第一篇：項(xiàng)目經(jīng)理溝通的四個(gè)好習(xí)慣

項(xiàng)目經(jīng)理溝通的四個(gè)好習(xí)慣

一名項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間占到工作時(shí)間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。

一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，無(wú)疑是一個(gè)好的溝通者。因?yàn)?，專業(yè)的技能可以使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。毫無(wú)疑問(wèn)，溝通作為一種“軟技能”，是項(xiàng)目經(jīng)理所必須具備的。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理工作時(shí)間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實(shí)中，有多少個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理真正花時(shí)間去學(xué)習(xí)、去研究過(guò)溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項(xiàng)目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應(yīng)該成為項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項(xiàng)目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理自身溝通的好習(xí)慣做起，這樣一定能提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標(biāo)

在項(xiàng)目管理人員之中，有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理常常都在疲于應(yīng)付那些層出不窮的項(xiàng)目問(wèn)題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會(huì)議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項(xiàng)目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無(wú)論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理都處于責(zé)任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因?yàn)轫?xiàng)目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因?yàn)檫@些項(xiàng)目管理人員溝通意識(shí)薄弱。

一個(gè)公司的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項(xiàng)目管理時(shí)，感受頗多：“現(xiàn)在跟進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因?yàn)楣卷?xiàng)目多，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要管幾個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理投入到不同項(xiàng)目的時(shí)間有限。比如項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)了技術(shù)問(wèn)題，我會(huì)要求項(xiàng)目工程師解決，并要求其給出計(jì)劃及時(shí)間表，但往往項(xiàng)目工程師遲遲交不了計(jì)劃，拖拉幾天后才給計(jì)劃，又因?yàn)閯e的部門拖延時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項(xiàng)目經(jīng)理反映，他因?yàn)橛泻芏囗?xiàng)目在身，也只能抽空催項(xiàng)目工程師和其他部門，更多時(shí)間是讓我來(lái)催促。但我對(duì)他們既沒(méi)有考核權(quán)也沒(méi)有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭(zhēng)吵不止，而出了問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理通常只會(huì)找我負(fù)責(zé)，真的很無(wú)奈!”

這個(gè)案例中的主要溝通問(wèn)題是沒(méi)有做好溝通規(guī)劃，溝通目標(biāo)不清晰，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。當(dāng)然這個(gè)公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問(wèn)題，責(zé)權(quán)不清。如果該公司項(xiàng)目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績(jī)效報(bào)告的平臺(tái)與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項(xiàng)目中的溝通問(wèn)題就會(huì)比較容易理順了。項(xiàng)目經(jīng)理還要確定項(xiàng)目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡(jiǎn)地溝通，為此項(xiàng)目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機(jī)構(gòu)圖;明確項(xiàng)目組織和利害關(guān)系者職責(zé)關(guān)系;列出項(xiàng)目中涉及的學(xué)科、部門和專業(yè);列出多少人參與項(xiàng)目、在何地參與項(xiàng)目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在項(xiàng)目中的地位與作用都不及項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該讓項(xiàng)目協(xié)調(diào)員承擔(dān)超出他責(zé)任與能力的工作事項(xiàng)。

二、主動(dòng)溝通

與疲于應(yīng)付的項(xiàng)目經(jīng)理不同，也有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理有著主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無(wú)疑問(wèn)，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項(xiàng)目的經(jīng)歷來(lái)判斷，有主動(dòng)溝通習(xí)慣的項(xiàng)目經(jīng)理所占比例甚至不超過(guò)50%，以致每天問(wèn)題纏身。

項(xiàng)目例會(huì)是項(xiàng)目正式溝通的最主要形式之一，是項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)溝通項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況、解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部沖突、確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的有效手段。通過(guò)舉行項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理還可以與項(xiàng)目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行充分地、面對(duì)面地溝通，一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項(xiàng)目成員表現(xiàn)和項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中暴露的問(wèn)題，另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長(zhǎng)，充分聽取各方面意見，從而為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目沖突奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，主動(dòng)溝通的方式還有很多，比如主動(dòng)檢查，要求項(xiàng)目成員主動(dòng)匯報(bào)等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)，主動(dòng)溝通了，所有的溝通問(wèn)題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實(shí)質(zhì)。某個(gè)工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目人員始終在抱怨項(xiàng)目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過(guò)自己的主動(dòng)溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會(huì)制度，要求項(xiàng)目組成員每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，而且會(huì)前會(huì)后都會(huì)主動(dòng)找項(xiàng)目成員溝通。雖然這是一個(gè)很好的溝通會(huì)，但是由于李經(jīng)理對(duì)例會(huì)具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細(xì)致

全面，導(dǎo)致推行沒(méi)多久后項(xiàng)目成員就開始抱怨例會(huì)效率低下，每人都要發(fā)言導(dǎo)致時(shí)間太長(zhǎng)，很多問(wèn)題議而不決等等。而且由于在例會(huì)上有些項(xiàng)目成員意見相左，甚至開始相互爭(zhēng)吵、指責(zé)，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問(wèn)題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動(dòng)溝通很不錯(cuò)，例會(huì)也取得了一些效果，但他的問(wèn)題是出在對(duì)例會(huì)沒(méi)有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會(huì)的主動(dòng)性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會(huì)提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績(jī)效進(jìn)展報(bào)告納入日常工作，只有重大信息才在例會(huì)上通報(bào);

2、例會(huì)以解決問(wèn)題、制定和落實(shí)糾偏措施為核心，把問(wèn)題和偏差分為三類，推動(dòng)糾偏和問(wèn)題解決：上期以來(lái)的糾偏進(jìn)展和問(wèn)題解決、當(dāng)期發(fā)生的問(wèn)題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。只有主動(dòng)地有效地解決問(wèn)題和糾正偏差，項(xiàng)目溝通管理的效率才會(huì)得到提高，項(xiàng)目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來(lái)。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問(wèn)題往往首先站在自己的角度，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量溝通各方，去衡量這個(gè)世界。這樣難免會(huì)使人考慮問(wèn)題主觀片面，在溝通時(shí)各說(shuō)各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問(wèn)題或者推進(jìn)事物進(jìn)展為核心，而不是以表明立場(chǎng)的談判為核心。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)展中要養(yǎng)成換位思考的好習(xí)慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動(dòng)進(jìn)展。換位思考，就是站在對(duì)方立場(chǎng)考慮問(wèn)題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進(jìn)而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達(dá)成一致或者達(dá)成妥協(xié)，推動(dòng)溝通進(jìn)展才會(huì)變得更容易。

項(xiàng)目經(jīng)理身處項(xiàng)目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項(xiàng)目中隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。如果在處理這些問(wèn)題和傳遞信息的時(shí)候過(guò)于主觀，不能換位思考，就可能會(huì)犯主觀判斷上的錯(cuò)誤，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通效率低下，各方面工作的開展都會(huì)受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會(huì)來(lái)檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因?yàn)檫@是他升任項(xiàng)目經(jīng)理后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項(xiàng)目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺(jué)得他需要計(jì)劃一下這次的會(huì)面。他不斷地回憶任職來(lái)的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語(yǔ)道：“如果我是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，我想知道項(xiàng)目的哪些情況呢?”這個(gè)設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系

