第一篇：組織行為學精選案例

組織行為學精選案例

案例一：固定工資還是傭金制

白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？ 這個案例介紹了白泰銘對工資的態度發生的變化。剛開始他對固定工資很滿意，后來取得了銷售成績后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經理拒絕，就辭職而去。分析這個案例要應用組織行為學講的文化傳統對管理風格的影響激勵理論、公平理論、強化理論來進行分析。

組織行為學中講到企業文化傳統對企業的管理風格有很大秉承日本企業重視企業精神，以人為本的文化特色，所以強調采用固定工資制。這種工資制和傭金制各有利弊，要適應于不同的文化背景與企業的不同發展階段。根據激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰性，能引發人的快感和奮斗精神，對一個人的行為起主要的影響作用。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要動機的人，他取得了成績后外方老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。

再從公平理論來分析。公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們比別人所得的報酬與自己所得的報酬是否公平來決定。從這個案例看，小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動，其中一家的經理還請最佳銷售員吃飯，通過內部刊物進行表彰。而小白所在的中日合資公司，沒有看到，小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術后的需求有所不同，來積極強化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務是理所當然的。

案例二：青田乳膠制品廠

1、姜、汪二人解決了進口設備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對這個事不平？姜、汪二人也很洩氣準備調走呢？

2、事到如今，請你給陳廠長出些點子。

這是一個企業開發新產品進行技術改革的案例，分析這個案例要應用學過的公平理論、強化激勵理論來分析。青田乳膠制品廠在引進技術時，由于沒有進行技術論證價格情況及售后服務，受到了損失，在外方專家無力解決技術難題的情況下，廠領導自力更生組建攻關小組，解決了技術難題，這個決策是十分正確的。解決了生產難題，提高了勞動生產率，收到了好的效果。但發給攻關小組獎金后，卻出現了問題。主要原因是：廠里在發給公關小組獎勵時，首先獎金和公關小組的付出相比微乎其微，同時又缺乏必要的精神鼓勵，造成公關小組受挫折后，想調離該廠，其次其他小組人員獎金得到的少，對公關小組產生的不滿情緒，說怪話，向上級告狀，從公平理論來說，他們的勞動沒有得到應得的報酬，心理不服氣，也是可以理解的。第三，對于一些自己不干，還說三道四的人，想拿報酬的人，領導沒有進行必要的批評教育。由于以上幾點原因，使這個廠面臨困境。

面對這個廠出現的問題，陳廠長首先應果斷決策，利用激勵理論，對廠里有貢獻的人，應用強化激勵理論，強化時要確定一個目標行為，強化時，實事求是，恰如其分起到鼓勵先進，鞭策落后的作用。大膽鼓勵和表彰對企業作出貢獻的姜、汪二人，使他們在物質上和精神上得到滿足，安心和努力為企業作貢獻。其次要加強與員工之間的信息溝通，消除員工之間的不滿情緒，使員工了解事實真相，克服看問題的片面性，消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。再一點就是對那些說三到四，不想為企業多做貢獻，又想多拿報酬的人，領導不應遷就，必要時或采取行政處罰手段。

案例三：確定合適的營銷方案

1、為了明確合適的營銷方案，該廠討論產品是否提價時采用了哪些決策方法？

2、在群體中應如何決策？

這是一個典型的群體決策的案例，參加的人面對面進行座談，統一思想，這種決策的主要優點強調不同意見的提出，加強對每種意見的注意力，并表達自己的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性，不利于充分發表意見，過分依賴個人的主觀的判斷，在這個意義上說有一定的冒險性。

在群體中進行群體決策方法時，應吸收專家的意見，這樣才能避免群體決策的弊端。本案例中，梅廠長利用群體決策法，召開產品是否應提價的業務會議，參加會議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案，讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機會，小狄通過參與很快提高了認識，同意提價，同意作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。應該說武教授的參與和建設，對決策起了重要的影響，他以學者的身份參與，不帶成見，旁觀者清，發揮了專家在決策中的作用。

案例四：賈廠長的困惑

1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？

2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？ 這是一個關于領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。

首先賈廠長發現不合理的廠規廠紀后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用“Y”理論取消這種規定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。

其次，關于人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。

第三，在規定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。

面對工人對“早退罰款”的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權威”。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才愿意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。

第二，賈廠長應吸取教訓，今后，真正從關心人出發，遇到問題出發，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發揮職代會的作用，修定廠規廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執行，只有發揚民主，才能保證決策的質量。

該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。

案例六：大連三洋制冷公司的企業文化建設

結合本案例說明應如何進行組織文化的建設。

這個安全告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。（2）領導者對重大事件和企業危機的反應。（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例七：建造“大家庭”

1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2、香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？

馮景禧是以民主的方式來管理企業的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發揮人的積極性和創造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司胡很高的凝聚力。這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發揮人的作用是一個組織成功之本。

1、馮景禧是以民主的方式來管理企業的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2、這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發展的需要，是內容型激勵理論在實踐中的映證。

案例6--1：

沃 爾 沃 的 工 作 再 設 計

1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？

2、從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發？

1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業化程度，變革工作的內容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰性、成就感和自主性，實現工作的豐富化，并注意有關工作內容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每各人的個性特點來重新設計工作。

2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：

（1）、實際上工作豐富化的優點大于缺點，其優點是：它與常規性、單一性的工作設計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產效率和產品質量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。

（2）首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由幾個部門的領導執行。第二，選擇一些工作任務，分析這些工作的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內容。第五，職工參與設計與實驗豐富化的工作，職工的成就感和態度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。

案例2霍 桑 實 驗

1.霍桑試驗采用了那幾種組織行為學研究的具體方法? 2.在對人的看法上,通過霍桑試驗,你可以得出哪些不同于傳統看法的結論? 參 考 答 案：

霍桑實驗的資料使梅約發展出了一種對人性的十分不同的觀點，既提出了關于社會人的假設：

（１）社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系則是形成人們身份感的基本因素。

（２）從工業革命中延續過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現在必須從工作中的社交關系里找回來。

（３）跟管理部門所采取的獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應。

（４）職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。

案例3李強的心理測試

1．李強是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？

2．他現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 3．李強的職業生涯設計與開發存在什么問題？

1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？

從文中看，張林是一位工作穩定，從事藥品推銷行業的中年男性。他下過鄉，恢復高考后，他上了財經學院，畢業后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向，如態度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前的職業對他來說并非最佳選擇。

張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質氣質。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業的經營目的和營銷手段發生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。

張林的需求側重是分階段的，既有物質的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認，努力尋找獨立發展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學的心理與經濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發生沖突的工作。

2．在與心理醫生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？

張林的自我知覺有一定問題。主要表現在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業，自己在活動中所擔任的角色，自己與他人和周圍事物的關系，以及主體對自己諸方面的領悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業最適合我。

