第一篇：諾德金融中心施工企業(yè)二次經(jīng)營中成本管理A

淺談施工企業(yè)二次經(jīng)營中成本管理

摘要：在市場競爭環(huán)境下，施工企業(yè)利潤空間越來越小。做好施工企業(yè)的二次經(jīng)營，是施工企業(yè)降低成本，提高競爭力的關(guān)鍵。文章通過一個施工項目的實例，對施工企業(yè)二次經(jīng)營的重要性、基本經(jīng)驗和方法進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：施工項目 成本管理 二次經(jīng)營

施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，施工項目成本控制的方法較多，一般都從降低成本、增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。在當(dāng)前建筑市場競爭激烈，普遍采用低價中標(biāo)的大環(huán)境下，中鐵建工集團(tuán)仍然以每年100多億元產(chǎn)值，在眾多的建筑企業(yè)傲視群雄，立于不敗之地，這與企業(yè)在項目成本管理中全面推廣實施二次經(jīng)營是分不開的。本文將通過中鐵建工集團(tuán)一個施工項目的實例，對施工企業(yè)二次經(jīng)營的重要性、基本途徑進(jìn)行論述。

一、施工企業(yè)二次經(jīng)營中成本管理的重要性

1.二次經(jīng)營是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。投標(biāo)競爭是施工企業(yè)的“第一次經(jīng)營”，項目施工中的管理被稱為“二次經(jīng)營”。二次經(jīng)營是甲乙雙方履行合同時發(fā)生的一切商務(wù)經(jīng)濟(jì)行為，“一次經(jīng)營抓任務(wù)，二次經(jīng)營抓效益”，因此，二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機(jī)環(huán)節(jié)，同時也是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。

2.二次經(jīng)營是施工企業(yè)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。二次經(jīng)營的特點是施工企業(yè)可以充分利用在施項目的特點，實現(xiàn)降低成本，追求高效益的經(jīng)營結(jié)果。近年來，隨著國家對建筑行業(yè)立法強度和立法管理的逐步加大，對工程項目施工管理要求越來越規(guī)范化。激烈的市場競爭使得利潤空間越來越小。因此，施工企業(yè)必須在項目施工中更加有效地進(jìn)行項目管理，才能獲得利潤，二次經(jīng)營是施工企業(yè)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。

3.降低成本、實現(xiàn)利潤是二次經(jīng)營的目的。二次經(jīng)營的任務(wù)就是優(yōu)化施工組織管理和收支管理，增加技術(shù)和統(tǒng)籌含量，大力提高生產(chǎn)力，對施工過程中的收入和支出進(jìn)行細(xì)致量化的管理，并創(chuàng)造提升過程管理質(zhì)量，實現(xiàn)工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益。

二、施工企業(yè)二次經(jīng)營中成本管理的經(jīng)驗與方法

位于深圳福田中心區(qū)北區(qū)，金田路和福中三路交匯處的諾德金融中心是由中鐵集團(tuán)施工的一個項目，該項目總建筑面積90149平方米，本工程為超高層寫字樓，采用框架—簡體框架—剪力墻體系，總高度位為182米。諾德金融中心項目部充分發(fā)揮二次經(jīng)營的優(yōu)勢，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，諾德金融中心項目成本管理中的二次經(jīng)營主要從以下幾方面開展：

1.成本管理事無巨細(xì)，效益靠細(xì)節(jié)實現(xiàn)。項目部在整個項目施工過程中加強全員全過程控制成本的觀念，從細(xì)節(jié)上控制成本。

諾德金融中心項目質(zhì)量目標(biāo)高、工期緊、施工工藝難度大、施工場地周邊環(huán)境復(fù)雜，各項費用投入大。成本不容樂觀。針對項目的特殊情況，項目部作了認(rèn)真的分析研究。制定了《項目成本核算制度》，成立了項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，在項目施工過程中對項目進(jìn)行全面、全過程的管理。針對項目邊施工邊運營的特殊情況，著重把握對管理費、工費及料費作為項目成本管理工作的重中之重進(jìn)行控制。