列可能會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題，然后他把問(wèn)題削減為12個(gè)，并且都準(zhǔn)備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹(jǐn)?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說(shuō)：“我想您一定想通過(guò)今天的檢查了解這個(gè)項(xiàng)目的一些情況，所以我準(zhǔn)備了10個(gè)問(wèn)題，也許您希望知道答案”，說(shuō)著他把準(zhǔn)備好的問(wèn)題及答案遞給了總裁。“是嗎?這有意思”，總裁回答說(shuō)：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過(guò)總裁的問(wèn)題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問(wèn)題非常相似。這時(shí)候，總裁說(shuō)道：“我看了一下，我想問(wèn)的10個(gè)問(wèn)題中有8個(gè)和你的問(wèn)題是相同的，你的問(wèn)題有12個(gè)，有些是我沒(méi)想到的，你考慮問(wèn)題很細(xì)致很全面，不錯(cuò)!你有沒(méi)有興趣一起討論一下這幾個(gè)問(wèn)題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通過(guò)程里很需要建立換位思考的好習(xí)慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的。

四、集思廣益

有些項(xiàng)目經(jīng)理有著比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)往往可以讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問(wèn)題做出迅速的判斷并及時(shí)處理解決。這也是很多公司在招聘項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)都會(huì)要求應(yīng)聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)主義也會(huì)害人，這是因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗(yàn)在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價(jià)值，如果處理問(wèn)題只憑經(jīng)驗(yàn)，哪有不犯錯(cuò)誤的道理呢?中國(guó)開始全面引入科學(xué)的項(xiàng)目管理體系也才10多年時(shí)間，項(xiàng)目管理的體系和方法還沒(méi)有普及，有著豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理只是少數(shù)。但無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn)的還是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通中都應(yīng)該養(yǎng)成“集思廣益”的好習(xí)慣，原因很簡(jiǎn)單：管好項(xiàng)目?jī)H憑經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且一個(gè)人的智慧也是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理如果能集中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會(huì)卓有成效。

項(xiàng)目管理不同于運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目有著三個(gè)主要特征，分別是：

1、獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;

2、臨時(shí)性;

3、漸近明細(xì)。

正是由于項(xiàng)目這三個(gè)主要特征導(dǎo)致項(xiàng)目比運(yùn)營(yíng)要復(fù)雜得多，項(xiàng)目溝通管理也因?yàn)轫?xiàng)目漸近明細(xì)的特征及人員的臨時(shí)性變得復(fù)雜起來(lái)。而且不同的項(xiàng)目之間差異性也相當(dāng)大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個(gè)軟件與建一個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。正是因?yàn)轫?xiàng)目的這些特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理只靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人或者少數(shù)管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當(dāng)必要的。

有這樣一個(gè)案例：A是公司新派駐一個(gè)泰國(guó)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。此國(guó)際項(xiàng)目非常重要，公司上下領(lǐng)導(dǎo)都格外重視。但是A剛到項(xiàng)目時(shí)，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對(duì)上一任項(xiàng)目經(jīng)理離職的不滿，而對(duì)A不甚歡迎。有的成員則莫名地對(duì)其冷言相向。一邊是項(xiàng)目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求保時(shí)保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強(qiáng)硬的工作態(tài)度，對(duì)下屬的反對(duì)聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會(huì)很快好轉(zhuǎn)，沒(méi)料到團(tuán)隊(duì)氣氛和項(xiàng)目工期延誤的現(xiàn)象不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個(gè)典型的項(xiàng)目溝通不良的案例。A項(xiàng)目經(jīng)理是空降兵，他首先應(yīng)該爭(zhēng)取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中對(duì)他的到任沒(méi)有不滿的項(xiàng)目成員的合作，多聽建議;其次，他應(yīng)該安撫那些對(duì)前任離職經(jīng)理不滿的項(xiàng)目成員，采取懷柔政策，而非強(qiáng)硬的打壓;第三，他應(yīng)該尋求公司支持，請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前往項(xiàng)目，對(duì)離任項(xiàng)目經(jīng)理另有安排一事進(jìn)行說(shuō)明，并且動(dòng)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)，鼓舞士氣。在接下來(lái)的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠(chéng)溝通：緊盯目標(biāo)，不計(jì)小節(jié)，真誠(chéng)待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員明確具體目標(biāo)以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務(wù)：細(xì)化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個(gè)人要做哪些具體工作，什么標(biāo)準(zhǔn)，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動(dòng)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的力量及智慧，博采眾人之所長(zhǎng)，以解決問(wèn)題為核心，有效推動(dòng)問(wèn)題的解決進(jìn)展。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長(zhǎng)，提高其技術(shù)能力，締造團(tuán)隊(duì)和諧氣氛，同時(shí)保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧

淺談項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧

引言

在做項(xiàng)目的過(guò)程中，我們通常希望避免單純因?yàn)闇贤ú粫扯l(fā)的問(wèn)題。作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有像你所期望的那樣，按時(shí)提交合格的成果，缺乏良好的溝通極有可能是造成這種結(jié)果的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

專業(yè)技能使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，出色的溝通技能則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和演講技能培訓(xùn)，都會(huì)把溝通列為一個(gè)重要的內(nèi)容。無(wú)論是職能經(jīng)理還是項(xiàng)目經(jīng)理，溝通作為一種“軟技能”，是管理者必須具備的。

隨著通信技術(shù)的進(jìn)步，在跨國(guó)團(tuán)隊(duì)之間，全球化進(jìn)程促成了虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，成員之間面對(duì)面交流機(jī)會(huì)逐漸較少。虛擬團(tuán)隊(duì)指的是具有共同目標(biāo)，但在完成任務(wù)過(guò)程中沒(méi)有機(jī)會(huì)面對(duì)面工作的一組人員。電子通信技術(shù)的發(fā)展如視頻會(huì)議等，使虛擬團(tuán)隊(duì)規(guī)模越來(lái)越大。筆者將在下文中討論。溝通基本原理

1.1溝通模型

一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通模型包含了五個(gè)元素:信息、發(fā)送方、溝通媒介、接受方和反饋。信息就是消息，一切存在的事物都含有信息。發(fā)送方是信息的傳遞者。信息在傳遞前必須進(jìn)行編碼。溝通媒介指信息傳播的途徑或方法。

接受方是信息的接受者，要對(duì)被編碼的信息解碼。反饋是接受者收到信息后給發(fā)送者的反應(yīng)。

1.2 編碼和反饋

在溝通模型的五個(gè)要素中，適當(dāng)?shù)姆答伿请p方正確理解信息的關(guān)鍵。接受者必須知道發(fā)送者的編碼方式，才能正確地提取到信息，所以發(fā)送方要盡可能為解碼提供便利。當(dāng)雙方位于同一文化背景時(shí)，可以大大提高解碼準(zhǔn)確率。

在跨國(guó)公司，英語(yǔ)作為全球使用最廣泛的語(yǔ)言，成為大家標(biāo)準(zhǔn)的編碼方式。當(dāng)形成一種習(xí)慣后，國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員的溝通也使用英語(yǔ)。任何人對(duì)語(yǔ)言的駕馭和對(duì)信息的表達(dá)，沒(méi)有比使用母語(yǔ)來(lái)得更駕輕就熟了。

