第一篇：組織行為學案例剖析

組織行為學案例剖析

1、固定工資還是傭金制

白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業是日語，畢業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。著拿傭金，比人少得太多就會丟面子。

剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有腦動地估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，但到了九月初他就完成了這個銷售額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

十月中旬，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔蘋、獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25％，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。

他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。

想到自己公司這套做法，他就特別惱

火。其實一開頭他并不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。

不僅如此，他開始覺得公司對推銷員

實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。

上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。

令公司領導吃驚的是，小白辭職而

去，到另一家公司了。問題：（1）小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋；

（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。實例分析提示：

（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例剖析

2、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠。他有一種追求，就是要用他在學校里面的所學，結合生產的需要、結合實踐發明創造出最好的分梳技術。這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內，在研制小組的領導下，發揮了他自己的特長，終于在1995年，取得了突破性的進展，BSLD～95工藝技術獲得具有 90年代國際先進水平的專家評價。

苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業里想干一些事，象我們這樣一些從學校畢業以后到基層工作的人，覺得人一輩子要能干出點貢獻。反正我是這么想的，事實上也是這樣。一個人要想干成一件事，沒有企業領導的支持，沒有周圍人創造的環境條件，要干成點事也很難，象我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一是人們不理解，因為消耗資金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。這種情況下，李總來了（他是技術出身），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完成，對我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什么大事，但也算是為企業做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走出了第一步，今后還有推廣和更好地應用和發展的過程，事物發展是沒有止境的，在領導的支持下我一定會做得更好。”苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從我原來住房的8平方米調到16平方米，后來又給了一套兩居室。

公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以就又獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的鼓勵，我在工作上應該更加努力，為企業做出新的貢獻。”

問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。案例分析提示：

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運用我們已經學過的組織行為學激勵理論進行分析，探討到底如何調動人的積極性。

案例剖析

3．大連三洋制冷公司的企業文化建設的王東經理曾告訴我們：主管大連三洋制冷公司企業文化建設講是一個永恒的主題，在企業管理的過程企業管理對企業來中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始，企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生，還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格首先，公司針對方方面面不利的因 管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地在價值取向的建設當中，我們公司在球環境和照顧人民生活，展和我們國家的社會經濟發展和企業的發以及公司的經濟發展要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

作方法在合資企業中得到實施呢？這就離如何使我們國有企業的思想政治工

不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值，把個人的價值和個人的發展，當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這有效地融入到公司的發展項活動和動的開展，ZD部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我都作為企業文化的一個重要組成小組無缺陷活動和促進這些活改善作為企業發展的一個重要動力。在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完165全依賴于我們一種質量體系的有效運村。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。建設，也實現了我們的質量管理體系的有效我們通過企業文化運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高通過我們企業的文效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，入上。這是對我們員工價值的一個充分體進而我們還要回歸到員工的高收現。任何一個成功的企業都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

案例分析提示：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件

下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例剖析

4．陸振華的“斑馬’”牌鄉鎮蚊香廠

陸振華是一位繼承了祖傳絕招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業家，他的鄉鎮蚊香廠，生產“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。由于質量優秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經管這家45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續擴大生產規模，而是強調質量是生命，決不允許采取任何措施危及產品質量。陸的工廠主要設有質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發科。其實他的產品很少改變，品種不多，他堅持生產陸家一絕這種傳統產品，服務對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發了財的表哥鮑發來拜訪陸廠長，對蚊香廠的發展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華大保守，不敢開拓。他認為牌子已創出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結構大僵化，只適于常規生產，不適應變化與發展；各職能部門局限于本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協調不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結構，按不同產品系列來劃分部門，以便適應大發展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？

（2）鮑發建議的產品型結構是怎樣的？有何優缺點？案例分析提示：

（1）我們根據錢德勒的組織結構理

論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。

（2）根據錢德勒的組織結構理論和

權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

5．賈廠長的困惑

賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，而工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，都不能只責任工人。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰2O元，三次罰3O元。我廠才扣一元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，認為這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰，所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一喃喃然扭頭說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一次女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有12個淋浴噴頭，從中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩、也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了??下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？

賈廠長皺起了眉頭。思考題：（1）賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？（2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？實例分析提示：

該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

6．建造“大家庭”

7．小吳揭榜的積極性有多高？企業家們常常號召職工“以廠為家”、廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車“以公司為家”，試圖以此來增加企業的凝間工藝上那個老大難的技術問題，就發給獎聚力，為企業創造更好的效益。但真正能讓金S000元，決不食言云云。小吳看了，在職工感到企業是自己的“家”，卻沒有那么心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫容易。這要求企業家真正在企業里營造出畢業論文時選的題目，來廠后自己對它又很“大家庭”的環境。

感興趣，私下搜集了一些數據，查過一些參香港新鴻基證券有限公司，是1969年考文獻，對解決它有了一些股俄的設想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解由馮景槽所創辦的，該公司在日成交數億港決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半元的香港證券市場上，占有3O%的份額，公把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？司年盈利額達數千萬元、馮景德的個人財產不錯，既然出了告示，這8OOO元獎金大機達數億美元。他成了稱雄一方的“證券大跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎王”。

金。當然解決了它是對國家建設的一個貢“新鴻基”之所以能創造出世界證券業獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。少有的佳績，主要得益于馮景德的“大家庭”去鉆研這問題，要費一番腦筋，倒是有點吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估式的經營管理哲學。計這方面的收獲也不會太大??對了，最要“新鴻基”執行董事譚寶信介紹說：“在緊的是這事的成功與否，對他踉組里同事的馮景相的掌管下，公司形成了一股難以形容關系會有什么影響，對這一點小吳是十分關的奇妙力量。這樣的氣氛能激發員工的創造心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說性。在這里工作，成就肯定比別的機構大。” 我“好出風頭”、“財迷心竅”？壞了，多半實際情況正如譚寶信所說，馮景德的會有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，“大家庭”式的經濟哲學，不但使本國職工那就得不償失了。不過，我真攻下了這一關，全廠聞名，廣播站也會報道。但這又有啥了感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”不起呢？切不可圖虛名而把實禍呵！何況，的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自這種力量之大是難以形容的。

量力”的??他反復推敲斟酌，拿不定主意：為了實施“大家庭式”的經營哲學，在去揭榜，還是不揭？

管理方式上，他十分重視人的作用，強調發現在根據他這一番考慮，用期望論模揮人的創造性。他曾聲明：服務行業的資產型的術語和概念來加以表達，歸納在下表就要靠管理，而管理是靠人去實行的。中：

新鴻基集團不以擁有巨額資產為榮，而問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善高？請用期望理論加以分析。案例分析提于運用大好時機、敢于接受挑戰的人才隊伍示

為驕傲。

M=-0.9

5馮景德的管理哲學和用人藝術，既有西一番計較的結果，激勵水平是一個負方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主的氣氛；既有美國現代化管理原則，又有日要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成本人的以感情為核心的人際關系，融東西方之后多半（八成）會把他所珍視的同事關系優點于一爐。

搞壞。

在管理原則上，他十分強調團結的力為什么EI取值范圍未包括負值在內？量，注重全公司上上下下的團結一致。他在因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事經營業務的大政方針決定之前，總是廣開言故或損失，所以不會出現負值。路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，8．一家面包公司的組織結構設計

再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協力。

某面包公司于1971年開創時只是一家他在實施公司的決策時懺然像一位“鐵小面包房，開設一間商店。到198O年因經血將軍”，而在體諒下屬時又伊然是一個寬營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首司職工達12O人。公司老板唐濟簡直是隨心先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就所欲地經營著他的企業，他的妻子和三個子誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經失去一個人容易，但培養一個人難。

勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權在管理作風上，他注重以身作則，平易責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創造組織圖，他才可能機動地分配各部門的任一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業余務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自環境和職員能力方面的變化。后來在1983參加員工們的“國語”學習，等等。年，唐文還是按現實情況繪出一張組織結構許多企業的職工“吃里扒外”，對企業圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫親講。

治這種病癥的良方。1985年唐濟突然去世，家人協商由剛從 問題：（1）馮景德是如何提高新鴻基證券大學畢業的唐文繼任總經理，掌握公司大有限公司凝聚力的？

權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經過反復思考，設計出另一張組織結構（2）香港新鴻基證券有限公司采用了圖，見圖二。他自認為這一改革有許多好處，什么樣的激勵措施？ 對公司發展有利。但又感到也會遇到一些問案例分析提示：

題，例如將家庭成員從重要職位上調開，可馮景德是以民主的方式來管理企業的，能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步善任，合理地使用人才，強調發揮人的積極實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完性和創造性，以能有一個高素質的人才隊伍成它。

試分析以下三個問題： 而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團1．唐文為什么要把組織結構改成圖2結，營造出一種使人奮發向上的組織氛圍。的樣子，原先的結構有什么問題？

正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高2．唐文改革組織結構可能遇到什么的凝聚力。這個案例告訴我們，一個組織的問題？他應當如何分步驟地予以實施？ 領導人的管理哲學和管理方式對一個組織本題案例分析提示：的發展具有何等重要的意義，在管理中，堅1．因為唐文為了便于自己對公司進持以人為本的哲學，注重發揮人的作用是一行集中領導，有利于他實施控制和管理，所個組織成功之本。以要對以前的組織結構進行改革。改革后的 組織結構一是典型的直線職能結構：它包含 了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物 力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序 井然，使整個組織有較高穩定性的優點。原先的紐約統構具有多頭頓等、責權不 明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2．唐文改革組織結構可能遇到以下 問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生 活習慣方面的阻力；④來自社會環境方面的 阻力，如人們的指責或批評等。

他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳 教育活動；②要利用群體動力，發動群眾討 論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號 召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用 力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支 持改革的因素．削弱反對因素。

9、張林這一輩子 問題：

（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？

（2）在與心理醫生談話的時候，張林的自我知覺有無問題?

（3）張林的工作態度如何？對這樣的人如何調動他的積極性？

（4）張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

（5）張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關知識和理論。我們分頭來看：

1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？

從文中看，張林是一位工作穩定，從事藥品推銷行業的中年男性。他下過鄉，恢復高考后，他上了財經學院，畢業后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向，如態度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前的職業對他來說并非最佳選擇。

張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質氣質。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業的經營目的和營銷手段發生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。

張林的需求側重是分階段的，既有物質的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認，努力尋找獨立發展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學的心理與經濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發生沖突的工作。

2．在與心理醫生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？

張林的自我知覺有一定問題。主要表現在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業，自己在活動中所擔任的角色，自己與他人和周圍事物的關系，以及主體對自己諸方面的領悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業最適合我。

另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫生的談話和溝通，來抒發自己的內心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。

3．張林的工作態度如何？對這樣的人如何調動他的積極性

張林的工作態度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發展狀況，仍然存在著某些矛盾狀態和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業發展，也存在著一定的墮性，有些安于現狀，缺乏再發展和迎接挑戰的動力。

對此，我們可以運用態度改變理論，如菲斯廷格的認知不協調理論，幫助張林消除目前的認知不協調狀態，最終達到自我的認知平衡和實現態度的改變。

這里張林應該首先認識到自己目前的工作狀態存在著某些惰性與不足，過分安于現狀，自己追求自我實現價值的愿望也還沒有完全實現，所以，應當激發起內心尋求更大發展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現自己人生的目標。另外，作為組織，也可以根據張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他的物質的和自我實現的需要，更充分的調動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓師或負責一個區域的業務銷售（如主管）等。

4．張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

張林先后做了三類共4項工作。

（1）他開始做成本會計工作雖然是專業對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發展，獲得組織更多的承認，這點沒有實現。同時，推銷員的工作以及行業追求經濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，他也許更適合做教師、培訓師或社會工作者。

5．張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

張林的早期職業生涯設計是不甚合理的。關注是他對自己的個性特點和各種職業特點缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業生涯的不甚成功。如果滿足于現狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發展。

但張林是個愿意不斷追求自身價值實現的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業有著較深了解的情況下，做出適當調整，以取得更大的成就。

但需注意的是，他的再次調整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當的慎重。

10、《王安電腦公司》

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為：⑴ 工作可以成為滿意的源泉；⑵ 人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；⑶ 對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；⑷ 在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作； ⑸ 在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價）業表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：如果用M（積極性的高低）＝E（期望值）* V（效價）來表示王安激勵員工的過程，這個模型中的目標是：以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來,將關系到公司的成敗。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個模型中的王安必須處理好以下幾個關系：

⑴ 與公司高層領導和下面經理人員的關系。要做到對他們的充分信任，王安認為信賴是對部下的信條，是公司得以生存的基礎。他把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。

⑵ 與公司有創造性的技術人員的關系。王安在具體工作中，能夠根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態度對待他們，尊重他們。而對一個有創造性的技術人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，并努力維護他們的自尊心，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。

⑶ 與公司的員工的關系。對公司的員工給予充分的理解和關懷，認真聽取公司每一個員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發展過程中，還有一套越級聯系制度,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉,王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。

11、《研究所里來了個老費》。

13、紅旗設計院［思考題］

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所個性特征。

學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。答：老費、老鮑和季老的個性特征如下: 答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組⑴ 老費：從文中可看出屬外傾型性格，他織低關心人、貧乏型的管理方式。

與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、（1）運用相關的領導行為理論來看，他首表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識先屬于放任自流型的領導方式。在他的整個淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒愿受約束，也不修邊幅。

有威信和說服力，下屬對他的領導極為不⑵ 老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三實現，屬于最不可取的領導方式。

思而后行；他工作責任性強，有事業心，也⑵ 按照“四分圖理論”來看，他的領導方有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉式則屬于“低組織低關心人”的領導方式，升、提拔，并把晉升看得非常重要。

在本就工作效率不高，目標達成困難的情況⑶ 季老：從文中可看出他是個不錯的領導，下，又不顧及、關心下屬，有好事攬給自己：有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚“不久，五組又領了一項出國考察的任務。回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄自己性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜接下來”，導致了本就“低組織”的情況又歡平等的上下級關系，易于溝通 多了“低關心人”，使得“出差回來后干啥

2、季老對這樣的部下應如何管理？

事的都有，就沒人干活”，這種領導方式亦答：季老對這樣的部下在管理上應注意： 不可取。

⑴ 注意性格順應和互補的原則，老鮑和老⑶ 按照“管理方格圖理論”來看，他則屬費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他于貧乏型管理的領導方式，對人對工作的關們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當心程度都很低

在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作領導素質理論分析劉工的個人素質特點。開展。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的得領導藝術，不能為組織提高效率，沒有發性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其揮應有的領導效能

能

⑴ 文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏⑶從氣質方面考慮，注意氣質的互補原創造性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的‘老好人’；對領導過于恭順卑謙，引起的組合，更好地提高科研效益，也使他們相很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成處更加融洽。為一個優秀領導者的潛質。

⑵ 在一個優秀領導者應該具備的素質中指 出應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠

12、《北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長》 對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工

1、請用內容型或過程型激勵理論來分析小作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬苗的成長過程。

打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的答:

1、北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，同樣也欠缺。

實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為⑶ 按照領導素質理論中的十大條件論來分他創造了高成就的機會，小苗為公司做出成析，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要就的同時，公司及時給予他必要的物質激表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能起來，這就是我們國內公司同上面“固定工力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；資還是傭金制”那個案例里的中日合資公不精于授權；不善于應變，對已發事件不能司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公很好的處理，更無法善后，導致最后職位被司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。法，我們對于不同的情況要做具體分析。⑷ 當然，劉工當然也有自己的性格優點，2、本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業的大比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，學生，在比較短的時間內，成為公司的主要業務能力也不錯等等，以上的種種說明劉工技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺的性格特點不適合做管理者，在組織角色中得公司領導在小苗的成長過程中主要是很也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完好地運用了內容激勵理論中的需要層次理成任務，所以“當他的職務被撤后他自己也論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平松了一口氣”。這也告訴我們要學會用人，臺，實現自己的抱負。要把不同性格特點的人運用到合適的職位記錄同學的發言：

上

A同學發言： 我覺得公司領導主要滿足了

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上充分的發揮，滿足了小苗的成就感。辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？ B同學發言： 我覺得公司領導充分注重了激答：⑴ 王工的性格特點具備一個成為優秀勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一領導者的潛質，主要表現為“能力強”，具種強烈的知足感和歸屬感 備成為一個優秀管理者的能力水平；“富有C同學發言： 我覺得公司領導十分重視讓小創新精神，設計工作一直很出色”，具備扎苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓實的專業知識；后來，“改變孤芳自賞，目小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學空一切的態度，對同事友好、熱情，傳授經有所用.驗”等等，為他奠定了很好的人際關系基礎，D同學發言： 我覺得公司領導十分注重了形成了成為優秀領導者必備的很好的人脈，激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。從而讓小苗很快地成長起來。這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀E同學發言： 我覺得公司領導能夠清楚地根領導者應該具備的素質。

據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這⑵ 他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓展，充分實現個人自我實現的需要，“李工小苗在現實中有實力、有成就、有信心。和領導關系好”，在單位繼續做下去難保日結論：

后不會重新出現類似這次這樣的問題，耽誤案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發自身的發展，所以不如干脆去一個更適合自人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄己發展的公司，實現自身價值。

清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，格特點。

激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就答：院長的管理風格接近于（9.1）任務第一是從人的需要和動機出發，來如何推動人們型的管理。這種管理中，領導作風非常專制,的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸領導集中注意于生產任務和作業效率的需屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我很少注意職工的發展和士氣。他任命劉工為實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他組長后，要劉工干這干那的任務，出差什么成長很好的促進。都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很

才會出現那種狀況。

5、這個案例對你有哪些啟示？如何認識領導者權力的來源？

答：通過這個案例，我覺得：⑴ 作為領導者應全面關心和了解全體下屬的思想動態，在他們的思想出現問題時，及時幫助他們走出困境。

⑵ 領導者不僅要關心工作，同時要關心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。

⑶ 領導者應具備良好的政治素質、知識素質、能力素質和良心素質的綜合素質。特別是應凡事出于公心，以大局為重。

⑷ 領導者應經常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領導者權力的來源主要包括兩個方面：職權和權威。

⑴ 職權是來自于職位的權力。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權力是隨職務變動而變動，在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。

⑵ 權威來自于領導者個人的權力。是由領導者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創造一個激勵的工作環境，以滿足群眾的需要等

社會調查報告：

浙江傳化股份有限公司位于國家級杭州市蕭山經濟技術開發區，原為杭州傳化化學制品有限公司，創建于1988年。公司2001年7月經正式批準整體變更為浙江傳化股份有限公司。浙江傳化股份有限公司是國家重點高新技術企業，經過十多年的艱苦創業和奮力拼搏，現已成為國內紡織助劑研發、生產的龍頭企業之一。公司現有員工近500人，其中大專以上學歷超過40%。公司十多年來一直致力于紡織印染助劑的研究、開發、生產和應用。公司營銷網絡健全，產品體系齊全：有前處理及凈洗劑系列、染色助劑系列、增白劑系列、后整理系列、防水劑系列、化纖油系列、涂層劑系列、皮革助劑系列八大系列二百余種類產品。

浙江傳化股份有限公司在國內同行業中率先取得了ISO9002質量體系認證和ISO9001：2000版認證，通過了國家化工企業質量監督檢驗機構認證，2004年11月，又取得了“質量、環境、職業健康安全”一體化管理體系認證，成為國內同行業中首家取得此項認證的企業。公司十分注重科技方面的軟、硬件投入，并與國內一些著名科研單位、大專院校及國外著名公司，進行廣泛合作，技術競爭優勢較為明顯。公司已經列入國家火炬計劃項目4個，國家級重點新產品3個，省級重點創新項目2個，省級高新技術產品9只，區級高新技術產品5項；公司科技成果通過省級科學技術成果鑒定22項（其中：技術水平國內領先21項，國內先進1項）。近年公司產品獲“杭州市科技進步獎”、“杭州市優秀新產品新技術獎”10項，“蕭山區科技進步獎”10項。

浙江傳化股份有限公司以“社會責任感”為思想理念，本著“品質至精，服務至誠；開拓進取，永不滿足”的質量方針，努力實現“達行業一流，使顧客滿意”的質量目標。地址：杭州蕭山經濟技術開發區

第二篇：組織行為學案例

華科

第八小組

案例：皇氏乳業四宗罪 組員及任務分配：

案例查找及收集資料——

張磊

徐勝

戚廣賢

整理資料及組織案例——

王露

李香草

2012年8月8

日

皇氏乳業四宗罪

*背景材料

皇氏乳業：

廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司成立于2001年5月，現為廣西最大的乳制品生產加工企業。公司是國內水牛奶產業經營規模最大、技術實力最強的乳品企業，廣西地區唯一擁有自治區級企業技術中心的乳品企業。公司主營液態乳制品的生產、加工、銷售以及與此產業關聯的奶牛養殖、牧草種植業務，主要產品是以黑白花牛奶、水牛奶為主要原料的巴氏殺菌奶、水牛奶、特色果奶、酸奶等液態乳制品和乳飲料。公司生產的產品共有八大系列、近六十個品種，產品銷售至全國八個省區的150多個市縣。先后擔任國家科技攻關計劃項目《水牛奶制品加工技術和標準研究》的主持單位、國家級星火計劃項目《南方優質牧草產業化示范工程》和《引進國外先進技術建設標準化乳產品加工生產基地》的承擔單位、“十一五”國家科技支撐計劃重大項目《奶業發展重大關鍵技術 研究與示范》中《奶水牛生產技術集成研究與示范》課題的主持單位。

自2003年起，皇氏乳業的水牛奶系列產品產銷量名列全國第一；2006年8月，皇氏乳業生產的純鮮水牛奶、無糖型乳菌乳飲料順利通過進出口檢查，獲準出口到香港銷售，成為國內首家有鮮水牛奶產品出口香港市場的乳品企業；皇氏乳業也因此被業界譽為“水牛奶之王”。據中國奶業協會相關統計數據顯示，自2003年起，皇氏乳業的水牛奶系列產品產銷量名列全國第一。目前皇氏乳業已發展為廣西的乳業巨頭。公司生產的系列乳制品以其優良的品質、豐富的營養和獨特的口味，受到了廣大消費者的好評和青睞，連續獲得“全國質量信得過食品”、“廣西名牌產品”、“消費者信得過商品”、“消費者喜愛的商品”等多項榮譽稱號。

