好的團隊氛圍（5）保持團隊的開放和創新 團隊具有一定規模 重點從以下幾個方面來說明 ? 企業文化。營造一個良好的氛圍 ? 績效管理制度。建立一個較為完備的績效管理體系，包括考核等。? 團隊精神。相互支持，相互信任，有堅定的信念
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? 管理層。如給予下屬員工充分的權利等

第五章 5-1 晨光煉油廠興趣小組的故事 223 頁

1、晨光煉油廠的 興趣小組活動取得了哪些積極的效果？ 員工之間的交流多了，交流涉及的范圍變廣了，交往的人數增加了；員工之間進行思想，感情和知識交流的機會增加了； 把工作的創新和求知的時間擴展到八小時以外，使八小時以 外的時間智力化、健康化、規范化；員工的紀律也有所改善；員工的心情也變好了；

2、晨光煉油廠的公會在興趣小組活動中起到哪些引導作用？

5-2 蓬勃計算機公司—一條想入非非的“妙計”225 頁

第六章

悟空走了

怎么辦

254 頁

智明集團的管理模式不合理。實行嚴格的軍事化管理，一刀切的模式，較多地強調外部因素或環境刺激對行為的影 響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。軍事化管理對“悟空型”人才是一種壓制。“悟空型”人才對時間和空間的的自 由需要強，這會阻礙他們的工作熱情。對于這些人應給于一定的人性化。給他們一定 自由的時間，空間和自我。像 Tim 的這種特殊的工作角色是使得他無法像其他職員一樣的按照公司嚴格的管理

理 制度來進行工作的。從他的信中我們可以看出他絕對不是一個沒有公司責任感和榮譽感 的人，他愿意為了其他的員工承擔責任就可以看出他并不是一個對公司制度無視的員 工，他甚至說他實際是對公司充滿了感激和歸屬感的。之所以導致這個結果我想必然是 這種嚴格的軍事化管理制度所導致的，這種制度并不是不好，而是在某些方面已經不能 適用了。對于像 Tim 這種特殊工作需要的技能型員工，這種制度是完全不能夠讓其得到 最好的發展的。所以建議公司應該把 Tim 留住，放寬對這類職工工作安排的制度要求，讓公司得到更好的發展。所以領導者必須深入地進行調查研究，不斷地了解職工需要層次和需要結構的變化 趨勢，了解職工需要存在的個體差異性和動態性，有針對地采取實施管理模式。

第七章

“中國制造”天花板
3

286 頁
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第八章

松下公司這樣培養商業人才

330 頁

１、松下電器公司對銷售經理的培訓有什么特點？其指導思想是什 么？
松下電器公司對銷售經理的培養是熔中國儒家哲學也現代企業管理于一爐，對學員進行 嚴格的教育。其指導思想是：堅守產業人的本份，以期改善和提高社會生活，為世界文化的 發展貢獻。和親合作，全員至誠，一致團結，服務社會。

２、松下電器公司試圖培育一種什么樣的企業文化？為什么？
松下電器公司試圖培育一種如中國古典名著<大學>中的“明德”——竭盡全力，身體 力行，實踐商業道德，“親民”——至誠無欺，保持良好的人際關系； “至善”——為實現盡 善盡美的目標而努力。因為企業文化具有導向作用，規范作用，凝聚作用，整合作用，輻射 作用，總之優秀的組織文化，可以使組織管理深刻化，組織管理自動化。企業文化像一只無 形的手，引導組織發揮出巨大的潛在能量，內聚人心，外塑形象。

３、松下電器公司用哪些方法和手段培育優良的企業文化？
松下電器公司為了培養銷售經理制定了一所專門培養銷售經理的商業大學，制定了一套 自己所特有的方案。在學員方面，公司又制定了一套完整的學習和生活情況。例如每次吃飯 前飯后都要誦念一些詞，是員工懂得珍惜勞動成果。每天都學習商業道德課，使員工具有優 良的道德品行。還要交流經驗，學習業務課，總結一天的收獲。這些都是有效的樹立了公司 的良好企業文化，形成了強有競爭力的公司。

４、此案例對你有何啟發？
此案例對我的啟發是一個公司最重要的是要有一套完整的企業文化，組織風氣一旦形成，就對群體行為產生巨大的影響，具有潛移默化的作用，規范作用，篩選作用，

凝聚作用，而 良好組織風氣的養成，領導率先示范，輿論積極導向，骨干帶頭，蔚然成風，開展思想工作，促使少數人從眾。文化是企業的資本，企業文化雖然不能直接帶來價值的增值，但是可以通 過文化的影響作用，影響到員工的心理和行為，進而帶來企業績效的改變，優秀的企業文化 是企業不斷增值的無形資本，因此企業應該培養凝聚力資本，一致性資本，創造力資本，形 象性資本。