另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫生的談話和溝通，來抒發自己的內心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。

3．張林的工作態度如何？對這樣的人如何調動他的積極性

張林的工作態度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發展狀況，仍然存在著某些矛盾狀態和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業發展，也存在著一定的墮性，有些安于現狀，缺乏再發展和迎接挑戰的動力。

對此，我們可以運用態度改變理論，如菲斯廷格的認知不協調理論，幫助張林消除目前的認知不協調狀態，最終達到自我的認知平衡和實現態度的改變。

這里張林應該首先認識到自己目前的工作狀態存在著某些惰性與不足，過分安于現狀，自己追求自我實現價值的愿望也還沒有完全實現，所以，應當激發起內心尋求更大發展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現自己人生的目標。

另外，作為組織，也可以根據張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他的物質的和自我實現的需要，更充分的調動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓師或負責一個區域的業務銷售（如主管）等。

4．張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

張林先后做了三類共4項工作。

（1）他開始做成本會計工作雖然是專業對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發展，獲得組織更多的承認，這點沒有實現。同時，推銷員的工作以及行業追求經濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態度亦有矛盾。

他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，他也許更適合做教師、培訓師或社會工作者。

5．張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

張林的早期職業生涯設計是不甚合理的。關鍵是他對自己的個性特點和各種職業特點缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業生涯的不甚成功。如果滿足于現狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發展。

但張林是個愿意不斷追求自身價值實現的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業有著較深了解的情況下，做出適當調整，以取得更大的成就。

但需注意的是，他的再次調整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當的慎重。

案例4領導的困惑

⑴請大家可以運用所學過的領導理論分析老鮑的領導特征；

⑵老鮑為什么調出研究所？老鮑的行為有什么特點？ ⑶如何認識領導者權力的來源？

1、老鮑的領導特征是：民主式的領導，以理服人，以身作則；在領導上各施其長、各施其能，分工合作；分配工作時，盡量照顧個人之能力、興趣、愛好；對下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話時，用商量、協商、甚至民主的口氣，下達命令的口氣少；積極參加團體活動，與下級相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個很民主的領導。

2、老鮑離開研究所主要是因為老費的到來造成了對老鮑威信和權力的沖擊，取代了老鮑的位置。而老鮑又是個性格內向、謙虛謹慎的人，所以對自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對將要發生的事情，而且他又不喜歡明爭暗斗。經過一番深思熟慮后，選擇了調離研究所。

3、由文中可以看出，老鮑是個工作認真負責、謙虛謹慎的人。在領導方面又是一個很民主的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對自己有正確的估價。在為人處世方面，能夠很好地處理上級的關系。但他又是一個性格內向的人，對自己沒有足夠的信心，這最后導致調離研究所。

4、領導者權力的來源：領導者的職權來至于職位的權力，這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它由上級和組織賦予，在職就有權，不在職就沒有權。而權威是來自于領導者個人的權力。權威并不隨職位的消失而消失，而且權威對人的影響是發自內心的。權力的基礎又分為五類：（1）懲罰權，它來自恐懼感；（2）獎賞權，它來自下級追求滿足的欲望；（3）合法權，它來自傳統的習慣觀念（4）模范權，它來自下級對上級的信任；（5）專長權，它來自下級的尊敬。懲罰權、獎賞權、合法權屬于職權，模范權和專長權屬于權威。這幾種不同的權力對下級產生的影響效果和個人滿意程度是不同的。

案例3--2

張 廠 長 的 困 惑

（1）張廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析家廠長的領導方式？

（2）如果你是張廠長，你該怎么辦？

1、該案例中，張廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，張廠長取消了遲到罰款的規定受到工人的好評，這說明在這個問題上張廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就作出了早退罰款的決定。他實際上是采取了利克特的領導行為理論中管理方式 2，即開明權威式的領導方式。

2、鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，張廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障

案例3--3

王 義 堂 現 象 說 明 了 什 么 ？

1、王義堂現象說明了什么?

2、在當前，研究王義堂現象有何現實意義?

1、王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當前研究王義堂現象，有以下現實意義： A、國企改革應首先從企業領導人入手；

B、國企改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。

C、國企改革要進行制度創新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織 利益相結合。

案例6--2：陸振華的“斑馬”牌鄉鎮蚊香廠

（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？

（2）鮑發建議的產品型結構是怎樣的？有何優缺點？ 參考答案：

（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。

（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改革原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向和橫向的聯系，使集權和分析很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化；由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

案例5達納公司的溝通

（1）麥斐遜在接任達納公司總經理后著重對公司的哪些方面進行了整頓？

（2）“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思？結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？

（3）在文中，麥斐遜對鐘表記時出勤的看法，你認為怎樣？你是贊同他的觀點還是持反對意見？

分析案例角度

分析案例首先要站好角度，案例分析應注意從兩個基本角度出發： 當事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設身處地的去體驗，與主角同命運。

全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。

要針對相關案例選用恰當的理論知識來分析案例。

案例分析的具體技巧

案例分析包括兩個互相關聯的方面：

第一方面就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的問題和機會，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡對比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。）

第二方面是以嚴密的邏輯、清晰而條理的口述方式，把自己的分析表達出來。案例分析過程包括以下幾個主要步驟： 確定本案例在整個課程中的地位。找出此案例中的關鍵問題。

確定是否還有與已找出的關鍵問題有關的問題。

選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。

案例分析一般可采用三種具體的分析方法：

系統法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉化成產出因素的一個系統。

行為法。這種方法，在分析時看眼于組織中各種人員的行為與人際關系。

決策法。就是要使用各種規范化、程序化的模型和工具評價并確定各種備選方案。

明確分析的系統與主次關系，并找出構成自己分析邏輯的依據。

將分析轉化為口頭發言的有效形式。

分析案例應注意的問題

在案例分析中要做好學習記錄；

對撰寫案例的方面分析報告要簡明扼要，一針見血，開門見山，一般不超過2500字。要用一句話把案例分析的主要成果概括出來，并成為報告的主題。

第二篇：組織行為學案例

華科

第八小組

案例：皇氏乳業四宗罪 組員及任務分配：

案例查找及收集資料——

張磊

徐勝

戚廣賢

整理資料及組織案例——

王露

李香草

2012年8月8

日

皇氏乳業四宗罪

*背景材料

皇氏乳業：

廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司成立于2001年5月，現為廣西最大的乳制品生產加工企業。公司是國內水牛奶產業經營規模最大、技術實力最強的乳品企業，廣西地區唯一擁有自治區級企業技術中心的乳品企業。公司主營液態乳制品的生產、加工、銷售以及與此產業關聯的奶牛養殖、牧草種植業務，主要產品是以黑白花牛奶、水牛奶為主要原料的巴氏殺菌奶、水牛奶、特色果奶、酸奶等液態乳制品和乳飲料。公司生產的產品共有八大系列、近六十個品種，產品銷售至全國八個省區的150多個市縣。先后擔任國家科技攻關計劃項目《水牛奶制品加工技術和標準研究》的主持單位、國家級星火計劃項目《南方優質牧草產業化示范工程》和《引進國外先進技術建設標準化乳產品加工生產基地》的承擔單位、“十一五”國家科技支撐計劃重大項目《奶業發展重大關鍵技術 研究與示范》中《奶水牛生產技術集成研究與示范》課題的主持單位。