2010年1月6日，公司A股在深圳證劵交易所正式掛牌上市，成為行 業在國內上市的第四家乳品企業。

水牛奶解釋：

水牛奶，與人們熟知的乳用牛(常見的是黑白花奶牛)產的奶不同，是由水牛產出的奶。

每100克水牛奶的主要營養成分是：蛋白質4.1—5.5%，脂肪6.5%—10.2%，乳糖含量4.5%—4.9%，鈣含量188—217mg/100g，根據其他文獻，維生素A含量為40—50μg/100g。水牛奶的綜合營養價值是黑白花牛奶的1.8倍左右。從總干物質含量的角度來看，1千克水牛奶大概相當于1.5千克牛奶。但是，水牛奶較高的干物質含量也決定了它較高的售價。

自成立起，皇氏乳業一直廣受好評，以其獨特的方式及領導信念迅速發展起來。然而在2012年5月17日，網上多家媒體刊出了皇氏乳業“水牛奶”及相關內容的負面報道，對皇氏乳業的奶水牛養殖基地及水牛奶原料收購情況等一系列問題提出了質疑，一時把皇氏乳業推上了風口浪尖。

媒體方面一共就皇氏乳業出現的各種問題為其羅列了四大罪狀，更使其陷入“皇氏乳業四宗罪”的艱難處境。

一．董事長黃嘉棣的創業理念

“創業就是一種創新，是對自己生存環境改變的創新，對自己將來命運的創新??每一次創業都是資源的再一次分配。”這就是廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司董事長黃嘉棣在君武樓二樓主講的“創業中的自我定位”演講中的開場白。

兩次偶然 兩次跳槽

黃嘉棣董事長是廣西大學土木工程學院工業與民用建筑專業84屆的畢業生，由國家分配到了廣西建筑綜合設計院工作，89 年便獲得了工程師的職稱。一個偶然的機會到深圳出差，后用幾千萬的工程項目單換來了設計院領導的點頭，轉到深圳保稅區開發總公司做項目經理，后由于自己的努力做到開發部和經營部經理，月薪五千多元。一個偶然機會和朋友聊天：“你不嘗試自己出來創業？”想到自己平時積累了的經驗，于是下海。開始接手400噸愛爾蘭奶粉，每噸200元的利潤，與上海光明合作，做成了第一筆成功的生意。后做起美國國際實業的中國總代理。2001年成立廣西皇氏甲天下乳業投資集團有限公司。

創業艱辛 三步走

以皇氏乳液的創業歷史為例，黃總把創業分為三步來走。

第一，就是循序漸進。“創業就像產品一樣，是從小的做起，從貿易做起，從代理做起。”黃總做過華西牛奶的深圳、南寧總代理，還做過食品添加劑華南區總代理，“做代理的時候，就懂得市場運作技巧，消費者的需求，更重要的是可以結識一批業內的專業人才。”黃總還以宏基、聯想為例強調了代理的重要性。

第二，考慮用怎樣的人才，重用熟手。黃總說：“就像步步高，剛創業時從小霸王中帶有一百七十多人。蒙牛乳業剛起步時從伊利帶出了一批骨干，利用伊利原有的網絡，把草原的概念加上當時乳業快速發展的好時機，馬上把蒙牛推向市場。”

第三，差異化的定位，形成新區域、新產品、新的營銷模式。黃總介紹，選擇在廣西辦皇氏乳業，是廣西生態環境好及得到政府的免稅支持。當時廣西有很多的水牛，438萬多的水牛。我們經過品種改良成為產奶牛，以水牛奶作為與蒙牛和伊利競爭的新產品，以新鮮奶與他們的常溫奶競爭。

二.皇氏乳業的迅速崛起 黃嘉棣董事長致辭：“成功之路，總要等到灑滿辛勤的汗水才能迎來滿懷的鮮花和掌聲，在奮斗中成長，皇氏乳業的每一次艱難拼搏和每一次頑強跨越總要讓人記憶猶新。從產品自主開發、做強奶源基地、建設現代化大型加工廠到“皇氏乳業”品牌的塑造，實現產品出口，走出國門，皇氏乳業邁上了集團化、產業化的臺階，從零起步，傲步向前，我們開啟了廣西乳業發展的新篇章！

皇氏乳業能取得今天的成績，是因為搭乘了廣西經濟騰飛的快車，得益于國家給予的各項優惠政策和各級領導的深切關懷，更是廣大消費者精心呵護和信賴的結果，邁入皇氏乳業的新紀元，典藏溫家寶總理的夢想與激勵，我們將以中國乳業正迎來一個新的發展大機遇為契機，以不斷發展和壯大廣西乳業乃至中國奶水牛業為己任，充分利用廣西特有的奶水牛優勢資源，攜手東盟，共贏合作，將奶業落后的南方地區打造成熠熠生輝的南國乳都就絕不再是夢想！

皇氏乳業擁有一個充滿斗志、銳意進取的優秀團隊，我們勤奮努力，互相團結，共同向上。讓我們以“客戶第一，開放分享，勇擔責任，以結果論英雄”的精神創造更加燦爛、更加輝煌的業績！更希望各位領導、各位朋友一如既往地關心和支持皇氏乳業，讓我們走得更遠，飛得更高！。” 2001年

◆5月，公司注冊成立。

◆ 12月19日，生產基地正式投產，第一產品“皇品乳”成功投放市場！

◆ 同年，成立深圳分公司與柳州分公司。

2002年

◆ 重點建設上思國家級奶牛示范養殖基地。

◆ 12月，公司成功通過高新技術企業認定。

◆ 建設廣西乳業唯一自治區級技術研究中心。

2003年

◆ 1月，公司在廣西同行中率先通過ISO9001質量管理體系認證。

◆ 成立桂林分公司

◆ 1月15日，來賓分公司正式注冊成立

◆ 榮獲“全國質量信得過食品”稱號。屋頂包乳酸奶、瓶裝鮮牛奶、無菌包裝奶等三大系列被評為 “廣西名牌產品”和“廣西優質產品”。

◆ 承擔國家科技部“水牛奶加工技術及標準研究”攻關項目。

2004年

◆ 承擔國家發改委“南寧優質牧草繁育及良種高技術產業化示范”高新技術產業化專項。

◆ 6月，在廣西同行業中率先通過了“QS”和“C”標現場審查認證。◆ 公司產品被指定為首屆“中國-東盟博覽會（指定）牛奶飲品”。◆ 承擔了國家星火計劃項目：“引進國外先進技術建設標準化乳制品加工生 產基地”。

2005年

◆ 再投資3000多萬全套引進三條德國、瑞典的牛奶灌裝生產線。◆ 注冊成立廣西皇氏甲天下農業生態開發有限公司。◆ 成功研制出無糖型木糖醇乳酸飲品及南方特色乳果牛奶。

◆ 水牛奶、鮮牛奶、屋頂包乳酸菌奶被評為“廣西名牌產品”。

◆ 7月，公司搬遷至南寧高新區工業園科園大道66號，并全線投產。

◆成為廣西“十一五”政府重點扶持農業產業化龍頭企業。

2006年

◆ 3月28日獲得“標準化良好行為證書”

◆ 8月，水牛奶、乳酸飲品順利通過了出口檢驗的一系列檢查考核，正式批量輸出到香港市場。

◆ 11月22日，皇氏乳業進行股份制改造，成立了廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司。

◆ 上思基地被評為全國五十家示范養殖基地之一。

2007年

◆ 來賓市2萬噸液態奶加工基地建設全面啟動。

◆ 榮獲廣西首批“綠色環保企業”。

2008年

◆ 來賓乳品廠投產。

◆ 榮獲“農業產業化全國重點龍頭企業”。

2009年

◆ 公司向證監會申請IPO發行股票，于10月14日獲得證監會發審委審核通過。

◆ 成為“國家乳品加工技術研發分中心”。

◆ 榮獲廣西“高新技術企業”稱號。

◆ 來賓基地順利通過GAP認證。

2010年

◆ 2010年1月6日，公司A股正式在深圳證券交易所掛牌上市。

三.身陷“四宗罪”

