第一篇：伊藤洋華堂的三位店長演講摘錄

伊藤洋華堂的三位店長演講摘錄：

伊藤洋華堂在成都的所有門店生鮮90％以上都是自營，熟食如果有沒賣完的情況，每天通過專用的棄用通道棄用。

我們的壽司，生產4小時后沒售完，就會8折優惠。閉店以后，沒有銷售完的生鮮商品，全部是登記，廢棄，由專業的東西回收掉。97年進入成都開業時，也是非常困難的，融入這個城市后，也和日本的門店發生了一些變化。根據當地顧客進行調整。

每年來客數的增長數、人員培訓的晉升、每年有銷售的預算和利潤的預算，來考核店長。對零售企業來說，現金流最重要，不買地是戰略。中國經濟是否像日本那樣會出現泡沫？到時候沒有現金流，對企業來說可能影響更多。

門店定位，雙楠店定位為收入6000元每月左右的人群。高新店定位在4000元每月左右的人群。每年我們會做一次顧客調查，收入多少，顧客群是什么，然后每年不斷調整。如錦華店，周邊收入在1萬以上的人群在17％，所以這樣的定位是適當的水平。基本生活用品是對消費者的保證，收入1000元每月的，同樣在我們店里也能買到合適的東西。

伊藤洋華堂錦華店基層員工的流失率在10-15％。一是溝通，一是培訓。尊重員工，每周七天，一起早禮，一周三次。今年至少每月兩次員工溝通會，收集他們的不滿，然后其中80％會解決。讓員工有能力的提升。工資低是暫時的，能力提升后，不論在哪都會有很好的發展。

伊藤洋華堂為什么能將客戶服務做到最好？成都洋華堂一位店長表示，公司對店長的考核首要指標是來客數是否增長，其次是培養了多少骨干員工，最后才是銷售額和毛利率。這與本土的超市截然相反。

員工多是現場加工的食品多。換動品，是根據顧客來調整。如錦華店，調整是為了讓顧客能多次到店。中午切換成基本賣場，晚上會調整，針對上班回家的顧客。早上有開場迎賓，晚上有夜市開市迎賓。一天調整三次。提供最新鮮的商品和這個時段到店顧客的需求。伊藤洋華堂的超市每年有兩次改裝，春季一次，夏季一次。除了設備設施，還有商品品類，主要是根據季節調整。生鮮經營，味道，鮮度，價格。

第二篇：伊藤洋華堂周年慶調查報告2012.11.28

今年是伊藤洋華堂進入成都的第十五周年，也是伊藤洋華堂錦華店成立五周年。為此，伊藤洋華堂錦華店于11月29日至12月3日舉行了五周年慶典活動。

我于11月28日上午到伊藤洋華堂錦華店進行了考察。伊藤錦華店的賣場分為4樓，“非物販業態”是它的一大特色。除了衣、食、住，錦華店大量加入非物販元素，非物販商品在所有商品中的占比高達30%，以伊藤自營的餐飲區、電玩城、干洗店等業態，為顧客提供一站式購物。

在這里，首先感受到的“亮點”是位于-1樓的美食生活館。在這里，不僅可供娛樂休閑的空間很大、布局合理，硬件設施配備精良，而且可以供全家選擇的菜系和品牌餐廳非常多。除了西式口味的尊品牛排、日式料理東瀛閣、韓式烤肉金韓宮，還有主打中式藥膳的“御膳宮”，還有以非常有成都民俗氣息定位的“皇城壩”小吃精品區等很多選擇。此外，這里還有美甲美發、家裝、語言教育、兒童攝影及德仁堂等許多受家庭消費者歡迎的娛樂生活區。

在新鮮食品館外，還有一組超大冷柜、以及一組超大干冰機。“這是專門供顧客寄存剛買來的冷凍品和生鮮產品用的。”該商場相關負責人告訴記者。原來，干冰機是為了讓那些買了冷鮮和熟食等商品的顧客，在離開賣場后能繼續享受到食品保鮮服務。而冷柜用于顧客購買的冷凍生鮮食品暫時寄存。同時，除了兒童廣告、收集充電服務、免費無菌RO水服務、嬰兒室等服務外，錦華店還新增了女士化妝間、可供“煙客”上網看電視的獨立吸煙室等許多方便、舒適的超值服務。錦華店在服務設施和功能方面都較為人性化，充分考慮了顧客的購物感受。比如衛生間設有溫水洗手池、女性化妝間、吹風，在兒童玩耍區放有點心消毒柜，并設置了兒童專用衛生間，在食品區則配備了冰柜，可為顧客提供免費的干冰。

總的來說，伊藤洋華堂錦華店是集購物、餐飲、娛樂、休閑、體驗于一體的復合型超大購物中心，是一座充滿笑容、快樂的綜合性店鋪。

第三篇：成都伊藤洋華堂“七夕節＂特別企劃

成都伊藤洋華堂“七夕節”特別企劃

-佳案借鑒-

活動時間：2002年8月1日-15日

活動主題：七夕節

活動內容：

一.七夕節愛的寄語-最佳愛的誓言評選

活動時間:8/1-8/15

活動地點:1F正門

活動內容:

有一個浪漫而美麗的傳說:七夕節這天，只要你把對愛人的真情告白用筆寫下來掛在鵲橋上，美好的願望就會實現。所以，凡當日光臨伊藤洋華堂的顧客即可至1F.4F服務臺免費索取七夕節祈福卡(共計10000張)，寫下你對他(她)愛的寄語，將正聯掛在鵲橋上，副聯投入抽獎箱，我們每天將從中挑選出兩名最佳“愛的誓言”公佈於正門。8/1至8/10期間入圍的20名顧客將參加8/10晚“前世情緣今生之約*鵲橋相會浪漫夜”的現場抽獎.(兌獎有效期至8/15，過期作廢)

獎項設置:

“最佳愛的誓言”獎: 5名 價值100元的禮品

幸運參與獎:15名 價值30元的禮品.二.前世情緣今生之約鵲橋相會

活動時間：8/10(周六)19:30-21:30

活動地點：1F正門舞臺

活動內容：

傳說每年的農曆七月初七,千萬隻喜鵲在銀河間搭成一座鵲橋,讓牛郎與織女在鵲橋上相會,訴說相思之苦。從此七夕節便流傳下來,情侶們在這天用各種方式向對方表達愛意,已成爲中國特有的情人節。七夕節我們將獻上精彩紛呈的情人節活動,把你的祝福留在鵲橋幽幽翠竹上,共渡浪漫之夜。晚會分爲兩部份:戲曲傳唱古代經典愛情故事及情歌演繹現代愛情故事，還將邀請觀衆進行互動遊戲,精美禮品現場派送,驚喜重重!

第四篇：伊藤洋華堂三枝富博在2013年聯商網大會的發言稿

喚起顧客的需求

----伊藤洋華堂三枝富博在2013年聯商網大會的發言稿

承蒙介紹，我是伊藤洋華堂以及北京華堂的董事長，我叫三枝富博。

我來到中國今年已經是第17個年頭了，我基本上是在成都工作。非常榮幸今天有這么一個機會讓我談一下我們公司的一些想法。

首先介紹一下我們集團，我們是柒和伊集團，是日本零售業最大的集團。在集團里面，我們有很多各種各樣的業態，比如說像我們GMS的百貨店業態，還有便利店。

今天我就想介紹一下我在中國的17年所學習到的一些東西，而且今天我們大會的主題也是改變為明天，我認為這個主題和我們17年的追求真的是完全復合的。

作為零售業，作為服務業，只有得到顧客的支持，我們才會有成長和發展。所以我認為我們每天都必須不斷的去挑戰。在此我利用這個機會為大家做一下思想的交流，也就是說我們目前正在挑戰的東西，或者說我們為了明天的改變正在做的事情。

我認為現在的中國已經處于全球化的一個正中央的位置，而且在今后的十年、二十年，由中國來引導世界，這是肯定的。在這樣的狀況下，我們的市民會有什么樣的改變？在去年有8300萬人次的中國人到海外旅游。而且他們每一個人的消費是1200美元，總體為消費做出的貢獻是1020億美元。8300萬人次到海外旅游的話，那么和2000年相比，已經是2000年的八倍了。所以這么多出國旅游的中國人的生活水平也在不斷的提升，那么他們需要什么，需要我們做出什么，我們一直在不斷的探求中。

現在這張圖表是今年政府的一個方向性指引，我們根據自己的思想做了一下總結。對這個圖表我的理解是中國現在已經選擇了一個新的成長道路、一個新的成長戰略。中國現在已經由以往的以投資、入口為主拉動經濟的模式，轉換為由消費來引導經濟的模式。所以在這樣的基礎上，人們追求的是什么呢？或者政府的引導是什么呢？就是擴大需求、調整差距，讓國民生活水平普通的提升。所以說人均的收入超過一萬美元的話，那么這里面包含著很多的意義。

那么到了2020年的時候，中國中間層的消費者會得到巨大的擴大，會增加至總體人口的40％，達到5.2億人口。在此，作為零售業必須關注的一個問題就是中國越來越城鎮化。根據2012年中國城鎮化的數據顯示2012年城鎮化的比例占到了52.6％，根據預測2020年，城鎮人口的占比會達到60％，到2013年城鎮人口的占比會達到70％以上。城鎮化的意思就是一個家庭的購買力會增加。其實一個家庭的收入的增長也是我們消費的基礎。那么城鎮化52.6％和八十年代相比，是當時的三倍。而且隨著城鎮化的推進，不僅我們的消費會不斷的提升，而且雇傭關系也會增多，這樣的話，家庭的收入會得到進一步的增長。所以我認為政府給我們指明了一個方向，作為我們零售業就應該不斷的、大膽的去挑戰。我認為這才是消費者現在對我們的指望。而且人均GDP的增長也是完全影響著消費者的消費行為。

在消費力不斷提升的情況下，作為我們零售業，應該做好怎樣的準備，又該做好怎樣的對應呢？現在第三產業在中國整體GDP占比是44.6％，上海的第三產業的占比是60％，北京的第三產業的占比是76.4％。我們西南成都地區第三產業只有49％的占比。然而美國、日本，他們的第三產業的GDP占比基本上達到了78％到80％的水平。所以考慮到將來，我們現在就應該做好準備，我們目前的店鋪應該做好怎樣的對應呢？我們看這張圖表（圖略）就可以知道，到2020年的時候，各個城市的收入會呈現怎樣的增長。隨著城市化的不斷發展，城鎮人口的增加，城鎮居民收入的增加，以及雇傭關系的增加，我們消費者的消費也會不斷的增加，那么在這樣的情況下，我們應該做好怎樣的準備和對應呢？這張圖表（圖略）表示了在2025年的時候，各個城市會達到怎樣的一個水平。比如說到2025年，上海就相當 1

