第一篇：項目經理成長三部曲

相信任何一個成功的項目經理，都會經歷失敗的郁悶，成功的喜悅。經常在論壇上會出現某某項目經理的辛酸淚控。外行領導內行的事，時時發生，處處發生。項目的壓力就象一座大山一樣壓在項目經理的頭上，不斷的夜戰，項目不停的延時，不停的捉蟲幾乎成了每一個項目經理的必然道路。就在忙得焦頭爛額的時候，高層的領導忽然宣布，撤消項目計劃。一切Game over!本人也跟大多數項目經理一樣，經歷的這種風霜的洗禮。我相信，大多數有思想的人都會在努力的尋找項目成功的方向。今天，我并不算是一個成功的項目經理，但以僅有的經驗希望與大家共享。同時，有一句話我覺得很重要，也很關鍵：你的項目失敗了嗎，請更多的在自已身上找失敗的原因!在眾多的項目中，實踐證明，一個成熟的項目經理應該要經過三步曲。第一步：基礎篇--技術

很難想象，一個不懂技術的項目經理如何能把自已負責的項目做好。有很多會畫窗口和接數據庫的項目經理，認為自己是技術牛人。這類人往往會不加分析，將別人的代碼貶低一下，然后，覺得自已有一種飄飄然的感覺。我想這樣你會成功嗎?要掌握好的技術我想從下面幾個角度闡敘。

一、從學習的角度來說：要想掌握好技術，除了有好的理解能力外，勤奮、謙虛、愿溝通是必不可少的個人品質。關注知識面，傾斜知識點，這是獲得高技術的一條途徑。否則，世界上就很可能又會多一個夜郎。

勤奮：相信在這個行業里的人都會認識到它的重要性。如果不夠勤奮的話，我相信很難在這個行業取得成就，技術天天一個樣，如果不前進，就意味著后退。從項目經理的角度來說，如果項目經理本身不勤奮，不僅會影響項目進度，項目質量，很可能會影響項目成員的精神面貌。謙虛：謙虛的人絕對不會輕而易舉，不付責任的對別人的代碼狂批一頓。謙虛的人，一定會去尋找和學習別人的閃光點。只有不斷的吸收別的先時的東西才能豐富自己的東西。千萬不要不加分析，只看了幾行別人的代碼就開始自大起來。這樣，即使有金子，也會因為自大而丟失。其實，虛心的聽取別人的意見，認真的看別人的產品或者代碼，才能真正的更快的學到好的東西。如果，您還是一個入門級選手，請不要一天到晚的談創新，可以說沒有模仿，就幾乎不可能有創新，也就是說如果您不愿虛心接受別人的東西，您就很難有創新。溝通：溝通，也許在各行各業都已提到了一個相當重要的位置。在一、二十年前，也許您會經常聽到某位大俠單獨完成了某種創舉，成了人們崇拜的對象。可今天，這種大俠，已經很難有生存空間了。代而取之的是，某軍團，又攻克了一座什么樣的寶壘。這樣，溝通，可以說已經變得無比的重要。在軟件業，溝通可以說是快速學習和掌握新知識，達到技術上的更高層次的最佳途徑。記得我在大二時，對電腦技術非常感興趣，幾乎夜夜為它為而忙，當然，也有游戲的興趣，呵呵。現在回憶那段時光，用6個字總結：勤奮、自大、炫耀。由于我的勤奮，當時應該算得上“技術高手”了。喜歡批評別人的代碼，批評別人的界面。甚至會為自已寫的一個屏

保，而覺得風光無限，暈倒!而跟同學交流時，炫耀大于學習。沒想到我當年是一個地地道道的夜郎。今天，象我當年一樣的夜郎還不斷的在涌出。我想，如果想真正的掌握技術，請拒絕夜郎。

二、從技術的深度來說：

技術的深度需要結合自己的工作實際情況，來確定在某一個知識點上的深入。成為某領域的真正專家。如果項目小組是專攻這個方向，這樣的技術深度對項目經理來說是非常有必要的。可以很好的帶領團隊攻破技術難關。如：圖形處理技術、網絡傳輸技術、設備驅動技術、數據庫應用技術等。

三、從技術的廣度來說：

一個成熟的項目經理，他必須擁有非常廣的知識面。談到知識面，就會有人說，我會Java、VC、VB、Delphi等，學習了n多的編程語言，這樣我的知識面可以說非常廣了吧。其實這是一個誤區，一定要走出來。

技術的廣度，并非指學習語言的多寡而論。廣度應該包含兩層含義：

1、技術的學習廣度。如果學習了Delphi語言，應該要關心各種相關知識面：

如：delphi的發展動態、windows的消息處理機制、相關數據庫的編程知識、各種網絡協議、分布式集中式的處理等。

2、技術的應用廣度。技術的應用廣度，是指你可以用你掌握的工具，來實現各種各樣的應用。如：可以開發分布式的處理軟件(中間件)，也可以做各種網絡傳輸軟件等。

第二步：提高篇--業務

對于大多數人來說，技術已經覺得沒什么難度了。然而，行業軟件的開發，決非技術可以解決問題的，要想成為項目經理，您仍需努力，提高業務知識，勢在必行。談到業務，就會談到國內的ERP軟件。可以這樣說，國內的ERP軟件廠商大都是失敗的，我敢說失敗的原因絕非技術，而敗的大部分原因都取決于業務。

相對于ERP軟件來說，國內的其它行業軟件卻要成功得多。如：財務、銀行、證券、醫療、保險等行業軟件。ERP軟件本身的業務是非常復雜的，不象其行它行業軟件一樣，有很多的規范可以參照，正因為ERP軟件業務的復雜性和靈活性，所以ERP軟件是非常難以開發的，絕非幾個程序員就可以閉門造車。根據國內外行業軟件成功和失敗的案例可以說明一個問題，應用軟件，應該是應用在先，軟件在后，一個好的項目經理，必須要理解這個軟件的業務應用，并且應用自已掌握的技術才能夠開發出成功的軟件。這個項目組的項目才有可能成功。

建議，一個在技術上已經有基礎的工程師，應盡量找些機會上一些工程，參加一些業務學習的機會，以提高自已的業務能力。從而能真正把握好業務需求，指導項目組的成員進行正確的項目開發。一個好的項目經理，總能很好的理解客戶的業務應用，掌握好業務模型。

第三步：藝術篇--管理

管理是一門藝術，這話一點也不假，大到國家管理，小到項目組的管理。當擁有了技術和業務兩種素質以后，更高的層次應該是學習管理這門藝術。既然是藝術，就可以想象它的難度有多大了。管理的重要性，我想這里也不必多敘說了。以本人有限的經歷在這里斗膽討論一下項目管理藝術的幾個方面。

1、有效的團隊組織。

提高團隊組織的工作績效，提高組員的團隊精神。這非常有利團隊有效，有序的工作。有效的團隊建設，這是管理的重要內容。

2、小組成員的溝通。組員的溝通，可以很好的加強團隊組織的凝聚力。可能更好的讓項目良性的進行。而陪養這種氣氛，形成有效的溝通，這也是項目管理的基本內容。

3、小組成員的考核。在這個競爭的社會中，我想管理是不能缺少考核制度的。有效的考核有利于提高組員的積極性，同時，能形成一種競爭的氣氛。當然，如果不能很好的應用考核，就會導致負面的效果，由此可見，考核是管理的一個關鍵點。

4、團隊的學習。

學習是創新和發展的能源，注重團隊的學習，才能讓團隊不斷的發展。作為小組的領導者，一定要組織團隊有效的，有針對性的學習，把握學習的方向。這種組織團隊學習的能力也必須是管理者要掌握的。

5、小組成員的發展。每一個人都會希望自己能做出好的成績，能在公司有好的發展，如果自已看不到發展的曙光，就會影響到團隊的工作。因此，項目經理還必須學會讓組員獲得發展的機會，獲得一種成就感。