第九章

Z 董事長的領導方式為什么不受歡迎

370 頁

第十章

10-1 阿維安卡 52 航班

437 頁

1、分析 52 航班飛行員與肯尼迪機場交通管理員之間的溝通，在哪些環節發生障礙？ 第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經常使用 的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼
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聲，按照規定，管理員就有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指 出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規則都可以不顧，我們會盡可能以最快的 速度引導其降落的。遺憾的是，52 航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的 管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。第二，危險性塑造不夠。52 航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信 息，“沒有告訴油量最多可以維持 2 個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕 捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管 52 航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題 的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使 52 航班的飛行員不愿 聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的 書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管 理局就會吊銷其駕駛執照。因此，飛行員不愿意發出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕 吊銷執照，一場悲劇就發生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為 沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損 失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結論 就是：溝通不到位拉響了管理的警報。txt 電子書分享平臺

(1)缺乏信息或知識（2）沒有說明重要性。在溝通的過程中，沒有說明每件事情的重要性。（3）只注重了表達，沒有注重傾聽（4）沒有完全

理解對方的話，以致詢問不當（5）時間不夠（6）不良的情緒。在溝通的過程中，情緒會影響到效果（7）沒有注重對方的反饋（8）沒有理解他人的需求（9）職位的差距、文化的差距等也會導致溝通的失敗

2、哪些辦法可以克服上述障礙，避免這場災難？如何加強對飛行員、機場交通管理員的溝 通培訓？

（一）（1）、運用反饋。很多溝通問題是直接由于誤解或不準確造成的。如果管理者 在溝通過程中使用反饋回路，則會減少這些問題的發生。這里的反饋可以是言語的，也 可以是非言語的（2）簡化語言。由于語言可能成為溝通障礙，因此管理者應該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡化語言，還要考慮到信息所指 向的的聽眾，以使所用的語言適合于接受者。記住，有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的言語方式可以提高理解效 果。（3）積極傾聽。當別人說話時，我們在聽，但很多情況下我們并不是在傾聽。傾聽 是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。在傾聽時，接受者和發送者雙 方都在思考。（4）、抑制情緒。當管理者對某件事十分失望時，很可能會對所接受的信息發生誤 解，并在表述自己信息時不夠清晰和準確。（5）注意非言語提示。我們說行動比言語更明確，因此更重要的一點是注意你的行
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動，確保它們和語言相匹配并起到強化語言的作用。

（二）積極傾聽技能

1、主動傾聽與被動傾聽

2、開發有效的積極傾聽技能

3、反饋技能。

3、目前在主要的國際機場中，大量航班是國外航班，因而飛行員與國際空中管理員所使用 的母語通常不同，此時管理員應該如何有效的工作？

10-2 規范化管理面臨挑戰

438 頁

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第二篇：組織行為學案例

案例 1 賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000 多人，年產值約5000 萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。【問題】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等 D.授權他人然后就完全忘掉這回事

4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領導技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（）。A.例外管理原則 B.統一指揮原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：

1.1 貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1 任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。

1.9 鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。

5.5 中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。

9.9 團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000 名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2 小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。【問題】

1.任廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 2.嚴廠長的領導風格屬于（）。A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 3.趙廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。A.任廠長； B.嚴廠長； C.趙廠長

5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權與分權相結合的原則； B.統一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權； B.參謀職權； C.職能職權

7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化； B.負強化； C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。

A.法定權； B.獎懲權； C.模范權

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題】

1.高總是一位（）領導。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。A.高關系，低工作 B.低關系，高工作 C.高關系，高工作 D.低關系，低工作

5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能 8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？ 10.分析要點：

根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。

第三篇：案例-組織行為學

案例7喬利民是不是個好科長

喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。摘自武漢大學MBA網

思考題

1、利民的管理方法有什么問題？根據強化理論加以分析。

2、廠領導是否應該把喬利民調離？為什么？

案例8第二十五中學

人物：

杜波男，40多歲。新任校長。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長。

唐棋名 男，近50歲，分管教學的副校長。

徐小林 男，30多歲。數學教師。

張凡男，40多歲。語文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學質量落后的初級中學。該校原任校長因無力改變學校的這種局面而被迫調離。人們估計，新任校長要在宋副校長和唐副校長中產生。兩位副校長也為提升之事明爭暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業，5年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，獲大專文憑。2年前提拔為副校長，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認為論年齡、論才干、論學歷，都優于唐棋名，校長非她莫屬。唐則認為他當校長理所當然，他從大躍進時期這所學校創辦起就與之共風雨，屈指算來已三十余年。當校長是萬事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業，后又讀師院函授大學，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時尚文憑，他去師院去教委跑了無數次，說是好歹讀了三年半，希望能給個大專，卻未能如愿，檔案上的學 歷仍舊是相當于大專。他想，年近50歲的老中師當校長大有人在。小來當校長還太嫩了點。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數學教師杜波出任校長。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當校長，而現在早已步入不惑之年，對仕途看得非常淡薄。教委找他談話時，他當即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當校長不適合。教委李主任說，你一直要求入黨，讓你當校長是組織的考驗。從某種意義上說，非黨身份還是一種優勢。事情就這樣定了下來。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農村回城就在這所中學教書，1977年考入大學。當時大學里鬧民主、鬧競選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點，畢業時原本被發