1．夸大宣傳

2011年，廣西壯族自治區最大的乳制品加工企業皇氏乳業正在積極進行全國性擴張。5月份，皇氏乳業借公司特色產品水牛奶高端新品摩拉菲爾進軍上海市場，并同步大規模進行廣告轟炸。+ 但同時在2011年8月，皇氏乳業被公眾質疑涉嫌欺詐。在上海的樓宇宣傳廣告中，皇氏乳業稱摩拉菲爾“水牛奶高于普通黑白花牛奶，維生素A含量253倍，鐵含量122倍，鋅含量7倍”。上述廣告中稱，這些數據源于《中國水牛科學》、《液態奶》、《乳品制造學》。但是，這些數據卻與皇氏乳業2009年首次公開募股(IPO)時發布的招股書自相矛盾。招股書中援引中國農科院廣西水牛研究所專家章純熙主編的《中國奶牛科學》的數據稱，水牛奶中含有人體必需微量元素如鐵、鈣、鋅和維生素等，遠高于荷斯坦牛奶，水牛奶含鐵量為荷斯坦牛奶的82倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍。目前，皇氏乳業主要乳制品種類包括荷斯坦牛奶、水牛奶、果奶、酸奶等，其中荷斯坦牛奶占公司收入比最高，為58%，其次是水牛奶，收入占比為31%。而水牛奶是皇氏乳業特色產品，也是國內乳制品上市公司中，唯一生產銷售水牛奶的企業。

對皇氏乳業廣告內容和招股書的矛盾，公眾一片嘩然，認為其在虛假宣傳，嚴重夸大其產品（水牛奶）營養價值。一時間，皇氏乳業成了眾矢之的，打假斗士方舟子調侃：“—杯昔通牛奶含68微克維生素A，253倍就是17204微克，遠遠超過了維生素A中毒量(3000微克)，甚至喝一口就達到中毒量，喝這種水牛奶究竟是在進補還是在吃毒啊？”

對此，皇氏乳業8月21日晚間公告：今日，公司關注到有媒體報道公司在水牛奶的廣告宣傳中引用的營養數據與公司的2009年的《招股說明書》中的引用的營養數據存在差異。經查實，確系公司相關部門之間溝通不足，水牛奶廣告宣傳中引用的營養數據出自《中國水牛科學》、《液態奶》、《乳品制造學》這三本專業書籍中的研究數據，而公司《招股說明書》引用的數據則出自中國科學院《中國發展奶水牛業的建議》，兩組數據有所差異，為此，公司已于8與12日在公司官網上發公開信向公眾說明情況并致歉，并立即著手撤換各地投放的廣告，目前廣告撤換工作已基本完成。

皇氏乳業用高價打造水牛奶，然后趕制高毛利率，拓展廣西區外市場營業 收入，2011大規模進軍北京、上海等一線城市，打出“營養價值非比尋常奶的水牛奶”這張牌。現如今陷入“虛假宣傳”中的皇氏乳業，水牛奶產品價格高昂，但其“高端”與否由于虛假宣傳**讓消費者進一步產生懷疑。這樣的市場運作，亦使其主推的水牛奶在終端超市遭遇了更大的壓力。

2.虛構奶源

“好山好水好奶牛，水牛奶比普通奶更有營養更高端。”這是國內最大的水牛奶加工企業——廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司不斷給消費者灌輸的新概念。

皇氏在官方網站皇氏商城中介紹，摩拉菲爾的奶源來自十萬大山生機牧場，西山牧場(公司另一高端品牌)奶源來自桂平西山牧場。摩拉菲爾的“產品描述”則顯示：本品奶源采用源自十萬大山生機牧場的珍貴水牛奶，以星級牧場、星級奶牛、星級牧草、星級水源、星級奶源的五星標準，為你獻出多重營養優化組合而成的“白金DNA”。

但廣西調研公司中升營銷咨詢經理甲忠生透露，他們經過1個月的實地調研，發現皇氏乳業不但過分夸大水奶牛產量，更隱瞞水奶牛奶源。根據他們調研，皇氏在十萬大山唯一擁有的上思牧場，養殖的都是黑白花牛，而在桂平市蒙圩的牧場主要是培育小牛，兩個牧場都沒有養殖奶水牛。調研報告提供的照片顯示，不少水奶牛基本圈養在村子上，養殖環境并不樂觀，更談不上公司官網圖片上顯示的“好山好水”。對于產奶量，實地調研數據和公司對外公布數據差距在5倍以上。

關于奶源，皇氏乳業市場部總經理唐曉鋒對媒體表示，皇氏是采用自有奶源和農戶奶源相結合的模式。對農戶奶源，也有兩種管理方式：一是等牛養大了收購至牧場，二是公司對農戶提供技術指導，上門收奶。“由于條件限制，農戶養殖的水奶牛生活條件肯定不如牧場的”。但對于兩者的占比，目前沒有特別具體的數字。唐曉鋒稱，“高端品牌摩拉菲爾奶源基本來自上思牧場，這點是保證的”。他解釋，公司的水奶牛占比只有30%-40%，上思牧場也養殖了一些黑白花奶牛，生機牧場也一樣。“調查者可能是沒有看到全貌”。

3.產量虛夸

皇氏乳業在上市招股說明書中披露，其2006年、2007年、2008年及2009年1-6月，水牛奶產量分別是4076噸、8468噸、10239噸和5364噸，預計其2009-2011年的水牛奶原料奶供應量分別是14885.30噸、20840.80噸和29174.60噸。

但據相關部門調查報告顯示：皇氏目前每天收購鮮水牛奶約15噸。假設收購量=加工量，那么皇氏2011年水牛奶產量約為15噸×365=5475噸/年。這個數據與皇氏公開披露的數據差距很大。而且廣西畜獸醫局公布數據顯示，2011年，廣西全區奶水牛存欄5.98萬頭，其中能繁母牛3.71萬頭，水牛奶產量2.36萬噸。皇氏乳業的產量受到廣泛質疑。

5月11日下午，皇氏乳業市場部總經理唐曉鋒對媒體質疑作出回應。他說，他是主管市場的，對皇氏水牛奶的產量并不十分清楚，但他對2011年“近3萬噸”的數據表示認可。當記者表示這個數字已經超過廣西全區水牛奶產量時，他給出兩個回答。其一，廣西的水奶牛很多都是散養的，具體的產量誰也說不清楚，“統計口徑不一樣造成的誤差”。其二，公司去年并購了云南來思爾乳業。但記者注意到，云南來思爾多年來一直搞的是酸奶系列，皇氏官方網站公布的奶源中也沒有云南區域。與此同時，皇氏乳業公司副總經理、董事會秘書何海晏在接受當地媒體采訪時說，這份數據與事實是不相符的，例如馬潭現有奶水牛有480多頭，而報道中卻說只有3頭。此外，還有很多規模化養殖基地數據沒有列入其中，例如廣西來賓、北流民樂、大理、橫縣云表等地均有公司的養殖基地或合作基地，是公司重要的水牛奶原料供應基地。報道用調查到片面的收奶量數據與公司三年前做的招股書中的預測數進行對比，是不具備可比性的。何海晏還特別說明，收奶量不等于產品產量，因為公司水牛奶有多個產品品種，不同的產品對于水牛奶原料的用量是不同的。

4.烏龍年報

皇氏乳業的高管年薪也受到了廣泛的質疑。2011年，公司董事長的年薪僅為30元，其中高管層最低年薪僅3元！在皇氏乳業的股吧中，一位網友調侃地說道：“董事長的年薪還不夠一日三餐所需的費用，真夠節儉的。”