第二篇：優秀教師成長三部曲

磨課、讀書與寫作

——優秀教師成長三部曲

江永職業中專

王彬

受父親的影響加入教師的行 列已有十多年。十多年間，聆聽了許多老教師的教誨，也見證了許多優秀教師的成長。結合他人與自己的切身體會，我越來越感覺那些優秀教師的成長都與磨課、讀書、寫作的良好習慣有著緊密的關系。

一、“寶劍鋒從磨礪出”

“磨課”即指老師們把平時積累的教學經驗并集中組員智慧的課以及上公開課前的反復推敲試講過程。一個?磨?字道出了其中的反反復復的修改斟酌和耗費教師的大量汗水。不過，這磨課的“磨”字就如俠客十年磨一劍、修煉得道一樣，道出了一節成功好課的艱辛和不易。

教育智慧是一種實踐智慧，這種實踐智慧你要掌握它，僅僅靠先知前賢們的告知是不夠的。我們今天講的許多教育理念，比如因材施教、啟發式教學等等，孔子兩千五百多年前說過，蘇霍姆林斯基說過，陶行知說過，我們老師人人都耳熟能詳，但為什么依然不會做或者做不好？因為它是一種實踐智慧，你不在課堂上去實踐，你是悟不到它的真諦的。磨課就是把這些先知前賢已經得出的教育真諦通過實踐內化為你自己的智慧。你不磨，就悟不到真諦；你不磨，就不會有那種豁然開朗醍醐灌頂的感覺。比如為了參加教學比武，我把同一篇課文《三峽》上了八次，八個

班不同的學生，八次不同的磨課，讓我深深體會到真正了解學生并不容易，“因材施教”這簡單的四個字需要我們用一生去領悟。所以，磨課是對教育智慧的一種內化。

磨課，就是認認真真、仔仔細細、反反復復地推敲、打磨課。在磨課過程中我們不斷發現問題，發現矛盾，發現盲點，當然也不斷發現教育教學的規律，不斷發現知識特征和知識的美，不斷發現教師自身的優勢和劣勢，不斷發現學生的個性??這種發現不斷為我們打開一個又一個新的天地，它讓我們的智慧和才華匯聚到這里，讓我們產生一種成就感、價值感。

當然磨課不可能一蹴而就，它永遠是一個過程。不能說磨一節課、幾節課或磨一年課就完成了我們的專業成長，它應該是我們伴隨職業生涯始終的長久過程。因此，一位教師想要從普通走向優秀、從優秀走向卓越、從卓越走向教育家，磨課是其必備的素質。

二、“腹有詩書氣自華”

“書籍是人類進步的階梯。”“書籍是全世界的營養品。生活里沒有書籍，就好像沒有陽光；智慧里沒有書籍，就好像鳥兒沒有翅膀。”“書籍是屹立在時間的汪洋大海中的燈塔。”古今中外的人類文明史告訴人們：作為人類精神和靈魂的結晶，書籍在推動社會進步中的作用是其他任何事物無法相比的。人類離不開書籍，離不開知識，書是人生命中極其重要的一部分。讀書是人們重要的學習方式，是文化傳承的通道，是人類進步的階梯。

讀書，在各個領域都至關重要，在我們教育領域里更是如此，人們常說：“校園是知識的搖籃”“校園是培養人才的基地”，而人才基地除了要有好學的學生，更重要的是要有一批師資雄厚的知識傳播者和人才培養師。也許大多數人都認為“認真讀書”是學生們身上的專用詞，而教師則只需照本宣科即可。可在這個激烈競爭的時代，有這種思想的人往往會被社會無情的淘汰。那么，什么樣的教師才能適應時代的發展呢？我認為：“只有知識型的教師才更受學生、學校、社會的肯定”，而讀書，就是取得知識的最好途徑。

我們作為知識的傳播者、智慧的促生者、心靈的塑造者、生活的導師和道德引路人，我們是不是該盡最大努力地追尋胸羅萬象呢？沒有書籍的滋潤，何來深厚的學養，何來傳道授業解惑。“要散布陽光到別人心里，先得自己心里有陽光”、“要給學生一杯水，自己先的是一條流動的河流”。讓我們用讀書來凈化自己的心靈吧，一本書、一支粉筆，遠離喧囂和浮躁，靜靜的回歸自我，體驗煩躁背后的冷靜，繁華落盡后的從容，不也是一種享受嗎？

以讀書為支撐，教師可以立足課堂，從從容容播種傳道，以讀書為信仰，教師可以積極坦然而寧靜，明朗的面對人生；以讀書為生活，教師可涵養自己的豐富的感情、健全的理性、敏銳的判斷和不竭的創造力，更好服務于學生的發展；以讀書為己任，可使教師的生命之樹常青，無聲的潤澤學生也悄悄的蔥蘢自己。

三、“業精于勤，荒于嬉；行成于思，毀于隨”

寫作是思想的積淀，是成長的記錄，是智慧的反思。一個優秀的教師要用研究的眼光與態度來看待自己的工作，不斷地閱讀與思考，不斷地總結自己的教學心得體會，養成及時寫作的習慣，因為寫作的過程就是不斷提升自己的過程。

首先，寫作會使你更加用心地去品味生活，洞明世事，去捕捉工作中、生活中有意味的現象和信息，會自覺地去積累學識和經驗。

其次，寫作會幫助你梳理思緒。培根說：“寫作使人精確”，寫作是非常有效的認知加工的過程。它能使你的頭腦變得井井有條，使個體經驗概念化。

再次，寫作會幫助你深化認識。如果你不就某個具體的問題寫成文章，你的認識可能是一星半點或者是膚淺的，而寫作會迫使你對問題作徹底的思考，從而深化和豐富認識。

蘇聯著名的教育家蘇霍姆林斯基曾說：“我建議每一位教師都來寫教育日記”，并把這付諸于行動。他的日記是他作為一名小學教師剛剛踏進校門，開始自己的教育生涯的第一天，就開始記的。正是有了這些第一手材料，經過不斷的寫作——反思——寫作，他找到一系列的教育教學規律，并形成了自己的教育教學理念，最終成為一代大家。

教育日記并不是什么官方文獻，而是一種個人的隨筆記錄。這些記錄是思考和創造的源泉，對于教師來說是一筆巨大的財富。我們教師幾乎每天都在進行教學實踐，寫作的題材十分廣泛，諸如某一內容的教學設計、教學建議、教材分析、備課札記、教法改革等都在可寫

之列。教學實踐為我們的寫作提供了取之不盡、用之不竭的第一手材料。老師們，拿起你手中的筆吧，有意識地去創作，把你的感動、你的困惑、你成功的探索、你的希望與夢想變成文字，寫成文章。你會發現你的氣質、情懷、你的內心世界，慢慢地、慢慢地，變得純凈，澄明，變得細膩和豐富。我相信，真誠的文字，能夠將平淡如水的歲月定格為永恒；我更相信，真切的語言，能將你的人生提升到更高的層次。

第三篇：新教師快樂成長三部曲

新教師快樂成長三部曲

時間: 2010-11-23 作者: 楊淑娟 陳俐娜 單位:浙江杭州市蕭山區幼兒教育管理辦公室 來源:早期教育

隨著幼教事業的快速發展，大批新手教師進入幼兒園，新課程對新教師的教育理念、能力水平提出了挑戰。如何讓新教師快速成長并感受到教師職業的幸福。是切實提高幼兒園保教質量的當務之急，也是對園本教研提出的更高要求。作為教研管理者，努力在教研的層面上創設有利于新教師成長的平臺和氛圍，是促進新教師成長的重要工作。我們的做法是：

