第一篇：杰克韋爾奇讀后感

自信最重要—讀《杰克韋爾奇自傳》有感

就像談到籃球不能不談到邁克爾·喬丹，談到高爾夫不能不談到泰格·伍茲或是說談到F-1不能不談到邁克爾·舒馬赫一樣，當(dāng)人們談到CEO時，就不能不談到杰克·韋爾奇，杰克韋爾奇讀后感。

前不久聽朋友推薦《杰克韋爾奇自傳》一書，看了之后深有感觸。這是一部堪稱“CEO圣經(jīng)”的管理必讀書，是20世紀(jì)美國最有影響力的管理書之一！這也是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆完成的個人傳記。在書中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨特的管理模式-幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己獨特的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。真的令人匪夷所思......我最有感觸的就是書的第一章，因為作者寫了自己如何建立自信地過程。我自己是一個不太自信的人，所以我總是羨慕那些自信的人，也總想改變，可成效不大。韋爾奇說：“如果說我擁有任何領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，可以讓大家發(fā)揮長處，我覺得都應(yīng)該歸功于母親。忍耐而有進取心、熱情而又慷慨是母親的美德。”在他成長的歲月中，母親教會了他如何讓自己更自信。他知道，人犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰，而最需要的是鼓勵和自信心的建立。他還說過：同我工作的人必須勤奮地工作，同時從中得到很多的樂趣；希望他們都能應(yīng)為獲得了自己不曾想到的成功，從而增強自尊和自信。可見，自信在人成功的路上起著多么重要的作用。這不得不引發(fā)我們深思：何為自信？

自信是健康的心理狀態(tài)：自信心是相信自己有能力實現(xiàn)目標(biāo)的心理傾向，是推動人們前進的一種動力，它是一種健康的心理狀態(tài)。只有自信的人才能活得灑脫。自信是成功的保證：美國教育家戴爾.卡耐爾指出：“一個人事業(yè)上成功的因素，其中學(xué)識和專業(yè)技術(shù)只占15%，而良好的心理素質(zhì)要占85％。”自信是成功的保證，有自信心的人能夠正確地實事求是地估價自己的知識、能力，能虛心接受他人的正確意見，對自己所從事的事業(yè)充滿信心。自信還是承受挫折，克服困難的保證 :自信心是一種內(nèi)在的精神力量，它能鼓舞人們?nèi)タ朔щy，不斷進步。高爾基說：“只有滿懷信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并實現(xiàn)自己的理想。”戰(zhàn)勝逆境最重要的也是樹立堅定的信心，自信心可以使人藐視困難，戰(zhàn)勝邪惡，集中全部智慧和精力去迎接各種挑戰(zhàn)。

是啊，自信的作用如此強大，我們真的該建立自信。自信的基礎(chǔ)就是要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點。以前初中高中，看的重的是成績。而現(xiàn)在大學(xué)，看的是我們的綜合素質(zhì)。每個人都有自己的閃光點。我也可以同樣優(yōu)秀，不是嗎？相信自己行，才能大膽嘗試，接受挑戰(zhàn)。因此，我們要在回憶過去成功的經(jīng)歷中尋找信心。同時，力爭把事情做成，從中受到更多的鼓舞。當(dāng)然在嘗試中，會有些失敗和錯誤。不過失敗乃兵家常事嗎。

李白高歌：天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來；毛主席頌道：自信人生二百年，會當(dāng)水擊三千里；愛默生曾說過：“自信是成功的第一要決，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。”可見，我們也應(yīng)當(dāng)建立屬于自己的自信，才打造屬于自己的成功！

自信起來吧，自信的人最美麗。

委領(lǐng)導(dǎo)向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書。我們眾所周知，韋爾奇是GE（美國通用電氣）公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著GE創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀(jì)錄。因此韋爾奇享有“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗以及世界著名的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒；更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程啊。韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗，他選接班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，GE卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負責(zé)人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數(shù)以十萬計的員工，并特別強調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境；同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第二篇：杰克韋爾奇讀后感