一個多月前，皇氏乳業發布了2011年全年業績報告。年報稱，公司2011年實現凈利潤5893.24萬元，同比增長3.52%。值得注意的是，業績并未出現下滑的皇氏乳業，其管理層的薪酬卻出現了“大幅度下滑”。年報顯示，公司董事長黃嘉棣的年薪居然只有“30元”，而公司其他7位高管，包括公司副董事長、董事會秘書在內的成員，其去年的年薪也只拿到了“20-25元”不等。

而且，公司的兩位獨立董事和兩名監事的年薪顯示為“6元”和“3元”。從公司發布的薪酬分析表來看，所有高管的薪酬都是以“元”為單位計算，包括2010年，公司管理層的薪酬也是以“元”為基礎單位。面對年報如此明顯的錯誤，皇氏乳業似乎并沒有察覺到事情的嚴重性。有媒體記者致電皇氏乳業證券事務部，公司工作人員表示，這是由于工作人員在進行年報核對工作時的疏忽而導致的。“我們在薪酬欄上的計數單位中出了錯，將‘萬元’錯打成了‘元’，公司已經發現這個錯誤數據。”而當該記者詢問公司為何至今不發布更正公告時，皇氏乳業的這名工作人員顯得并不在意。“這樣的錯誤也算不上什么大錯。其實，上市公司在年報中多少都會犯點錯，這也是很正常的。公司正在對年報采取復查工作，我們也會根據證監會的要求來發布更正公告。”

四.**不斷 產品宣傳被打亂

在發生了“四宗罪”事件之后，皇氏乳業近期又被負面新聞纏身。近日，有媒體報道稱，皇氏乳業不僅過分夸大水牛奶產量，公司的水牛奶產品更是被疑“兌水”銷售。

高端水牛奶產品“兌水”

記者在皇氏乳業的官網上看到，公司對于“水牛奶”產品做了詳細介紹。皇氏乳業表示，公司自成立之初就致力于奶水牛的養殖及水牛奶產品的研發工作，并成功控制了廣西80%以上的水牛奶奶源。如今公司已成為目前全國最大的水牛奶制品加工技術研發和產品生產加工企業。

資料顯示，水牛奶與人們熟知的乳用牛所產出的奶并不相同。水牛奶含鐵量是黑白花牛奶的80倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍，綜合營養價值是黑白花牛奶的1.8倍左右。所以皇氏乳業的水牛奶產品售價也比普通牛奶要來得貴。只不過，面對標價并不便宜的水牛奶產品，竟被曝是“兌水”生產。投資者辦公室無人接聽電話

有記者致電皇氏乳業投資者辦公室，但公司電話始終處于無人接聽的狀態。隨后，記者致電皇氏乳業客服熱線，工作人員表示會咨詢相關部門后給出答復。

到下午5時，記者接到了來自皇氏乳業的客服電話，該工作人員向記者表示，經有關部門詢問后，目前公司只能給出相關媒體報道并不屬實的這一答復。“公司的水牛奶產品生產過程都是嚴格按照質檢要求，并不存在媒體報道的所謂‘兌水’一說。”

該工作人員還表示，由于公司水牛奶有多個產品品種，不同的產品對于水牛奶原料的用量是不同的，報道中的表述并不準確。“公司會盡快通過官網和其他渠道對事件做出說明。”

無論是“四宗罪”還是牛奶產品“兌水”，在種種負面新聞曝光后，皇氏乳業此次遭遇到了嚴重的“危機信譽”問題。無論公司的這則負面新聞是否屬實，這都將對公司的牛奶銷量帶來一定壓力。夸大宣傳事件可能會打亂公司水牛奶摩拉菲爾產品的宣傳計劃，公司需要重新調整營銷步伐。

第三篇：案例-組織行為學

案例7喬利民是不是個好科長

喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。摘自武漢大學MBA網

思考題

1、利民的管理方法有什么問題？根據強化理論加以分析。

2、廠領導是否應該把喬利民調離？為什么？

案例8第二十五中學

人物：

杜波男，40多歲。新任校長。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長。

唐棋名 男，近50歲，分管教學的副校長。

徐小林 男，30多歲。數學教師。

張凡男，40多歲。語文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學質量落后的初級中學。該校原任校長因無力改變學校的這種局面而被迫調離。人們估計，新任校長要在宋副校長和唐副校長中產生。兩位副校長也為提升之事明爭暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業，5年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，獲大專文憑。2年前提拔為副校長，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認為論年齡、論才干、論學歷，都優于唐棋名，校長非她莫屬。唐則認為他當校長理所當然，他從大躍進時期這所學校創辦起就與之共風雨，屈指算來已三十余年。當校長是萬事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業，后又讀師院函授大學，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時尚文憑，他去師院去教委跑了無數次，說是好歹讀了三年半，希望能給個大專，卻未能如愿，檔案上的學 歷仍舊是相當于大專。他想，年近50歲的老中師當校長大有人在。小來當校長還太嫩了點。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數學教師杜波出任校長。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當校長，而現在早已步入不惑之年，對仕途看得非常淡薄。教委找他談話時，他當即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當校長不適合。教委李主任說，你一直要求入黨，讓你當校長是組織的考驗。從某種意義上說，非黨身份還是一種優勢。事情就這樣定了下來。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農村回城就在這所中學教書，1977年考入大學。當時大學里鬧民主、鬧競選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點，畢業時原本被發

落到邊遠山區，是本中學由于師資缺乏將他要回。杜波當校長，據說是前任校長調離前向教委推薦的，黨委會一翻檔案便有了爭議。最后李主任說，現在工廠搞承包投標實際上也是競選。當年他無非想當個學生會主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現不錯、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無所知。他大學畢業回校后，學校安排他專教差班，積累了一套治理差亂的經驗，做學生工作得心應手。現在當了校長，工作對象不僅有學生，也轉向了自己的同事，他一 時真不知怎樣下手。但有一點他心里很清楚，要在這個位子上站穩，就必然將教學質量抓上去。

思來想去，杜波決定先從學校兩個極有潛力的又和他平日關系不錯的教師身上打開突破口。

第一個人物是數學組的徐小林。

在學校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時不是權力而是一些圈子。人們依據各自的志趣、愛好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領導喜歡，因而在許多問題諸如住房、職評、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領導坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業于重點大學，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時到教委報到被發落到這所初級中學當數學老師。這個人精明能干、熱情開朗、專業功底又好，平時從不把領導放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。開始，他熱衷于打橋牌，數學組的人都被他拉人橋牌隊伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數學組學生成績總評老比其他學校低幾十分。

學校的吳書記曾批評過徐小林：“你大學門門功課都是優，又年輕聰明，精力旺盛，可教學效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個基本原則：向后看齊。”

“這是為什么？”

“這么說吧，你當書記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過你，你作何感想？”“這跟你搞好教學有什么關系？”

“你想啊，我把組長超過了會出現什么后果，除非與他換個位置，才敢名正言順地把成績搞上去。否則別人會認為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因為它真正體現著優勝劣汰能者上的競賽原則，其他領域就得夾著尾巴做人。”

吳書記一時無言以對。數學組的組長跟他一塊從民辦學校調來，為人忠厚老實，一口川北土語，眼睛又高度近視，上課時學生從后門進進出出，如人無人之境。

杜波與徐小林的關系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級隊。不過，現在徐小林的興趣已轉移到股票上。這學期一開學，他就在教研室裝了一部電話，說是暑假下海炒股的成果。他的一個朋友在交易廳附近的一所中學任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學校又出現一支炒股隊伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來到了數學教研室．除了組長．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報上剪下的幾個月來上海深圳股市行情、上漲下落的指數以及各上市公司的生產規模經營發展資料。這時，大家發現了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會兒．