在非必要情況下用非母語(yǔ)編碼，既增加了編碼出錯(cuò)率，又增加了對(duì)方解碼難度。2 溝通方式

2.1 口頭溝通

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員們性格是多樣性的，有開朗活潑的，也有含蓄內(nèi)斂的。一般來(lái)說(shuō)，外向的人比較健談。他們?cè)谡勗捴袨榱藸I(yíng)造輕松的氣氛或博得對(duì)方好感，會(huì)談?wù)撘恍┢x主題的事情。和這類人討論問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要有多花時(shí)間的思想準(zhǔn)備。

談話的節(jié)奏必須掌控在自己的手里，當(dāng)對(duì)方離題萬(wàn)里時(shí)，要設(shè)法把話題拉回到正軌上。例如說(shuō):“不如我們先談一下你下一步準(zhǔn)備怎么做，那么我們?cè)谥形绯燥埖臅r(shí)候，就可以專心聽你這次有趣的旅游經(jīng)歷”。

如果對(duì)方仍然兀自喋喋不休，并占用了太多的談話時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)打斷對(duì)方。例如說(shuō):“你的話題很有趣，但我們?yōu)槭裁床幌冉鉀Q眼前的問(wèn)題呢?”當(dāng)然還可以制定一些規(guī)則(groundrules)來(lái)約束這類人，例如規(guī)定當(dāng)一個(gè)人發(fā)言的時(shí)候其余人不能隨便插嘴，或者限定每個(gè)人講話的時(shí)間。

相反，內(nèi)向型的人惜字如金，他們通常不愿表露自己的觀點(diǎn)，很少主動(dòng)開啟話題。他們傾向于使用簡(jiǎn)短的字眼來(lái)回答提問(wèn)。當(dāng)你問(wèn)他對(duì)一件事的看法時(shí)，他們用“很好”、“不錯(cuò)”來(lái)回答。這類看似肯定的答復(fù)并不代表他真正的想法。

因?yàn)樵谡勗挼倪^(guò)程中，你很少得到他的反饋。對(duì)這類人，最合適的提問(wèn)方式是使用特殊疑問(wèn)句，例如問(wèn)“你會(huì)怎么處理這件事?”，而不是“你覺(jué)得我的處理方式可以嗎?”。項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻注重公正性和客觀性，避免主觀臆斷。

不負(fù)責(zé)任的觀點(diǎn)會(huì)打擊成員積極性，給團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)負(fù)面影響。未經(jīng)調(diào)查就做出的負(fù)面評(píng)價(jià)，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。在任何情況下，不要在公開場(chǎng)合不加掩飾地直接否定別人的意見，類似于“你這樣做是不負(fù)責(zé)任的”之類的話是非常傷人的相反，應(yīng)該采取相對(duì)委婉的表達(dá)方式，在陳述中加上自己的感覺(jué)。比如“我有不同的想法，我個(gè)人比較傾向于??”或者“如果你能夠??情況是不是會(huì)變得更好”。在沒(méi)有完全弄清事實(shí)真相前，單獨(dú)的面對(duì)面交流是最好的方式。

這既能保護(hù)對(duì)方的隱私，又能形成輕松的氛圍。即使不小心說(shuō)錯(cuò)了話，也有機(jī)會(huì)立即澄清。

2.2肢體語(yǔ)言溝通

肢體語(yǔ)言體現(xiàn)在多方面，例如穿著、手勢(shì)、眼神等。在交談時(shí)，目光正視對(duì)方是一種起碼的尊重。目光接觸會(huì)讓對(duì)方感到你對(duì)當(dāng)前的話題很感興趣，進(jìn)而激勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去。在雙方辯論時(shí)，堅(jiān)定的目光還能體現(xiàn)出你的自信。

聽別人說(shuō)話的同時(shí)干自己的事，是非常不禮貌的。目光接觸也需要把握分寸，在上下級(jí)溝通時(shí)，一直盯著對(duì)方看會(huì)給對(duì)方壓力。當(dāng)對(duì)方是異性時(shí)，過(guò)多的直視也會(huì)產(chǎn)生唐突感。聽對(duì)方說(shuō)話時(shí)要面向?qū)Ψ奖３址潘傻淖耍跔I(yíng)造輕松氣氛的同時(shí)，也會(huì)傳達(dá)給對(duì)方你的尊重和專注。

除此之外，還應(yīng)該放松面部表情，多點(diǎn)頭和微笑給對(duì)方鼓勵(lì)。任何多余的小動(dòng)作，例如蹺二郎腿、身體不停抖動(dòng)或者玩弄手中的文具等，是絕對(duì)禁止的。衣著也是肢體語(yǔ)言的一部分，它能體現(xiàn)出相應(yīng)的情感。

電視節(jié)目主持人在不同的日子會(huì)穿特定式樣的衣服，同樣地，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該根據(jù)場(chǎng)合因地制宜地著裝。例如，項(xiàng)目績(jī)效匯報(bào)會(huì)議上選擇穿正裝來(lái)體現(xiàn)出對(duì)公司高層或客戶的尊重和重視。而在和團(tuán)隊(duì)成員談話時(shí)，休閑的服裝可以形成暢所欲言的氣氛。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理的一舉一動(dòng)會(huì)潛移默化地影響成員的工作方式和團(tuán)隊(duì)氛圍，他的個(gè)人魅力有助于團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效地工作。

2.3 書面溝通

電子郵件不是效率最高的溝通方式，但在工作中是不可或缺的。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要和各個(gè)跨國(guó)職能部門打交道，掌握書寫電子郵件的技巧無(wú)疑是非常重要的。書面溝通需要你主動(dòng)吸引潛在讀者的興趣，產(chǎn)生讀下去的欲望。

郵件要有一個(gè)醒目的標(biāo)題，同時(shí)使用簡(jiǎn)潔易懂的語(yǔ)言來(lái)減少對(duì)方的閱讀時(shí)間。多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，一定要重新修改主題，去掉“回復(fù)”或者“轉(zhuǎn)發(fā)”這類讓人看了以后容易產(chǎn)生混淆的字眼。對(duì)于多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，要適當(dāng)?shù)貏h除冗余信息。

英語(yǔ)作為通用語(yǔ)言，整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高英語(yǔ)應(yīng)用能力是必需的。在撰寫郵件時(shí)應(yīng)該盡量使用主動(dòng)語(yǔ)態(tài)，因?yàn)橹鲃?dòng)語(yǔ)態(tài)更容易激勵(lì)人，也更容易敘述事情。項(xiàng)目經(jīng)理還要時(shí)刻營(yíng)造團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，使用帶有團(tuán)隊(duì)特色的詞匯或標(biāo)志，能夠拉近彼此的距離，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。書面溝通不能得到即時(shí)反饋，所以必須盡力協(xié)助對(duì)方正確理解其包含的信息。針對(duì)不同的對(duì)象，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用通俗語(yǔ)言和專業(yè)語(yǔ)言，能夠強(qiáng)化對(duì)方的理解。通俗易懂的語(yǔ)言是針對(duì)普通人士的，而專業(yè)人士之間則更加傾向于使用業(yè)內(nèi)的術(shù)語(yǔ)和行話。