一、理解—一讓新教師輕裝上陣

1．敘事分享

新教師往往缺乏自信，不敢把自己的困惑和真實想法說出來。為此，我們設法鼓勵新教師坦言自己的困惑和想法，說出自己的專業訴求。一是在教研活動中，讓新教師說說對所研討問題的思考，說說自己在哪些方面需要幫助，希望得到怎樣的幫助，包括希望采用怎樣的教研方式等，然后由老教師給予建議和幫助；二是利用每周的業務學習時間，讓新教師通過講故事的形式再現教育過程中的典型場景，將自己的困惑與想法講出來，通過對真實案例的討論，發現教育現象背后的問題，找到最佳的個別指導方式，從而在觀察與分析、討論與交流中切實轉變新教師的教育觀念和行為；三是在業務學習時留出一點時間讓新教師講述一周工作中最讓自己開心的事，以充分體驗成功的喜悅。

2．包容鼓勵

新教師剛踏進幼兒園，教育經驗不足，心理承受能力差，一切都處于起步階段，教研能力自然也相對較弱，對此，我們要以包容的心態對待他們的不足，肯定他們的點滴進步，以增強新教師的信心，促進他們的主動成長。例如，小許是一位畢業不久的新教師，因為曾在教研活動中遭遇失敗，所以她對自己一直缺乏信心。后來她又組織了一次公開教學活動，在點評時，我看到她一直低著頭，很不安的樣子，就鼓勵道：“作為一名新教師，許老師能完整地組織好這個活動，已經邁出了成功的第一步，值得肯定。在活動過程中，許老師教態親切，語言優美，小朋友都很喜歡她??”說話間，只見許老師低下的頭慢慢抬了起來，目光中閃動著感激和自信。從此以后，在教研活動中，許老師不再惴惴不安，不再低頭不語，而是主動請教，積極交流，她的專業成長速度自然也加快了。

二、支持—一引領新教師進入航道

1．提供現場示范

新教師的成長離不開老教師的支持和幫助，而現場示范是比較有效的方法之一。所以，在教研活動中，我們經常請老教師展示教學活動，并組織點評研討，由老教師剖析活動的設計理念及實施過程，以拓寬新教師的視野。我們還組織一批在班級管理、學科教學等方面經驗豐富的老教師給新教師作專題報告。這些報告也許并沒有多少高深的理論，大多是老教師平時積累的教育教學小竅門和金點子，但貼近教師的工作實踐。許多辦法便于新教師直接運用到工作中，這對提高他們的教育教學能力很有幫助。如，學期即將結束時，幼兒園舉行了“我身邊的故事”專題演講活動。小五班的朱老師講述了如何管理班級日常工作的故事，中五班的馬老師講述了她像媽媽一樣愛班里孩子的故事，中一班的於老師介紹了如何與家長溝通的方法??這些身邊的故事貼近教師的生活，使新教師獲益匪淺。她們感慨地說：“這些方法比專家講座更管用。”

2．組建讀書會

新教師要想獲得專業成長，除了向老教師學習以外，向書本學習也是一條重要的途徑。然而，讀什么書以及怎樣讀書，成了新教師的困惑。為此，我們經常組織“園長薦書”活動，即由園長推薦有助于新教師專業成長的書籍，然后組織讀后交流活動，讓新教師在分享中感受讀書的魅力，逐漸愛讀書、樂讀書。

此外，我們還組織新教師讀書會，鼓勵新教師每學期研讀1～2本好書，每月交流自己的讀書心得。這一做法頗受新教師歡迎，他們通過聽同伴的解讀，能夠間接了解其他好書，獲得更豐富的信息。有位新教師在工作隨筆中這樣寫道：幼兒園學習氛圍日益濃厚，我在雙休日也常跑書店和圖書館。書籍猶如明燈，給我指引方向。如我認真研讀魏書生的《班主任工作漫談》、李鎮西的《做最好的老師》后，也嘗試著調整自己的教學和班級管理工作??

3．模擬教學現場

教學現場是干變萬化的，新教師常常因為缺乏應變能力而導致活動無法收場。為幫助新教師較快地掌握相關的教學技能，學會解決活動現場出現的一些突發問題，提高新教師的教學應變能力，我們對新教師開展了“模擬培訓”，幫助新教師了解孩子，了解活動的組織策略。一位扮演幼兒的新教師在參加模擬培訓后說：“我扮演了孩子后才明白孩子是多么渴望得到教師的關注，如果這點愿望都得不到滿足，將直接影響孩子活動的情緒，我以后一定要多關注孩子。”組織活動的沈老師坦言：“這是我組織得最累的活動，因為‘孩子’的想法都外化了。有個‘孩子’說‘這個活動不好玩，我早就認識這些圖形了’。‘孩子’的話讓我明白了，在設計活動時，教師首先要了解孩子，教學內容應有不同的層次，以滿足孩子的不同需求。”這樣的培訓對于組織活動的新教師來說，能獲得諸多收獲，相當于開展了多次教研活動。

三、推動——引領新教師快樂出行

1．亮相展示

新教師的成長不是一朝一夕的事，而是要經過一次次的歷練。因此，在每學期的教研活動中，我們都會安排“新教師亮相活動”。我們一般先采用“你設計，我上課”的形式，讓新老教師合作進行。即老教師設計活動方案，把教學智慧告訴新教師，新教師發揮自己的優勢，執教老教師設計的活動。這樣的教研形式可讓新老教師的優勢互補，從而使教學活動的設計、實施最優化，加速新教師教學技能成熟的進程。一段時間以后，我們再讓新教師獨立設計、實施教學活動。新教師的亮相活動一般第一年每學期安排兩次，開學一個月后舉行一次，學期結束前再舉行一次，以便新教師通過前后比較感受自己的進步，產生不斷學習的動力。

2．話題研討

一般來說，新教師的教研能力相對較弱，為了激發新教師的教研積極性和自信心，我們針對新教師的特點，在教研組開展“話題研討”活動，讓他們從研究小問題入手，提升教研信心和能力。我們要求新教師每周收集自己在教學活動中遇到的小問題，再由教研組長把這些問題匯總起來，經過分析、梳理，找出值得研究的問題，支持、引導新教師深入研究。當新教師在研究過程中碰到困難時，我們就會鼓勵他們在實踐中大膽嘗試，或組織更大范圍的教研活動，借助群體智慧幫助新教師解決問題。

總之，我們應讓新教師在學習中成長，在激勵中成長，在關愛中成長，在反思中成長，在研究中成長。管理不是改造人，而是喚醒人；制度不是約束人，而是激勵人。在寬松和諧的教研氛圍中，教師是幸福的，孩子是快樂的，幼兒園也因幸福的教師和快樂的孩子而更加溫馨而富有生氣。

第四篇：IT項目經理成長手記

IT 項目經理成長手記

前言 伴隨著信息時代的到來，我國IT 行業飛速發展，IT 項目的投資已經位居全國各個行業的前幾名。多年來我國對于IT 項目管理人才的需求日益增長，IT 項目經理也已經成為國家急需的熱門職業，正面臨著前所未有的良好發展機遇。

現在項目管理理論方面的書籍比較多，但系統地介紹一線實戰經驗的并不多。本書以虛擬人物小M 的成長路徑為主線、案例故事為引導，從一個實踐者的角度介紹項目管理的實戰技能和經驗教訓。

圍繞小M 在職業生涯發展的不同階段所遇到的不同挑戰，本書的內容分成了三個部分： 1）第一部分介紹了技術出身的小M 選擇和規劃項目經理的職業路徑的過程，并結合IT 項目的特點介紹了項目管理的一些基本概念和知識，作為讀者閱讀本書的預備知識。

2）第二部分介紹了小M 擔任了項目經理之后，從四處碰壁到能夠獨立管理一個大型項目的成長過程，介紹單項目管理實戰技能和經驗教訓。

3）第三部分重點介紹了小M 升任項目總監之后，在管理一組相互關聯的項目群過程中遇到的各種問題以及解決的過程，分享項目群管理的實戰技能和經驗教訓，幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系建設的要點。

本書以案例為基本單元，案例從項目管理、質量管理，軟技能三個方面進行組織。每節均以主人公小M 相關的一個案例故事開頭，之后結合案例進行分析和討論，介紹問題解決方法和經驗教訓。