自2003年起，皇氏乳業的水牛奶系列產品產銷量名列全國第一；2006年8月，皇氏乳業生產的純鮮水牛奶、無糖型乳菌乳飲料順利通過進出口檢查，獲準出口到香港銷售，成為國內首家有鮮水牛奶產品出口香港市場的乳品企業；皇氏乳業也因此被業界譽為“水牛奶之王”。據中國奶業協會相關統計數據顯示，自2003年起，皇氏乳業的水牛奶系列產品產銷量名列全國第一。目前皇氏乳業已發展為廣西的乳業巨頭。公司生產的系列乳制品以其優良的品質、豐富的營養和獨特的口味，受到了廣大消費者的好評和青睞，連續獲得“全國質量信得過食品”、“廣西名牌產品”、“消費者信得過商品”、“消費者喜愛的商品”等多項榮譽稱號。

2010年1月6日，公司A股在深圳證劵交易所正式掛牌上市，成為行 業在國內上市的第四家乳品企業。

水牛奶解釋：

水牛奶，與人們熟知的乳用牛(常見的是黑白花奶牛)產的奶不同，是由水牛產出的奶。

每100克水牛奶的主要營養成分是：蛋白質4.1—5.5%，脂肪6.5%—10.2%，乳糖含量4.5%—4.9%，鈣含量188—217mg/100g，根據其他文獻，維生素A含量為40—50μg/100g。水牛奶的綜合營養價值是黑白花牛奶的1.8倍左右。從總干物質含量的角度來看，1千克水牛奶大概相當于1.5千克牛奶。但是，水牛奶較高的干物質含量也決定了它較高的售價。

自成立起，皇氏乳業一直廣受好評，以其獨特的方式及領導信念迅速發展起來。然而在2012年5月17日，網上多家媒體刊出了皇氏乳業“水牛奶”及相關內容的負面報道，對皇氏乳業的奶水牛養殖基地及水牛奶原料收購情況等一系列問題提出了質疑，一時把皇氏乳業推上了風口浪尖。

媒體方面一共就皇氏乳業出現的各種問題為其羅列了四大罪狀，更使其陷入“皇氏乳業四宗罪”的艱難處境。

一．董事長黃嘉棣的創業理念

“創業就是一種創新，是對自己生存環境改變的創新，對自己將來命運的創新??每一次創業都是資源的再一次分配。”這就是廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司董事長黃嘉棣在君武樓二樓主講的“創業中的自我定位”演講中的開場白。

兩次偶然 兩次跳槽

黃嘉棣董事長是廣西大學土木工程學院工業與民用建筑專業84屆的畢業生，由國家分配到了廣西建筑綜合設計院工作，89 年便獲得了工程師的職稱。一個偶然的機會到深圳出差，后用幾千萬的工程項目單換來了設計院領導的點頭，轉到深圳保稅區開發總公司做項目經理，后由于自己的努力做到開發部和經營部經理，月薪五千多元。一個偶然機會和朋友聊天：“你不嘗試自己出來創業？”想到自己平時積累了的經驗，于是下海。開始接手400噸愛爾蘭奶粉，每噸200元的利潤，與上海光明合作，做成了第一筆成功的生意。后做起美國國際實業的中國總代理。2001年成立廣西皇氏甲天下乳業投資集團有限公司。

創業艱辛 三步走

以皇氏乳液的創業歷史為例，黃總把創業分為三步來走。

第一，就是循序漸進。“創業就像產品一樣，是從小的做起，從貿易做起，從代理做起。”黃總做過華西牛奶的深圳、南寧總代理，還做過食品添加劑華南區總代理，“做代理的時候，就懂得市場運作技巧，消費者的需求，更重要的是可以結識一批業內的專業人才。”黃總還以宏基、聯想為例強調了代理的重要性。

第二，考慮用怎樣的人才，重用熟手。黃總說：“就像步步高，剛創業時從小霸王中帶有一百七十多人。蒙牛乳業剛起步時從伊利帶出了一批骨干，利用伊利原有的網絡，把草原的概念加上當時乳業快速發展的好時機，馬上把蒙牛推向市場。”

第三，差異化的定位，形成新區域、新產品、新的營銷模式。黃總介紹，選擇在廣西辦皇氏乳業，是廣西生態環境好及得到政府的免稅支持。當時廣西有很多的水牛，438萬多的水牛。我們經過品種改良成為產奶牛，以水牛奶作為與蒙牛和伊利競爭的新產品，以新鮮奶與他們的常溫奶競爭。

二.皇氏乳業的迅速崛起 黃嘉棣董事長致辭：“成功之路，總要等到灑滿辛勤的汗水才能迎來滿懷的鮮花和掌聲，在奮斗中成長，皇氏乳業的每一次艱難拼搏和每一次頑強跨越總要讓人記憶猶新。從產品自主開發、做強奶源基地、建設現代化大型加工廠到“皇氏乳業”品牌的塑造，實現產品出口，走出國門，皇氏乳業邁上了集團化、產業化的臺階，從零起步，傲步向前，我們開啟了廣西乳業發展的新篇章！

皇氏乳業能取得今天的成績，是因為搭乘了廣西經濟騰飛的快車，得益于國家給予的各項優惠政策和各級領導的深切關懷，更是廣大消費者精心呵護和信賴的結果，邁入皇氏乳業的新紀元，典藏溫家寶總理的夢想與激勵，我們將以中國乳業正迎來一個新的發展大機遇為契機，以不斷發展和壯大廣西乳業乃至中國奶水牛業為己任，充分利用廣西特有的奶水牛優勢資源，攜手東盟，共贏合作，將奶業落后的南方地區打造成熠熠生輝的南國乳都就絕不再是夢想！

皇氏乳業擁有一個充滿斗志、銳意進取的優秀團隊，我們勤奮努力，互相團結，共同向上。讓我們以“客戶第一，開放分享，勇擔責任，以結果論英雄”的精神創造更加燦爛、更加輝煌的業績！更希望各位領導、各位朋友一如既往地關心和支持皇氏乳業，讓我們走得更遠，飛得更高！。” 2001年