落到邊遠山區，是本中學由于師資缺乏將他要回。杜波當校長，據說是前任校長調離前向教委推薦的，黨委會一翻檔案便有了爭議。最后李主任說，現在工廠搞承包投標實際上也是競選。當年他無非想當個學生會主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現不錯、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無所知。他大學畢業回校后，學校安排他專教差班，積累了一套治理差亂的經驗，做學生工作得心應手。現在當了校長，工作對象不僅有學生，也轉向了自己的同事，他一 時真不知怎樣下手。但有一點他心里很清楚，要在這個位子上站穩，就必然將教學質量抓上去。

思來想去，杜波決定先從學校兩個極有潛力的又和他平日關系不錯的教師身上打開突破口。

第一個人物是數學組的徐小林。

在學校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時不是權力而是一些圈子。人們依據各自的志趣、愛好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領導喜歡，因而在許多問題諸如住房、職評、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領導坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業于重點大學，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時到教委報到被發落到這所初級中學當數學老師。這個人精明能干、熱情開朗、專業功底又好，平時從不把領導放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。開始，他熱衷于打橋牌，數學組的人都被他拉人橋牌隊伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數學組學生成績總評老比其他學校低幾十分。

學校的吳書記曾批評過徐小林：“你大學門門功課都是優，又年輕聰明，精力旺盛，可教學效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個基本原則：向后看齊。”

“這是為什么？”

“這么說吧，你當書記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過你，你作何感想？”“這跟你搞好教學有什么關系？”

“你想啊，我把組長超過了會出現什么后果，除非與他換個位置，才敢名正言順地把成績搞上去。否則別人會認為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因為它真正體現著優勝劣汰能者上的競賽原則，其他領域就得夾著尾巴做人。”

吳書記一時無言以對。數學組的組長跟他一塊從民辦學校調來，為人忠厚老實，一口川北土語，眼睛又高度近視，上課時學生從后門進進出出，如人無人之境。

杜波與徐小林的關系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級隊。不過，現在徐小林的興趣已轉移到股票上。這學期一開學，他就在教研室裝了一部電話，說是暑假下海炒股的成果。他的一個朋友在交易廳附近的一所中學任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學校又出現一支炒股隊伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來到了數學教研室．除了組長．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報上剪下的幾個月來上海深圳股市行情、上漲下落的指數以及各上市公司的生產規模經營發展資料。這時，大家發現了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會兒．

一位老師才說，在課本里泡累了換換腦筋。再說物價一天～漲，全都放開了，掙點小錢保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見大家都沒有歸位的意思，什么話也沒說，轉身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數學組局勢的實際上的組長。他漫步在操場邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個人物是語文組的張凡。

張凡是文革開始那年跨入中學門檻的。第二年，13歲的張凡就當了紅衛兵，開始大串聯，之后上山下鄉，1972年回城，集中讀了3個月的師訓班，就跨進了這所學校任教。當年，杜波與張凡同一寢室。他發現，張凡這個連初中一年級都沒有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個班，哪個班的成績就能上去，而且既不給學生補課也不增加作業量。有一年年終評比先進，他當仁不讓，鬧到周書記那里，他說他班學生學習成績、運動會、文藝演出項項都是第一，為什么先進不是他而是別人。周書記咬著煙桿愣了一會，說，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進明天也許就要教研組長教導主任校長書記了。時逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當權派又干了起來，張凡便順理成章在學校樹起造反旗幟，四人幫倒臺后，他便作為幫派分子掛了起來，一掛3年，掛脫了考大學的人生黃金機遇，老師們都認為張凡注定一蹶難振了，沒想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎大會，市委副書記正笑容可掬地將大紅證書遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說他上課不積極卻拿著學校的薪水干私活，但期末考試他班的成績卻不在他人之后。不過，他班的成績只略略高于其他班，他說，本是同根生．相煎何太急，寫小說只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學生家長來找杜波，將一封家長聯名信交給了他。聯名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動，既不補課又不增加作業量，哪個學校的畢業班一天24小時不是排得滿滿的。

杜波說：“張老師不補課成績并不低于補課的班，這是一種能力的表現。”

家長卻說：“你能保證畢業會考不掉下來嗎？”

杜波說；“當然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補課、增加作業量子老師不是難事。”

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發揮出來的。問題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應？

學校的行政會定在周四上午，研究學校近期遠期工作。

杜波已下決心狠抓教學質量，所以在行政會上提出建立教師業務檔案作為評定職稱的重要依據，話剛出口就遭到反對。唐副校長說，學生情況千變萬化，把老師的命運系在學生的分數上有失公允。職稱是涉及一輩子的事，如果因為一些并非全是教師的因素所影響，那就不能說是公正的。杜波又提出可否在獎金上打破大鍋飯，獎金與所教的學生成績掛鉤？宋副校長又立即表示不贊同；“都去抓分數，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎金要拉大差距，重心應向德育先進班、學雷鋒先進班傾斜，這是關系到培養什么人的問題。”總之，兩位副校長在不買他的賬這一點上是共同的。只要他提一個建議，對方就會搬出一套理由來反對。兩位副校長都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績，宋、唐上校長的路就遙遙無期，特別是唐副校長，已經迫近上校長的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學校應以教學為主，大家多出出主意，怎樣把質量搞上去。唐副校長是內行，有沒有一些設想和措施？”