充分了解對(duì)方的知識(shí)背景，可以做到因人而異地傳達(dá)信息。團(tuán)隊(duì)溝通技巧

3.1 團(tuán)隊(duì)文化

項(xiàng)目經(jīng)理必須在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造積極的文化。積極指的是對(duì)工作有很高的期望，為爭(zhēng)取最好的結(jié)果做出努力。但同時(shí)也要擁有充足的自信來(lái)應(yīng)付項(xiàng)目中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能出現(xiàn)的最壞情況做好充分的準(zhǔn)備。

項(xiàng)目經(jīng)理要善于分析困難和曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳遞給團(tuán)隊(duì)成員，在未來(lái)項(xiàng)目中尋求解決問(wèn)題的最好方法。項(xiàng)目經(jīng)理是一種典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的人，目標(biāo)導(dǎo)向使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)有明確的計(jì)劃，通過(guò)既定的項(xiàng)目里程碑來(lái)制定工作分解結(jié)構(gòu)(WES)，把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一起在規(guī)定期限內(nèi)完成階段目標(biāo)。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理善于思考，會(huì)帶動(dòng)大家集思廣益，主動(dòng)向高層提出建設(shè)性建議，是一個(gè)開拓者。

3.2團(tuán)隊(duì)管理

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者很容易就能讓對(duì)方接受他們布置的任務(wù)?究竟奧秘在哪里?道格拉斯·麥格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”的觀點(diǎn)。他把人分為兩類:“X理論”下的人性是墉懶的，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造力，被動(dòng)服從上級(jí)的命令，不愿主動(dòng)工作和承擔(dān)責(zé)任。

“Y理論”下的人性是積極主動(dòng)的，具有責(zé)任心和主觀能動(dòng)性，不需要上級(jí)面面俱到地安排工作，能自發(fā)地根據(jù)組織策略自我指揮和自我控制。對(duì)于這兩類人要采取不同的管理策略。例如，對(duì)態(tài)度積極的成員要合理分權(quán)和授權(quán)，使用參與式和協(xié)商式的管理。對(duì)消極的成員，要敢于使用項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)力進(jìn)行懲罰。項(xiàng)目經(jīng)理還要讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都有明確的目標(biāo)。這要求在開展工作之前，確定在什么時(shí)候要交付什么東西。同時(shí)要明確每一位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)和權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理在做決定時(shí)要設(shè)身處地地客觀考慮對(duì)方的感受，盡量讓每一位成員發(fā)揮他們的興趣特長(zhǎng)。

其次是確定你和對(duì)方各自的底線，明確哪些是可以讓步的，哪些是不可妥協(xié)的。最后把項(xiàng)目中要做的事情排出優(yōu)先級(jí)。通?？梢苑殖伞艾F(xiàn)在必須做”、“某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前必須完成”和“等有時(shí)間再做”幾類。這樣既能夠緩解團(tuán)隊(duì)的工作壓力，又能創(chuàng)造一個(gè)合理和相對(duì)輕松的工作環(huán)境。

3.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)組織自己的成員高效地完成任務(wù)。成員的士氣很大程度決定了項(xiàng)目的成敗。馬斯洛人類需求理論敘述了人的五個(gè)層次需求(圖1)，同時(shí)指出激勵(lì)對(duì)象若本身已經(jīng)滿足了某個(gè)層次的需要，就無(wú)法在這個(gè)層次上再進(jìn)行更有效的激勵(lì)。

這就決定了項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的努力方向:它是從優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakne路)、機(jī)會(huì)(叩-portunity)和威脅(threats)四個(gè)方面對(duì)人內(nèi)外部條件和各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

通過(guò)分析，可以幫助人找到興趣點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，以及改進(jìn)的地方，從而制訂出改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。成員的生理需要、安全需要和社會(huì)需要(歸屬和愛(ài)的需要)通常已經(jīng)得到滿足。位于金字塔上層的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，相對(duì)而言難以滿足。適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)能讓對(duì)方感到被尊重，對(duì)觀點(diǎn)和成果的肯定能夠使對(duì)方獲得成就感，從而滿足高層次需求，更有效地激勵(lì)對(duì)方。

對(duì)人的肯定可以分為口頭的和非口頭的兩種形式。簡(jiǎn)單的口頭肯定能用來(lái)表明你正在聽對(duì)方說(shuō)話。在對(duì)方陳述的間隙不時(shí)地用“非常好”、“我明白了”、“請(qǐng)繼續(xù)”等字眼，是尊重的體現(xiàn)。更直接的肯定可以通過(guò)在正式場(chǎng)合對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行贊揚(yáng)。

非口頭肯定多指肢體語(yǔ)言，例如拍拍對(duì)方肩膀等。作為經(jīng)理，非口頭的肯定也可以體現(xiàn)在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提供各方面的支持上，為成員爭(zhēng)取機(jī)會(huì)、爭(zhēng)取資源。當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理勇于承擔(dān)責(zé)任，不把責(zé)任推給下屬。談吐的涵養(yǎng)也是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，最起碼要能做到清晰扼要、言簡(jiǎn)意賅地表達(dá)自己的意思。如果項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)又是一個(gè)行業(yè)的專家，在談話中一定不能產(chǎn)生高人一等的優(yōu)越感，要尊重對(duì)方，設(shè)身處地地體會(huì)對(duì)方感受。

總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人風(fēng)格會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格形成榜樣。為了建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須讓員工學(xué)會(huì)思考，留給員工更大的決策空間，不是僅僅告訴他們應(yīng)該怎么做。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在多種意見無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要做一個(gè)協(xié)調(diào)者，引導(dǎo)大家找出最合適的方法。

項(xiàng)目型的組織里，項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任職能經(jīng)理的角色，這就要求對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)良好的溝通來(lái)幫助每一位成員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。結(jié)語(yǔ)

溝通是一門藝術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的90%時(shí)間是用在溝通上的。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門必修課。有效的溝通遵循著一些基本的原則:定義清晰的目標(biāo)、了解對(duì)方需求、場(chǎng)景分析、正確的溝通渠道和適當(dāng)?shù)姆答伒取?/p>

合理地運(yùn)用多種溝通方式和溝通技巧是成功溝通的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理就像一個(gè)大家庭的家長(zhǎng)，要時(shí)刻關(guān)心成員的心理健康，定期和每位團(tuán)隊(duì)成員溝通，幫助他們發(fā)揮自身的特長(zhǎng)，逐步提高各項(xiàng)技能，組建高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保項(xiàng)目的成功。

作者：潘文光

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間

一名項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間占到工作時(shí)間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。

一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，無(wú)疑是一個(gè)好的溝通者。因?yàn)?，專業(yè)的技能可以使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。毫無(wú)疑問(wèn)，溝通作為一種“軟技能”，是項(xiàng)目經(jīng)理所必須具備的。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理工作時(shí)間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實(shí)中，有多少個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理真正花時(shí)間去學(xué)習(xí)、去研究過(guò)溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項(xiàng)目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應(yīng)該成為項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項(xiàng)目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理自身溝通的好習(xí)慣做起，這樣一定能提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標(biāo)