本書的重點是介紹實戰中如何將理論“ 落地” 的方法。因此，除了必要的解釋不涉及大量的理論知識。“ 落地” 的方法聚焦在兩個方面：

1）理論到實踐的最后1公里。掌握了項目管理理論還不能立刻成為項目經理，還需要掌握一些必要的工具、方法和經驗，提高實踐技能才能勝任。

2）人際關系的“ 軟技能”。項目涉及客戶、團隊、上級和伙伴等，項目經理都是在與人打交道。同樣的事情，“ 軟技能” 不同執行的效果則完全不同。本書重點介紹客戶關系、人員 溝通以及團隊建設方面的軟技能。

本書的預期讀者一是工作在一線的項目經理、質量經理、項目總監；二是有志于向項目經理方向發展的軟件開發和測試人員；三是主管交付的總經理或公司高管。希望讀者通過閱讀本書，可以在以下方面有所收獲：

1）為那些有志于向項目管理方向發展的技術人員，提供一條可以參考的IT 職業發展路徑；幫助他們了解項目經理的發展前景、要求和方法，明晰職業規劃。

2）幫助讀者通過案例了解理論怎樣“ 落地”，提升實踐技能和軟技能，以便在項目管理的職業路徑上更好、更快地成長。

3）幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系，以便拓展更廣闊的職業發展空間。

4）本書分享了一些簡單實用的項目管理工具，可以拿來在工作中使用，幫助理清思路、提高效率。

最后需要說明，書中的案例故事盡管來源于實踐，但為了方便讀者閱讀，進行了必要的編撰。書中主要人物也是虛擬的，切勿對號入座。主要角色有以下幾個： 1）小M ：主角，本書主要以其職業生涯的歷程為線索。2）S總：事業部總經理，小M 的頂頭上司和導師。

3）老Q ：小M 的搭檔，主管質量，與小M 既是好朋友，但工作中也會經常發生爭執。4）G總：客戶方的項目負責人，小M 的客戶接口人。目錄 序一 序二 自序 前言

第1章“ 迷你”CEO--項目經理不簡單 1 1項目經理是干什么的 1 2我適合做項目經理嗎 1 3項目經理的知識和技能 1 3 1專業知識 1 3 2實踐技能 1 3 3軟技能 4項目經理的職業規劃 1 4 1涉足項目管理 1 4 2成為項目經理 1 4 3成為資深項目經理 1 4 4成為項目總監

第2章IT 項目管理的那些事--入門知識 2 1項目的基本概念 2 1 1什么是項目 2 1 2項目的特點 2項目管理的入門知識 2 2 1什么是項目管理 2 2 2項目的生命周期 2 2 3項目的組織結構 2 3項目管理的知識體系 2 3 1項目管理過程 2 3 2項目管理的知識域 2 3 3項目管理的框架 2 3 4小結

第3章初為項目經理 1項目經理難當--理想和現實 3 1 1“研發” 和“ 商務” 項目的差異 3 1 2“理論” 和“ 實踐” 的差距 3 1 3“對事” 和“ 對人” 3 1 4經驗與教訓 2最忙亂的第1周--項目啟動 3 2 1第一周的工作計劃 3 2 2第一天的工作成果 3 2 3啟動的準備工作 3 2 4項目啟動會 3 2 5培訓開始了 3 2 6經驗與教訓 3甲方乙方--商務項目全過程 3 3 1需求背后的需求 3 2雙方眼中的不同生命周期 3 3 3客戶為什么做這個項目 3 3 4經驗與教訓 4都是婆婆--認識項目干系人 3 4 1項目的組織關系 4 2項目打破了組織的平靜 3 4 3婆婆也能幫你 3 4 4經驗與教訓

第4章理論到實踐--“ 落地” 的那幾招 4 1做不完的項目--目標和范圍 4 1 1目標和范圍 1 2“增加范圍” 還是“ 減少范圍” 4 1 3為什么會產生分歧 1 4重要的文檔--范圍說明書 4 1 5經驗與教訓 2三個臭皮匠--計劃制定的方法 4 2 1計劃的“ 計劃” 4 2 2形成活動清單 4 2 3排序和網絡圖分析 4 2 4資源和進度計劃 4 2 5項目預算 4 2 6經驗與教訓 3計劃還是計“ 畫”--執行和檢查 4 3 1計劃怎樣“ 落地” 4 3 2任務的分解和委派 4 3 3檢查和調整 4 3 4經驗與教訓 4賺錢比花錢難--被忽略的成本 4 4 1用真實數據套概念 4 4 2績效指數的含義 4 4 3怎樣預測成本 4 4活學活用的實例分析 4 4 5經驗與教訓 5提心吊膽的那些事--正視風險 4 5 1風險管理流程 4 5 2識別風險 4 5 3風險分析 4 5 4風險計劃 4 5 5風險監控 4 5 6經驗與教訓 6什么都改，客戶就滿意了嗎--如何管理變更 4 6 1為什么會變更 4 6 2變更失控的后果 4 6 3變更控制的流程 4 6 4經驗與教訓 第5章項目中的溝通 5 1不要所有問題都自己扛--溝通的層次 5 1 1溝通不暢惹的禍 5 1 2事半功倍的高層溝通 5 1 3溝通的層次 5 1 4經驗與教訓 2開會也是任務--有計劃地溝通 5 2 1項目溝通計劃 5 2 2項目與外部的溝通 5 2 3非正式溝通的利與弊 5 2 4經驗與教訓 3需求和需要--如何與客戶溝通 5 3 1了解需求的“ 為什么” 5 3 2滿足“ 需要” 才能滿意 5 3 3真誠比技巧更重要 5 3 4經驗與教訓 第6章質量“ 基本功” 6 1質量經理該管什么--質量管理幾件事 6 1 1項目經理的冤家 6 1 2質量管理管什么 6 1 3質量經理溫柔的一面 2摸不著的財富--項目配置管理 6 2 1什么是配置管理 6 2 2配置管理的準備工作 6 2 3配置管理的日常工作 2 4項目結束時的配置管理工作 6 2 5經驗與教訓 3你是來找茬的--改變對評審的觀念 6 3 1為什么要做評審 6 3 2怎樣組織評審活動 6 3 3一次有效的評審 6 3 4經驗與教訓 4別讓別人揭家丑--讓測試深入人心 6 4 1悲壯的“ 驗收測試” 6 4 2為什么要設這么多道“ 網” 6 4 3如何組織測試活動 6 4 4緊張的“ 對抗” 6 4 5經驗與教訓 5找出問題之后--缺陷追蹤 6 5 1為什么要進行缺陷跟蹤 6 5 2怎樣進行缺陷跟蹤 6 5 3使用缺陷跟蹤工具 6 5 4缺陷的分析與度量 6 5 5經驗與教訓

第7章團隊建設基本功 7 1沒權就不能管好團隊嗎--項目經理的領導力 7 1 1權力之外的招數 7 1 2項目經理雙重角色 7 1 3領導力過頭的錯誤 7 1 ４經驗與教訓 2誰是誰(Who Is Who)--如何讓項目組快速熱身 7 2 1事前準備--個人自畫像 2 2個人介紹--簡直是一次才藝秀 7 2 3自由組隊--形成興趣小組 7 2 4項目大家庭的檔案 7 2 5經驗與教訓 3我不是超人--渡過團隊的震蕩期 7 3 1同舟共濟的團隊 3 2自己的問題自己最清楚 7 3 3改變團隊 7 3 4團隊才是超人 7 3 5經驗與教訓 4別人眼中的你--怎樣與“ 個性員工” 溝通 7 4 1項目組中的個性員工 7 4 2團隊會議的作用 7 4 3一次團隊會議 7 4 4經驗與教訓 5飯桌上的話題--如何讓聚餐更有意義 7 5 1提前設計的話題 7 5 2飯桌上的“ 表白” 7 5 3感人肺腑的留言 第8章身為項目總監 1忙！不知道忙什么--項目總監是干什么的 8 1 1項目總監的生態環境 8 1 2從哪里入手 8 1 3新官上任三把火 8 1 4經驗與教訓 2項目經理怎么知道每天該干什么--《項目經理手冊》的誕生 8 2 1問題的原因 8 2 2解決問題的思路 2 3《項目經理手冊》的建立過程 8 2 4如何推進《項目經理手冊》 8 2 5經驗與教訓 3三分鐘怎么說清項目進展--三層計劃方法 8 3 1從“ 全局” 看到“ 個體” 8 3 2三層計劃的分層 8 3 3三層計劃的制定過程 8 3 4三層計劃的跟蹤 8 3 5經驗與教訓 8 4總經理的肩膀--怎么創造項目 8 4 1跟客戶談什么 8 4 2如何整合資源 8 4 3怎樣簽新項目 8 4 4經驗與教訓