一位老師才說，在課本里泡累了換換腦筋。再說物價一天～漲，全都放開了，掙點小錢保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見大家都沒有歸位的意思，什么話也沒說，轉身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數學組局勢的實際上的組長。他漫步在操場邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個人物是語文組的張凡。

張凡是文革開始那年跨入中學門檻的。第二年，13歲的張凡就當了紅衛兵，開始大串聯，之后上山下鄉，1972年回城，集中讀了3個月的師訓班，就跨進了這所學校任教。當年，杜波與張凡同一寢室。他發現，張凡這個連初中一年級都沒有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個班，哪個班的成績就能上去，而且既不給學生補課也不增加作業量。有一年年終評比先進，他當仁不讓，鬧到周書記那里，他說他班學生學習成績、運動會、文藝演出項項都是第一，為什么先進不是他而是別人。周書記咬著煙桿愣了一會，說，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進明天也許就要教研組長教導主任校長書記了。時逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當權派又干了起來，張凡便順理成章在學校樹起造反旗幟，四人幫倒臺后，他便作為幫派分子掛了起來，一掛3年，掛脫了考大學的人生黃金機遇，老師們都認為張凡注定一蹶難振了，沒想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎大會，市委副書記正笑容可掬地將大紅證書遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說他上課不積極卻拿著學校的薪水干私活，但期末考試他班的成績卻不在他人之后。不過，他班的成績只略略高于其他班，他說，本是同根生．相煎何太急，寫小說只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學生家長來找杜波，將一封家長聯名信交給了他。聯名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動，既不補課又不增加作業量，哪個學校的畢業班一天24小時不是排得滿滿的。

杜波說：“張老師不補課成績并不低于補課的班，這是一種能力的表現。”

家長卻說：“你能保證畢業會考不掉下來嗎？”

杜波說；“當然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補課、增加作業量子老師不是難事。”

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發揮出來的。問題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應？

學校的行政會定在周四上午，研究學校近期遠期工作。

杜波已下決心狠抓教學質量，所以在行政會上提出建立教師業務檔案作為評定職稱的重要依據，話剛出口就遭到反對。唐副校長說，學生情況千變萬化，把老師的命運系在學生的分數上有失公允。職稱是涉及一輩子的事，如果因為一些并非全是教師的因素所影響，那就不能說是公正的。杜波又提出可否在獎金上打破大鍋飯，獎金與所教的學生成績掛鉤？宋副校長又立即表示不贊同；“都去抓分數，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎金要拉大差距，重心應向德育先進班、學雷鋒先進班傾斜，這是關系到培養什么人的問題。”總之，兩位副校長在不買他的賬這一點上是共同的。只要他提一個建議，對方就會搬出一套理由來反對。兩位副校長都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績，宋、唐上校長的路就遙遙無期，特別是唐副校長，已經迫近上校長的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學校應以教學為主，大家多出出主意，怎樣把質量搞上去。唐副校長是內行，有沒有一些設想和措施？”

唐副校長正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側擊地說：“是啊，學校應該以教學為主，可課堂上學生不是背理想、前途演講稿，就是準備歌舞節目商量去殘疾院學雷鋒。”

家副校長立即反擊說：“唐副校長的意見是思想教育沖擊7教學？其他學校一樣搞理想教育學雷鋒活動，怎么就沒見成績被拉下？”

一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭斗起來．這已是常事。

這時杜波不失時機地說：“我看兩位不如各自分管一個年級，將教育教學融匯一體，也就沒了扯皮的事。很多學校都是這么做的。”

宋說：“我贊成，各抓一個年級。”

唐站了起來，收拾好茶具說：“看來只好應戰了。是該體會一下抓分數與將學生拉上街頭學雷鋒就難孰易了。”

分工按杜波事先的設想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負責初一。

期中考試引發了一場地震。

徐小林放了一顆衛星。他班上的數學總評超過其他班30多分。這個分數還超過了重點校的分數線，于二十五中史無前例。數學教研組長將徐小林班上的試卷反復查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動。唐副校長看到這個分數也大吃一驚。當即將徐小林班上的學生叫到辦公室。學生們都說．徐老師出的復習題就是試卷上的題，僅僅改了幾個數字。輿論嘩然，唐副校長暗中組織調查，非要弄個水落石出。試卷是當場拆封的，這次又是全市統考，進修 學校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進修學校那個出題的老頭兒氣憤的對調查人說，真是無稽之談，我認識徐小林是誰？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長主持的初三年級總結會上，徐小林一臉的憤然；

“過去不抓分數說我不盡職責，抓出成績又說弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動就是怕這個結局。當年整我，是因為我冒了尖伸手向黨要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報答家副校長的關懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復習題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點難點明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見略同罷了。”

宋副校長也對唐副校長憋了滿肚子的火，終于在行政會上爆發了出來。

“唐副校長調查結果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績與平時差距甚大，其真實性不能不令人懷疑。”

宋拍案而起：“你從來就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業會者就直線下降，什么原因才是值得深思的。”

唐沒有料到宋會真槍實彈與他干。他們的爭斗從來都是極有分寸的，所以半天沒有回過神了。

這時，杜波說：“徐小林這次放衛星不是偶然的，宋副校長做了大量的實際工作。比如，將他的小孩弄進幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說明老師們的潛力很大。關鍵在于怎樣去調動他們的積極性，對冒尖的老師懷疑調查什么的，會起到相反的作用、”

宋的氣還沒有消：“學校質量之所以長期上不去，就是因為有一股打擊冒尖壓制人才的勢力，學校應該伸張正義，恢復徐小林的名譽，予以通報表揚。”

杜波不動聲色地說：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來的組長不動，一個抓政治學習，一個抓業務和教研。”

宋馬上說：“我贊同。”

吳書記四下環顧，問：“大家的意見呢？”

從來都保持中立的總務主任、人事干部、團隊干部看到了力量對比和今后格局的走向，都默默點了點頭。

只有唐副校長愣著，事態的發展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會使力量的均衡對比發生變化，他后悔當初沒有意識到這一點。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學生的成績與老師的獎金掛鉤終于得以實行。職代會通過的獎金條例是：質量獎發放的起點線是區總評線下5分。

初三期末考試成績由往年的倒數第二躍到正數第五，在全區18所中學排隊上了十二級

臺階。初二年級總評分卻低于區總評十多分，由上學期的第九位直落倒數第三，與初三比真可謂大起大落、按獎金發放條例，初二年級所有任課老師準拿不到學期質量獎。

獎金分配方案一公開就出現了騷動。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發慰問獎，并且獎金不能低于學校勤雜工的平均獎，不然怎么體現教師是最令人羨慕的職業？

但是初一的老師都表示反對，他們這一年級剛剛達到獎金發放的起點線，自然是最低的。離平均獎還差一大截。初二年級考得那么差，還拿平均獎，豈不是獎劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會的決定。

這些天，吳書記被獎金的事弄得焦頭爛額，獎金一兌現，過去的指令性人事安排將再難為繼。能力強的要求優化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學校里的各種圈子又刮成了一個巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個擊破，必要時略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學期就撒手不管。

學校最后一次行政會，研究下學期的人事調整。唐副校長要求加強初二年級的師資力量。這話在宋副校長聽來便成了初三取得的成績是因為師資強，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級職稱．而初二高中級群英姿革。杜波想了一會說．人事不大動，只作局部調整，來一聽就不高興了，說各抓一個年級，責任分明是你杜校長提出來的，不會是隨心所欲吧。唐副校長的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說；“你最好去醫院檢查一下，注意休息調整。我看，下學期你還是負責學校的全面教學為好。另提一個教導主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準？”唐副校長問。