（1）管理費用支出貫穿于項目的始終，對于這一部分費用的控制要嚴(yán)格執(zhí)行分公司制定的崗位工資和各項規(guī)章制度，獎罰結(jié)合，充分調(diào)動管理人員的積極性和主觀能動性。重點培養(yǎng)懂施工、懂技術(shù)、會經(jīng)營、能管理和復(fù)合型管理人員，做到一專多能，使項目部人盡其用，各盡庸能，從而降低現(xiàn)場經(jīng)費支出；在辦公消耗和水電管理方面采取各項節(jié)約措施，反對浪費，將成本控制的思想融入到日常工作中的點點滴滴中，最大限度地降低內(nèi)部消耗和日常費用開支。在招待費和現(xiàn)場管理費的控制上，項目部制定了嚴(yán)格的程序，對不符合要求的費用堅決不予報銷。

（2）諾德金融中心項目的主體結(jié)構(gòu)分包采用了綜合單價，這樣有利于工費的控制。在勞務(wù)分包合同簽訂前，經(jīng)營部對鋼筋、模板、混凝土含量進(jìn)行詳細(xì)、嚴(yán)格地核算，按含量計算出每平米工費，其中綜合考慮分包隊各項費用以及安全、文明施工等其他相關(guān)費用，確定最終建筑平米的綜合工費。這樣減少了以后結(jié)算的扯皮現(xiàn)象，也避免了施工過程中計時工的發(fā)生。

在計時工的管理上項目部實行了計時工使用申請制度，對施工過程中需要使用的計時工，首先由現(xiàn)場施工員提出用工申請，然后經(jīng)過經(jīng)營部、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理審批后由施工員派出計時工，實行由現(xiàn)場施工員—生產(chǎn)經(jīng)理—項目預(yù)算人員—項目經(jīng)理層層簽字把關(guān)，并通過合理的施工組織管理，保持生產(chǎn)力的合理調(diào)配和使用，減少窩工和重復(fù)用工，節(jié)約工費。對發(fā)生的計時工簽證要求當(dāng)天必須及時送交經(jīng)營計劃部，并把計時工的管理辦法作為分包合同的附件，避免最后發(fā)生扯皮現(xiàn)象，更利于項目部成本的準(zhǔn)確核算。

（3）施工材料的控制是二次經(jīng)營過程中的重點，物資部門對材料的挖掘要在保證質(zhì)量的前提下，對價格、數(shù)量進(jìn)行控制，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)，使用關(guān)和回收關(guān)。

一是控制鋼筋用量。鋼筋作為占項目成本比例最大的一項，控制尤為重要，難度也比較大，需要付出很大的努力。首先，控制鋼筋收料數(shù)量的準(zhǔn)確性，每一批供料都由指定的物資員、鋼筋工長、施工作業(yè)人員等三人以上共同驗收，盤條以項目部配備的電子磅過磅重量計算，螺紋鋼點數(shù)按理論重量計算，而且嚴(yán)格檢查，控制所供鋼筋直徑與該規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)直徑的誤差。其次是下料方面，由技術(shù)員和鋼筋工長嚴(yán)格審核鋼筋料表，發(fā)現(xiàn)問題及時修改，審核完的鋼筋料表方可送往制作場進(jìn)加工。再次，對于現(xiàn)場綁扎和搭接超長部分，要求班組將之截取，板筋扎前鋼筋工長和棟號負(fù)責(zé)人親自劃線布置間距，在誤差允許范圍內(nèi)節(jié)約鋼筋根數(shù)。

本工程中的鋼筋φ6—φ10為I級鋼筋，φ12—φ20為Ⅱ級鋼筋，φ21—φ32為Ⅲ級鋼筋，整個工程鋼筋用量約為8100噸，HRB400級鋼筋用量達(dá)到2400噸，占鋼筋總用量的30%。新Ⅲ級鋼筋是一種新型高效鋼筋，新Ⅲ級鋼筋在原來Ⅱ級鋼筋基礎(chǔ)上添加了少量釩合金元素，使新Ⅲ級鋼筋抗拉強度標(biāo)準(zhǔn)值由510Mpa提高到590Mpa，屈服強度由335Mpa提高到400Mpa，設(shè)計強度值比Ⅱ級鋼筋提高了20%左右，具有強度高、性能穩(wěn)定、焊接性好、強屈比高、塑性好、節(jié)省鋼材、方便節(jié)點施工、改善混凝土結(jié)構(gòu)的抗震性能等優(yōu)點，可增加建筑物安全儲備并提高混凝土結(jié)構(gòu)強度，對高層建筑和重要工程的作用比較明顯。