在項(xiàng)目管理人員之中，有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理常常都在疲于應(yīng)付那些層出不窮的項(xiàng)目問(wèn)題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會(huì)議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項(xiàng)目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無(wú)論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理都處于責(zé)任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因?yàn)轫?xiàng)目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因?yàn)檫@些項(xiàng)目管理人員溝通意識(shí)薄弱。

一個(gè)公司的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項(xiàng)目管理時(shí)，感受頗多：“現(xiàn)在跟進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因?yàn)楣卷?xiàng)目多，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要管幾個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理投入到不同項(xiàng)目的時(shí)間有限。比如項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)了技術(shù)問(wèn)題，我會(huì)要求項(xiàng)目工程師解決，并要求其給出計(jì)劃及時(shí)間表，但往往項(xiàng)目工程師遲遲交不了計(jì)劃，拖拉幾天后才給計(jì)劃，又因?yàn)閯e的部門拖延時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項(xiàng)目經(jīng)理反映，他因?yàn)橛泻芏囗?xiàng)目在身，也只能抽空催項(xiàng)目工程師和其他部門，更多時(shí)間是讓我來(lái)催促。但我對(duì)他們既沒(méi)有考核權(quán)也沒(méi)有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭(zhēng)吵不止，而出了問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理通常只會(huì)找我負(fù)責(zé)，真的很無(wú)奈!”

這個(gè)案例中的主要溝通問(wèn)題是沒(méi)有做好溝通規(guī)劃，溝通目標(biāo)不清晰，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。當(dāng)然這個(gè)公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問(wèn)題，責(zé)權(quán)不清。如果該公司項(xiàng)目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績(jī)效報(bào)告的平臺(tái)與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項(xiàng)目中的溝通問(wèn)題就會(huì)比較容易理順了。項(xiàng)目經(jīng)理還要確定項(xiàng)目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡(jiǎn)地溝通，為此項(xiàng)目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機(jī)構(gòu)圖;明確項(xiàng)目組織和利害關(guān)系者職責(zé)關(guān)系;列出項(xiàng)目中涉及的學(xué)科、部門和專業(yè);列出多少人參與項(xiàng)目、在何地參與項(xiàng)目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在項(xiàng)目中的地位與作用都不及項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該讓項(xiàng)目協(xié)調(diào)員承擔(dān)超出他責(zé)任與能力的工作事項(xiàng)。

二、主動(dòng)溝通

與疲于應(yīng)付的項(xiàng)目經(jīng)理不同，也有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理有著主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無(wú)疑問(wèn)，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項(xiàng)目的經(jīng)歷來(lái)判斷，有主動(dòng)溝通習(xí)慣的項(xiàng)目經(jīng)理所占比例甚至不超過(guò)50%，以致每天問(wèn)題纏身。

項(xiàng)目例會(huì)是項(xiàng)目正式溝通的最主要形式之一，是項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)溝通項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況、解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部沖突、確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的有效手段。通過(guò)舉行項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理還可以與項(xiàng)目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行充分地、面對(duì)面地溝通，一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項(xiàng)目成員表現(xiàn)和項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中暴露的問(wèn)題，另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長(zhǎng)，充分聽取各方面意見，從而為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目沖突奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，主動(dòng)溝通的方式還有很多，比如主動(dòng)檢查，要求項(xiàng)目成員主動(dòng)匯報(bào)等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)，主動(dòng)溝通了，所有的溝通問(wèn)題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實(shí)質(zhì)。某個(gè)工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目人員始終在抱怨項(xiàng)目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過(guò)自己的主動(dòng)溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會(huì)制度，要求項(xiàng)目組成員每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，而且會(huì)前會(huì)后都會(huì)主動(dòng)找項(xiàng)目成員溝通。雖然這是一個(gè)很好的溝通會(huì)，但是由于李經(jīng)理對(duì)例會(huì)具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細(xì)致全面，導(dǎo)致推行沒(méi)多久后項(xiàng)目成員就開始抱怨例會(huì)效率低下，每人都要發(fā)言導(dǎo)致時(shí)間太長(zhǎng)，很多問(wèn)題議而不決等等。而且由于在例會(huì)上有些項(xiàng)目成員意見相左，甚至開始相互爭(zhēng)吵、指責(zé)，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問(wèn)題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動(dòng)溝通很不錯(cuò)，例會(huì)也取得了一些效果，但他的問(wèn)題是出在對(duì)例會(huì)沒(méi)有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會(huì)的主動(dòng)性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會(huì)提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績(jī)效進(jìn)展報(bào)告納入日常工作，只有重大信息才在例會(huì)上通報(bào);

2、例會(huì)以解決問(wèn)題、制定和落實(shí)糾偏措施為核心，把問(wèn)題和偏差分為三類，推動(dòng)糾偏和問(wèn)題解決：上期以來(lái)的糾偏進(jìn)展和問(wèn)題解決、當(dāng)期發(fā)生的問(wèn)題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。只有主動(dòng)地有效地解決問(wèn)題和糾正偏差，項(xiàng)目溝通管理的效率才會(huì)得到提高，項(xiàng)目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來(lái)。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問(wèn)題往往首先站在自己的角度，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量溝通各方，去衡量這個(gè)世界。這樣難免會(huì)使人考慮問(wèn)題主觀片面，在溝通時(shí)各說(shuō)各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問(wèn)題或者推進(jìn)事物進(jìn)展為核心，而不是以表明立場(chǎng)的談判為核心。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)展中要養(yǎng)成換位思考的好習(xí)慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動(dòng)進(jìn)展。換位思考，就是站在對(duì)方立場(chǎng)考慮問(wèn)題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進(jìn)而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達(dá)成一致或者達(dá)成妥協(xié)，推動(dòng)溝通進(jìn)展才會(huì)變得更容易。

項(xiàng)目經(jīng)理身處項(xiàng)目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項(xiàng)目中隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。如果在處理這些問(wèn)題和傳遞信息的時(shí)候過(guò)于主觀，不能換位思考，就可能會(huì)犯主觀判斷上的錯(cuò)誤，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通效率低下，各方面工作的開展都會(huì)受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會(huì)來(lái)檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因?yàn)檫@是他升任項(xiàng)目經(jīng)理后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項(xiàng)目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺(jué)得他需要計(jì)劃一下這次的會(huì)面。他不斷地回憶任職來(lái)的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語(yǔ)道：“如果我是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，我想知道項(xiàng)目的哪些情況呢?”這個(gè)設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系列可能會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題，然后他把問(wèn)題削減為12個(gè)，并且都準(zhǔn)備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹(jǐn)?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說(shuō)：“我想您一定想通過(guò)今天的檢查了解這個(gè)項(xiàng)目的一些情況，所以我準(zhǔn)備了10個(gè)問(wèn)題，也許您希望知道答案”，說(shuō)著他把準(zhǔn)備好的問(wèn)題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說(shuō)：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過(guò)總裁的問(wèn)題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問(wèn)題非常相似。這時(shí)候，總裁說(shuō)道：“我看了一下，我想問(wèn)的10個(gè)問(wèn)題中有8個(gè)和你的問(wèn)題是相同的，你的問(wèn)題有12個(gè)，有些是我沒(méi)想到的，你考慮問(wèn)題很細(xì)致很全面，不錯(cuò)!你有沒(méi)有興趣一起討論一下這幾個(gè)問(wèn)題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通過(guò)程里很需要建立換位思考的好習(xí)慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的四、集思廣益