◆5月，公司注冊成立。

◆ 12月19日，生產基地正式投產，第一產品“皇品乳”成功投放市場！

◆ 同年，成立深圳分公司與柳州分公司。

2002年

◆ 重點建設上思國家級奶牛示范養殖基地。

◆ 12月，公司成功通過高新技術企業認定。

◆ 建設廣西乳業唯一自治區級技術研究中心。

2003年

◆ 1月，公司在廣西同行中率先通過ISO9001質量管理體系認證。

◆ 成立桂林分公司

◆ 1月15日，來賓分公司正式注冊成立

◆ 榮獲“全國質量信得過食品”稱號。屋頂包乳酸奶、瓶裝鮮牛奶、無菌包裝奶等三大系列被評為 “廣西名牌產品”和“廣西優質產品”。

◆ 承擔國家科技部“水牛奶加工技術及標準研究”攻關項目。

2004年

◆ 承擔國家發改委“南寧優質牧草繁育及良種高技術產業化示范”高新技術產業化專項。

◆ 6月，在廣西同行業中率先通過了“QS”和“C”標現場審查認證。◆ 公司產品被指定為首屆“中國-東盟博覽會（指定）牛奶飲品”。◆ 承擔了國家星火計劃項目：“引進國外先進技術建設標準化乳制品加工生 產基地”。

2005年

◆ 再投資3000多萬全套引進三條德國、瑞典的牛奶灌裝生產線。◆ 注冊成立廣西皇氏甲天下農業生態開發有限公司。◆ 成功研制出無糖型木糖醇乳酸飲品及南方特色乳果牛奶。

◆ 水牛奶、鮮牛奶、屋頂包乳酸菌奶被評為“廣西名牌產品”。

◆ 7月，公司搬遷至南寧高新區工業園科園大道66號，并全線投產。

◆成為廣西“十一五”政府重點扶持農業產業化龍頭企業。

2006年

◆ 3月28日獲得“標準化良好行為證書”

◆ 8月，水牛奶、乳酸飲品順利通過了出口檢驗的一系列檢查考核，正式批量輸出到香港市場。

◆ 11月22日，皇氏乳業進行股份制改造，成立了廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司。

◆ 上思基地被評為全國五十家示范養殖基地之一。

2007年

◆ 來賓市2萬噸液態奶加工基地建設全面啟動。

◆ 榮獲廣西首批“綠色環保企業”。

2008年

◆ 來賓乳品廠投產。

◆ 榮獲“農業產業化全國重點龍頭企業”。

2009年

◆ 公司向證監會申請IPO發行股票，于10月14日獲得證監會發審委審核通過。

◆ 成為“國家乳品加工技術研發分中心”。

◆ 榮獲廣西“高新技術企業”稱號。

◆ 來賓基地順利通過GAP認證。

2010年

◆ 2010年1月6日，公司A股正式在深圳證券交易所掛牌上市。

三.身陷“四宗罪”

1．夸大宣傳

2011年，廣西壯族自治區最大的乳制品加工企業皇氏乳業正在積極進行全國性擴張。5月份，皇氏乳業借公司特色產品水牛奶高端新品摩拉菲爾進軍上海市場，并同步大規模進行廣告轟炸。+ 但同時在2011年8月，皇氏乳業被公眾質疑涉嫌欺詐。在上海的樓宇宣傳廣告中，皇氏乳業稱摩拉菲爾“水牛奶高于普通黑白花牛奶，維生素A含量253倍，鐵含量122倍，鋅含量7倍”。上述廣告中稱，這些數據源于《中國水牛科學》、《液態奶》、《乳品制造學》。但是，這些數據卻與皇氏乳業2009年首次公開募股(IPO)時發布的招股書自相矛盾。招股書中援引中國農科院廣西水牛研究所專家章純熙主編的《中國奶牛科學》的數據稱，水牛奶中含有人體必需微量元素如鐵、鈣、鋅和維生素等，遠高于荷斯坦牛奶，水牛奶含鐵量為荷斯坦牛奶的82倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍。目前，皇氏乳業主要乳制品種類包括荷斯坦牛奶、水牛奶、果奶、酸奶等，其中荷斯坦牛奶占公司收入比最高，為58%，其次是水牛奶，收入占比為31%。而水牛奶是皇氏乳業特色產品，也是國內乳制品上市公司中，唯一生產銷售水牛奶的企業。

對皇氏乳業廣告內容和招股書的矛盾，公眾一片嘩然，認為其在虛假宣傳，嚴重夸大其產品（水牛奶）營養價值。一時間，皇氏乳業成了眾矢之的，打假斗士方舟子調侃：“—杯昔通牛奶含68微克維生素A，253倍就是17204微克，遠遠超過了維生素A中毒量(3000微克)，甚至喝一口就達到中毒量，喝這種水牛奶究竟是在進補還是在吃毒啊？”

對此，皇氏乳業8月21日晚間公告：今日，公司關注到有媒體報道公司在水牛奶的廣告宣傳中引用的營養數據與公司的2009年的《招股說明書》中的引用的營養數據存在差異。經查實，確系公司相關部門之間溝通不足，水牛奶廣告宣傳中引用的營養數據出自《中國水牛科學》、《液態奶》、《乳品制造學》這三本專業書籍中的研究數據，而公司《招股說明書》引用的數據則出自中國科學院《中國發展奶水牛業的建議》，兩組數據有所差異，為此，公司已于8與12日在公司官網上發公開信向公眾說明情況并致歉，并立即著手撤換各地投放的廣告，目前廣告撤換工作已基本完成。

皇氏乳業用高價打造水牛奶，然后趕制高毛利率，拓展廣西區外市場營業 收入，2011大規模進軍北京、上海等一線城市，打出“營養價值非比尋常奶的水牛奶”這張牌。現如今陷入“虛假宣傳”中的皇氏乳業，水牛奶產品價格高昂，但其“高端”與否由于虛假宣傳**讓消費者進一步產生懷疑。這樣的市場運作，亦使其主推的水牛奶在終端超市遭遇了更大的壓力。

2.虛構奶源

“好山好水好奶牛，水牛奶比普通奶更有營養更高端。”這是國內最大的水牛奶加工企業——廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司不斷給消費者灌輸的新概念。

皇氏在官方網站皇氏商城中介紹，摩拉菲爾的奶源來自十萬大山生機牧場，西山牧場(公司另一高端品牌)奶源來自桂平西山牧場。摩拉菲爾的“產品描述”則顯示：本品奶源采用源自十萬大山生機牧場的珍貴水牛奶，以星級牧場、星級奶牛、星級牧草、星級水源、星級奶源的五星標準，為你獻出多重營養優化組合而成的“白金DNA”。