綜上所述，使用新級鋼筋代替Ⅱ級鋼筋，不但可以節(jié)約鋼筋使用費用5%，還可以相應(yīng)降低鋼筋的運輸費用、人工費用、加工費用15%，使工程總造價降低，同時還可以增加建筑物安全儲備和混凝土結(jié)構(gòu)強度，有明顯的社會效益。

二是甲供料管理。甲供材料在差價上是沒有絲毫利潤的，為保證甲供材料不虧損，物資部門一起采用粗直徑點條，細(xì)直徑過磅的原則以減少負(fù)公差給我們帶來的損失。在混凝土控制上，積極和攪拌站協(xié)商，圖紙計算量減去鋼筋所占的體積與實際澆筑的方法比較，如果實際澆筑的方量小于圖紙計算量減去鋼筋所占的體積按實際澆筑的方量計算（以現(xiàn)場收料小票為準(zhǔn)），如果實際澆筑的方量大于圖紙計算量減去鋼筋所占的體積，則按圖紙計算量不減去鋼筋所占的體積計算，這樣從根本上杜絕了甲供混凝土虧損的情況發(fā)生。

三是“九成”控制法控制分包隊領(lǐng)料。實行嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度，特別是周轉(zhuǎn)模板和木方在施工過程采用“九成”控制法。這種方法現(xiàn)在項目成本管理中應(yīng)用非常廣泛。施工前經(jīng)營部對模板、木方數(shù)量進(jìn)行認(rèn)真計算，數(shù)量力求準(zhǔn)確。根據(jù)施工組織設(shè)計制定了周轉(zhuǎn)材料的購買節(jié)點和數(shù)量，對分包隊發(fā)放乘以0.9系數(shù)，對分包隊施加壓力，該部位不再購進(jìn)周轉(zhuǎn)材料，這樣分包隊會合理地進(jìn)行使用，不積壓材料。

2.合同的履行和嚴(yán)格把關(guān)是影響成本的關(guān)鍵之一。在項目開工初期項目部就把合同作為頭等大事來抓，成立了以計劃經(jīng)營部長為組長的合同評審小組，包括購銷合同在內(nèi)每項合同簽訂之前，小組都認(rèn)真對合同進(jìn)行評審，對合同的每一項條款都認(rèn)真分析研究，使小組內(nèi)部對每項合同都有一個全面清晰的了解，確保合同的合理和準(zhǔn)確，有效地規(guī)避風(fēng)險。設(shè)置專人進(jìn)行合同管理，建立和完善合同管理臺賬，將各項合同分類歸檔，對于購銷合同，物資管理人員在簽定合同前必須對材料各項性能指標(biāo)、參數(shù)以及執(zhí)行的規(guī)范等都充分了解，在合同簽訂時對材料的約定必須詳細(xì)、全面，避免供應(yīng)商在供應(yīng)材料過程中以次充好的現(xiàn)象；對于分包合同管理，項目部每一個分包合同都要求分包單位交納保證金；對管理過程中出現(xiàn)不按合同履約時，根據(jù)情節(jié)從履約保證金中直接扣除，這樣避免了在今后結(jié)算中諸多罰款單分包單位不承認(rèn)的現(xiàn)象。在合同履行期間對各項合同履約和執(zhí)行情況實行動態(tài)管理認(rèn)真檢查，并做好與合同有關(guān)的各項資料統(tǒng)計和分析工作以便及時發(fā)現(xiàn)問題，簽訂好補充協(xié)議，解決問題，預(yù)防不必要的糾紛，協(xié)調(diào)好企業(yè)與各方面、各有關(guān)單位的經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系。

3.在項目上加強項目基礎(chǔ)工作，推行標(biāo)準(zhǔn)化、精確細(xì)致、嚴(yán)格規(guī)范的管理，建立健全各種基礎(chǔ)臺賬，使項目施工的各個環(huán)節(jié)、各個接門清晰、有序。指定專人負(fù)責(zé)計量工作，對項目及新增項目進(jìn)行單價分析；做好變更設(shè)計的資料準(zhǔn)備；做好工程數(shù)量的統(tǒng)計工作，對工程數(shù)量反復(fù)進(jìn)行清理核對，進(jìn)場后確認(rèn)與計量臺賬和施工環(huán)節(jié)對比，做好清欠補漏；做好業(yè)主的認(rèn)可工作；加強內(nèi)部信息溝通，使現(xiàn)場變更信息及時反饋到經(jīng)營部門，并對合同條款反復(fù)討論，確定最佳方案。