于目前巴黎的水平了，北京就相當于大阪神戶的水平了，廣州就相當于首爾的水平了，也就是說各個城市的水平會不斷的提升。

剛才我已經介紹有8300萬人次去年到海外旅游，這些在海外有了親身體驗的人們，他們就會思考今后希望在什么樣水平的城市生活，這些人就會不斷的思考作為城市應該具備怎樣的功能，作為服務業、零售業應該具備怎樣的服務，也促使我們要不斷的思考，作為我們的軟件、硬件設備要怎樣的改變。所以我認為作為我們零售業、服務業來說，對這些大局觀的把握已經越來越重要了。

再介紹一下我對中間層的這種概念是怎么理解的。比如說現在中間層的比例，中間層的人口大概是3億人左右，到2020年會增加至5.2億人口，也就是說會增加2億人口的中間層。而且隨著收入的增加，他們對消費的要求會越來越高。對企業來說，肯定會覺得會面臨非常困難的問題，比如說我們的成本會不斷的增加，但是對于消費者來說，因為有錢了，所以他會有更多的選擇，更富裕的選擇，對消費者來說是一件非常好的事情。對于消費者來說，追求更新鮮的東西，更好吃的東西，更好品質的東西，對消費者來說，他的要求會越來越高，那么在這個時候只有附加價值高的東西才能獲得利潤。當然一方面如果我們不斷的追求便宜，這中間也會產生一些價值，但是更多的顧客需要追求的是更好的東西、更健康的東西，所以我認為這方面的價值會更大。

我們經過了三、四年的改革開放，所以我對這三、四年的發展經歷做了簡單的總結。那么在賣方市場非常強勢的時代，是計劃經濟的時代，那時候是賣方說的算。那個時候物質非常的貧乏，所以人們只要擁有物質就覺得非常幸福。隨著市場的不斷發展，到了買方市場，到了一個高增長的時代，這個時候人們追求的是更個性的東西，高增長又進入到了穩定增長的時代，這個時候人們追求的是精神上的滿足。

2011年至未來到了富裕時代，也就是穩定增長的時代，在這個時代的消費者是非常任性的，而且這一代的消費者的主力是80后、90后，他們有很多國外學習和生活的經驗，也有很多高品質的需求，他們到海外體驗到了很到真實的東西，他們都認為海外的東西是正確的。因為他們到了海外，學習到了很多東西，所以他們的判斷水平也越來越高了，所以他們追求的是更好的東西。而他們追求的并不僅僅是物質，而是能夠更優越的東西。所以怎么樣提供附加價值更高的商品和服務，這是對于我們伊藤洋華堂來說最重要的任務。我認為最重要的是我們要定位，我們的服務對象是誰，定位定準了，接下來我們的工作就更好開展了。這張圖表是衣料、食品、住居，我們的消費者究竟有怎么樣的需求?以前只要衣料舒適就好，國產的衣服就好，大家都擁有就好，或者是居家方面，只要能夠渡過嚴冬就可以了，也就是大家的要求都不是很高，但是現在人們對價值的要求變化了。現在人們追求的不僅僅是外表了，還更加重視自己的個性，更加重視流行性、有品位、時尚的東西，而且更加重視搭配，或者在食品方面更加注重美味、健康、有機、安心的東西，那么對于居家方面也是更加注重注視舒適的空間、舒適的環境，而且是節能的、高功能的。而且對于非常真實的東西、非常地道的東西也是非常的崇尚。所以我們必須要弄清楚顧客的價值觀在哪里，這樣才能夠準確的提案。

剛才已經介紹了，整個國家的導向已經是確定通過消費來拉動經濟了。新政府的一個提案是反浪費的方針，政治經濟一體化，消除浪費，這個時候人們的價值觀發生了徹底的變化，人們消費更注重于適合自己的量體裁衣的消費了。據我調查，其實在北京市民中和五年前相比，他們收入提高了，但是大家的存錢的金額已經是五年前的2.3倍，在成都也是五年前的5倍左右，也就是說收入雖然增加了，但是并沒有大把大把的花錢。因為他們對很多方面抱有不安，比如說衣料方面，或者是居家方面，或者是教育方面，有很多方面不安，所以沒有去大把大把的用錢。

另一個方面，從零售業的業績表現也可以看出來，比如說作為我們企業來說，在今年和去年都不如往年那樣的增長速度，甚至對于低于去年的增長水平。那么在這個時候，很多企業家可能認為是實體店已經走下坡路了，我們必須要進行電商的道路，但是我認為不一定要選擇這樣的道路。我認為其實我們更多的應該去關注現在的市民他們為什么不消費，是對什么方面不滿意，不滿足，或者是覺得不方便，那么他們希望得到的是什么，應該從這個切入口分析我們的市民消費心理。那并不是進行了網絡銷售就可以解決這些問題。現在我也經常和很多的百貨老總一起交流，他們都認為如果現在不搞電商的話就不能生存下去，但是我的意見是認為這兩方面必須聯合起來才行。當然網絡銷售肯定是現在增長最快的一種銷售模式，但是我認為最重要的是怎么樣把線上線下聯合起來。并不是電商銷售就可以改變目前的消費者的消費心理和消費行為問題，所以我們最追求的應該是把握現在顧客對消費的不滿有哪些，然后怎么樣改變這些不滿，這是我們必須要采取的措施。