但廣西調研公司中升營銷咨詢經理甲忠生透露，他們經過1個月的實地調研，發現皇氏乳業不但過分夸大水奶牛產量，更隱瞞水奶牛奶源。根據他們調研，皇氏在十萬大山唯一擁有的上思牧場，養殖的都是黑白花牛，而在桂平市蒙圩的牧場主要是培育小牛，兩個牧場都沒有養殖奶水牛。調研報告提供的照片顯示，不少水奶牛基本圈養在村子上，養殖環境并不樂觀，更談不上公司官網圖片上顯示的“好山好水”。對于產奶量，實地調研數據和公司對外公布數據差距在5倍以上。

關于奶源，皇氏乳業市場部總經理唐曉鋒對媒體表示，皇氏是采用自有奶源和農戶奶源相結合的模式。對農戶奶源，也有兩種管理方式：一是等牛養大了收購至牧場，二是公司對農戶提供技術指導，上門收奶。“由于條件限制，農戶養殖的水奶牛生活條件肯定不如牧場的”。但對于兩者的占比，目前沒有特別具體的數字。唐曉鋒稱，“高端品牌摩拉菲爾奶源基本來自上思牧場，這點是保證的”。他解釋，公司的水奶牛占比只有30%-40%，上思牧場也養殖了一些黑白花奶牛，生機牧場也一樣。“調查者可能是沒有看到全貌”。

3.產量虛夸

皇氏乳業在上市招股說明書中披露，其2006年、2007年、2008年及2009年1-6月，水牛奶產量分別是4076噸、8468噸、10239噸和5364噸，預計其2009-2011年的水牛奶原料奶供應量分別是14885.30噸、20840.80噸和29174.60噸。

但據相關部門調查報告顯示：皇氏目前每天收購鮮水牛奶約15噸。假設收購量=加工量，那么皇氏2011年水牛奶產量約為15噸×365=5475噸/年。這個數據與皇氏公開披露的數據差距很大。而且廣西畜獸醫局公布數據顯示，2011年，廣西全區奶水牛存欄5.98萬頭，其中能繁母牛3.71萬頭，水牛奶產量2.36萬噸。皇氏乳業的產量受到廣泛質疑。

5月11日下午，皇氏乳業市場部總經理唐曉鋒對媒體質疑作出回應。他說，他是主管市場的，對皇氏水牛奶的產量并不十分清楚，但他對2011年“近3萬噸”的數據表示認可。當記者表示這個數字已經超過廣西全區水牛奶產量時，他給出兩個回答。其一，廣西的水奶牛很多都是散養的，具體的產量誰也說不清楚，“統計口徑不一樣造成的誤差”。其二，公司去年并購了云南來思爾乳業。但記者注意到，云南來思爾多年來一直搞的是酸奶系列，皇氏官方網站公布的奶源中也沒有云南區域。與此同時，皇氏乳業公司副總經理、董事會秘書何海晏在接受當地媒體采訪時說，這份數據與事實是不相符的，例如馬潭現有奶水牛有480多頭，而報道中卻說只有3頭。此外，還有很多規模化養殖基地數據沒有列入其中，例如廣西來賓、北流民樂、大理、橫縣云表等地均有公司的養殖基地或合作基地，是公司重要的水牛奶原料供應基地。報道用調查到片面的收奶量數據與公司三年前做的招股書中的預測數進行對比，是不具備可比性的。何海晏還特別說明，收奶量不等于產品產量，因為公司水牛奶有多個產品品種，不同的產品對于水牛奶原料的用量是不同的。

4.烏龍年報

皇氏乳業的高管年薪也受到了廣泛的質疑。2011年，公司董事長的年薪僅為30元，其中高管層最低年薪僅3元！在皇氏乳業的股吧中，一位網友調侃地說道：“董事長的年薪還不夠一日三餐所需的費用，真夠節儉的。”

一個多月前，皇氏乳業發布了2011年全年業績報告。年報稱，公司2011年實現凈利潤5893.24萬元，同比增長3.52%。值得注意的是，業績并未出現下滑的皇氏乳業，其管理層的薪酬卻出現了“大幅度下滑”。年報顯示，公司董事長黃嘉棣的年薪居然只有“30元”，而公司其他7位高管，包括公司副董事長、董事會秘書在內的成員，其去年的年薪也只拿到了“20-25元”不等。

而且，公司的兩位獨立董事和兩名監事的年薪顯示為“6元”和“3元”。從公司發布的薪酬分析表來看，所有高管的薪酬都是以“元”為單位計算，包括2010年，公司管理層的薪酬也是以“元”為基礎單位。面對年報如此明顯的錯誤，皇氏乳業似乎并沒有察覺到事情的嚴重性。有媒體記者致電皇氏乳業證券事務部，公司工作人員表示，這是由于工作人員在進行年報核對工作時的疏忽而導致的。“我們在薪酬欄上的計數單位中出了錯，將‘萬元’錯打成了‘元’，公司已經發現這個錯誤數據。”而當該記者詢問公司為何至今不發布更正公告時，皇氏乳業的這名工作人員顯得并不在意。“這樣的錯誤也算不上什么大錯。其實，上市公司在年報中多少都會犯點錯，這也是很正常的。公司正在對年報采取復查工作，我們也會根據證監會的要求來發布更正公告。”

四.**不斷 產品宣傳被打亂

在發生了“四宗罪”事件之后，皇氏乳業近期又被負面新聞纏身。近日，有媒體報道稱，皇氏乳業不僅過分夸大水牛奶產量，公司的水牛奶產品更是被疑“兌水”銷售。

高端水牛奶產品“兌水”

記者在皇氏乳業的官網上看到，公司對于“水牛奶”產品做了詳細介紹。皇氏乳業表示，公司自成立之初就致力于奶水牛的養殖及水牛奶產品的研發工作，并成功控制了廣西80%以上的水牛奶奶源。如今公司已成為目前全國最大的水牛奶制品加工技術研發和產品生產加工企業。

資料顯示，水牛奶與人們熟知的乳用牛所產出的奶并不相同。水牛奶含鐵量是黑白花牛奶的80倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍，綜合營養價值是黑白花牛奶的1.8倍左右。所以皇氏乳業的水牛奶產品售價也比普通牛奶要來得貴。只不過，面對標價并不便宜的水牛奶產品，竟被曝是“兌水”生產。投資者辦公室無人接聽電話

有記者致電皇氏乳業投資者辦公室，但公司電話始終處于無人接聽的狀態。隨后，記者致電皇氏乳業客服熱線，工作人員表示會咨詢相關部門后給出答復。

到下午5時，記者接到了來自皇氏乳業的客服電話，該工作人員向記者表示，經有關部門詢問后，目前公司只能給出相關媒體報道并不屬實的這一答復。“公司的水牛奶產品生產過程都是嚴格按照質檢要求，并不存在媒體報道的所謂‘兌水’一說。”