唐副校長正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側擊地說：“是啊，學校應該以教學為主，可課堂上學生不是背理想、前途演講稿，就是準備歌舞節目商量去殘疾院學雷鋒。”

家副校長立即反擊說：“唐副校長的意見是思想教育沖擊7教學？其他學校一樣搞理想教育學雷鋒活動，怎么就沒見成績被拉下？”

一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭斗起來．這已是常事。

這時杜波不失時機地說：“我看兩位不如各自分管一個年級，將教育教學融匯一體，也就沒了扯皮的事。很多學校都是這么做的。”

宋說：“我贊成，各抓一個年級。”

唐站了起來，收拾好茶具說：“看來只好應戰了。是該體會一下抓分數與將學生拉上街頭學雷鋒就難孰易了。”

分工按杜波事先的設想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負責初一。

期中考試引發了一場地震。

徐小林放了一顆衛星。他班上的數學總評超過其他班30多分。這個分數還超過了重點校的分數線，于二十五中史無前例。數學教研組長將徐小林班上的試卷反復查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動。唐副校長看到這個分數也大吃一驚。當即將徐小林班上的學生叫到辦公室。學生們都說．徐老師出的復習題就是試卷上的題，僅僅改了幾個數字。輿論嘩然，唐副校長暗中組織調查，非要弄個水落石出。試卷是當場拆封的，這次又是全市統考，進修 學校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進修學校那個出題的老頭兒氣憤的對調查人說，真是無稽之談，我認識徐小林是誰？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長主持的初三年級總結會上，徐小林一臉的憤然；

“過去不抓分數說我不盡職責，抓出成績又說弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動就是怕這個結局。當年整我，是因為我冒了尖伸手向黨要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報答家副校長的關懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復習題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點難點明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見略同罷了。”

宋副校長也對唐副校長憋了滿肚子的火，終于在行政會上爆發了出來。

“唐副校長調查結果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績與平時差距甚大，其真實性不能不令人懷疑。”

宋拍案而起：“你從來就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業會者就直線下降，什么原因才是值得深思的。”

唐沒有料到宋會真槍實彈與他干。他們的爭斗從來都是極有分寸的，所以半天沒有回過神了。

這時，杜波說：“徐小林這次放衛星不是偶然的，宋副校長做了大量的實際工作。比如，將他的小孩弄進幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說明老師們的潛力很大。關鍵在于怎樣去調動他們的積極性，對冒尖的老師懷疑調查什么的，會起到相反的作用、”

宋的氣還沒有消：“學校質量之所以長期上不去，就是因為有一股打擊冒尖壓制人才的勢力，學校應該伸張正義，恢復徐小林的名譽，予以通報表揚。”

杜波不動聲色地說：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來的組長不動，一個抓政治學習，一個抓業務和教研。”

宋馬上說：“我贊同。”

吳書記四下環顧，問：“大家的意見呢？”

從來都保持中立的總務主任、人事干部、團隊干部看到了力量對比和今后格局的走向，都默默點了點頭。

只有唐副校長愣著，事態的發展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會使力量的均衡對比發生變化，他后悔當初沒有意識到這一點。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學生的成績與老師的獎金掛鉤終于得以實行。職代會通過的獎金條例是：質量獎發放的起點線是區總評線下5分。

初三期末考試成績由往年的倒數第二躍到正數第五，在全區18所中學排隊上了十二級

臺階。初二年級總評分卻低于區總評十多分，由上學期的第九位直落倒數第三，與初三比真可謂大起大落、按獎金發放條例，初二年級所有任課老師準拿不到學期質量獎。

獎金分配方案一公開就出現了騷動。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發慰問獎，并且獎金不能低于學校勤雜工的平均獎，不然怎么體現教師是最令人羨慕的職業？

但是初一的老師都表示反對，他們這一年級剛剛達到獎金發放的起點線，自然是最低的。離平均獎還差一大截。初二年級考得那么差，還拿平均獎，豈不是獎劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會的決定。

這些天，吳書記被獎金的事弄得焦頭爛額，獎金一兌現，過去的指令性人事安排將再難為繼。能力強的要求優化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學校里的各種圈子又刮成了一個巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個擊破，必要時略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學期就撒手不管。

學校最后一次行政會，研究下學期的人事調整。唐副校長要求加強初二年級的師資力量。這話在宋副校長聽來便成了初三取得的成績是因為師資強，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級職稱．而初二高中級群英姿革。杜波想了一會說．人事不大動，只作局部調整，來一聽就不高興了，說各抓一個年級，責任分明是你杜校長提出來的，不會是隨心所欲吧。唐副校長的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說；“你最好去醫院檢查一下，注意休息調整。我看，下學期你還是負責學校的全面教學為好。另提一個教導主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準？”唐副校長問。