有些項(xiàng)目經(jīng)理有著比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)往往可以讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問(wèn)題做出迅速的判斷并及時(shí)處理解決。這也是很多公司在招聘項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)都會(huì)要求應(yīng)聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)主義也會(huì)害人，這是因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗(yàn)在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價(jià)值，如果處理問(wèn)題只憑經(jīng)驗(yàn)，哪有不犯錯(cuò)誤的道理呢?中國(guó)開始全面引入科學(xué)的項(xiàng)目管理體系也才10多年時(shí)間，項(xiàng)目管理的體系和方法還沒(méi)有普及，有著豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理只是少數(shù)。但無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn)的還是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通中都應(yīng)該養(yǎng)成“集思廣益”的好習(xí)慣，原因很簡(jiǎn)單：管好項(xiàng)目?jī)H憑經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且一個(gè)人的智慧也是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理如果能集中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會(huì)卓有成效。

項(xiàng)目管理不同于運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目有著三個(gè)主要特征，分別是：

1、獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;

2、臨時(shí)性;

3、漸近明細(xì)。

正是由于項(xiàng)目這三個(gè)主要特征導(dǎo)致項(xiàng)目比運(yùn)營(yíng)要復(fù)雜得多，項(xiàng)目溝通管理也因?yàn)轫?xiàng)目漸近明細(xì)的特征及人員的臨時(shí)性變得復(fù)雜起來(lái)。而且不同的項(xiàng)目之間差異性也相當(dāng)大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個(gè)軟件與建一個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)

致項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。正是因?yàn)轫?xiàng)目的這些特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理只靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人或者少數(shù)管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當(dāng)必要的。

有這樣一個(gè)案例：A是公司新派駐一個(gè)泰國(guó)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。此國(guó)際項(xiàng)目非常重要，公司上下領(lǐng)導(dǎo)都格外重視。但是A剛到項(xiàng)目時(shí)，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對(duì)上一任項(xiàng)目經(jīng)理離職的不滿，而對(duì)A不甚歡迎。有的成員則莫名地對(duì)其冷言相向。一邊是項(xiàng)目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求保時(shí)保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強(qiáng)硬的工作態(tài)度，對(duì)下屬的反對(duì)聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會(huì)很快好轉(zhuǎn)，沒(méi)料到團(tuán)隊(duì)氣氛和項(xiàng)目工期延誤的現(xiàn)象不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個(gè)典型的項(xiàng)目溝通不良的案例。A項(xiàng)目經(jīng)理是空降兵，他首先應(yīng)該爭(zhēng)取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中對(duì)他的到任沒(méi)有不滿的項(xiàng)目成員的合作，多聽建議;其次，他應(yīng)該安撫那些對(duì)前任離職經(jīng)理不滿的項(xiàng)目成員，采取懷柔政策，而非強(qiáng)硬的打壓;第三，他應(yīng)該尋求公司支持，請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前往項(xiàng)目，對(duì)離任項(xiàng)目經(jīng)理另有安排一事進(jìn)行說(shuō)明，并且動(dòng)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)，鼓舞士氣。在接下來(lái)的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠(chéng)溝通：緊盯目標(biāo)，不計(jì)小節(jié)，真誠(chéng)待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員明確具體目標(biāo)以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務(wù)：細(xì)化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個(gè)人要做哪些具體工作，什么標(biāo)準(zhǔn)，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動(dòng)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的力量及智慧，博采眾人之所長(zhǎng)，以解決問(wèn)題為核心，有效推動(dòng)問(wèn)題的解決進(jìn)展。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長(zhǎng)，提高其技術(shù)能力，締造團(tuán)隊(duì)和諧氣氛，同時(shí)保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

管理者, 好習(xí)慣, 時(shí)間, 項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目要能順利執(zhí)行其實(shí)并不簡(jiǎn)單，如果又渉及多個(gè)單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認(rèn)證，只是證明個(gè)人具備了項(xiàng)目管理的基本功夫，距離實(shí)際運(yùn)用其實(shí)還有很大的一段距離。

以下是一位項(xiàng)目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來(lái)看項(xiàng)目經(jīng)理的工作：

以上只是項(xiàng)目經(jīng)理工作的片段，相信每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該都有自已悲慘的故事，程度恐怕只有過(guò)之而無(wú)不及。項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)該有那些看家本領(lǐng)呢？

一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要其備以下的能力：

1.要易于溝通

筆者在2002年時(shí)曾經(jīng)親自問(wèn)過(guò)美國(guó)的一位項(xiàng)目管理專家－Dr.William Wells（曾任美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃的計(jì)劃主持人），問(wèn)他一位項(xiàng)目經(jīng)理最需要具備的功夫是什幺。那時(shí)他的回答是「一位項(xiàng)目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通」。請(qǐng)您回想一下，在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，你花費(fèi)最多時(shí)間在什么部份？跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說(shuō)明工作成果、跟項(xiàng)目成員交待工作、跟單位內(nèi)的其它人員爭(zhēng)取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項(xiàng)．．．對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一天內(nèi)大部份的時(shí)間幾乎都是在跟人溝通。

溝通，可以很簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜。對(duì)于部份人來(lái)說(shuō)，反正溝通就是把我的意見表達(dá)出來(lái)嗎，有什么難的?？墒窃陧?xiàng)目過(guò)程中有那幺多的人與項(xiàng)目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見表達(dá)出來(lái)而已，而在于「在什么樣的時(shí)間，運(yùn)用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達(dá)給什么樣的人」。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都是屬于「被動(dòng)式的項(xiàng)目經(jīng)理」。就是「你先說(shuō)你要什么項(xiàng)目信息，我想辦法去弄這些信息出來(lái)給你」。因此，信息整理的工作基本上是沒(méi)有列入工作管制的，只能夠見招拆招，抱著應(yīng)付的心態(tài)來(lái)面對(duì)信息的供應(yīng)。

如果換個(gè)比較主動(dòng)的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理先了解每個(gè)與項(xiàng)目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復(fù)的地方，然后將這些信息做個(gè)整理歸類，不等你開口要，我就先提供給你，讓你對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有疑惑，化被動(dòng)為主動(dòng)。這些信息整理歸類的動(dòng)作，直接就納入在項(xiàng)目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，也沒(méi)有任何的「意外」。

講起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)其實(shí)也不難，二個(gè)小時(shí)就可以做好溝通計(jì)劃，幾個(gè)步驟掌握住就好：