這個圖表是顧客未來的一個心理變化的顯示圖表，下面是我們希望做出怎樣的對應和怎樣的改革。以前大家都認為只要有商品，而且商品便宜，顧客就會購買，但是隨著顧客心理的不斷的變化，他們需要更好的東西，更先進東西，而我們提供方總是認為有了東西就可以了，有了商品就可以了，其實沒有滿足顧客心理上的需求，所以這個時候我們必須要改革自己。所以我認為作為我們實體店的話，怎么樣來對應這樣的變化，怎么樣來改變我們自己的店鋪，這是非常重要的。

今后的市場會發生怎樣的變化？其實我們的市民、我們的消費者已經擁有了很多豐富的物質了。對于我們的顧客來說，他們的肚子是飽的，所以他們不需要太多的大米、太多的醬油、太多的基礎商品。雖然現在做便宜的價格也可能產生一些銷售，但是更多的顧客追求的是價值了。

經過我們對賣場顧客的調查，發現其實我們的顧客來買我們的食品，或者是買我們的服裝的話，他們一般是到了店鋪，看了店鋪的展示，然后再來決定今天要買什么東西。現在的顧客并不是非常目標明確的來逛店，而是到了店之后，根據店里面的一些商品的陳設和商品的提示來判斷今天要買什么東西。如果說有很明確的目標來購物的顧客的話，那僅僅是早上早市的一些老爺爺、老奶奶，他們可能有很明確的目標。所以說在這個時候，我認為最重要的是我們要不斷的向顧客提案，告訴他這個就是你正想、是最需要的東西，這個是你最追求的東西，所以我們的提案力和帶客率非常重要。

那么從現在開始要喚起顧客的需求，該怎么樣去做？我認為在這個時候我們最重要的是如何去提案，通過我們的提案讓顧客覺得走進這個賣場夠非常的動心，就非常的激動，那怎么樣去做這些商品和服務呢？我們并不是認為在這個市場上有人氣，所以我們就追風做這個市場，或者是在這個地方有很多顧客來臨，所以我們到這個地方去開店，我們不是這樣的想法，我們是需要自己去創造這個市場，自己去創造這樣的客流，我認為只有我們不斷的創造，創造更新鮮的，更快樂了，才能讓我們的企業生存下去。所以我認為怎么樣讓顧客感受到到了這個店鋪就會有這樣的一個體驗，或者是到了這個店鋪就會有這樣的一個滿足，就不斷的挑戰。我認為現在的時代就是我們提案力決定了顧客的需求。我認為這個是無論對實體店也好，虛擬店也好，都應該是同樣的道理。

雖然是同樣的消費，但是如果你是有思想的店鋪，有思想的Shopping mall的話，我相信顧客就會來到你的店鋪，關鍵是我們是否能夠做好這方面的工作。

大家都非常清楚喬布斯的一些思想，他說了三句我認為非常重要的話，他說，其實消費者隨時都在等待著“吃驚”，這些商品和服務并不是特別的東西，而是單純的東西，還說到作為經營者要帶著專注于研究的精神不斷的尋找顧客的需求，尋找好的東西。當然我認為最重要的還是今天我們在座的所有的經營者，所有的領導們，大家有沒有這樣的熱情，有沒有

這樣的堅持。我相信您的認真的態度和熱情就決定著顧客是否沖你來，他說求知邏輯。的確是這樣的，要讓人產生購買，我們要做出怎樣有魅力的賣場？這是我們公司具體進攻的方面。其實顧客在各種各樣的藝術中不斷的改變他的購物欲望，其實氣溫和天氣的變化對顧客的消費行動左右是最強的，接下來是季節的變化，接下來是社會節日的變化，最后是店鋪所做出喚起顧客需求的活動。那么通過這些提案就能夠展現出我們的新意，也能夠給顧客帶來一種快樂的感受。所以我認為作為經營者領導的話，首先要有這樣的意識，然后帶著全員去實施這樣的方針，只有這樣的話，我們的店鋪和購物中心才能有統一的行為。

舉幾個例子，這是基督教的復活節，我們對復活節做了一些進攻活動。其實我們公司也不是基督教的公司，但是因為復活節畫彩蛋是非常有意義的，而且小朋友也非常樂意做這些有意思的事情，就舉辦了畫彩蛋的活動，吸引了很多小朋友，一天吸引到五百多八百的小朋友參加，因為是很快樂的事情，所以誰都非常有興趣。

這個可能大家都非常清楚，這次第一夫人到非洲訪問的時候帶給非洲人的禮物，是國產的、非常傳統的禮物。雖然它是一個很小的變化，但是我們能夠通過這種變化來喚起顧客的需求，通過這個活動我們一天賣出了70個。

這個是禽流感的預防，因為大家都關注這個問題，所以我們做好了這個提案，讓顧客覺得我們是隨時關心著他的生活。

這個是3月22日的世界水日，我們通過店內的陳設來展示世界水日，擺設了各種礦泉水，水銷售在那一天很好，可以達到一天320瓶。

這是3月21日世界睡眠日。現在生活節奏都非常快，每天人們也感覺到巨大的壓力，所以大家希望通過睡眠來接觸疲勞，來維持健康，這是由于大家非常關注自己的身體，我們在這一天做了世界睡眠日的提案，所以一天就銷售了58個。