第9章項目群的質量管理 1將交付物集中起來--組織級的配置管理 9 1 1從“ 分散” 到“ 集中” 9 1 2從“ 文件” 到“ 任務” 9 1 3從“ 手工” 到“ 自動” 9 1 4經驗與教訓 2再好的過程不執行也沒用--如何進行過程審計 9 2 1怎樣確保過程規范“ 落地” 9 2 2怎么進行過程審計 9 2 3怎樣讓審計深入項目 9 2 4找出問題是為了改進 9 2 5經驗與教訓 3捂不住的問題--如何讓交付過程透明化9 3 1項目經理為什么想“ 捂” 問題 9 3 2怎樣讓項目經理愿意“ 亮” 問題 9 3 3敢不敢把問題“ 亮” 給客戶 9 3 4經驗與教訓

第10章項目群的團隊管理 1敗則拼死相救--資源規劃和調配 10 1 1為什么要人總這么急 10 1 2報工到報派工系統 10 1 3執行中的問題 10 1 4資源調配和協調 10 1 5人力資源規劃 10 1 6經驗與教訓 2“堵” 不如“ 疏”--員工的溝通 10 2 1了解清楚情況 10 2 2采取什么態度處理 10 2 3問題處理過程 10 2 4項目組中的溝通 10 2 5經驗與教訓 3項目經理的搖籃--項目經理的社區 10 3 1為什么建立項目經理社區 10 3 2什么是項目經理社區 10 3 3活動的內容安排 10 3 4幾次經典的活動 10 3 5經驗與教訓

尾聲組織級項目管理之路 附錄IT 項目管理工具索引 參考文獻 自序

我1998年博士畢業后加入聯想，后隨集團的分拆轉入神州數碼。十多年來一直從事應用軟件領域的項目管理工作，從一個普通技術人員開始，踏上了項目管理的職業生涯。

從最初負責幾個人的小型項目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項目，再到后來逐漸成為一名管理十幾個項目的項目總監。2005年初，我擔任了神州數碼融信軟件有限公司副總裁，開始全面管理西安開發中心，這是我項目管理職業生涯的最高點。這期間雖然工作壓力非常大，但我有幸親歷了一個開發中心從小變大的全過程，也有機會從公司的角度思考項目管理的一些問題。

2007年底，我調任神州數碼的一個合資子公司任COO，開始負責公司的整體經營，也離開了我熟悉的項目管理領域。本來一些項目管理的經驗教訓只會成為一段回憶了，但是一個偶然的機會促成了我寫此書的想法。

2009年我在軟件協會過程改進分會的大會上作了一個關于組織級項目管理實踐的演講，引起了圈內很多朋友的興趣；后來，又多次以沙龍的形式與同行朋友們分享。交流中我發現很多問題都是我曾經遇到過的，一些經驗教訓對大家很有幫助。在一次沙龍活動之后，一位資深的IT 圈朋友向我提議：“ 為什么不把你遇到過的問題整理成一本書？現在國內的理論書

籍非常多，但是關于實戰經驗的書籍就太少了。” 我覺得這是個很好的提議，但是寫書對我來說卻是件非常有挑戰的事。因為自己雖然有一些實踐經驗，但理論水平有限，寫出來的東西都很“ 土”，與主流的項目管理書籍相比實在拿不出手。

猶豫中想起了發生在郭為先生（神州數碼董事局主席）身上的一個小故事：2005年郭總帶領神州數碼一些干部參觀西安開發中心，在了解了開發中心的情況之后非常開心。同行的人員中一部分很振奮，但是也有一部分不以為然，覺得與國際化的開發中心相比，西安開發中心無論規模上、水平上都有很大的差距。

當時正值神舟5號載人飛行成功，聽到這些意見之后郭總就問了個問題：“ 雖然神舟5號載人飛行比美國晚了整整三十多年，你們感覺高興嗎？” 在座的人異口同聲地說：“ 當然高興了！” 郭總繼續又問道：“ 為什么高興呢？” “ 因為這次是我們自己的！” 是的，國際的先進經驗再好，那是別人的；我們的管理經驗再“ 土”，但是畢竟是我們自己的！想到這個故事，便有了如何寫這本書的思路：我雖沒有能力寫一本理論水平多高的書，但可以將一個項目管理實踐者所經歷的、看到的案例整理成“ 手記”，如實地告訴大家我們曾經遇到了什么問題、采取了什么解決方法、獲得了什么經驗和教訓??這樣，對于遇到類似問題的讀者來說就有了一條可以參考的路徑，至少可以多一個選擇、少走些彎路。

于是，從2010年初開始就和我共事多年的好友韓秋泉一起著手撰寫本書。其中，韓秋泉負責了質量管理相關的第6章和第9章，我則撰寫了其他章節。在撰寫的過程中，重點從三個方面分享了我們個人的一些實踐體驗。

第一，項目經理的職業生涯規劃。對很多從事技術工作的朋友來說，項目經理不僅是個“ 光環籠罩” 的職位，也是走向管理的一條“ 捷徑”。但是，“ 捷徑” 并不代表最快，更不代表最容易。回想我剛剛滿心歡喜地成為項目經理的時候，前任曾經意味深長地對我說：“ 以后無論多難，都要記住一點：只要別人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項目成功。” 后來發現，項目經理其實是個實實在在的苦差事，過程中我曾經幾度想要放棄，但正是前任的這句話支撐著我“ 熬” 了下去，并走到今天。為了給想做項目經理的朋友一些職業規劃的參考，本書開頭花了一些筆墨，說明了項目經理是干什么的，什么樣的人適合做項目經理，項目經理的知識和技能要求，以及今后可能的發展路徑。希望讀者在了解了這些之后再慎重做出職業選擇；而一旦選擇，也必須要有“ 熬” 下去的心理準備。第二，如何跨越理論到實踐的距離。在我踏上項目管理崗位之前，就看過一些項目管理的書籍，接受過一些培訓；對如何制定計劃、如何管理項目“ 胸有成竹”。但是進入項目之后才發現，理論好比是教人如何在地圖上規劃一條路，而實踐則好比是要在現實中一步一個腳印地走完這條路。雖然從地圖上也能看到山川河流的標記，但是和實際的跋山涉水、翻山越嶺比起來有天壤之別；不僅地面上荊棘叢生、溝壑縱橫等情況在地圖上看不到，而且突然從山上滑落的巨石更是制定計劃時想不到的。理論和實踐之間的這個距離，是成為一名成熟的項目經理所必須跨越也是最難跨越的溝壑。為了幫助讀者盡快跨越這個階段，本書結合自己的成長經歷，按照時間順序記錄了從初出茅廬開始所遇到的各種困難和挑戰。這樣的案例組織方式可能最接近讀者們的實際體驗，希望這些案例能幫助剛剛涉足項目管理的朋友盡快進入實踐，幫助已經遇到了困難的朋友得到啟發、找到方法。