[杰克韋爾奇讀后感]杰克韋爾奇讀后感委領(lǐng)導(dǎo)向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是ge(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著ge創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀(jì)錄。因此韋爾奇享有“全球第一ceo”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗以及世界著名的ge公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選ge的董事長兼ceo都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗，他選接-班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的ceo的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是ge很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為ceo前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為ge的ceo。試想，其在ge工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為ge的ceo。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，ge的ceo可能會是王爾奇、李爾奇，ge的歷史也就要重寫了。

書中還談到ge的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。ge的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選ge接-班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，ge卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負責(zé)人較高的地位也從另一個方面說明了在ge，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理過程，他將本書獻給ge數(shù)以十萬計的員工，并特別強調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是ge的核心競爭力，ge就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為ge的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境;同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第三篇：杰克韋爾奇讀后感

杰克韋爾奇讀后感

委領(lǐng)導(dǎo)向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是GE(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著GE創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀(jì)錄。因此韋爾奇享有“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗以及世界著名的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗，他選接-班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接-班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，GE卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負責(zé)人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數(shù)以十萬計的員工，并特別強調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境;同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第四篇：杰克韋爾奇讀后感（范文模版）

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

由于時間緊迫，雖是匆匆看完了《杰克〃韋爾奇自傳》這本書，但書中飽含的感情仍然觸動了我的心靈。書中有幾章讓我感慨頗深，其中深含的哲理在我腦海中揮之不去。杰克〃韋爾奇不愧為管理大師，書中處處飽含管理哲學(xué)，他將管理的藝術(shù)發(fā)揮到了極致。給我啟發(fā)最大的章節(jié)有：第八章《遠見》和第九章《?中子彈歲月》中所含的管理哲學(xué)企業(yè)管理應(yīng)該軟硬兼施；第十章《RCA交易》中包含的哲理競爭的完美結(jié)局是雙贏；以及通篇所含的杰克〃韋爾奇對人才的選拔、重用、理解與信任以及人性化的管理。

1、企業(yè)管理應(yīng)該軟硬兼施。

大家都知道GE是一個超級多元化的大集團，他的業(yè)務(wù)范圍從電燈泡到飛機引擎幾乎無所不包。它擁有的部門之多，員工之多讓很多管理者甚至不能理出頭緒來。大家都知道管理主要是與人打交道，管理是領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。這么龐大的組織要想讓它協(xié)調(diào)發(fā)展談何容易，可是GE在杰克〃韋爾奇手中就像一部上足了潤滑劑的機器運行的緊緊有條，GE不僅能正常運轉(zhuǎn)而且它的所有業(yè)務(wù)在同行業(yè)中都能排到第一或第二名。

那么杰克〃韋爾奇是怎么做到的呢？在我看來這得益于杰克〃韋爾奇在管理中的軟硬兼施。這一點在第八章《遠見》與第九章《?中子彈?歲月》中體現(xiàn)的淋漓盡致。

電腦要正常高效的運轉(zhuǎn)必須軟硬兼施，如果只有好的硬件配臵而沒有好的軟件與之相適應(yīng)那么這臺電腦只不過是一臺裸機而已什么事情也做不了，如果只有軟件而沒有好的硬件與之相適應(yīng)那么這些軟件將無法正常的運行或說無法高效的運行，只有軟件兼施、好的硬件配上好的軟件，這臺電腦才能為我們所用，給我們帶來方便與效率的提高。一個大的企業(yè)也是如此，如果只是一味的制定硬性的業(yè)績指標(biāo)而沒有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化那么員工將大量辭職，你將無法招攬到優(yōu)秀的人才；如果只是一味的營造寬松良好的文化氛圍而沒有硬性的業(yè)績指標(biāo)那么該企業(yè)將無法久存，很快就會在競爭中被淘汰。所以企業(yè)的管理應(yīng)該軟硬兼施，而在我看來杰克〃韋爾奇 將軟硬兼施發(fā)揮到了極致。