對項目發(fā)生的設(shè)計變更以及業(yè)主、監(jiān)理的口頭承諾等都有詳細(xì)的記錄。有時甚至先干后

算，事后及時做好追蹤簽認(rèn)工作，既保證了工程順利進(jìn)行，又獲得了業(yè)主、監(jiān)理的信任、理解，贏得了信譽分。在具體操作上，積極和駐地監(jiān)理、設(shè)計院代表、業(yè)主進(jìn)行溝通，對于一些能夠預(yù)測的變更提前進(jìn)行。

（1）優(yōu)化施工組織設(shè)計。諾德金融中心項目混凝土結(jié)構(gòu)高182.8米，采用雙排外腳手架，周轉(zhuǎn)材料鋼管大約需要鋼管2750噸，扣件55萬個，市場價鋼管按每米每月0.36元，扣件為每個每月0.24元，平均按租期6個月計算，僅鋼管扣件的租金就需要2336400元。根據(jù)工程具體情況經(jīng)過計算建議外腳手架采用爬架，需要使用65個電動提升裝置，爬架使用周期按12個月計算，經(jīng)實際測算每套電動提升裝置7200元，每套提升裝置人工費3000元，共計（7200＋3000）×65＝663000元，僅腳用架一項就節(jié)約成本2336400—663000＝1673400元。

（2）對新技術(shù)的應(yīng)用。諾德金融中心項目還采用了鋼與混凝土組合結(jié)構(gòu)技術(shù)。本工程塔樓為框剪結(jié)構(gòu)，平面為四邊形，由16根外框架柱和核心筒組成，勁性鋼管混凝土位于外框架柱中，從地下四層至第一避難層共91.072米高，總用鋼量約900噸。鋼管截面有φ1100×20、φ1100×30、φ1000×

25、φ900×

25、φ900×20、φ900×15六種，每根柱按此六種截面依次變化。型鋼混凝土組合技術(shù)的應(yīng)用，既使混凝土增強鋼管壁的穩(wěn)定性，又使鋼管對核心混凝土起到約束作用，使核心混凝土處于三向約束狀態(tài)，從而增強了混凝土的抗壓強度和抗變形能力。本工程采用鋼管柱后，使工程鋼材的用量節(jié)約了近1／3，減少了工程造價。而且還減小了砼構(gòu)件的截面面積，增加了使用面積，大大提高了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（3）完善設(shè)計，掌握施工主動權(quán)。在施工過程中對圖紙和變更設(shè)計有爭議的問題，有理、有節(jié)、有據(jù)地做好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位的溝通工作，爭取施工的主動權(quán)。

4.分公司在成立諾德金融中心項目部時出臺了“項目二次經(jīng)營總體安排”，并將指標(biāo)逐一分解、落實到項目的各個部門。公司機(jī)關(guān)各職能部門也要加強對項目的督促、指導(dǎo)、服務(wù)工作，不僅是項目技術(shù)、經(jīng)營、物資、財務(wù)部門要直面項目管理，深入項目，開展調(diào)查研究，扎扎實實辦事、認(rèn)認(rèn)真真解決問題，而且對項目上的“二次經(jīng)營”從制度上、措施上、實施上出謀劃策，共同搞好“二次經(jīng)營”。

項目成本管理是施工項目管理的核心，而“二次經(jīng)營”是成本管理的基礎(chǔ)，只有做好成本管理中的二次經(jīng)營，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中得到生存和發(fā)展。

第二篇：施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機(jī)械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機(jī)械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

（2）在施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費。機(jī)械使用

費控制：切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。

（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企

業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

第三篇：淺談施工企業(yè)現(xiàn)場成本管理

施工單位要提高市場競爭力，在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強成本管理。本文從提高全員經(jīng)濟(jì)意識、材料使用和

管理、人力資源管理、機(jī)械使用和管理四個方面淺談如何在施工單位內(nèi)部實行項目部工程承包制。

一、提高全員經(jīng)濟(jì)意識

在項目部工程承包制中項目部要做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。提高全員經(jīng)濟(jì)意識應(yīng)做到以下幾點：

1.可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗，視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本

損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。

2.在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

3.具體考核措施：可在項目部內(nèi)部成立考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則按所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相