對于市民來說，什么是困擾他們的問題，我們對這些問題進行詳細的分析和研究，不斷的做出提案，這就是我們零售業所需要做出來的提案力。

這是有個性的挎包，量身訂作，這個也是非常受人關注的，結果一天銷售的量非常大。其實競爭隨時都存在，但是我們認為這個競爭并不是我們和其他百貨店的競爭，而是我們和自己的競爭，和顧客需求之間的競爭。我認為現在大的購物中心已經不能取勝的時代了，如果這個購物中心沒有讓顧客感覺到去了之后非常的興奮，非常的愉快，沒有這樣的感覺的話，即使你這個購物中心做的規模再大，顧客也會覺得去了沒有太大意思，只能讓自己疲勞。現在顧客已經發生了變化了，他們希望能夠到比較方便的地方，或者是比較近的地方，還有一點非常重要的，就是能夠交流的地方，也就是說我們的消費者已經逐漸的發生了變化。其實和我們剛才講的是一個道理，我們的店鋪只是賣一些東西，賣一些商品的話，已經不能吸引顧客了，怎么樣讓顧客覺得到了你的店鋪能夠有交流，能夠讓自己的精神上得到安慰，這才是顧客想去的地方。從今年和未來的發展來看，已經越來越嚴峻了，不管是低價也好，還是配誦的經費也好，很多成本都在不斷的上升。現在大家都認為中國是非常有機會的，所以很多人都到中國來投資，但是最后由于不斷的形成價格競爭，最后形成赤字，最后撤退。為什么大家都出現了赤字的狀態呢？我認為最重要的是投資陷入同質化，原因就在于資料的ABCD這些原因。這些原因導致自己赤字的話，都是自己的選擇。現在已經形成了這樣的模式，競爭店開店，然后是價格競爭，然后是赤字，然后是撤退。我認為正是因為沒有采取差別化的政策，所以導致了這樣的結果。

正如喬布斯講的話，怎么帶著獨特性和熱情來挑戰，這才是差別化的關鍵。我認為零售業是人的產業，也就是說要通過人來創造價值的產業。其實顧客并不會認為你是世界五百強，所以我要到你這去購物，而顧客要選擇對他重視的店鋪去購物。我認為僅僅是不斷的擴大銷售和擴大規模的話，這樣的店鋪不一定長久。

銷售金額不管有多大，但是最終如果你的體制惡化了，最終你是不會長久的。

我們公司絕對不是一個大型的公司，我們在成都僅僅有5個店鋪，在北京也僅僅9個店鋪，但是我們是不斷的在追求我們體制的提升。我認為作為零售業最重要的是我們能夠培養多少和經營者有同樣目標的人才，我們公司也舉辦了很多人才培養的方式，比如說我們每個季度會舉辦成果發表會，至今已經舉辦了30多次了，我們每個月還會進行業務改善提案，這些是業務人員在業務中想到的提案，而且得到了15000多個，另外我們進行了技能競賽，使他們的技能得到提升，這樣的培養使每一個充滿干勁和熱情。三年前我們公司也開展舉辦運動會了，而且是兩萬多人參加的的大規模的運動會，通過運動會讓員工知道什么是協作、不合作、團結，運動會之后，每一個人可以從事一體化的協作工作。

其實這樣的人才培養體制，我們也是讓公司理解我們公司的并不是有一位優秀的領導人就可以做得很好，是需要大家的共同的努力，要通過我們的每一個人的進步，一人百步不如百人一步，只要每一個人的進步，每一個人都認真的對待我們的顧客，讓我們的顧客高興，最終我們才能實現我們自己的目標。

近五年來，我們公司也進行了多次的海外考察，大約有250人次先后進行了國外的考察，我們這樣的目的是希望大家能夠認識目前世界上最新的東西是什么，最獨特的東西是什么，以及自己的地位處于什么樣的地位。我們會到一些歐洲的先進地方、亞洲的先進地方，通過對這些地方的學習，來學習他們的提案力，來學習他們怎么樣來形成差別化，或者是學習他們的員工是怎樣把握知識、帶客服務的，通過這樣的學習，讓我們的員工認識到其實我們還非常的落后，我們還有很多值得去改善的地方，通過這樣的方式來培養人才。

現在我們公司大約有四萬員工，有25名日本籍員工，這些日本籍員工主要是從事教練性的工作，我們現在各個店的店長全部由中國人擔當，而且本部的部長也由中國人來擔當。比如說在成都，我們有7位董事，其中3位就是中國籍的員工，同時我們公司還有一位副總經理，也是由中國人來擔當的。

我認為作為零售業、服務業，怎么樣來營造良好的循環是非常重要的，也就是說怎么樣來和供應商、員工取得信賴是非常重要的。這個順序的循環是非常重要的，如果是我們的經營領導沒有明確的方向的話，那我相信在培養人才方面也不會有優秀的人才培養出來，而且我們的良好的循環也不能堅持下去。所以這個思考方式是決定著我們所有的結果的。

我們的店鋪是為了讓顧客感動而存在的。其實我們的顧客每天到我們的賣場都會不斷的做出判斷，那么這個賣場是對我重視還是不重視，這個賣場的商品服務是我喜歡的還是不喜歡的。我們的停車廠、我們的賣場、我們的收銀是否能夠全力以赴的滿足顧客，如果沒有全力以赴的關注這些的話，我們服務業就沒有價值。我會每天早、中、晚都會到現場，為什么我會去現場確認？我認為很多中國其他企業的老板們，他們都不會怎么去到現場，因為他們認為這是現場的問題。我是希望確認到我們公司所發出的戰略和政策在賣場是否能夠實施，我們的員工是否能夠落實。要提高我們整體公司的品質，那是需要時間和精力，而且我們需要不斷的帶著熱情去堅持的。所以剛才我們提出來的一人百步不如百人一步，這就需要我們每一天的確認和堅持。

