第一篇：淺談施工企業海外項目管理中的成本控制

淺談施工企業海外項目管理中的成本控制

摘要：質量、工期、成本是施工項目建設過程中需要嚴加管控的三個要素。成本控制又是三者中最關鍵的一個環節。成本控制高效與否，關系到工程項目建設任務是否能順利完成，并且直接影響施工效益。本文力圖從施工企業海外項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

關鍵詞：施工

項目管理

成本控制

在改革開放的經濟背景下，我國實施走出去戰略，向海外擴大投資，無疑是發展海外經濟的一大策略。開發海外水電站項目，一方面要解決貿易壁壘，一方面又要控制成本，開發難度之大可見一斑。尤其是成本控制，如何在保證物資設備完備，工程施工保質保量的前提下，進一步縮減開發成本，是建設單位和施工方必須重點考慮的問題。本文現以某海外水電站施工項目為例，具體探討項目管理中成本控制的有效策略。開源、增收

業主單位是開源增收措施的主要對象。按照筆者的理解，要實現開源增收，必須將承包合同、優勢單價、技術與商務三個因素有機結合，綜合考慮，整體布局。做好這三個方面的工作，目的是為變更索賠搜集證據，使項目開發效益最大化。

1.1 合理利用承包合同中有利條款

目前國外建筑市場的競爭日趨激烈，特別是隨著越來越多的中資企業“走出去”，國內企業之間的競爭就已經白熱化狀態，更不用說還有很多歐美國家的承包商參與，激烈競爭造成了現在海外市場為賣方市場的現狀。在這種情況下，業主可能是承包合同條款下獲益最大的一方，但這并不意味著成本控制無從下手。目前通行的FIDIC合同條件本身是較為公平的，業主往往在專用條款上進行修改，使得一些合同內容表述上存在缺陷點，承包商可通過個別有利于成本控制的條款爭取更大的利益。基于合同條款發生的變更索賠，有完整的最具說服力的證據，就能大大提高索賠的成功機率。

南亞某國水電站項目，其特點是只能通過一條道路從外界進入施工現場。可見這條通道會有多大的車流量，因此必須在原有道路寬度的基礎上加寬，進行升級改造，而且為了不影響施工進度，道路改造期間必須保證車輛正常通行。這部分內容在合同條款中已有相關描述：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業主承擔”。按照這一條合同內容，項目部會同造價管理部門提前設計了現場安保通車方案，經業主一方調整并同意實施后，在現場設置道路指示牌、熒光燈、夜間照明的路燈等。僅這一項合同條款所涉及的安全保障措施，就增加了一百多萬美元的投資。事實上，這些安全保障措施中有許多項目是現場施工的安防措施，相關費用理應由施工方承擔。但是由于這部分合同條款內容描述有漏洞，使得這部分費用被成功轉嫁給了承包商，對于施工單位來說當然是節省了一大筆開支。

1.2 合理利用優勢單價

中標項目中獲利較多的合同單價通常稱之為“優勢單價”。在工程投標階段，為了最大限度壓縮施工成本，提高利潤，投標單位一般會用平衡報價的方式進行投標。該投標方式是投標單價中，一些項目單價利潤較低，而一些項目單價利潤則較高，比如施工時由于變更工程量而增加可能性較大的項目，單價利潤一般較高，這就構成了優勢單價。

合理利用優勢單價，就是在施工階段，充分運用設計變更來擴大優勢單價的工程數量，擴大利潤空間。就本文所述水電站施工項目來說，在中標單價中，基礎砌的單價包括漿砌塊石和片石混凝土兩個部分單價。漿砌塊石屬勞動密集型施工項目，所需人工數量多，可能會拖延施工進度，但是材料單價較低。業主為了控制成本，基礎砌筑部分一般會大量使用漿砌塊石材料。為了提高中標機率，承包商會在保證基本成本的前提下盡量壓低漿砌塊石的投標單價。相對而言，片石混凝土材料單價較高，業主考慮到項目成本，一般只將少量的片石混凝土用在關鍵部位。投標時，承包商再適當提高片石混凝土的投標單價，獲利也是相當可觀的。科學地運用優勢單價，必須瞅準設計變更的有利時機，合理調整技術措施和工藝流程，同時說服業主，使之認可增加優勢單價項目工程數量，以此獲取更多的利潤。