關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

二、材料管理和使用

現(xiàn)在大部分單位的材料采購權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負(fù)擔(dān)，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，材料采購部門及

現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：

1.做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認(rèn)真地對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進(jìn)行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價

小組的價格。增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

2.施工過程中要加強對各種材料數(shù)量的控制與管理，①各分項工程都要嚴(yán)格控制材料使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包；②在項目經(jīng)理部實行材料包干使用、節(jié)約有獎、超耗則罰的制度；③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用

人或負(fù)責(zé)人提交領(lǐng)料原因單等制度。材料報廢須及時說明報廢原因。

除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機(jī)制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機(jī)制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機(jī)制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機(jī)制，增強項目部內(nèi)相關(guān)人員的責(zé)任意識；材料供給上也增強了及

時性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進(jìn)度。

三、人力資源的管理

1.施工開始前，不僅要排施工進(jìn)度計劃，也應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)

用工計劃計算民工費用。

2.項目部根據(jù)每道工序用工計劃事先擬訂用工使用成本目標(biāo)，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位根據(jù)用工使用成本目標(biāo)向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，用工費在事先擬訂的目標(biāo)基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關(guān)人員。

3.工程開工后，要嚴(yán)格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排

不合理、派工不恰當(dāng)、窩工、停工等問題。

4.施工過程中，應(yīng)增強民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負(fù)責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。可采用各項施工工序民工承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民

工分段承包施工。

四、機(jī)械使用和管理

施工機(jī)械費占施工總成本的20%左右，施工機(jī)械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機(jī)械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要

求：

1.確定機(jī)械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有機(jī)械及外租機(jī)械使用情況。

2.對于重要工序所使用的重要機(jī)械，機(jī)械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機(jī)械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。待工序完成后，如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機(jī)械手。在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機(jī)械的臺班費既定，也可實行機(jī)械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃自有機(jī)械或外租機(jī)械，如采用此種方式使機(jī)械使用成本降低，則將

所降低成本的50%獎勵給項目部。

第四篇：施工企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

你必須知道的技能！施工企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。本文結(jié)合施工項目的實際，就在新形勢下施工企業(yè)應(yīng)如何搞好工程項目成本管理，供大家參考。完善項目成本管理的體系 為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，并配備相應(yīng)人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施，確保降低成本(費用)目標(biāo)的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責(zé)分工應(yīng)明確。

1.1 明確項目經(jīng)理的管理職責(zé) 一般說來，項目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，工程部和項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。施工工長負(fù)責(zé)編制施工進(jìn)度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標(biāo)。預(yù)算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機(jī)械設(shè)備員、勞動工資員等，應(yīng)各負(fù)其責(zé)。其中成本員，負(fù)責(zé)項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。

1.2 編制項目成本計劃的控制指標(biāo) 主要應(yīng)編制好項目總造價，工程項目中標(biāo)后，先由預(yù)算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價進(jìn)行分解。分解的主要依據(jù)是投標(biāo)書、合同書，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進(jìn)行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、間接費用，然后進(jìn)行加總，計算整個工程項目的造價，以此作為項目管理中進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)資料。同時，應(yīng)確定項目責(zé)任成本計劃、利潤指標(biāo)，即由總經(jīng)理組織預(yù)算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務(wù)部等部門召開責(zé)任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標(biāo)，按預(yù)算項目的對應(yīng)口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標(biāo)確定之后，利潤指標(biāo)編制出來，因為，它是預(yù)算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進(jìn)行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標(biāo)。

加強項目計劃成本控制

2.1 加強材料費的控制 分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2.2 加強對人工費的控制 一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。

2.3 加強對機(jī)械使用費控制 主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。機(jī)械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機(jī)械費的控制額。此外，還應(yīng)對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。加強項目成本核算 項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進(jìn)行施工成本分析的基礎(chǔ)，因此應(yīng)及時準(zhǔn)確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問題，進(jìn)行事中控制。

3.1 正確確定成本核算對象 成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應(yīng)以項目內(nèi)每一獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為一個成本核算對象。也可根據(jù)其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個成本核算對象。