作為我們零售業來說，最重要的是要思考我們的店鋪是為誰而存在的。而如果我們的店鋪不被顧客選擇的話，那我們就沒有存在的價值。競爭會越來越激烈，因為有機會，所以誰都想進入這個市場。但是我認為其實來了這么多的競爭對手，其實最重要的競爭不是和他們之間的競爭，而是和顧客的需求之間的競爭，我們的顧客在期待什么，期待我們做出什么，我們要認真的分析，而且不斷的在我們工作中做出改革。我認為零售業是非常有趣的事業，因為我們通過我們每天的突然讓每一天到店的顧客感動。而且如果我們能夠獲得顧客的信賴的話，我認為我們就能夠和我們的市民、我們的消費者一起成長。

改變為明天，謝謝大家。

第五篇：伊藤忠商事介紹

伊藤忠商事

概況簡介

伊藤忠商事株式會社從1858年第一代伊藤忠兵衛做麻布生意創業開始，正式成立于1949年，歷經一個半世紀風雨滄桑，不斷成長發展。現在，伊藤忠商事已成為一家在世界74個國家和地區擁有約150個據點的大型綜合商社，在纖維，機械，信息通信·航空電子，金屬·能源，生活資材·化工品，糧油食品，金融·房地產·保險·物流等各領域從事國內貿易，進出口貿易，三方貿易，以及國內外貿易投資，業務范圍廣泛。1997年，該公司推行了新的組織開工，把各個業務部門劃分成獨立經營的“分部公司”，并引入了CEO制度。

歷史事件

1858年創始人伊藤忠兵衛，15歲時首次經大阪，到泉州，紀州銷售麻布（伊藤忠商事創

業）。當時15歲的第一代伊藤忠兵衛以“走販”的方式經由大阪遠行至紀州附近做麻布生意。第二年則途經岡山，廣島，下關，南下至長崎。當時日本與美國，英國，法國，俄羅斯，荷蘭五國簽訂了友好通商條約，跨入了自由貿易時代。在親眼看到外國人，軍艦，商館后，忠兵衛被深深地震撼了，這讓他更加確信從商之道所具有的巨大潛力。

1872年伊藤忠兵衛在大阪市東區本町2丁目創立和服布料莊“紅忠”，主要經銷棉麻布

品以及尾濃紡織品，關東紡織品。在“紅忠”開業的同時，伊藤忠兵衛還制定了“店規”，以這種當時還不多見的明文方式明確店員的權利和義務，希望借此將年輕店員在內所有員工的工作潛力發掘出來。此外，忠兵衛還引入“民主化經營”的會議制度等手段，用人不疑，大膽啟用有才之士加以培養，這也成為第一代伊藤忠兵衛一生始終貫徹堅持的重要經營理念。

1884年“紅忠”改名為“紅伊藤本店”。

1893年伊藤線店開業（伊藤忠商事的前身）。位于大阪東區安土町2丁目的棉線批發商

號伊藤線店開業。除了作為店長的第一代伊藤忠兵衛，還包括有副店長，經理和主任等共10名員工。利潤三分法成文，采用西式會計，發行月刊雜志“實業”（織品行業指導性雜志，部分公開發行）等當時劃時代的經營方式的不斷推出，使得店長與員工之間建立起了牢固的信任關系，形成了合理高效的經營模式。現在的伊藤忠商事正是在伊藤線店的基礎上發展而成的。