1.3 技術人員與商務人員緊密配合

施工成本的控制需要多個部門緊密配合，而非造價管理部門一方的責任。就水電站施工項目來說，要控制成本，就需要技術部與商務部通力協作。首先，最為關鍵的敲定一套技術可行、經濟合理的施工方案。技術部在考慮施工成本時，會重點考慮施工方案的安全性和可操作性，難免忽視利潤方面的要求。因此，技術部制定的施工方案，可能在技術上是毫無缺陷的，但是可能過于注重安全性和可操作性，而使成本增加，利潤縮減，因此，從經濟角度來看，不一定是最佳方案。設計人員缺乏現場施工經驗，承包商專注于現場施工，對現場每一個細節的把控相當到位。因此，設計部提出的設計變更方案必須由承包商進行分析論證，必要時還要與施工單位的技術人員共同商討設計方案。承包商通過參與設計變更方案的討論盡量為自己謀取利益。節流、節支

控制項目材料和勞務分包的費用，是節流節支的主要手段。相對來說，材料費用的控制比較困難，在成本控制中是一個關鍵節點。

2.1 材料費用控制

控制材料費用，就是按照施工計劃，合理控制施工消耗的物資材料的價格和數量。在施工建設中，材料費用所占比例通常都超過了項目總成本的50%。它的重要性可見一斑。一般來說，控制材料費用主要是控制材料采購成本和材料消耗的數量。

2.1.1 材料消耗數量控制

目前，施工企業主要運用“限額領料”的措施來控制材料消耗的數量。“限額領料”中的“額”是“定額”，就是定額數量。但是在筆者看來，“定額”的說法是片面的。材料消耗數量的控制需要考慮企業自身狀況和現場情況，設定一套科學的定額數量進行控制。每一家企業的經營狀況各不相同，若生搬硬套定額消耗量標準來限額領料，必定是不現實的。筆者建議，正確的材料消耗數量控制方式為：以項目特點為依據劃分成小的模塊，以塊為單位控制材料消耗量。在材料計劃形成之初，工長計算好材料數量，以計劃書的形式上報造價控制部門，造價部門審核通過后按計劃實施。審核材料計劃書時，重點檢查工程數量是否正確，材料消耗的額度是否合理。開工前，造價控制人員還要復核各個部位的工程數量，將核查后的數據形成表格，然后將工廠遞交的材料計劃與表格比對，無差錯就通過，若二者出入較大，則重新審核，這樣審核起來時間最短，且卓有成效。

2.1.2 材料設備購買單價控制

當前，施工企業多通過招標采購的方式購置大宗物資設備，采購流程比較嚴謹，不易出現人為差錯。筆者也提倡使用這種物資招標采購方式。但是在具體工作中，物資招標采購中許多單位都暗箱操作，企業因此蒙受了不小的經濟損失。為了杜絕這一現象，應該廣泛征集物資供應廠家，多家必選，擇其中質優價廉者用之，謹防暗箱操作。成本控制人員要全程參與招標采購流程，若有必要，也可以提出一個參考價，為采購決策提供客觀依據。成本控制部門應該緊盯市場行情，深入調研，對材料價格進行綜合必選，列出報價清單，全面把控材料價格的變動幅度，確保采購決策客觀準確。

2.2 勞務分包費用的控制

目前大多海外項目都采用國內施工隊伍。在勞務分包階段，施工單位主要通過勞務談判或勞務招標的方式篩選分包對象。筆者比較看好勞務招標的分包模式。招標有助于降低勞務成本，同時優選分包隊伍。中標價格并非越低越好。前來投標的分包隊伍中有的缺少資質但報價最低。這些勞務隊伍在低價中標后一般會壓低勞務人員的工資，使得工人怨聲載道，消極怠工。也有的勞務隊伍為了提高價格，與施工單位極力糾纏，耽誤了工期。甚至會出現在海外罷工和去使館鬧事等惡劣現象。為防止上述問題出現，建議施工單位在關注報價的同時，也全面考察分包隊伍的資質和行業信譽。報價當然是必須考慮的一個方面，但是工人的工作熱情也與工程質量息息相關，因此切忌無原則壓低勞務分包單價。招標時，施工單位先進行市場調研，對分包成本有一個大概的標準，做到心中有數。在招標過程中，對勞務隊伍做足調研工作，盡量以最合理的價格挑選技術和資質最好的施工隊伍。