第三，項目經理的軟技能。項目經理中的“ 經理” 二字就像班主任中的“ 主任” 二字一樣，不是什么官職，項目經理更像是個專業崗位，沒有什么權力，更不能振臂一呼、應者云集。因此，項目經理更多需要靠領導力來影響和激勵團隊，靠溝通和協調推進項目，甚至需要一定的政治和文化意識才能獲得支持。這些軟能力很難通過理論教導獲取，但或許可以通過案例學習和借鑒。因此，書中設置了幾個具有代表性的角色并貫穿于各個案例故事，這些角色之間有時沖突、有時合作，案例中還描述了他們之間的溝通、協調和談判的過程。希望通過這些情景能夠幫助讀者了解在一個由“ 有血有肉” 的人組成的組織中，如何通過“ 軟技能” 去獲取支持、解決問題和建設團隊。

我們自知水平有限，疏漏錯誤之處難免，之所以仍愿意將這些最基層的經驗教訓與讀者分享，是因為我們覺得：雖然自己剛從一條崎嶇的小路上蹣跚穿過，雖然自己還滿身傷痕，但只要將我們在小路上經歷的或看到的各種困難告訴他人，就可能幫到他人。這就是我們寫此書的目的和最大的心愿。

特別要感謝我的良師益友周伯生老師。他在健康欠佳的情況下仍細致地審閱了全書，提出了很多中肯意見和寶貴建議，并特別為此書作序。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書稿中的一些文字錯誤，讓我對一個前輩學者的嚴謹風范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。

最后，想把此書作為送給女兒的一個禮物。她剛剛出生不久我就離開家到西安工作，一眨眼的功夫她就長大了。希望通過此書讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。潘東

2012年11月IT 項目經理成長手記

編輯推薦 來自項目第一線的管理經驗！

知名軟件企業高管的原創手記整理--為你講述IT 項目經理是怎樣“ 煉” 成的。

親歷情景案例分析+實用職場工具分享！--各種悲催！各種吐槽！幫你應對IT 項目中最不愿意碰到的那些事兒！

口口相傳，傾囊相授--做IT 項目經理不得不掌握的三重修煉：明確自己的職業生涯規劃，跨越理論到實踐的最后一公里，用“ 軟技能” 解決硬問題。

名家點評 我和潘東是戰友，我們曾經一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業后的成長歷程。他把自己的經驗和心得寫出來，我很高興。從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業者，具有很強的閱讀性。--神州數碼董事局主席 郭為

項目管理對于軟件行業的意義，怎么說都不為過。因此，我鼓勵軟件工程技術人員要多學學項目管理，這本《IT 項目經理成長手記》就是一本很好的備選讀物。作者潘東曾就職于中國最大的系統集成企業-神州數碼、他帶過典型的中國式大項目，他熟悉來自西方的項目管理在中國落地生根的所有細節、他親身走過技術人員到項目經理到大企業副總裁職業道路、他是名校博士、他是很棒的演講者，還有最后一點，他一直愛“ 項目管理”，所有這些，注定了這本書是獨一無二的。--中國軟件行業協會秘書長 王鈞

項目管理與技術開發是一條完全不同的職業道路，要實現從技術到管理的轉變與成長，最需要更多的實踐與前輩的指導。主人公小M 在項目管理職業發展道路上碰到了諸多困惑、障礙與磨難，但最終在S 總的指導下實現了跨越，收獲成功與喜悅，成長為一名合格的項目總監。您是否也正行進在項目管理職業之路上？沒有誰天生就是成功的項目管理者，讓我們一起追隨小M 留下的“ 腳印” 一道成長。--項目管理者聯盟總經理 宣曉鋒 作者簡介

潘東，畢業于上海交通大學計算機系，獲博士學位。現任鼎捷軟件股份有限公司副總裁，中國軟件協會過程改進分會副會長。

潘東1998年加入聯想，后隨分拆加入神州數碼。曾經負責多個大型軟件項目以及組織級 項目管理，曾任神州數碼西安開發中心總經理，神州數碼通用技術有限公司的COO 的職務。潘東在軟件領域從業多年，具有豐富的實戰經驗。他根據項目案例開發的《項目管理實戰》課程曾為業內多家知名企業培訓，目前仍兼任“ 聯想之星” 特訓班講師，為創新企業的高管提供項目管理培訓。

韓秋泉，畢業于華東師范大學軟件學院，獲工程碩士學位。現任神州數碼融信軟件有限公司的PMO 總經理、事業部總經理。

韓秋泉曾任多個大型軟件項目的項目經理，歷任神州數碼西安開發中心的質量總監、總經理等職務。他在質量和測試方面有深厚功底，在西安開發中心建立了一支約 200人的專業測試隊伍和完整測試體系，并成功地將交付能力推向市場，為建設銀行、興業銀行、中信銀行、光大銀行等客戶提供了測試服務。

序一 潘東提出讓我給他的書寫點什么。我猶豫了一下，還是答應了。

猶豫的原因，我不是項目管理專家，我無法給出專業的評價。一怕辱沒了潘東的成就，二怕誤導讀者。

答應的原因，我們是戰友，我們曾經一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業后的成長歷程。他把自己的經驗和心得寫出來，我很高興。

讀了周教授的序，我就釋然了。周教授的評價是中肯的。有了專家的評價，我就不用擔心我有誤導的嫌疑了。

第一次見到潘東，是我們在一個大型銀行的項目上，因為需要同另一家國際知名的IT 企業合作，所以壓力來自兩方面。整個項目經歷了兩年，三方演繹了一場三國演義，雖然過去快十五年了，但記憶猶新。這也許就是我和潘東一起真正體會什么是項目管理的開始。神州數碼的轉型，很重要的一點就是核心能力的改變。作為IT 服務的綜合提供者，項目管理是核心能力之一。而其他核心能力的積累也往往依靠項目管理能力的轉化。譬如，核心技術的積累，首先是基于最佳實踐，而最佳實踐只有依靠強有力的項目管理能力才能脫穎而出。而把最佳實踐轉化成解決方案，也是靠項目管理能力的支撐。最后再通過項目管理，把解決方案轉化成核心技術產品或平臺。

潘東的作品是對我們過去項目管理工作的總結和提升。作品中甚至用了很多我們的習慣用語和案例。在讀的過程中，很多畫面躍然紙上：我們對方法論的爭論，我們被合作伙伴擠 兌的痛苦，人員流失的煩惱，項目經理權限的討論??項目管理不僅會涉及內部員工，還有客戶，合作伙伴。它是典型的系統工程。如果沒有系統思維是無法理解和完成項目管理的全部內容的。

在工業化的過程中，中國最缺少的就是流程化和項目化。而兩化融合的過程中，我們又往往忽視了信息產業的工業化。因此從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業者，具有很強的閱讀性。神州數碼控股有限公司董事局主席 郭為

2012年12月7日序二

序二 20世紀初期，享有“科學管理之父”美譽的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick W.Taylor）先生開創了項目管理領域，并相繼有甘特圖、關鍵路徑法、工程評價和評審技術等項目管理技術的出現。20世紀中期，曾獲得美國總統勛章、享有“現代管理學之父”美譽的彼得·德魯克（Peter F.Drucker）先生，則提出了從目標管理到知識工人管理的思想。工作分解結構、基線、項目干系人、項目三角形等概念相繼引入管理領域。當代項目管理界根據對項目管理所關注的重點，可以歸納為最優化、過程學、組織學、成功學、決策學、權變學、治理學以及營銷學等八個學派，項目管理作為一門學科和專業化管理職業在全球得到迅速的推廣和普及。

目前我們所處的信息化時代，是人類進入綜合利用物質、能量和信息三種資源的知識經濟時代，許多組織的未來，將取決于它們駕馭信息技術的能力，與之相應的IT 項目管理已經成為一個熱門的前沿領域。在這方面的理論著作很多，有描述經典軟件開發的項目管理 ；有描述新型軟件開發的項目管理 ；還有描述迭代增量式開發的統一軟件開發過程。