1914年改革個體經營組織，設立伊藤忠合名會社。

1918年創立伊藤忠商事株式會社。開設紐約辦事處。

1928年制作面向海外的公司標志。

1941年伊藤忠商事與丸紅商店，岸本商店合并，成立三興株式會社。1944年三興與大同貿易，吳羽紡績合并，成立大建產業株式會社。

1949年戰爭時期創辦的合并公司——大建產業株式會社分為4個公司。伊藤忠商事

重新邁出了第一步。

1950年在大阪證券交易所和東京證券交易所上市。

1952年設立伊藤忠美國公司（現ITOCHU International Inc.）。

1957年東京分公司新辦公樓竣工（中央區日本橋本町2丁目）。

1967年東京分公司升級為東京總公司，與大阪總公司形成雙核體系。

1969年大阪總公司新辦公樓竣工。舉辦“創業100周年紀念 祝新辦公樓落成宴會”。

昭和44年4月25日（1969年4月25日），公司創業100年紀念典禮在13樓的大會議室召開。典禮上，公司推出了社歌“與世界相連”和宣傳口號“伊藤忠

與世界相連”（C.Itoh cover the world），并發表了“創意，專研，實行”（Idea and

Challenge）的社訓。

1971年由伊藤忠作為中介，五十鈴汽車與美國GM簽訂了關于全面合作的基本合同。1972年成為第一個被中國認定為友好商社的綜合貿易公司。

1974年

1977年

1980年

1989年

1992年

1996年

1997年

1998年 進入20世紀70年代，伊藤忠商事迎來了收獲的季節。經過多年的努力，伊藤忠商事終于實現了“非纖維部門擴大和綜合化”，一躍發展成為綜合性商社。在日中貿易方面，伊藤忠商事也走在了前面。昭和46年12月14日（1971年12月14日），伊藤忠商事正式宣布遵守“日中貿易四個條件”。為此公司內特別開設了“中國室”，以積極推進與中國的貿易往來。昭和47年3月（1972年3月），以當時的越后社長為團長的經濟代表團訪問中國，并被中國政府認定為第一家友好商社。此后伊藤忠商事在推動日中友好，日中貿易方面一直發揮著重要作用。昭和47年9月29日（1972年9月29日），田中角榮首相訪問中國，實現了日中邦交正常化。為紀念伊藤忠商事重新啟步25周年，創辦伊藤忠紀念財團，開始青少年健康成長相關的社會公益項目。簽訂與安宅產業株式會社的合并合同。位于港區北青山2丁目的東京總公司新辦公樓竣工。成功發射日本第一顆民間通信衛星“JCSAT-1”。推出新的公司理念，新的英文公司名稱和新的公司標志。平成4年6月1日（1992年6月1日），伊藤忠商事公布了新的英文公司名稱，以及公司理念。為此公司內開展了New CI活動，歷經1年的時間從全球的伊藤忠社員中征求適合國際綜合企業的公司名稱和公司理念，最終在不更改日文公司名稱的前提下，確定了新的英文公司名稱“ITOCHU Corporation”，并制定了以“ITOCHU Committed to the global good.－致力于全球的富饒和發展”的公司理念為中心的The ITOCHU Credo（伊藤忠商事公司理念）和The ITOCHU Way（伊藤忠商事企業行為準則）。同年10月1日，伊藤忠商事開始使用包括新ITOCHU公司標志在內的企業標識。伊藤忠集團成為薩哈林石油天然氣開發項目最大的私人股東。引進子公司內公司制度。成為第一家獲得環境管理國際規格ISO14001認證的綜合貿易公司。在伊藤忠國內外業務日趨多樣，經營環境急速變化的背景下，公司認識到只有采用獨立自主的經營方式，盡可能的將權利和責任下放各個部門，才能更迅速及時的應對市場的發展。由此就有了“公司內公司”的構想。平成7年（1995年），公司成立了制度改革研究委員會，并最終在平成9年（1997年）正式引入“公司內公司”制度。制度改革主要有以下目的：第一，通過各部門公司的自主經營建立最高效的經營體系（構建適合各部門公司特點的經營體系，權力下放使各部門公司更具靈活性和效率，強化合并報表與資產負債表為基礎的管理方法）。第二，構建一個精干高效的總公司。第三，具備應對分權所需的基本掌控能力。新制度實施后，伊藤忠商事的業績和規模一直持續穩步擴大，利潤也大為提高。伊藤忠集團取得了FamilyMart的股份。

1999年引進執行董事制度。

2001年成立伊藤忠丸紅鋼鐵株式會社。

2002年伊藤忠兵衛紀念館開館。

2005年中期經營計劃“Frontier—2006～轉向進攻與堅持防守～”啟動，綜合純利潤超

過1,000億日元。與株式會社Orient Corporation開展資本、業務合作。

2006年業務改革計劃：ITOCHU DNA項目啟動。

2007年中期經營計劃“Frontier+2008～以世界企業為目標而挑戰～”啟動。

2008年購入巴西鐵礦石公司權益。公布紀念150周年社會貢獻事業活動的活動內容。2009年中期經營計劃“Frontiere 2010～力爭成為世界企業，創造未來～”啟動，公布改

訂后的公司理念及企業行為準則。

創始人簡介

第一代伊藤忠兵衛

身處近代化日本的開端，第一代伊藤忠兵衛果斷實行了各種新的突破。例如在大阪的“紅忠”開業之際同時制定店規，力圖實現經營的合理化和組織化。店規以明文方式規定了店員的義務與權利，并明確地記載了“利潤三分主義”的內容。導入會議制度、招收接受過高等教育的畢業生，或利用保險制度、不斷實行在當時具有劃時代意義的改革，令墨守成規的商界同仁驚訝不已。

像硬幣的正反面一樣，第一代伊藤忠兵衛在貫徹經營理念的同時，始終恪守佛教的慈悲精神。忠兵衛遵信“買賣即是佛業”的理念，并令店員貫徹執行。可以說作為近江商人特點的“對賣方有利，對買方有利，對社會有利”的“對三方有利”原則和“買賣騙人不得”的嚴格商訓就是從那時開始形成的。

忠兵衛對待店員也同樣以慈悲之心相待。比起主從關系，他更喜歡像個大家庭一樣，或是以共同經營者的身份和員工相處。比如說每月逢1、6的日子店里都舉辦由全體員工參加的雞素燒聚會。每月6次，被稱為“一六”活動。在雞素燒聚會上忠兵衛與店員同席而坐把酒交盞，大家可以不受禮節的約束。

此外，忠兵衛還通過組織店員觀看舞臺表演和相撲、納涼泛舟等領先時代的娛樂消遣活動，慰勞店員。忠兵衛的這種姿態無形之中提升了員工們的工作熱情與凝聚力，也為提高業績帶來了良好的影響。

第一代伊藤忠兵衛的虔誠的信仰心,是當年出走行商下九州之時，受到了在福岡的真宗西本愿寺派的古寺--萬行寺住持高僧七里和上的親授教誨，這成為今后忠兵衛經營理念的基礎。革新和慈悲。看上去是完全不同的兩個要素,但是貫穿著第一代伊藤忠兵衛一生、成為其實現偉績的原動力。