工程項目的成本控制是一項系統的、全局性的工作，會牽涉到業主、施工單位等多方關系。只有合理協調業主、設計、監理、施工等各方面的關系，綜合考慮材料、機械、人工等各類影響因素，才有可能制定出一套技術規范、經濟可行的施工成本控制方案。這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。

參考文獻：

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第二篇：公路施工企業項目成本控制精細化管理

淺談公路施工企業項目成本控制的精細化管理

作者：王強單位：甘肅路橋第五公路工程有限責任公司

論文關鍵詞： 施工企業成本控制精細化管理

[引言]項目成本控制，指在施工企業項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。近幾年來，公路建設市場競爭越來越激烈，參與公路建設的施工企業除專業公路施工企業外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業也千方百計擠入公路工程的施工隊伍行列中，在這種形式下，一個標段往往是幾個甚至幾十個單位激烈競標，壓低報價，從而導致項目的利潤空間越來越小，甚至出現低價中標，更有甚者出現低于成本競標的現象。因此，如何加強項目部的成本控制，達到精細化管理項目，有效降低工程成本，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。本文結合實際，就工程項目成本控制的精細化管理談些個人的認識。

一、堅持項目成本控制精細化管理原則

施工企業項目成本控制精細化管理是實現目標利潤的最重要的手段，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、動態控制原則

施工企業項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

3、目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原則

施工企業項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

5、責、權、利相結合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，規范項目管理全員行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的55-65％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標，統一供應給項目部，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。必須經過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的組建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可采取部門包干，節約獎勵的辦法。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

三、合理選用勞務隊伍，降低勞務風險

施工企業進行勞務隊伍選擇的時候，除了勞務談判確定隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現在競爭十分激烈，并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業滿足自己的要求。出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，勞務隊伍出現虧損，無法兌現對施工企業的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

四、加強項目全員質量管理意識，控制質量成本

項目部一次性完成合格的建筑產品是降低成本的重要環節，應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等，都必須嚴格按工程質量要求作業，避免不必要的返工損失。

有的項目一味追求高質量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質量成本。

五、認真研究項目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點。

承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是合約控制人員應重點研究的項目文件。國內建筑市場的飽和以及建筑企業之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場為賣方市場的現狀。賣方市場的表現之一就是業主取得了市場優勢地位，比施工企業更具有發言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，并使施工企業在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，仔細研究個別條款后可能會找到有利于施工企業的不嚴密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，索賠成功的可能性也比較大。對于低價中標的項目，能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾在某高速公路一項目部擔任項目部合約負責人，設計路基坡面防護為砼拱形及菱形骨架防護，清單單價單位為‘元/平方米’，單價可觀。施工圖工程數量表所給數量為路基坡面防護的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經圖紙復核后發現清單工程量遠遠不足，上報項目辦后項目辦認為防護面積應為砼骨架的表凈面積，相反，清單數量給多了還要核減。經仔細研究合同文件和公路工程招投標范本等輔助文件，根據相關條款不夠嚴密這一狹小空間，最終取得了項目辦的認可，為項目部增加了數十萬元的利潤。實際上，按路基坡面防護毛面積計的話，單價根本沒有那么高。

在對該項目隧道施工圖紙的復核中，根據設計參數進行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計算隧道斷面面積，重新計算開挖，支護、二襯等分項工程數量，并與設計進行對照，發現設計文件所給工程數量不足，經監理單位、設計單位和項目辦的聯合會審，對我項目部上報的數量變更給以了肯定，又為項目增加了一百多萬元的收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用。另外，對施工圖紙認真細致的復核尤為重要，尤其是對長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進行認真細致的圖紙復核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當可觀的。

總之，項目成本管理是一項系統工程，項目成本的精細化管理涉及到方方面，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，管理從細從嚴，成本控制才能真正取得成效，施工企業才能盈利。

第三篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

2.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發展，施工企業是處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規范開支范圍和數額，并由一名企業領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發商，將不利于施工企業的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業關于項目管理的各項規章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監控管理，發現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。

第四篇：施工項目成本管理控制心得體會

作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業的生存結構已發生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發展。必須樹立以質量求生存，以信譽求發展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