(1)認(rèn)識(shí)項(xiàng)目干系人

(2)分析項(xiàng)目干系人的信息需求

(3)依照信息需求找出信息種類

(4)將信息種類歸類

(5)決定信息傳遞的周期

(6)決定信息傳遞方式

(7)搜集信息

(8)傳遞信息

(9)檢討信息傳遞成效

2.要想的周全

項(xiàng)目經(jīng)理有點(diǎn)像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準(zhǔn)備好，跟助手、燈光及舞臺(tái)配合，先仿真演練幾遍，指示每個(gè)人互動(dòng)方法，并且事先想到如果發(fā)生問(wèn)題時(shí)如何處置；確認(rèn)都沒(méi)有問(wèn)題后，開始表演；表演時(shí)要掌控會(huì)場(chǎng)氣氛，使整個(gè)場(chǎng)子有高潮迭起的感覺(jué)；如果環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，要馬上能夠應(yīng)變，使節(jié)目能夠繼續(xù)下去，而不是就此停頓；節(jié)目結(jié)束后，感謝每個(gè)人的合作，同時(shí)檢討整個(gè)表演的過(guò)程需要改進(jìn)的地方，如此一段表演才算正式收尾。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任就是掌控全場(chǎng)，把這段表演完美無(wú)缺的呈現(xiàn)出來(lái)。不過(guò)太難了，執(zhí)行過(guò)的項(xiàng)目的人都知道，首先客戶的需求不容易了解，其次計(jì)劃時(shí)間不夠，再來(lái)執(zhí)行時(shí)問(wèn)題重重，等到收尾時(shí)只能草草了事。

表演魔術(shù)可以事先演練，找出問(wèn)題先解決，執(zhí)行項(xiàng)目可沒(méi)辦法先來(lái)一遍。因此項(xiàng)目經(jīng)理能不能夠?qū)⑽磥?lái)半年、一年或二年如何執(zhí)行及因應(yīng)先「演」過(guò)一遍，就對(duì)項(xiàng)目的成功有很大影響了。而這就靠項(xiàng)目經(jīng)理做「計(jì)劃」的功夫。做計(jì)劃其實(shí)是很煩人的事，相信每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)。必須考量有多少時(shí)間、要怎幺做、有誰(shuí)可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個(gè)地步，恐怕早已是滿身大汗。

做個(gè)小練習(xí)：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶的產(chǎn)品以樹狀方式畫出來(lái)。然后在紙的中間，將如何做出這項(xiàng)產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個(gè)即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來(lái)；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。上述步驟，就是整個(gè)計(jì)劃的基礎(chǔ)了。由上圖，可以發(fā)展出細(xì)部的工作步驟及時(shí)間、所需的人力資源及預(yù)算需求、采購(gòu)品項(xiàng)及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細(xì)節(jié)，限于篇幅，爾后再論。這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問(wèn)題列出來(lái)。這個(gè)是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來(lái)臨機(jī)處理的狀況愈少（試想如果項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中可能發(fā)生100個(gè)問(wèn)題，你能事先考量到99個(gè)，你只要去擔(dān)心那突然出現(xiàn)的1個(gè)；但如果你只事先考量到1個(gè)，那結(jié)果可就不得了了）。這些問(wèn)題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時(shí)間。二張紙，一個(gè)計(jì)劃的框架就成形了。這樣其實(shí)還不足以執(zhí)行項(xiàng)目，但是最起碼項(xiàng)目經(jīng)理先將

整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時(shí)也建立一個(gè)以后細(xì)部計(jì)劃的基礎(chǔ)。由以上的練習(xí)來(lái)看，做計(jì)劃并不難，重點(diǎn)在于去不去想，去不去做。

3.要能夠預(yù)測(cè)結(jié)果

日前一個(gè)朋友赴美，飛機(jī)誤點(diǎn)，航空公司沒(méi)有宣布會(huì)擔(dān)誤多久時(shí)間，因此在機(jī)場(chǎng)枯坐了三個(gè)鐘頭。搭乘那班班機(jī)的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機(jī)，有的人有親友在目的地機(jī)場(chǎng)接機(jī)，有的人初次訪美。此時(shí)在機(jī)場(chǎng)看到每個(gè)人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無(wú)法知道誤點(diǎn)多少時(shí)間，所以沒(méi)有辦法控制之后的行程。你的項(xiàng)目是不是也是如此？

計(jì)劃是「想」，執(zhí)行是「做」。真的去做的時(shí)候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問(wèn)題，都會(huì)影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無(wú)法推測(cè)完成的時(shí)間、成本及產(chǎn)出，項(xiàng)目經(jīng)理就像是那些旅客一樣──彷徨無(wú)助。所以項(xiàng)目經(jīng)理除了要會(huì)做計(jì)劃之外，還要能綜合研判情勢(shì)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目時(shí)間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。

以一個(gè)一年的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，開始之后，項(xiàng)目經(jīng)理就負(fù)了成敗責(zé)任，所有的壓力都落在項(xiàng)目經(jīng)理肩上。每天項(xiàng)目經(jīng)理要想的，不應(yīng)該只是誰(shuí)的問(wèn)題要怎幺解決，今天的日子要怎么過(guò)，而是一年后的今天，我是否可以將客戶要的東西按時(shí)交付、公司的項(xiàng)目盈余目標(biāo)可以達(dá)成、今天無(wú)法達(dá)成的，剩下的時(shí)間里我應(yīng)該怎么處理才能達(dá)成。所以總的來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細(xì)節(jié)管理），同時(shí)還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)果，并且采取各種因應(yīng)作法。要如何預(yù)測(cè)結(jié)果？今天工作延誤，明天也會(huì)延誤，后天也照樣會(huì)延誤，以后到底要如何補(bǔ)回來(lái)呢？傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)是沒(méi)有概念的，結(jié)果是到項(xiàng)目要結(jié)束前才在趕工，到那時(shí)候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢早就把利潤(rùn)吃光了。

比較好的作法是今天發(fā)生問(wèn)題了，找出原因，評(píng)估這個(gè)問(wèn)題如何解決。如果一定得增加時(shí)間及人力，那幺假設(shè)今天這個(gè)工作得延長(zhǎng)二周，照著時(shí)程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對(duì)人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來(lái)；再往下看，推到項(xiàng)目完成期限，是否會(huì)延誤（不是所有工作的延誤都對(duì)項(xiàng)目完成時(shí)間有影響的?。?；如果有影響，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評(píng)估，較簡(jiǎn)單的方式，可能仍得借助項(xiàng)目管理軟件。目前項(xiàng)目管理軟件，不論是國(guó)內(nèi)或國(guó)外的，都能做到計(jì)劃功能，也能夠經(jīng)由計(jì)劃的調(diào)整，去分析對(duì)整體的影響。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)是很復(fù)雜。對(duì)于一個(gè)不愿意看全局的項(xiàng)目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺(jué)中被省去。但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由一位沒(méi)有看家本領(lǐng)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)執(zhí)行重要的項(xiàng)目，公司的時(shí)間、名譽(yù)、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。

您的項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有這些看家本領(lǐng)呢？

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第四篇：親子溝通的四個(gè)步驟

親子溝通的四個(gè)步驟：

1、協(xié)助孩子覺(jué)察、識(shí)別和表達(dá)自己的情緒：“你看起來(lái)很生氣?！?；

2、接納孩子的情緒，但不評(píng)價(jià)：“想哭就哭吧！”；

3、用開放性的提問(wèn)幫孩子厘清情緒背后的原因，“什么事讓你這么傷心？”；

4、引導(dǎo)孩子調(diào)整認(rèn)知，自己去思考、解決問(wèn)題?！拔覀儊?lái)想想有沒(méi)有更好的方法，好不好？”