第二代伊藤忠兵衛

第二代伊藤忠兵衛具備了作為企業家、作為一個人取得成功所需的基本資質，即“合理主義精神”與“果斷的決策能力”。

為了使店鋪的組織結構能更現代化，忠兵衛多次對店規進行了修改，當時罕見地雇傭了多位學校畢業生作為員工也是他「合理主義精神」的表現。并且，跳過外國商館中介進行直接交易，并開始涉足機械、鋼鐵等非紡織產品行業。他的這種“合理主義精神”除了自身的天賦還由于加上他留學英國的磨練。而能將這種“合理主義精神”體現在經營管理上，則是忠兵衛所具備的另一項素質－“果斷的決策能力”。

第二代伊藤忠兵衛的果斷決策力,每當直面危機時，都會顯出驚人的效果。大正9年（1920

年）的金融恐慌致使公司陷入經營困境之際,忠兵衛以“該彎則屈,才能該伸則展”的哲學，果敢的進行了大膽的事業規模縮小，經營改革，度過了這個前所未有的難關。當時新組建的經營管理層，包括忠兵衛在內平均年齡僅35歲，儼然現代風險企業的經營體制。

二戰開始后國家的統制變得嚴格，使得忠兵衛自由主義、國際化的經營理念難以充分發揮，他也逐漸遠離經營第一線。但依然在業界作為領袖人物,有著巨大的影響力。而經他一手培育的組織體系，也堅實的扎根,成長，發展成為今日的伊藤忠商事。“人可造就組織，而組織又可培育人”，第二代伊藤忠兵衛的經營哲學以及他的精神仍舊在現在的伊藤忠商事，以及其他曾經接受過忠兵衛教誨的眾多經營者之中流傳。

商務活動

對華貿易的基本方針

通過加盟WTO，第10次五年計劃以及西部大開發，中國經濟的將實現全球化并在世界經濟中的地位飛躍向上，今后更應將中國作為重點市場，致力于扎實的擴展事業。以下述各點作為對中國貿易的支柱。

①擴大進出口貿易

—積極參與支柱產業，整備基礎設施，積極參與并擴大有關農業資源開發等商務。—不僅于日中兩國，還致力于三國貿易。

②收益體質的強化與效率經營

—傘形企業以及中國各當地法人（上海·大連·天津·青島·廣州·深圳）以及各投資公司 ③加強商社機能

—充分發揮傘形企業以及中國各當地法人的機能，加強中國市場貿易的展開。

④第10次五年計劃有關項目的展開

—根據2001年開始的第10次五年計劃，致力于獲得成套設備項目等大型項目的商權。（西部大開發項目）

⑤參與國內銷售事業

—以伊藤洋華堂，韓日啤酒，日清食品為中心展開國內銷售事業。

⑥奧林匹克特別需要

—為2008年夏季舉行奧林匹克、展開各種基礎設施整備項目、廣播事業項目。

在中國的商務活動

1972年3月，被中國認定為友好商社開展日中貿易

1979年9月，開設北京事務所，繼之，于上海（79年）、廣州、大連（80年）、天津（82年）、四川（84年）、深圳（84年）等地開設事務所

1992年5月，作為綜合商社，第一家被批準成立當地法人“上海伊藤忠商事有限公司”（繼之，于1994年在天津、大連、青島、深圳成立當地法人）

1993年9月，同樣，作為綜合商社，第一家被批準在北京成立傘型企業（投資性公司）“伊藤忠（中國）集團有限公司”

1994年4月，建立華北（北京）、華東（上海）、華南（廣州）為三地區母店轄子店的體制 1995年4月，實施華東地區獨立核算化

1996年4月，實施香港、華南一體化

當前的商務活動

經營額：1995年約56億美元(約占日中貿易的10%)

出口約25億美元

進口約11億美元

轉口貿易約20億美元

1996年、1997年均60億美元左右

投資事業數：約230余家(1997年底)

在華商務基地：傘型企業1家(北京),貿易當地法人6家(上海、大連、天津、青島、深圳、廣州)

事務所15個城市：

華北：北京、青島、成都、重慶、武漢、烏魯木齊（大連、天津為當地法人的事務所），華東：南京（為上海當地法人的事務所）、華南：廣州、深圳、廈門、福州、珠海、海口 常駐人員：（當地法人、事務所、派往三資企業）約120名

中國職員：（當地法人、事務所）約300余名

貿易

進出口項目內容：

出口：紡織品、鋼鐵、有色金屬、石油、化工品、合成樹脂、紙張、紙漿、成套機械及設備（汽車、紡織機械、工程機械、電氣、電子機器等）。

進口：紡織品、石油、煤炭、有色金屬、食品、化工品、海產品、糧油、飼料、工具、機械零部件等。

轉口貿易：通過面向世界各地的顧客網絡，在中國與亞洲、中東、澳大利亞及南北美之間的轉口貿易方面取得了很大成果。

投資

在紡織、機械、化工品、鑄造、有色、輕工、食品、體育、零售商業、飯店等多行業，積極開展投資事業。

為建立物流網絡，在北京、上海、廣州設立了物流合資公司。（業務內容：倉庫業、經營集裝箱、汽車運輸、國際運輸、海關手續與裝船業務、保險、信息系統）。