在總結項目管理最佳實踐方面，最具有代表性的有美國項目管理協會組織編寫的《項目管理知識體系指南》(PMBOK GUIDE)第4版，以及美國CMU/SEI主持編寫的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V1.3)。項目管理是把知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以達到項目的要求，前者通過合理運用和整合啟動、規劃、實施、監控和收尾 5個過程組的42個項目管理過程來實現，后者則從直接涉及項目管理的需求管理、項目策劃、項目監控、集成2002.項目管理、定量項目管理、供應商協議管理以及風險管理等7個過程域的59個實踐的優化組合來實現。

但是，迄今為止，系統介紹一線實戰經驗的項目管理書籍很少，因此，《IT 項目經理成長手記》一書就顯得特別珍貴。我有幸率先拜讀了這本著作。本書以項目管理、質量管理、軟技能三個方面進行組織的案例為基本單元，采用敘事的風格，首先結合 IT 項目的特點介紹項目管理的基本概念和知識，接著介紹單項目管理的實戰技能和經驗教訓，再進一步介紹項目群管理的實戰技能和經驗教訓。其中的重點是介紹實戰中如何將理論聯系實際，項目經理如何處理好客戶關系、人員溝通以及團隊建設。

本書不僅可供一線項目經理、質量經理和項目總監閱讀，也可供有志于向項目經理方向發展的軟件開發和測試人員，以及公司的各級高管閱讀，當然還可以供對項目管理領域感興趣的所有人員閱讀。

北京航空航天大學計算機學院教授 周伯生 于北京 2012年6月19日

第1章“迷你”CEO——項目經理不簡單

1.1 項目經理是干什么的 小M 是一名畢業于名牌大學軟件專業的研究生，在學校中隨導師參加過一些國家級的科研項目。畢業后，小M 如愿加入某知名IT 公司。

為了適應管理要求，該公司已經引進并實施了“項目型”管理模式，企業內按行業劃分成事業部，項目是事業部最基本的業務運作單位；各事業部內設專職的項目經理，項目經理對項目的全過程負責, 因此是公司最重要的基層管理角色之一。

小M 覺得，項目經理受人尊重、令人羨慕。不僅羨慕他們每次完成一個項目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對面直接溝通，還有老客戶、老同事經常寄來的土特產。就拿小M 的頂頭上司事業部總經理S 總來說，原來是做技術的，后來成了項目經理，之后連續做了幾個大項目，就成了領導眼里的“紅人”，在客戶那里也有很高威信。現在，年紀輕輕已經成了一名總經理，獨立負責了公司的一大塊業務。

項目經理也是公司的稀缺資源。由于公司的項目技術性比較強，需要既懂得IT 技術又具備項目管理技能的人才，因此鼓勵技術人員轉型做項目經理。小M 覺得自己符合項目經理的要求，但是，做一名項目經理是個嚴肅的職業選擇，在進入亮麗的光環之前，首先需要弄清楚，項目經理是干什么的？

于是，小M 找到了S 總，談了自己的想法，希望得到S 總的指導。S 總熱情接待了小M，并回答了小M 的問題。

小M 首先問：“S總，請問項目經理是個什么樣的角色呢？”

S 總說：“項目經理是公司委派的負責實現項目目標的個人，是公司授權的項目負責人，是項目的直接組織者和領導者。項目經理對外代表公司與客戶和分包單位進行聯系，處理合同有關的商務事宜；對內全面負責項目的實施。一些企業中由職能經理代替項目經理，項目經理是兼職和客串的角色。這種兼職的項目經理實際上并不承擔上述職責。” 小M 接著問：“那項目經理的具體職責是什么呢？” S 總說：“公司里的項目經理的職責有三個方面：

對項目全過程進行組織和管理，按預期交付項目的成果；

管理客戶關系，以取得客戶對交付的成果及過程的最滿意評價；

管理項目團隊，使之高效而又愉快地工作，并獲得最滿意的工作體驗。

也就是說，一個合格的項目經理必須同時做到 ‘按預期交付成果’、‘讓客戶滿意’、‘讓員工滿意’。”

小M 又說：“那IT 項目經理的主要任務是什么呢？”

S 總說：“第一，支持售前過程。IT 項目一般比較復雜，交付風險比較大，需要在合同中約定工作范圍、進度計劃，要估算成本和人力資源。項目經理近距離地了解需求、資源等約束，制定的項目實施方案才會切實可行。參加售前過程不僅有助于項目經理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項目經理的能力。有的時候，客戶會因為相中‘項目經理’而促成合同的簽訂，甚至要求將鎖定某位項目經理作為合同的條件。

第二，負責項目交付。簽訂合同之后，項目經理負責圍繞預期目標、遵循確定的規范執行項目。項目經理不僅要制定思路清晰、考慮周密的計劃，還要調集資源、委派任務，推進計劃的執行；過程中，還要及時處理出現的問題，定期向有關人員匯報進展，保證在規定的時間和預算內交付項目成果。

第三，完成項目收尾。完成交付成果之后，要將成果移交給客戶，確保客戶可以穩定地使用系統。然后，將后續服務移交給服務部門，確保客戶得到持續的服務保障。項目經理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項目經理負責完成收款工作。

第四，管理干系人的關系。一個IT 項目可能涉及投資方、客戶、分包單位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社會等各方面的關系；面對的‘客戶’也不是一個人，而是一個群體。項目經理作為各方的橋梁和紐帶，要隨時處理各方信息，保持密切溝通，解決矛盾沖突，只有這樣才能讓‘客戶’滿意。

第五，管理項目團隊。由于項目團隊的臨時性，項目經理需要花費很大的精力尋找合適的資源，優化資源配置，建立合理的組織結構，確定清晰的職責分工。項目過程中還需要通過各種措施進行團隊建設，打造高效團隊。”

從這些工作任務的性質來看，項目經理是項目的推動者，也是關系的協調者。S 總邊說邊畫了一張圖（見圖1-1），描述了項目經理前前后后、上下左右的關系。圖1-1項目經理的角色

小M 感嘆道：“原來項目經理要面對那么多人、負責那多事，還要確保項目的成功，這是多么有挑戰的一件事啊！”

S 總：“確實，項目經理往往是決定一個項目成敗的關鍵人物，要求素質高、綜合能力強、職責范圍廣，幾乎涵蓋了一個CEO 的范疇。所以，項目經理也被戲稱為‘迷你’CEO。”

1.2 我適合做項目經理嗎 小M 了解了項目經理的職責，雖然覺得非常有挑戰，但這些事情都是自己感興趣的。因此，更加堅定地想成為一名項目經理。

但是，項目經理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數，如果半路發現實際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項目經理，那問題可就大了。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術的發展實在是太快了，再想退回到技術路線的難度也很大。

小M 非常想知道，到底自己適合做項目經理嗎。于是再次找到了S 總。

S 總說：“是否適合首先考慮的是個人素質。具有不同素質的人對同樣的事情會采取完全不同的反應。項目經理是項目中的矚目人物，一旦做出失當的反應，會影響多方人員，因此對素質有比較高的要求。

素質包括性格特征、能力傾向和處事態度等。盡管誰都可以做項目經理，但真實的情況是可能某些人更適合做項目經理，甚至IT 圈子里很多人都認為項目經理是天生的。當然，‘天生項目經理’并不是說他們不需要學習和實踐，而是說具備某些素質的人員擔任項目經 理可以充分發揮特長，從而比較自信，發展得也比較順利。

反過來，有些人確實不太適合做項目經理，所以需要慎重選擇。例如，一個人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價還價’，他的心理就會承受很大的壓力。一旦突破了心理承受能力極限，可能會放棄最初的選擇。當然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些。”

小M 問：“那么‘天生的項目經理’具備的素質是什么呢？”