一、以人為本，全員控制

項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執行全面項目成本控制的原則。

1、全過程動態控制

項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，每個環節均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

2、項目成本控制的關鍵是人

人是實現項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢？首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發現施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。若經過仔細測算或論證發現相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養成一種商業競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。

二、技術創新、降低成本

為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：

利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節省約6000多米鍍鋅扁鋼（前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工），并為勞務施工提供了很大的便捷。

第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。確認結果后，我們發現通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。

第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。

三、材料成本控制是關鍵

項目材料成本控制是關鍵。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內事，工程技術人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃；

第二：工程材料進場必須堅持三方（材料人員、技術人員、勞務隊）在場進行點數、登記的原則。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現監管不力，進場材料難免不會出現水分的問題；

第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發現問題進而解決存在的問題。

第四：在能夠滿足工程技術、施工規范的前提下，材料的規格、品種可以進行變通，（前提是要做好監理、業主的工作），這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯YJV電纜，取得良好的效果。

第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監管，必在時全程進行旁站。

我們的企業必須培養一批想干事、能干事、干成事、出效益的優秀項目管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態過程及成本的節點控制。

總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份

第五篇：淺析我國施工企業項目管理中的成本控制問題

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淺析我國施工企業項目管理中的成本控制問題

作者：王春霞

來源：《科技創新導報》2011年第06期

摘 要:降低成本是企業發展的關鍵,施工企業也不例外。要發展,首要的任務便是有效控制成本。本文在闡述了施工企業項目管理中成本控制作用的前提下,詳細分析了當前施工企業成本控制中存在的問題,并針對這些問題給出了完善成本控制的措施。

關鍵詞:施工企業 項目管理 成本控制 完善措施

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A 文章編號:1674-198X(2011)02(c)-0196-0

1隨著市場經濟的發展,建筑施工企業也面臨著日益激烈的市場競爭。施工企業要想在日益激烈的市場競爭中獲得一席之地,除了關注外界的市場環境之外更為關鍵的是要充分挖掘自身內部的潛能,從控制企業施工成本出發。然而,當前施工企業項目管理中成本控制存在哪些問題,而這些問題又該如何解決呢？本文正是針對上述問題進行簡要的分析和論述。施工企業項目管理中成本控制的作用

施工企業項目成本是由施工過程中消耗的活勞動和物化勞動的總和。在施工企業項目管理中實施成本控制,主要由以下幾方面的作用:一是通過對施工項目過程各個環節成本指標的設定和考核,可以有助于企業明確整個項目過程中成本管理的弱點和重點在哪里,以便企業能夠及時正確的總結經驗,提高項目成本管理水平;二是實施成本控制的最終目的是通過降低成本來實現企業利潤最大化。通過有效的成本管理,不斷降低項目施工過程各個環節的成本消耗,增加企業利潤;三是通過利潤的積累,企業可以加以利用改善企業內外部的生存環境,反過來促進企業的發展和成本管理水平的提高。因此,施工企業要獲得持續穩定發展必須重視項目成本的控制。2 施工企業項目管理中成本控制存在的問題

2.1 成本控制意識淡薄

部分施工企業項目管理中成本控制意識淡薄是其成本居高不下的主要原因。施工企業的成本控制是一個全員參與、全程控制的過程,必須將成本觀念始終牢記于心,滲透入施工的各個過程。然而,當前施工企業內部存在著成本控制只是財務人員職責的錯誤意識,主觀的將成本控制工作束之高閣,技術部門的員工只是負責技術和工程質量,工程組織人員只是負責施工生產和工程進度。

2.2 成本控制力度不夠

當前部分項目施工企業在成本控制上的力度存在很大不足,大部分企業雖然制定了成本控制的措施,也在實施這些措施,但是都過于表面化和簡單化。例如,在制定成本控制指標和計劃時為了便利很多企業都是借助以往的經驗,并沒有做詳細的調查和周全的考慮施工項目面臨的環境和條件,忽略這些影響成本的因素最終的結果可能是對當前的成本控制起不到絲毫的作用;此外,部分企業盡管制定了有效的成本計劃和指標但是缺少后期的成本控制考核措施,未能實現有效的事后控制。