“你的意見呢？”杜波間。

后將學校的老師—一排了隊，沒找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進入行政會，力量格局將徹底改變，他倆一聯手，他不成了空架子測想反對，轉而又一想，自己已過天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒有一個強有力的對手對來提出挑戰，她當了校長，其專橫跋扈比之杜波有過之而無不及，杜波還有些紳士風度，他唐某與宋可是結怨多年啊！想來想去，他默認了。宋副校長的腦子也迅速轉動著。她最近從上面聽到了一些風聲，這些日子，有老師不斷向上面寫信，反映杜波拉幫結派作風不正，杜波也多次說自己不過是一屆過渡校長、如果杜波下，校長看來非她莫屬，初三的成績是她一手抓出來的，如果她上了校長，分管教學和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計必從。

主意拿定，她立即說：“關于徐小林上教導主任的事、既然大家都不反對，我也就少數服從多數了。”

杜波說：“現在的干部是聯任制，干不好撤換就是，就像我，隨時等候下臺。我有自知之明，過渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請海涵。”

案例提示：

這是一個帶有綜合性的案例，同學們可以從激勵、人際關系、非正式群體等角度進行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個非正式群體，與領導分庭抗禮，應該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調動，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應該怎么辦呢？

3、如果下學期杜波繼續當校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應怎樣處理他們之間十分微妙的關系呢？

第四篇：組織行為學案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達拉斯大學RosemaryMaellaro編寫

當戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達Cobb街區餐廳辦公室時，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區域總監湯姆·邁勒(TomMiner)見面，公布她晉升地區經理職務的面試結果。戴安娜已經在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務員做到總經理。根據她的業績，她很明顯有晉升的機會，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務，但這并不能保證什么。

9個月前，當戴安娜參加最后一個地區經理職務空缺的面試時，她認為她肯定會被提拔，但當那一切都沒發生時，她很震驚。那時沒有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經理的稱號，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認為這次她的機會確實很好。

任何總經理都渴望提升到多機構管理職務，而且自從戴安娜在這一行業工作開始，這就是她一直渴望達成的目標。她上次沒得到提升時，她的上司朱莉解釋說她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒得到這職務的原因，真正的原因是公司政策。她聽說他們聘請的是另一家餐飲公司的地區經理，據說擁有豐富的多機構管理經驗和提高餐廳經營能力的公認業績。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區域總監湯姆完全是被迫聘用了這位首席執行官關照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業績記錄的Cobb街區餐廳經理，在戴安娜看來，她比那些不熟悉業務的人更有能力管理好多個經營機構。此外，地區經理的崗位總是從內部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區經理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經聘用了外部應聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯誤理由做出經營決策的人。她會努力工作以避免沖突，但當他人的政治行動對她產生負面影響時，她也會被激怒。9個月前戴安娜準備擔任地區經理，而且根據她的業績，她認為現在她甚至更有資格。她遵循嚴格的紀律，完全按照工作規則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅持政策和程序，而且嚴格地控制成本，盡管在市場中有新的競爭，她的銷售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協調的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔心不斷增加的離職人數，對此她有一個完全合理的解釋，那就是因為

她對自己和員工要求的標準較高，任何沒有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認為她不能因為任何借口而對任何人做出讓步。例如，幾個月前，她不得不解雇三名其他方面表現很好的員工，因為他們決定嘗試一種自己創造的所謂創新客戶服務戰略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經理，她有責任確保餐廳按照《運作指南》嚴格管理，而且不允許偏差。她已經按這種常規管理工作了許多年，過去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來壞運氣。不時解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規定的崗位上，自然會增加做生意的成本。

最近一次商店視察時，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創造一種更友好的工作環境，因為她看起來很冷漠，而且與員工的互動顯得比較機械。朱莉甚至告訴她，自己無意間聽見員工在背后稱戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因為她的老板很少批評她。她們間有一種默契：因為戴安娜非常有技術才能，總是能夠完成她的財務指標，朱莉不需要提供給她更多的指導。戴安娜也很樂意獨自管理她的餐廳，而不需要無用的建議。

無論如何，戴安娜很少注意員工對她的談論。她不打算為那些無趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個性不同”或“錯誤理會”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過半數，在她每月遞交利潤表時，她的上司似乎也不介意。

當戴安娜在會議室等待其他人時，她擔心她不會得到這次晉升。從朱莉通知她參加會議的語音郵件里，戴安娜已經聽出了一些不同，但她不能確認問題出在哪里。如果她再次被忽略，她會非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒有得到晉升，她的員工會怎樣回應她。他們全都知道她多么希望得到這個職務，如果沒有得到會多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對他們時，戴安娜的眼睛開始模糊。正在這時，朱莉和湯姆進了會議室，會議開始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會被提升，她的一位同事將成為新的地區經理。這令她難以置信，因為得到提升的那人僅在公司工作了3年，而且戴安娜曾經培訓過她!她試著理解這一切怎樣發生，但都沒有意義了。在聽到其他進一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開了會議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問題討論