當(dāng)杰克〃韋爾奇當(dāng)選為CEO后，他很快就發(fā)現(xiàn)在GE的許多部門都存在著嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)，這是他最痛恨的風(fēng)氣，于是他開始了對GE大刀闊斧的改革。他大量的剔除差的員工，引進優(yōu)秀人才，對差的業(yè)務(wù)進行整合、出售或關(guān) 閉。如此大規(guī)模的改革能夠順利完成，得益于他?數(shù)一數(shù)二?的?硬?的核心理念以及他極力創(chuàng)造的一種?軟?的文化氛圍。

韋爾奇描繪的未來商戰(zhàn)的贏家是?能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位臵，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二……80年代的這些公司和管理者如果不這么做，不管出于什么原因，傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷，在 1990年將不再會出現(xiàn)在人們面前?這就是杰克〃韋爾奇的?數(shù)一數(shù)二?原則。在杰克〃韋爾奇看來如果所經(jīng)營的業(yè)務(wù)不

能做到行業(yè)里的數(shù)一數(shù)二的位臵那它這項業(yè)務(wù)就必須停止。為此杰克〃韋爾奇對GE的業(yè)務(wù)進行的大規(guī)模的變革，他將GE的業(yè)務(wù)大致分為二類一類是已經(jīng)做到了業(yè)務(wù)數(shù)一數(shù)二的且發(fā)展很高的業(yè)務(wù)，另一類是不符合他的?數(shù)一數(shù)二?原則是必須進行改革的。他對第二類業(yè)務(wù)采用了三種措施整頓、出售或者關(guān)閉，他們對每一項處于第二類的業(yè)務(wù)進行評估，在三種措施中找出最合適的方案。杰克〃韋爾奇的眼光之遠看事之準(zhǔn)讓人深深的折服。

對業(yè)務(wù)的整頓、出售或關(guān)閉就必然涉及到裁員，而怎樣做才能保證在如此大刀闊斧的改革的同時，員工不僅沒的抵觸情緒而且還能有激情的工作呢？這就需要在公司內(nèi)部營造一種良好的文化氛圍，這就是軟的一面，這一點杰克〃韋爾奇也做的很出色。?我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司第一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們事實上，應(yīng)該是鼓勵人們按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主觀愿望的方式，來處理事情。??在全公司樹立這種直面現(xiàn)實的觀念是實施我們的核心理念，在我們從事的每一個行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位臵的必要前提??追求高質(zhì)量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們的心目中的自己做得更好。對‘人性因素’的重視會培育一種良好的環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們敢于創(chuàng)新，人們能夠認識到，他們前進得有多遠，行動得有多快，惟一的限制是來自他們自身的創(chuàng)造性和驅(qū)動力。?

為了給公司的人才營造一種文化氛圍卓越。韋爾奇在大力整頓公司業(yè)務(wù)的同時，不惜重金修建會議室與克羅頓維爾（GE的人才培訓(xùn)中心）。

韋爾奇的遠見與軟硬兼施的策略在保證了GE利潤增長的同時，又給員工營造了一種良好的文化氛圍，讓員工能夠激情的工作。

2、競爭的完美結(jié)局?雙贏?

中國的企業(yè)都喜歡在競爭中爭個你死我活，就是不能心平氣和的坐在談判桌前商討雙贏的策略。從韋爾奇對大多數(shù)的第二類業(yè)務(wù)的處理辦法可以看出他鐘情的是雙贏的處理辦法。比如將自己的一些不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)出售給其它的公司，其它的公司進行業(yè)務(wù)合并之后就可能達到數(shù)一數(shù)二的位臵，有一些交易是通過股權(quán)進行的，這樣一來雖然自己的業(yè)務(wù)出售了卻擁有了處于數(shù)一數(shù)二地位的公司的股票，這就是一個雙贏的局面。

RCA 交易最能夠體現(xiàn)他的雙贏策略。杰克〃韋爾奇一直在尋找一個可以避開競爭的行業(yè)，在1980年早期他找到了三個行業(yè)：食品、制藥以及廣播電視。他們以63億美元并購了RCA，通過GE與RCA的業(yè)務(wù)整合，讓原本二個企業(yè)都不強的業(yè)務(wù)現(xiàn)在都進入了業(yè)界的一二名，給二個企業(yè)都帶來了福利。