該工作人員還表示，由于公司水牛奶有多個產品品種，不同的產品對于水牛奶原料的用量是不同的，報道中的表述并不準確。“公司會盡快通過官網和其他渠道對事件做出說明。”

無論是“四宗罪”還是牛奶產品“兌水”，在種種負面新聞曝光后，皇氏乳業此次遭遇到了嚴重的“危機信譽”問題。無論公司的這則負面新聞是否屬實，這都將對公司的牛奶銷量帶來一定壓力。夸大宣傳事件可能會打亂公司水牛奶摩拉菲爾產品的宣傳計劃，公司需要重新調整營銷步伐。

第三篇：案例-組織行為學

案例7喬利民是不是個好科長

喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。摘自武漢大學MBA網

思考題

1、利民的管理方法有什么問題？根據強化理論加以分析。

2、廠領導是否應該把喬利民調離？為什么？

案例8第二十五中學

人物：

杜波男，40多歲。新任校長。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長。

唐棋名 男，近50歲，分管教學的副校長。

徐小林 男，30多歲。數學教師。

張凡男，40多歲。語文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學質量落后的初級中學。該校原任校長因無力改變學校的這種局面而被迫調離。人們估計，新任校長要在宋副校長和唐副校長中產生。兩位副校長也為提升之事明爭暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業，5年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，獲大專文憑。2年前提拔為副校長，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認為論年齡、論才干、論學歷，都優于唐棋名，校長非她莫屬。唐則認為他當校長理所當然，他從大躍進時期這所學校創辦起就與之共風雨，屈指算來已三十余年。當校長是萬事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業，后又讀師院函授大學，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時尚文憑，他去師院去教委跑了無數次，說是好歹讀了三年半，希望能給個大專，卻未能如愿，檔案上的學 歷仍舊是相當于大專。他想，年近50歲的老中師當校長大有人在。小來當校長還太嫩了點。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數學教師杜波出任校長。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當校長，而現在早已步入不惑之年，對仕途看得非常淡薄。教委找他談話時，他當即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當校長不適合。教委李主任說，你一直要求入黨，讓你當校長是組織的考驗。從某種意義上說，非黨身份還是一種優勢。事情就這樣定了下來。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農村回城就在這所中學教書，1977年考入大學。當時大學里鬧民主、鬧競選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點，畢業時原本被發

落到邊遠山區，是本中學由于師資缺乏將他要回。杜波當校長，據說是前任校長調離前向教委推薦的，黨委會一翻檔案便有了爭議。最后李主任說，現在工廠搞承包投標實際上也是競選。當年他無非想當個學生會主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現不錯、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無所知。他大學畢業回校后，學校安排他專教差班，積累了一套治理差亂的經驗，做學生工作得心應手。現在當了校長，工作對象不僅有學生，也轉向了自己的同事，他一 時真不知怎樣下手。但有一點他心里很清楚，要在這個位子上站穩，就必然將教學質量抓上去。

思來想去，杜波決定先從學校兩個極有潛力的又和他平日關系不錯的教師身上打開突破口。

第一個人物是數學組的徐小林。

在學校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時不是權力而是一些圈子。人們依據各自的志趣、愛好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領導喜歡，因而在許多問題諸如住房、職評、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領導坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業于重點大學，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時到教委報到被發落到這所初級中學當數學老師。這個人精明能干、熱情開朗、專業功底又好，平時從不把領導放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。開始，他熱衷于打橋牌，數學組的人都被他拉人橋牌隊伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數學組學生成績總評老比其他學校低幾十分。

學校的吳書記曾批評過徐小林：“你大學門門功課都是優，又年輕聰明，精力旺盛，可教學效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個基本原則：向后看齊。”

“這是為什么？”

“這么說吧，你當書記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過你，你作何感想？”“這跟你搞好教學有什么關系？”

“你想啊，我把組長超過了會出現什么后果，除非與他換個位置，才敢名正言順地把成績搞上去。否則別人會認為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因為它真正體現著優勝劣汰能者上的競賽原則，其他領域就得夾著尾巴做人。”

吳書記一時無言以對。數學組的組長跟他一塊從民辦學校調來，為人忠厚老實，一口川北土語，眼睛又高度近視，上課時學生從后門進進出出，如人無人之境。

杜波與徐小林的關系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級隊。不過，現在徐小林的興趣已轉移到股票上。這學期一開學，他就在教研室裝了一部電話，說是暑假下海炒股的成果。他的一個朋友在交易廳附近的一所中學任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學校又出現一支炒股隊伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來到了數學教研室．除了組長．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報上剪下的幾個月來上海深圳股市行情、上漲下落的指數以及各上市公司的生產規模經營發展資料。這時，大家發現了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會兒．

一位老師才說，在課本里泡累了換換腦筋。再說物價一天～漲，全都放開了，掙點小錢保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見大家都沒有歸位的意思，什么話也沒說，轉身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數學組局勢的實際上的組長。他漫步在操場邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個人物是語文組的張凡。

張凡是文革開始那年跨入中學門檻的。第二年，13歲的張凡就當了紅衛兵，開始大串聯，之后上山下鄉，1972年回城，集中讀了3個月的師訓班，就跨進了這所學校任教。當年，杜波與張凡同一寢室。他發現，張凡這個連初中一年級都沒有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個班，哪個班的成績就能上去，而且既不給學生補課也不增加作業量。有一年年終評比先進，他當仁不讓，鬧到周書記那里，他說他班學生學習成績、運動會、文藝演出項項都是第一，為什么先進不是他而是別人。周書記咬著煙桿愣了一會，說，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進明天也許就要教研組長教導主任校長書記了。時逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當權派又干了起來，張凡便順理成章在學校樹起造反旗幟，四人幫倒臺后，他便作為幫派分子掛了起來，一掛3年，掛脫了考大學的人生黃金機遇，老師們都認為張凡注定一蹶難振了，沒想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎大會，市委副書記正笑容可掬地將大紅證書遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說他上課不積極卻拿著學校的薪水干私活，但期末考試他班的成績卻不在他人之后。不過，他班的成績只略略高于其他班，他說，本是同根生．相煎何太急，寫小說只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學生家長來找杜波，將一封家長聯名信交給了他。聯名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動，既不補課又不增加作業量，哪個學校的畢業班一天24小時不是排得滿滿的。

杜波說：“張老師不補課成績并不低于補課的班，這是一種能力的表現。”

家長卻說：“你能保證畢業會考不掉下來嗎？”

杜波說；“當然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補課、增加作業量子老師不是難事。”

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發揮出來的。問題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應？