1．概括導致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來為了得到晉升，戴安娜需要發展什么能力?公司能做些什么工作來幫助她的發展?〔資料來源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業家松下幸之助認為，正確運用自我否定的策略，能使企業不斷獲得創新的機緣。他在經營過程中常常對自己的企業領導行為進行反思。在擔任松下電器公司總經理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優勢而走下坡路的教訓，于是提出為了松下公司的將來，必須克服自滿情緒。他說：“現在松下電器公司被認為是最優秀的電器公司，這種觀點本身就是很危險的。”他預言：“今天的強者將成為明天的弱者。”為了確保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強化經營體制，改變企業現狀”的口號下，松下曾多次自我否定，有時不惜推翻現有的工作模式與企業規劃格局，進行一系列的體制改革與技術革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過去反對過自己的人才。正是由于松下公司經常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優秀的電氣公司的說法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢老師說：“她沒有我吸引人，也不聰明，也沒有什么風度，但是為什么會迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強，每個人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認。為此，我很痛苦。”

２．小趙是一位非常優秀的廣告人，業務精通，棋琴書畫樣樣精通，但是他幾乎沒有什么朋友。他身邊的人說，和他在一起，他所散發的優秀氣勢讓他們很難受，所以，大家都對他敬而遠之。討論

1.小李小趙都很優秀，但人緣一般。為什么？

2.結合自己的實際情況，如何與他人進行溝通并建立良好的人際關系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無巨細，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬在身上。結果忙得日理萬機，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無一成。”但平生謹慎的諸葛亮沒有聽得進去。更為嚴重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國日后后繼無人，人才凋敝。在面臨危機時不堪打擊。

問題：諸葛亮的失誤給現代領導者實施有效領導以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關系是否也體現了霍曼斯的社會交換原則？為什么？

第五篇：組織行為學案例

案例：公司是他的你能怎么辦

?雷吉娜.法西奧卡(Regina Fazio Maruca)

約翰.米樂哈文(John M.Milhaven)

艾樂基公司是哈里一手創建的,可這位老板現在卻處處牽制著公司的發展???? 日午后3點45分，艾樂基生物科技公司的研究總監布拉德.芬納蘭和資深科研究專家萊恩.塔納卡正在公司地下餐廳的一個角落里喝著咖啡.作為公司的第二和第三把手,他們這個時候一般不會在這里出現,而多半是呆在實驗室里埋頭工作。

但是，最近情況有些不大對勁。公司正在開發一種新疫苗，用于對貓過敏的人群。在臨床試驗的第一階段一切還很正常，到了第二階段情況有些不妙，這意味著該產品可能無法進入第三階段的試驗，更別提推向市場了。此時，員工流動率也在不斷上升，一方面是因為新疫苗的前景不明朗，另一方面是員工對公司的創始人兼首席科研官（Chief Scienfic Officer）----哈里.休斯頓越來越不滿。在許多員工的眼中，休斯頓像是生活在夢幻世界里。此刻,布拉德和萊恩坐在餐廳角落的桌子旁,盤算著如何能把這位沉迷于自我世界的公司一把手從夢中喚醒。

“我怎么也想不到，他竟為了小小的T恤衫大動肝火，掀起了這么大的一場**！”布拉德難以置信地搖頭，臉上充滿了厭惡之情。

“我早料到了。”萊恩說。他把手中的泡沫塑料杯捏成一團，向布拉德擲去“先是慢慢揮動前臂，然后猛地一擲。看上去像是投球動作的即時重放，但實際不是。球像在半空中凝固了，然后，‘嘣’的一聲，正好砸在擊球手的腦袋上，他頓時倒地，一動不動渾身冰涼。他徹底失敗了。”

“不要拿你的棒球來開玩笑了。”布拉德無可奈何地搖搖頭，“我真的需要幫助，你有沒有什么好的點子，我指的是管理方面，而不是科學上的？”

萊恩想了一會兒，干脆地說：“讓海斯回來。”馬克.海斯曾擔任公司的總裁和首席運營官達三年.當時正是哈里把海斯帶到了公司并任命他負責公司運營,哈里的親友團所組成的小型董事會也同意了這一任命.哈里本人沒有任何商業背景,他是一位才華橫溢的科學家,擁有美妙的想法和火熱的激情。他給海斯的任務就是管理公司和籌集風險資金。

問題是，哈里不讓海斯履行分內的職責。的確，哈里招募海斯的初衷是給公司帶來經營意識和商業頭腦。在海斯任職的早期，哈里不止一次在員工大會上不厭其煩地強調職業經理人對公司的重要意義，稱職業經理人能“幫助我們把夢想變為現實。”