RCA 的交易成功給予了GE一個巨大的電視網(wǎng)、一個國際化的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)、一個占據(jù)重要地位的全球衛(wèi)星公司，以及數(shù)十億美元的現(xiàn)金。其中有一些是將自己的業(yè)務(wù)售給其它企業(yè)后占有股份所達到的贏利，比如他們將自己的22顆衛(wèi)星賣給SES公司后，SES公司成了一個占據(jù)重要地位的全球衛(wèi)星公司，而此次交

易的總額為 50億美元，現(xiàn)金和股票各一半這樣他們擁有了SES公司27%的股份。這些都是雙贏的例子。

競爭的完美結(jié)局是雙贏，只有雙贏才是最好的局面，皆大歡喜。

3、選拔、重用、理解與信任人才，人性化的管理。

杰克〃韋爾奇做的主要事情就是選拔、重用、理解與信任人才，這是一個管理者的主要職責(zé)。韋爾奇想和每一個員工進行交流，想把自己的激情傳給每一個員工，他想讓每一個員工激情的工作，想讓每一個員工知道他們就是自己所在領(lǐng)域的CEO。

整本文都飽含著韋爾奇對人才的選拔、重用、理解與信任。他讓每個經(jīng)理把自己手下的人分為A、B、C三類，對A類進行重用獎賞，C類多半會離開公司。他覺得不開除C類員工才是對他們的殘酷，因為讓一個人待在一個他不能進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者?假慈悲?。

而當(dāng)杰克〃韋爾奇一旦發(fā)現(xiàn)人才之后，他就會不惜一切的留住他，竭力為他創(chuàng)造成長的空間，為他搭建施展才華的舞臺。他能讓每一個員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，覺得自己是有用之才，覺得自己能做的更好。韋爾奇總是能給每個員工分配合適的崗位。

第十一章，?人的企業(yè)?中，韋爾奇敘述了自己的選人用人之道，無論是伊絲﹒赫根漢，抑或是大眾汽車修理工，在韋爾奇那里都受到了應(yīng)有的重視。韋爾奇尤為注重把人作為GE的核心競爭力，他還喜歡在自己的內(nèi)部找出那些?媚上欺下?的害群之馬。

4、感悟

管理大師的管理實踐的確給了我這個管理的初學(xué)者極大的啟迪。雖然我現(xiàn)在只能領(lǐng)悟到以上三點，但我相信這三點一定會讓我受益終身。我也能肯定日后一定會重讀《杰克〃韋爾奇自傳》以領(lǐng)悟更多的管理哲學(xué)和處世哲學(xué)。

第五篇：杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇是美國通用電氣公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，他從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。他是二十世紀(jì)商界名副其實的傳奇人物。也是二十世紀(jì)管理界的奇才。

這本書是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記。在這本書中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨特的管理模式-幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

他的自傳讓我近距離地接觸到了他和他的管理理念、方式。作為一個普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信，激情，果敢，堅決的品質(zhì)尤其值得我多加學(xué)習(xí)。

杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。” 杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。是他的母親教會了他要自信，負責(zé)，不能辜負了對自己信任的人。從母親身上他得到了很多管理理念：通過努力奮斗去獲得成功；面對現(xiàn)實；利用欲擒故縱的方式來激勵別人；確定苛刻的目標(biāo)；嚴(yán)格地追問別人來保證任務(wù)的順利完成，是母親的日日告誡使韋爾奇成為一個堅忍、自信的少年。

而作為管理專業(yè)的學(xué)生，他的管理理念對我也很有啟發(fā)意義。1，成功屬于精簡敏捷的組織。卡爾奇非常講究速度、簡潔。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。韋爾奇認為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

2，2，群策群力，運用全體的智慧。實施“群策群力”是發(fā)掘員工智慧、克服官僚主義、精簡機構(gòu)、解決組織問題的有效方法。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。” GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計劃。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必擔(dān)心因為發(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。

韋爾奇認為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。

3，營造企業(yè)價值觀。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應(yīng)該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化。