3.2 細(xì)化成本控制項目 為進(jìn)行成本分析對比，成本核算項目應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)劃分，以增強同預(yù)算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，對項目成本核算實行月結(jié)制度 為保證項目成本核算月結(jié)制度的落實，及時準(zhǔn)確地提供成本核算資料，施工企業(yè)要切實做好相關(guān)各項基礎(chǔ)工作，成本核算的基礎(chǔ)工作重點在于建立和健全各類原始記錄、賬簿、報表，建立規(guī)范的核算基礎(chǔ)資料流程為成本核算工作打下堅實的基礎(chǔ)。4 強化成本分析 為切實搞好成本控制，還需要財務(wù)人員、預(yù)算人員、材料人員積極開展施工過程中的成本事中分析，進(jìn)行預(yù)算與施工實際成本的逐項對比。

4.1 加強材料價格價差管理分析 應(yīng)由財務(wù)人員建立價差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價差，編制材料價差利潤統(tǒng)計表，通過該表可以反映材料采購價格上是否存在問題及在各項材料價格上賺了多少錢。

4.2 加強工地材料消耗臺賬管理分析 應(yīng)由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。通過該表可反映材料數(shù)量上賺了多少錢，可反映施工中材料耗用上出現(xiàn)的問題并及時糾正。

4.3 加強成本臺賬管理分析 由財務(wù)人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責(zé)任成本報表，對預(yù)算成本中材料費、人工費、機(jī)械費、其他直接費，間接費與施工實際成本進(jìn)行逐項對比，包括本期數(shù)對比，項目開工至本期累計數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)材料費、人工費、機(jī)械費、其他直接費、間接費中存在的問題，以進(jìn)行事中控制。

結(jié)束語

工程成本的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段，是一項全方位、多層次的邊緣學(xué)科。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著當(dāng)前許多施工企業(yè)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證工作，只要我們能注重學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施，在建設(shè)施工中全方位、全過程嚴(yán)格把關(guān)，層層落實，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標(biāo)成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。

第五篇：建筑施工企業(yè)成本管理問題

建筑施工企業(yè)成本管理問題

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預(yù)算成本差異及其原因匯總并進(jìn)行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業(yè)都沒有真正認(rèn)真進(jìn)行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進(jìn)行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目

成本目標(biāo)的制定提供改進(jìn)意見，造成第一手資料的缺失。

（二）成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)

長期以來，施工氽業(yè)在成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認(rèn)識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管

理。

（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

缺乏權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴(yán)重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運作。缺乏科學(xué)的考核制度，是制約當(dāng)前國有施工企業(yè)激勵機(jī)制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，應(yīng)該改變“盈利的項日經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度，為降低成本創(chuàng)

造一個好的競爭環(huán)境。

（四）成本控制能力較弱

目前，建筑施工企業(yè)成本控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和

浪費。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。

3.機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）進(jìn)行成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素

工程項日竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費、租賃費、加工訂貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學(xué)合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標(biāo)的完成情況，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法。根據(jù)工程成本結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)前提供必要的資料，落實獎罰制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為

今后的項目提供借鑒。

（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本

1.材料費的控制

材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進(jìn)行招投標(biāo)，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，建立虛擬倉庫，實現(xiàn)零庫存。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險。同時項目部要建立嚴(yán)格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格手續(xù)，以明確責(zé)任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少

材料浪費和流失。

2.現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操

作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；

（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以

通過先進(jìn)的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全

檢查小組，隨時檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作。

（三）加強安全管理、杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

1.減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟(jì)效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應(yīng)減少了事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟(jì)效益的增加。另一方面，事故減少也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟(jì)效益的增加。

2.制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。

通過安全設(shè)計、操作、維護(hù)、檢查等措施，可以預(yù)防事故、降低風(fēng)險，但不可能達(dá)到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護(hù)現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最

低程度。

（四）改進(jìn)施工工藝，合理組織施工

要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機(jī)工作效率。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩

工現(xiàn)象。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會導(dǎo)致施工企業(yè)蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次，應(yīng)加強經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)容清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

（六）加強審計部門的監(jiān)督控制

加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內(nèi)部審計的作用。內(nèi)部審計有著檢查、監(jiān)督、鑒證、評價和建議的職能，其在實現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮著不可低估的作用。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部審計顯得尤為重要，因為施工都是戶外作業(yè)，項目經(jīng)理部一般具有較大的獨立性，項目經(jīng)理的權(quán)力一般都較大。在這種狀情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。施工企業(yè)的內(nèi)審工作應(yīng)強調(diào)事中的過程

審計和事后的效益審計。可見，加強施工企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，也是降低成本的必要保障。總之，施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同企業(yè)、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下

及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。