然而，在實際工作中，他卻捆住了海斯的手腳。哈里沒有或者說根本不愿意授權給其他人。海斯面對著一大堆責任和壓力，卻無法采取行動。當海斯轉向董事會尋求支持和公正時，他發現自己面對的是哈里的兄弟、大學室友、表親以及哈里一個關系較遠、脾氣古怪的朋友。海斯不得不與這些人展開爭論，而這些人就是艾樂基公司目前的全部出資人。沒有股東會對公司施加利潤壓力，甚至也不會提出破產要求。董事會全體成員都堅定地站在哈里一邊，哈里告訴我們該做什么，他們就會毫不猶豫地執行。當哈里需要一個職業經理人時，他們表示同意；當蛤里提出海斯不適合這個職位，而且公司可能并不需要職業經理人時，他們又連連點頭稱是。

“海斯？”布拉德做了個鬼臉說，“不知道我們能不能找到他。他好像得了嚴重的胃潰瘍，正在一個康復中心接受治療。”

“是，沒錯。”萊恩說道：“設法讓他回到這兒來，我們承諾提供他終生所需的胃藥。不，還是告訴他哈里要退休下臺了吧。或者我們說哈里性情有了很大轉變，他現在樂意讓下屬干自己分內的事。”

“不，還有更好的主意。”布拉德興奮地坐直了身子，“我們可以告訴他，哈里讓步了，他現在承認公司必須賺錢，至少在一段時間內應當如此。”

他突然打住了。“唉，見鬼。”他嘟囔著，頹然地向后倒在椅背上，“我不應該讓T恤衫把這一切搞砸了。”他把皺成一團的杯子扔回給萊恩。“我怎么也沒想到他竟然威脅要炒了我。我猜想，他肯定感受到了巨大壓力，否則他是不會那樣大發雷霆的。”

“現實就是這么殘酷。”萊恩若有所思地說。

沒人期望艾樂基公司一開始就賺錢。生物科技公司在發展初期很少有賺錢的，而艾樂基公司成立了不過9年。但是隨著早期臨床數據的一片大好，公司很快從原先的3名員工發展到目前的50個人。問題是在當前試驗數據不理想的情況下如此龐大的員工隊伍很可能把公司推向破產的邊緣。可是，哈里對這一切視而不見，他只沉迷于自己的最初設想。雖然公司一年前意外發現了難得一遇的大好商機——--研制另一種大有利潤可圖的產品，但是這也沒有對他產生任何觸動。

這種產品是細胞培養基，科學家通常用它來培養標本。艾樂基的科研人員最初研制它的目的是為了省錢，有了自己的實驗材料就無需到市場上花錢購買了，沒想到他們開發的培養基比市場上現有的產品都要好。當布拉德意識到該產品對公司和重大意義時，他立即申請了專利，以保護該產品免于被仿制。

但是，哈里根本不給布拉德制訂下一步商業計劃的機會。與海斯一樣，布拉德也被束縛住了手腳。但是，這一次與海斯不同的是，布拉德并不準備拂袖而去。布拉德與哈里有很深的淵源，在大學做博士后研究時就和哈里在一起了，當哈里決定把疫苗設想付諸商業化時，布拉德又毅然加入了哈里的公司。此外，當時布拉德剛剛結束了一段婚姻，艾樂基公司及其

員工就是他全部的生活。

萊恩同樣也不打算到別處去。他是5年前加入公司的。“當結尾的序曲響起時，我來了。”他總是這樣調侃。盡管常常口出嘲諷之語，他實際上是一位非常忠誠的員工，或者說他是個不喜歡冒險的人。他肩負養家的責任，孩子們還在上中學，他的妻子是位著名的景觀建筑師。萊恩準備長期在艾樂基干下。

“如果哈里再不恢復理智的話，這個公司就完了。”布拉德一邊說，一邊起身為自己和萊恩滿上咖啡。“我是說，他的錢快花光了，我們現在也沒辦法吸引私募基金的投資者。而且，他們不讓我們進行細胞培養基的項目。”

艾樂基公司面臨真正的破產危險然而,哈里對這一切視而不見,他只沉迷于自己的最初設想.“那個項目怎么了？”萊恩關切地問道。

“我都快瘋了，就是因為這個事兒。”布拉德說，“只要哈里愿意看看我們搞出來的東西，我們就可以在3個月內把它推向市場，賣給其他實驗室。他怎么就不明白我們需要搞這個項目呢？”

“因為與開發疫苗比起來，這個項目不那么有魅力。”萊恩嘆道，“哦，不，不，取消我剛才說的話。這樣說對哈里不公平。關鍵在于，對他來說，細胞培養基只是生計問題，而不是一種使命的召喚。那不是哈里心中的科學研究。你應該知道，哈里是怎么看待我們這個公司的。我都能背出他的原話了。‘艾樂基仍然是塊凈土，’他總是這樣說，‘我永遠也不會出賣原則。當我創辦這個公司時，我發誓我們永遠也不會成為又一個利潤機器。這世界上總得有人堅持原則，他們完全是為了找到治病救人的方法并從中得到快樂而工作。有人需要這種疫苗，非常需要。這就是我們在這里工作的原因。我們不是為了錢。’”