學校的行政會定在周四上午，研究學校近期遠期工作。

杜波已下決心狠抓教學質量，所以在行政會上提出建立教師業務檔案作為評定職稱的重要依據，話剛出口就遭到反對。唐副校長說，學生情況千變萬化，把老師的命運系在學生的分數上有失公允。職稱是涉及一輩子的事，如果因為一些并非全是教師的因素所影響，那就不能說是公正的。杜波又提出可否在獎金上打破大鍋飯，獎金與所教的學生成績掛鉤？宋副校長又立即表示不贊同；“都去抓分數，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎金要拉大差距，重心應向德育先進班、學雷鋒先進班傾斜，這是關系到培養什么人的問題。”總之，兩位副校長在不買他的賬這一點上是共同的。只要他提一個建議，對方就會搬出一套理由來反對。兩位副校長都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績，宋、唐上校長的路就遙遙無期，特別是唐副校長，已經迫近上校長的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學校應以教學為主，大家多出出主意，怎樣把質量搞上去。唐副校長是內行，有沒有一些設想和措施？”

唐副校長正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側擊地說：“是啊，學校應該以教學為主，可課堂上學生不是背理想、前途演講稿，就是準備歌舞節目商量去殘疾院學雷鋒。”

家副校長立即反擊說：“唐副校長的意見是思想教育沖擊7教學？其他學校一樣搞理想教育學雷鋒活動，怎么就沒見成績被拉下？”

一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭斗起來．這已是常事。

這時杜波不失時機地說：“我看兩位不如各自分管一個年級，將教育教學融匯一體，也就沒了扯皮的事。很多學校都是這么做的。”

宋說：“我贊成，各抓一個年級。”

唐站了起來，收拾好茶具說：“看來只好應戰了。是該體會一下抓分數與將學生拉上街頭學雷鋒就難孰易了。”

分工按杜波事先的設想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負責初一。

期中考試引發了一場地震。

徐小林放了一顆衛星。他班上的數學總評超過其他班30多分。這個分數還超過了重點校的分數線，于二十五中史無前例。數學教研組長將徐小林班上的試卷反復查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動。唐副校長看到這個分數也大吃一驚。當即將徐小林班上的學生叫到辦公室。學生們都說．徐老師出的復習題就是試卷上的題，僅僅改了幾個數字。輿論嘩然，唐副校長暗中組織調查，非要弄個水落石出。試卷是當場拆封的，這次又是全市統考，進修 學校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進修學校那個出題的老頭兒氣憤的對調查人說，真是無稽之談，我認識徐小林是誰？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長主持的初三年級總結會上，徐小林一臉的憤然；

“過去不抓分數說我不盡職責，抓出成績又說弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動就是怕這個結局。當年整我，是因為我冒了尖伸手向黨要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報答家副校長的關懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復習題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點難點明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見略同罷了。”

宋副校長也對唐副校長憋了滿肚子的火，終于在行政會上爆發了出來。

“唐副校長調查結果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績與平時差距甚大，其真實性不能不令人懷疑。”

宋拍案而起：“你從來就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業會者就直線下降，什么原因才是值得深思的。”

唐沒有料到宋會真槍實彈與他干。他們的爭斗從來都是極有分寸的，所以半天沒有回過神了。

這時，杜波說：“徐小林這次放衛星不是偶然的，宋副校長做了大量的實際工作。比如，將他的小孩弄進幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說明老師們的潛力很大。關鍵在于怎樣去調動他們的積極性，對冒尖的老師懷疑調查什么的，會起到相反的作用、”

宋的氣還沒有消：“學校質量之所以長期上不去，就是因為有一股打擊冒尖壓制人才的勢力，學校應該伸張正義，恢復徐小林的名譽，予以通報表揚。”

杜波不動聲色地說：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來的組長不動，一個抓政治學習，一個抓業務和教研。”

宋馬上說：“我贊同。”

吳書記四下環顧，問：“大家的意見呢？”

從來都保持中立的總務主任、人事干部、團隊干部看到了力量對比和今后格局的走向，都默默點了點頭。

只有唐副校長愣著，事態的發展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會使力量的均衡對比發生變化，他后悔當初沒有意識到這一點。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學生的成績與老師的獎金掛鉤終于得以實行。職代會通過的獎金條例是：質量獎發放的起點線是區總評線下5分。

初三期末考試成績由往年的倒數第二躍到正數第五，在全區18所中學排隊上了十二級

臺階。初二年級總評分卻低于區總評十多分，由上學期的第九位直落倒數第三，與初三比真可謂大起大落、按獎金發放條例，初二年級所有任課老師準拿不到學期質量獎。

獎金分配方案一公開就出現了騷動。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發慰問獎，并且獎金不能低于學校勤雜工的平均獎，不然怎么體現教師是最令人羨慕的職業？

但是初一的老師都表示反對，他們這一年級剛剛達到獎金發放的起點線，自然是最低的。離平均獎還差一大截。初二年級考得那么差，還拿平均獎，豈不是獎劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會的決定。

這些天，吳書記被獎金的事弄得焦頭爛額，獎金一兌現，過去的指令性人事安排將再難為繼。能力強的要求優化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學校里的各種圈子又刮成了一個巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個擊破，必要時略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學期就撒手不管。

學校最后一次行政會，研究下學期的人事調整。唐副校長要求加強初二年級的師資力量。這話在宋副校長聽來便成了初三取得的成績是因為師資強，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級職稱．而初二高中級群英姿革。杜波想了一會說．人事不大動，只作局部調整，來一聽就不高興了，說各抓一個年級，責任分明是你杜校長提出來的，不會是隨心所欲吧。唐副校長的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說；“你最好去醫院檢查一下，注意休息調整。我看，下學期你還是負責學校的全面教學為好。另提一個教導主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準？”唐副校長問。

“你的意見呢？”杜波間。

后將學校的老師—一排了隊，沒找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進入行政會，力量格局將徹底改變，他倆一聯手，他不成了空架子測想反對，轉而又一想，自己已過天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒有一個強有力的對手對來提出挑戰，她當了校長，其專橫跋扈比之杜波有過之而無不及，杜波還有些紳士風度，他唐某與宋可是結怨多年啊！想來想去，他默認了。宋副校長的腦子也迅速轉動著。她最近從上面聽到了一些風聲，這些日子，有老師不斷向上面寫信，反映杜波拉幫結派作風不正，杜波也多次說自己不過是一屆過渡校長、如果杜波下，校長看來非她莫屬，初三的成績是她一手抓出來的，如果她上了校長，分管教學和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計必從。

主意拿定，她立即說：“關于徐小林上教導主任的事、既然大家都不反對，我也就少數服從多數了。”

杜波說：“現在的干部是聯任制，干不好撤換就是，就像我，隨時等候下臺。我有自知之明，過渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請海涵。”