“你的意見呢？”杜波間。

后將學校的老師—一排了隊，沒找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進入行政會，力量格局將徹底改變，他倆一聯手，他不成了空架子測想反對，轉而又一想，自己已過天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒有一個強有力的對手對來提出挑戰，她當了校長，其專橫跋扈比之杜波有過之而無不及，杜波還有些紳士風度，他唐某與宋可是結怨多年啊！想來想去，他默認了。宋副校長的腦子也迅速轉動著。她最近從上面聽到了一些風聲，這些日子，有老師不斷向上面寫信，反映杜波拉幫結派作風不正，杜波也多次說自己不過是一屆過渡校長、如果杜波下，校長看來非她莫屬，初三的成績是她一手抓出來的，如果她上了校長，分管教學和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計必從。

主意拿定，她立即說：“關于徐小林上教導主任的事、既然大家都不反對，我也就少數服從多數了。”

杜波說：“現在的干部是聯任制，干不好撤換就是，就像我，隨時等候下臺。我有自知之明，過渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請海涵。”

案例提示：

這是一個帶有綜合性的案例，同學們可以從激勵、人際關系、非正式群體等角度進行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個非正式群體，與領導分庭抗禮，應該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調動，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應該怎么辦呢？

3、如果下學期杜波繼續當校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應怎樣處理他們之間十分微妙的關系呢？

第四篇：組織行為學案例

案例 1 賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000 多人，年產值約5000 萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。【問題】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等 D.授權他人然后就完全忘掉這回事

4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領導技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（）。A.例外管理原則 B.統一指揮原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：

1.1 貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1 任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。

1.9 鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。

5.5 中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。

9.9 團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000 名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2 小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。【問題】

1.任廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 2.嚴廠長的領導風格屬于（）。A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 3.趙廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。A.任廠長； B.嚴廠長； C.趙廠長

5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權與分權相結合的原則； B.統一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權； B.參謀職權； C.職能職權

7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化； B.負強化； C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。

A.法定權； B.獎懲權； C.模范權

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題】

1.高總是一位（）領導。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。A.高關系，低工作 B.低關系，高工作 C.高關系，高工作 D.低關系，低工作

5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能 8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？ 10.分析要點：

根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。

第五篇：組織行為學案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達拉斯大學RosemaryMaellaro編寫

當戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達Cobb街區餐廳辦公室時，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區域總監湯姆·邁勒(TomMiner)見面，公布她晉升地區經理職務的面試結果。戴安娜已經在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務員做到總經理。根據她的業績，她很明顯有晉升的機會，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務，但這并不能保證什么。

9個月前，當戴安娜參加最后一個地區經理職務空缺的面試時，她認為她肯定會被提拔，但當那一切都沒發生時，她很震驚。那時沒有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經理的稱號，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認為這次她的機會確實很好。

任何總經理都渴望提升到多機構管理職務，而且自從戴安娜在這一行業工作開始，這就是她一直渴望達成的目標。她上次沒得到提升時，她的上司朱莉解釋說她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒得到這職務的原因，真正的原因是公司政策。她聽說他們聘請的是另一家餐飲公司的地區經理，據說擁有豐富的多機構管理經驗和提高餐廳經營能力的公認業績。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區域總監湯姆完全是被迫聘用了這位首席執行官關照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業績記錄的Cobb街區餐廳經理，在戴安娜看來，她比那些不熟悉業務的人更有能力管理好多個經營機構。此外，地區經理的崗位總是從內部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區經理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經聘用了外部應聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯誤理由做出經營決策的人。她會努力工作以避免沖突，但當他人的政治行動對她產生負面影響時，她也會被激怒。9個月前戴安娜準備擔任地區經理，而且根據她的業績，她認為現在她甚至更有資格。她遵循嚴格的紀律，完全按照工作規則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅持政策和程序，而且嚴格地控制成本，盡管在市場中有新的競爭，她的銷售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協調的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔心不斷增加的離職人數，對此她有一個完全合理的解釋，那就是因為

她對自己和員工要求的標準較高，任何沒有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認為她不能因為任何借口而對任何人做出讓步。例如，幾個月前，她不得不解雇三名其他方面表現很好的員工，因為他們決定嘗試一種自己創造的所謂創新客戶服務戰略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經理，她有責任確保餐廳按照《運作指南》嚴格管理，而且不允許偏差。她已經按這種常規管理工作了許多年，過去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來壞運氣。不時解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規定的崗位上，自然會增加做生意的成本。

最近一次商店視察時，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創造一種更友好的工作環境，因為她看起來很冷漠，而且與員工的互動顯得比較機械。朱莉甚至告訴她，自己無意間聽見員工在背后稱戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因為她的老板很少批評她。她們間有一種默契：因為戴安娜非常有技術才能，總是能夠完成她的財務指標，朱莉不需要提供給她更多的指導。戴安娜也很樂意獨自管理她的餐廳，而不需要無用的建議。

無論如何，戴安娜很少注意員工對她的談論。她不打算為那些無趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個性不同”或“錯誤理會”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過半數，在她每月遞交利潤表時，她的上司似乎也不介意。

當戴安娜在會議室等待其他人時，她擔心她不會得到這次晉升。從朱莉通知她參加會議的語音郵件里，戴安娜已經聽出了一些不同，但她不能確認問題出在哪里。如果她再次被忽略，她會非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒有得到晉升，她的員工會怎樣回應她。他們全都知道她多么希望得到這個職務，如果沒有得到會多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對他們時，戴安娜的眼睛開始模糊。正在這時，朱莉和湯姆進了會議室，會議開始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會被提升，她的一位同事將成為新的地區經理。這令她難以置信，因為得到提升的那人僅在公司工作了3年，而且戴安娜曾經培訓過她!她試著理解這一切怎樣發生，但都沒有意義了。在聽到其他進一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開了會議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問題討論

1．概括導致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來為了得到晉升，戴安娜需要發展什么能力?公司能做些什么工作來幫助她的發展?〔資料來源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業家松下幸之助認為，正確運用自我否定的策略，能使企業不斷獲得創新的機緣。他在經營過程中常常對自己的企業領導行為進行反思。在擔任松下電器公司總經理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優勢而走下坡路的教訓，于是提出為了松下公司的將來，必須克服自滿情緒。他說：“現在松下電器公司被認為是最優秀的電器公司，這種觀點本身就是很危險的。”他預言：“今天的強者將成為明天的弱者。”為了確保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強化經營體制，改變企業現狀”的口號下，松下曾多次自我否定，有時不惜推翻現有的工作模式與企業規劃格局，進行一系列的體制改革與技術革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過去反對過自己的人才。正是由于松下公司經常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優秀的電氣公司的說法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢老師說：“她沒有我吸引人，也不聰明，也沒有什么風度，但是為什么會迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強，每個人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認。為此，我很痛苦。”

２．小趙是一位非常優秀的廣告人，業務精通，棋琴書畫樣樣精通，但是他幾乎沒有什么朋友。他身邊的人說，和他在一起，他所散發的優秀氣勢讓他們很難受，所以，大家都對他敬而遠之。討論

1.小李小趙都很優秀，但人緣一般。為什么？

2.結合自己的實際情況，如何與他人進行溝通并建立良好的人際關系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無巨細，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬在身上。結果忙得日理萬機，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無一成。”但平生謹慎的諸葛亮沒有聽得進去。更為嚴重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國日后后繼無人，人才凋敝。在面臨危機時不堪打擊。

問題：諸葛亮的失誤給現代領導者實施有效領導以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關系是否也體現了霍曼斯的社會交換原則？為什么？