“我知道，我知道。”布拉德揮揮手表示同意，“他甚至很驕傲，我們公司現在仍然只有會計主任而沒有首席財務官。還有，我們這個50人的公司里35位科研人員，而其他同類公司則配備了很多業務人員。而且他也親自行動支持科學研究。他現在還在中學里擔任志愿者，在課外進修班和夏令營里講授科學知識。此外，每年他都要向圖書館捐贈一筆錢為小學生購買新出版的科學書籍，我必須承認，這家伙所做的這一切都讓我敬佩。哈里的確是個罕見的人。”

“但他必須了解，”萊恩打斷了對方的話，“大部分員工并不是和他想的一樣。他們都希望為一家成功的企業工作。他們需要這樣。他們想買房子，想休假。他們不會為了對工作的那份熱愛而情愿餓肚子。”

“我想他不明白這一點，”布拉德回答說，“如果他明白的話，每次有科研人員經離開公

司時他就不會那么傷心了。聽我說，我現在很矛盾，前一分鐘我站在他一邊，后一分鐘又恨不得死死掐住他的脖子。你說，海斯到最后是不是也有這種感覺？”

“我想，海斯臨走時肺都快氣炸了。”萊恩回答說，“他在這呆了???3年？也是啊，他已經走了有1年了。我很驚訝，他竟然呆了這么長時間。”

“到現在我也不知道是哈里把他趕走的，還是他主動辭職的。”布拉德出迷惑的神情，“最后幾次談話他們都是私下里進行的，誰知道他們都說了些什么。”

“就是呀，誰知道？”萊恩附和道，“算了，我們不要談他了，還是談談我們自己吧。我的朋友，你的問題是總往后退。這也是我的弱點。要知道，我們是這里的第二和第三把手。我們應當說服哈里，如果他想保住自己拼命想保住的東西，他就得朝著錢響的地方去。我們需要聘請業務拓展總監，我們需要招募處理藥監事務的大師，我們還需要一位市場營銷專家。有了這些人才，我們就有機會成功。”

布拉德轉動了一下眼珠：“想一想，萊恩，真實情況會怎樣？就算我們找到了各種專才，他們也會像海斯一樣無法施展才能。他們會在公司垮臺之前早早離去。當初海斯何曾不想招募業務拓展總監和營銷專家？他甚至都盤算好了幾個合適的人選，但是哈里沒有給他實現抱負的機會。他表面上表示支持，卻遲遲不肯在招聘書上簽字，直到那些候選人在別處找好了工作。”

“在其他事上哈里也都是這樣：向創業投資公司遞交的申請書，設備-------還記得他對新的離心機小題大做嗎？甚至對基本的供應品如一次性試管、燒瓶也是這樣。哦，還有T恤衫。為了這該死的T恤衫我們已經討論了一年多了，不過是為了鼓舞一下士氣，可你知道哈里怎么說？‘那好，設計幾個樣子給我看一下，然后我們再討論。’可當我們給他看設計稿時，他又說：‘我擔心萬一公司外面的人也穿著這身T恤衫，可能會給我們惹麻煩的。假如不是我們員工的人穿著它去搶銀行怎么辦？’天那，誰會穿著印有艾樂基字樣的T恤衫去搶銀行？可哈里說完這些就一頭扎到私人實驗室里，在那里一呆就是好幾天。”

“當然，他和那些新來的科研人員在一起非常愉快，他的話對這些科學新兵很有鼓舞性。他本人熱愛工作，這些人也熱愛工作，每個人都很開心，大家都開心。我也曾經如此，很長一段時間都非常快樂。即使現在，有時我還是感覺很快樂。但這里畢竟是企業。一年之后，或許現在用不著這么長時間，這些新鮮面孔就開始意識到艾樂基這樣下去將一事無成，于是他們選擇離開。一旦發生這樣的事情，哈里難過得好像被自己的孩子背叛。他不斷地在現實中遭遇挫折，但是他卻拒絕面對現實。”

布拉德捶了一下桌子，然后把椅子向后推開，站起身，到櫥柜中翻查了一通，找到一包開封的薯片。他回到桌旁，坐下，抓起一大把塞到嘴中。

“布拉德，你說話有些激動啊。”萊恩說道。

“那又怎樣，我實在沒耐心了。我訂購了T恤衫，東西送來了，大家都喜歡，惟獨哈里討厭它們，他大發雷霆，指責我故意給他搞破壞，說我早就對他懷恨在心，還說要是我愿意，現在就可民走人。好吧，我的確是在暗中‘搞破壞’可那是為了他好。”

“你知道海斯臨走前幾個星期對我說了些什么嗎？”萊恩問。

“不知道，說了什么？”

“他問我，他還有沒有可能扭轉乾坤。”

“是嗎？他真的這么說了？那你怎么說？”

“我告訴他，我認為他已經盡了最大努力，我知道他的處境很難。后來他就沒有再對我說些什么了。實際上，他走的時候只是和我很正式地道別，他看起來很難過。”萊恩站起來，伸展了一下身體。

布拉德嘆了口氣，說：“我難過，你難過。在這兒呆了一年以上的人都會難過。但我們不可能解雇哈里。我寧愿我們是一家上市公司，這樣我們就不必為這件事煩心了。我們究竟能怎么辦呢？”