2.3 忽略質量成本的控制和管理

質量和成本一直以來都是施工企業在項目施工過程中頭疼的關鍵,因為在以往的認識中重視成本必然意味著忽略質量,而重視質量必然意味著成本的提高。具體來講,有的企業過分重視質量忽略成本的控制,導致成本大幅增多,企業效益受到很大削弱,經濟積累的嚴重不足難以使企業在眾多競爭者中嶄露頭角;有的企業片面追求成本,忽略對施工項目質量的控制,雖然成本降下來了但是質量也隨之下降,造成很多項目后期由于質量的不達標付出而外的成本,這樣算來成本支出不僅沒有降下來反而增加了。

2.4 非生產性開支居高不下

非生產性開支居高不下的原因客觀來講,隨著企業規模的不斷擴大,分支機構的不斷建立,人員的不斷增多,各種諸如管理人員費用、附加費等生產之外的開支也隨之增加;主觀來講,關于非生產性開支的財務核算管理和控制不夠嚴格。總之,結合主客觀兩方面的因素來看就不難理解為什么各個施工企業項目非生產性開支居高不下了。完善施工企業項目管理中成本控制的措施

3.1 加強成本控制意識

樹立施工企業項目管理成本控制的全局觀和時時觀,加強成本控制意識。加大成本管理的宣傳力度,使每一個項目成員意識到成本控制是每個員工的職責,改正以往將成本控制局限于財務人員的錯誤觀念。各個部門之間加強橫向的溝通,充分發揮成本管理部門的核算作用、技術部門的龍頭作用、計劃部門的基礎作用、財務部門的監控作用以及各級領導的帶頭作用等,在每個成員心里樹立企業是我家的意識,這樣可以調動職工的積極性、主動性和創造性,全體員工團結一致必然會帶來良好的成本控制效果。通過項目施工人員意識上的轉變實現成本控制的根本性轉變。

3.2 加強成本控制力度

成本控制不是制定控制措施,擺擺樣子就可以。要實現良好的成本控制必須加強成本控制的力度。在企業內部建立良好的成本控制和考核體系,綜合考慮施工項目面臨的外界環境,結合以外工作經驗制定合理的成本控制指標體系和成本計劃;接下來需要每位員工在具體工作中自覺的嚴格遵守成本控制規則;最后要借助成本控制考核體系的建立,實現后期的成本控制效果反

饋。抽調企業內部的工作人員,保持其與考核對象或者部門的相對獨立性,一方面此部分工作人員要定期不定期的檢查施工過程的成本控制,另一方面要及時將抽調結果反饋給上級管理部門作為獎懲依據,反饋給被考核部門作為改正的依據。

3.3 重視項目管理的質量成本控制和管理

施工項目管理的質量和成本是辯證統一的關系。在具體的施工過程中,合理的處理好施工項目的質量和成本控制。施工企業要在項目施工的整個過程從工程設計、材料采購一直到后期的維護都要考慮到質量這個概念,不能為了片面的追求低成本而在一系列的進展中選擇價格低廉質量欠缺的原材料或者進展方式。當然,這樣也不是要求企業完全不考慮一切去保證施工項目質量,質量和成本兩者之間在每個企業都存在著一個平衡點,企業要把握這個平衡點首先要做的是明確自身的條件和面臨的環境條件,為企業確定一個合適的成本耗費上限;其次要在既定的成本計劃下,選擇適當方法以保證盡可能的提高工程質量。最后,這個平衡點不是固定不變的,企業要跟隨周圍環境和條件的變化不斷的調整項目的質量和成本。

3.4 嚴格控制非生產性開支

嚴格控制非生產性開支一方面要精簡機構,施工企業要盡可能的精簡機構合并職能相近的機構,削弱附屬的非管理部門,這樣以來可以有效控制公司的辦公費用;另一方面要加強非生產性開支的計劃管理。非生產性開支具有很大的隨意性,要進行有效的控制必須加強對其的計劃管理。通過合理分析企業各個部門的作用和現狀,結合整個企業的經濟現狀,編制合理的非生產性開支計劃,杜絕浪費。結語

施工企業要在日益激烈的競爭中保持持續健康發展必須重視成本控制,通過不斷的經驗積累、不斷提高內部員工的成本控制意識,在不斷的摸索中建立完善的成本控制體系,達到最佳的成本控制,實現整個施工企業的經濟效益最大化。

參考文獻

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