第五篇：溝通：四個(gè)故事四堵墻

不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、看法、高度是一致的，對(duì)待不同的人，要采取不同的模式，要用別人聽得懂的“語(yǔ)言”進(jìn)行溝通！推開任何一個(gè)企業(yè)的門，你一定會(huì)看到無(wú)處不在的溝通：會(huì)議、談話、活動(dòng)……部門之間、上下級(jí)之間的各種正式和非正式的所謂“溝通”，占據(jù)了經(jīng)理人的相當(dāng)一部分工作時(shí)間。你可能正在抱怨溝通的泛濫、失真、歪曲……部門之間的有形的圍墻在漸漸消失，“溝通”中無(wú)形的墻卻正在慢慢建立。請(qǐng)一起來(lái)看看下面幾個(gè)關(guān)于溝通的小故事，如果這樣的“墻”在你的企業(yè)和溝通中也存在，試著去推倒吧！溝通故事之一：ERA的苦惱ERA是一個(gè)日資企業(yè)中的日籍雇員，在制造部門擔(dān)任經(jīng)理。ERA一來(lái)中國(guó)，就對(duì)制造部門進(jìn)行改造。ERA發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)很難及時(shí)反饋上來(lái)，于是決定從生產(chǎn)報(bào)表上開始改造。借鑒日本母公司的生產(chǎn)報(bào)表，設(shè)計(jì)了一份非常完美的生產(chǎn)報(bào)表，從報(bào)表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會(huì)及時(shí)地放在ERA的桌子上。ERA很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒(méi)有過(guò)幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報(bào)表上根本就沒(méi)有反映出來(lái)，ERA這才知道，報(bào)表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。為了這件事情，ERA多次找工人開會(huì)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫報(bào)表的重要性，但每次開會(huì)，在開始幾天可以起到一定的效果。但過(guò)不了幾天又返回了原來(lái)的狀態(tài)。ERA怎么也想不通。第一堵墻：別人聽不懂的“語(yǔ)言”ERA的苦惱是很多企業(yè)中的經(jīng)理人一個(gè)普遍的煩惱。現(xiàn)場(chǎng)的操作工人，很難理解ERA的目的，因?yàn)閿?shù)據(jù)分析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)，開會(huì)，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然ERA不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)報(bào)表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒(méi)有多少關(guān)系。后來(lái)，ERA將生產(chǎn)報(bào)表與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報(bào)表是與切身利益有關(guān)系，才重視起來(lái)。在溝通中，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、看法、高度是一致的，對(duì)待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語(yǔ)言”與別人溝通！溝通故事之二：林小姐為什么傷害了合伙人？林小姐是一家廣告公司的總經(jīng)理。年初，公司與電視臺(tái)簽訂了合同，承辦了電視臺(tái)半個(gè)小時(shí)的汽車欄目。為了更好地辦好這個(gè)欄目，公司引進(jìn)了一個(gè)新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但優(yōu)點(diǎn)明顯的人，缺點(diǎn)往往也同樣明顯。林小姐與新合伙人在工作中產(chǎn)生一些摩擦，有時(shí)會(huì)因?yàn)橐恍┬∈虑楫a(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。一天，因?yàn)榱中〗阈薷牧怂姆桨?，兩個(gè)人產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)。林小姐隨口說(shuō)出：“不行就散伙吧?！焙匣锶寺犃撕鬀](méi)有再說(shuō)什么，但是，從那天起，兩個(gè)人的矛盾逐漸加深。后來(lái)，合伙人對(duì)林小姐講述了自己的看法，覺(jué)得林小姐說(shuō)出“散伙”二字他聽起來(lái)特別刺耳。林小姐才知道，這個(gè)合伙人幾年前離了婚，所以對(duì)“散伙”特別敏感。第二堵墻：使用對(duì)方無(wú)法接受的語(yǔ)言和方式其實(shí)林小姐也不是真的想“散伙”，而只是隨口說(shuō)出，她也沒(méi)有想到對(duì)合伙人會(huì)有這樣大的傷害。在溝通前應(yīng)該認(rèn)真思考對(duì)方能夠接受什么樣的語(yǔ)言，什么樣的方式，要選擇對(duì)方能夠接受的方式方法進(jìn)行溝通，這是溝通獲得成功的第一個(gè)步驟。在實(shí)際中，在企業(yè)中的溝通，往往會(huì)忽視這一點(diǎn)。故事之三：對(duì)“狗”的理解前些日子出差。客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)，把小狗買了下來(lái)帶回家去。晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條白色的博美，她非常高興，馬上詢問(wèn)狗是什么顏色，多大了，可愛(ài)嗎。晚上，大姐打電話來(lái)詢問(wèn)我最近的情況，小狗在我接電話的時(shí)候叫起來(lái)，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問(wèn)狗是否很臟，咬人嗎，有沒(méi)有打預(yù)防針……同樣是對(duì)于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會(huì)描繪出一副一條可愛(ài)的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會(huì)給我們帶來(lái)什么麻煩，在腦海中也會(huì)浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。第三堵墻：不同的聽眾，不同的理解看來(lái)，同樣的一件事物，不同的人對(duì)它的概念與理解的區(qū)別是非常大的，在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。當(dāng)你說(shuō)出一句話來(lái)，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意思，但是不同的聽眾會(huì)有不同的反映，對(duì)其的理解可能是千差萬(wàn)別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。在我們進(jìn)行溝通的時(shí)候，需要體會(huì)對(duì)方的感受，做到用“心”去溝通。溝通故事之四：CH為什么陷入困境？Ch是一個(gè)軟件公司的老板，公司雖然規(guī)模很小，產(chǎn)品質(zhì)量卻非常不錯(cuò)。但公司的營(yíng)銷能力明顯不足，訂單一般都是通過(guò)渠道獲得。這些渠道包括各地的一些咨詢公司，培訓(xùn)公司。每次合作中，Ch總認(rèn)為渠道只是幫助公司獲得市場(chǎng)信息，并不能保障把項(xiàng)目拿下來(lái)。所以，在與渠道的談判中，總是毫不退讓，渠道與公司之間的利益矛盾加深。時(shí)間長(zhǎng)了，這些渠道都不會(huì)將信息給公司，公司的經(jīng)營(yíng)處于艱難的境地。第四堵墻：拒絕“妥協(xié)與退讓”溝通中，很重要的一點(diǎn)是要學(xué)會(huì)妥協(xié)，在很多成功的溝通案例中，都蘊(yùn)涵著妥協(xié)的成分在里面，大到國(guó)家與國(guó)家間的談判，小到同事與同事之間處理工作問(wèn)題，都會(huì)存在著或多或少的妥協(xié)。而Ch不會(huì)妥協(xié)，不會(huì)退讓，導(dǎo)致最后溝通出現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)然，溝通中的妥協(xié)與退讓，也不是無(wú)原則的妥協(xié)與退讓。而是建立在底線的基礎(chǔ)上的妥協(xié)，就像和街頭小販的討價(jià)還價(jià)一樣，當(dāng)我們還一個(gè)價(jià)格是他無(wú)法接受的情況下，交易是無(wú)法完成的。在溝通前，需要明確自己的底線是什么，自己最低能夠接受的條件是什么，在溝通中，要反復(fù)試探出對(duì)方的底線，溝通的余地只能建立在彼此雙方的心里底線以上，否則，再好的溝通技巧都會(huì)失去效果。