案例提示：

這是一個帶有綜合性的案例，同學們可以從激勵、人際關系、非正式群體等角度進行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個非正式群體，與領導分庭抗禮，應該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調動，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應該怎么辦呢？

3、如果下學期杜波繼續當校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應怎樣處理他們之間十分微妙的關系呢？

第四篇：組織行為學案例

案例 1 賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000 多人，年產值約5000 萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。【問題】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等 D.授權他人然后就完全忘掉這回事

4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領導技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（）。A.例外管理原則 B.統一指揮原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：

1.1 貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1 任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。

1.9 鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。

5.5 中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。

9.9 團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000 名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2 小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。【問題】

1.任廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 2.嚴廠長的領導風格屬于（）。A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 3.趙廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1 任務型； B.1.9 鄉村俱樂部型； C.9.9 團隊型 4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。A.任廠長； B.嚴廠長； C.趙廠長

5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權與分權相結合的原則； B.統一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權； B.參謀職權； C.職能職權

7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化； B.負強化； C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。

A.法定權； B.獎懲權； C.模范權

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題】

1.高總是一位（）領導。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。A.高關系，低工作 B.低關系，高工作 C.高關系，高工作 D.低關系，低工作

5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能 8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員 9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？ 10.分析要點：

根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。

第五篇：組織行為學案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達拉斯大學RosemaryMaellaro編寫

當戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達Cobb街區餐廳辦公室時，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區域總監湯姆·邁勒(TomMiner)見面，公布她晉升地區經理職務的面試結果。戴安娜已經在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務員做到總經理。根據她的業績，她很明顯有晉升的機會，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務，但這并不能保證什么。

9個月前，當戴安娜參加最后一個地區經理職務空缺的面試時，她認為她肯定會被提拔，但當那一切都沒發生時，她很震驚。那時沒有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經理的稱號，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認為這次她的機會確實很好。

任何總經理都渴望提升到多機構管理職務，而且自從戴安娜在這一行業工作開始，這就是她一直渴望達成的目標。她上次沒得到提升時，她的上司朱莉解釋說她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒得到這職務的原因，真正的原因是公司政策。她聽說他們聘請的是另一家餐飲公司的地區經理，據說擁有豐富的多機構管理經驗和提高餐廳經營能力的公認業績。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區域總監湯姆完全是被迫聘用了這位首席執行官關照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業績記錄的Cobb街區餐廳經理，在戴安娜看來，她比那些不熟悉業務的人更有能力管理好多個經營機構。此外，地區經理的崗位總是從內部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區經理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經聘用了外部應聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯誤理由做出經營決策的人。她會努力工作以避免沖突，但當他人的政治行動對她產生負面影響時，她也會被激怒。9個月前戴安娜準備擔任地區經理，而且根據她的業績，她認為現在她甚至更有資格。她遵循嚴格的紀律，完全按照工作規則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅持政策和程序，而且嚴格地控制成本，盡管在市場中有新的競爭，她的銷售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協調的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔心不斷增加的離職人數，對此她有一個完全合理的解釋，那就是因為

她對自己和員工要求的標準較高，任何沒有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認為她不能因為任何借口而對任何人做出讓步。例如，幾個月前，她不得不解雇三名其他方面表現很好的員工，因為他們決定嘗試一種自己創造的所謂創新客戶服務戰略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經理，她有責任確保餐廳按照《運作指南》嚴格管理，而且不允許偏差。她已經按這種常規管理工作了許多年，過去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來壞運氣。不時解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規定的崗位上，自然會增加做生意的成本。

最近一次商店視察時，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創造一種更友好的工作環境，因為她看起來很冷漠，而且與員工的互動顯得比較機械。朱莉甚至告訴她，自己無意間聽見員工在背后稱戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因為她的老板很少批評她。她們間有一種默契：因為戴安娜非常有技術才能，總是能夠完成她的財務指標，朱莉不需要提供給她更多的指導。戴安娜也很樂意獨自管理她的餐廳，而不需要無用的建議。

無論如何，戴安娜很少注意員工對她的談論。她不打算為那些無趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個性不同”或“錯誤理會”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過半數，在她每月遞交利潤表時，她的上司似乎也不介意。

當戴安娜在會議室等待其他人時，她擔心她不會得到這次晉升。從朱莉通知她參加會議的語音郵件里，戴安娜已經聽出了一些不同，但她不能確認問題出在哪里。如果她再次被忽略，她會非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒有得到晉升，她的員工會怎樣回應她。他們全都知道她多么希望得到這個職務，如果沒有得到會多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對他們時，戴安娜的眼睛開始模糊。正在這時，朱莉和湯姆進了會議室，會議開始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會被提升，她的一位同事將成為新的地區經理。這令她難以置信，因為得到提升的那人僅在公司工作了3年，而且戴安娜曾經培訓過她!她試著理解這一切怎樣發生，但都沒有意義了。在聽到其他進一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開了會議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問題討論

1．概括導致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來為了得到晉升，戴安娜需要發展什么能力?公司能做些什么工作來幫助她的發展?〔資料來源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業家松下幸之助認為，正確運用自我否定的策略，能使企業不斷獲得創新的機緣。他在經營過程中常常對自己的企業領導行為進行反思。在擔任松下電器公司總經理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優勢而走下坡路的教訓，于是提出為了松下公司的將來，必須克服自滿情緒。他說：“現在松下電器公司被認為是最優秀的電器公司，這種觀點本身就是很危險的。”他預言：“今天的強者將成為明天的弱者。”為了確保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強化經營體制，改變企業現狀”的口號下，松下曾多次自我否定，有時不惜推翻現有的工作模式與企業規劃格局，進行一系列的體制改革與技術革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過去反對過自己的人才。正是由于松下公司經常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優秀的電氣公司的說法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢老師說：“她沒有我吸引人，也不聰明，也沒有什么風度，但是為什么會迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強，每個人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認。為此，我很痛苦。”

２．小趙是一位非常優秀的廣告人，業務精通，棋琴書畫樣樣精通，但是他幾乎沒有什么朋友。他身邊的人說，和他在一起，他所散發的優秀氣勢讓他們很難受，所以，大家都對他敬而遠之。討論

1.小李小趙都很優秀，但人緣一般。為什么？

2.結合自己的實際情況，如何與他人進行溝通并建立良好的人際關系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無巨細，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬在身上。結果忙得日理萬機，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無一成。”但平生謹慎的諸葛亮沒有聽得進去。更為嚴重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國日后后繼無人，人才凋敝。在面臨危機時不堪打擊。

問題：諸葛亮的失誤給現代領導者實施有效領導以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關系是否也體現了霍曼斯的社會交換原則？為什么？