S 總說：“可能很多素質都是必要的，但有幾個基本素質不僅重要，而且先天賦予的成分較多。

第一，領導力。領導力是指通過他人來完成工作的能力。項目經理雖然是項目領導核心，但需要依賴團隊完成任務。由于項目組的動態性和臨時性，項目經理對于團隊成員并不具備完全的管理權力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發和影響他人為了一個共同的目標而努力工作。

領導力重要并不意味著‘領導’是‘官’，領導應該是個‘領頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應該干什么，下一個目標在哪里。項目經理的口號應該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。

‘領導力’其實很好判斷，如果讓一組人在一個封閉的環境中讓他們共同去完成一個任務，但是不說明誰是這組人的負責人。不用多長時間就會發現，這組人中有一個人（或幾個人）會自然而然地成為了領導者。

第二，責任心。項目執行過程中，會遇到很多困難，經常會超出原先的想象。這個時候，能夠幫助項目經理堅持下去的可能只有‘責任心’。

具備強烈責任心的人，出于對承諾的負責，會傾盡全力達成目標而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。

具有強烈責任心的人，還有個特點，會非常注重細節，能主動發現問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執行過程，設想各種意外情況，考慮如何應對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質在項目管理中特別有用，有助于發現潛在問題、防范潛在風險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。

第三，積極主動。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目經理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和 ‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優勢? 渚質啤? 積極主動的人最大的特點是不抱怨。項目經理是‘主心骨’，主心骨亂了，項目也就亂了。項目經理必須時刻保持好的心態，如果團隊始終看到一個信心滿滿、鎮定自若的項目經理，大家也會充滿信心。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經理，大家可能擔心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。

積極主動的項目經理會積極尋找方法，相信‘方法總比問題多’。他們能夠引導大家集思廣益尋找方法，領導團隊走出困境。

積極主動的人會提出建設性意見，從而更容易獲得幫助和支持。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援。’哪個更容易獲得幫助？顯然是后者。因為，向司令部解釋清楚復雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰機不說、決策也不一定正確。其實，最能提出正確建議的人正是掌握豐富信息的一線指揮官。

第四，壓力承受。項目中會出現各種突發事件，有時需要忍受極大的壓力。有壓力承受能力的人當困難來臨的時候仍能鎮定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持‘風度’和‘幽默感’，從而穩定軍心、解決問題。”

S 總說：“有一個項目經理在半夜3點、離系統正式運行4個小時前發現一個憑證打印錯誤，可能直接影響第二天業務的正常運行。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現在幫不上忙，現在能做的事就是讓大家放松點。明天才是我該緊張的時候’。這時候能睡著，才需要真正的抗壓能力。”

小M 聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質要求。S 總拿出了一張表，告訴小M 這是從公司一些優秀的項目經理身上抽取的行為特點和思維習慣，你可以參考看看，自己是否是這樣的人：

對復雜問題，會去考慮“怎么思考”，再去思考要思考的問題。

能夠從操作層面、細節層面考慮計劃的可行性，并主動征求他人意見。時刻關注質量，深信質量是決定成敗的要素。

眾說紛紜的時候，會選擇到現場獲得一手資料，獨立思考和判斷。先設想事情最壞的結局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。遇到困難時積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。失敗時勇于承擔責任，而不是急著解釋原因和推卸責任。犯了錯誤之后一定會總結經驗教訓，保證不犯重復的錯誤。

與人溝通時會有意識地換位思考，試圖理解如果我是對方會怎樣。

傾聽時腦子想的是“對方的想法是什么”，而不是想怎么給對方一個回答。評價他人的時候會先看優點再看不足。有問題當面談，背后不飛短流長。

有人向你抱怨和指責他人時，第一反應是為不在場的人說好話。如果有兩方在你面前爭執，不聽完雙方的表達絕不下結論。謙虛認真、不懂就問，不為了面子裝內行。認可別人比自己強，認為需? 鶉稅鎦 ? 至少有一項業余愛好可以讓自己放松。能夠忘卻煩心事，不將煩惱帶出辦公室。一旦開始項目就必須要看到結果，沒人趕你走就堅決不離開項目。泰山壓頂的時候，至少可以做的一件事是保持“風度（鎮定）”。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默。

S 總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優秀項目經理的潛質，選擇項目經理作為自己的職業方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來。” 1.3 項目經理的知識和技能

幾次談話之后，S 總通過觀察覺得小M 是個好苗子、“天生項目經理”；小M 成為項目經理的意愿也非常強烈，恨不得立刻買本書，投入項目管理的學習中去。

S 總向小M 推薦了幾本項目管理方面的書，但同時強調：“項目管理是實踐性很強的學科，項目經理不僅要掌握項目管理知識, 還要掌握實踐技能和人際關系的軟技能，而且這些知識和技能不是光從書本上就可以得來的，需要通過多種途徑學習和掌握。”

“專業知識、實踐技能、軟技能？”，小M 沒有想到項目經理要知道這么多的東西。因 此，請S 總先做個整體的介紹，以便對需要學習的內容和方法有個底。1.3.1 專業知識

項目經理需要熟悉和掌握的專業知識包括項目管理知識、IT 專業知識以及行業知識。第一，項目管理的專業知識。項目管理知識比較成體系，有很多專業書籍，內容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結構、管理過程、知識領域，以及整個的管理框架。只要參加必要的培訓或通過看書學習便可以掌握。對軟件領域的項目經理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個廠長不知道產品的生產過程一樣不可思議。

第二，IT 專業知識。也許有人認為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領域，所以項目經理可以不懂IT 專業知識。但是，要制定合理的計劃、解決實際問題，就必須掌握必要的IT 專業知識。不僅如此，由于IT 技術發展迅速，項目經理還應該不斷加深、加寬專業背景，這樣才能做出正確的決策，才能有效領導團隊。想想看，建筑行業的項目經理如果到IT 行業可能就會遇到很多困難，反之亦然。實際上，IT 行業多數項目經理都是從技術線轉過來的，也是這個道理。

第三，行業知識。做技術的人有時候更關心的是“如何實現系統”，其實并不關心系統干什么用。而系統是為客戶的業務服務的，項目經理必須理解客戶的需求，知道客戶的業務需求，才能做出正確的取舍。特別是從事應用系統開發的項目經理更是如此，如果不了解客戶的基本業務流程，甚至連一些客戶的術語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業發展角度來看，行業知識也是項目經理“增值”的重要方法。項目經理要想繼續成長發展，可能需要獨立拓展業務，這時必須有一定行業知識才能理解客戶的需求，才能說清項目對客戶的業務的價值。1.3.2 實踐技能

相對專業知識而言，實踐技能比較難獲得，需要一定的時間積累才能逐步掌握。知識就像拳譜；但想? 涑扇 Γ 貢匭肓廢昂褪嫡健Ｒ虼耍 隼斫夤 系淖ㄒ抵 痘共蛔鬩允迪鐘行У南钅抗芾恚 貢匭胝莆誌T 特定應用領域的工具、方法和技術，以及操作級別的流程，才能達到管理目的。

就拿接手一個具體項目來說，進入項目時有兩項技能就很關鍵：

第一，商務技能。項目經理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務環境，具備基本的商務技能。例如，必須具備起草方案、商務談判的能力。技術線出身的項目經理剛開始 可能很不適應這一點，因為既不習慣咬文嚼字的文字工作，也意識不到商務合同的法律效力。

第二，項目啟動。真正進入項目的第一周是最慌亂的，因為你不知道到底每天該干什么，而這時客戶正好在看著你，一旦手忙腳亂客戶就會形成不好的第一印象，直接影響你在客戶那里的威信和話語權。因此，實踐中的“啟動”階段必須知道每天該做什么，才能有條不紊地展開工作，體現一個成熟項目經理的能力。

再來說說計劃。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。否則大家根本不在一個層面談事情，計劃會變成天書一樣，更別談執行了。

到了執行階段，計劃制定好了掛在墻上并不會自動被執行下去。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進行工作調整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。

還有質量問題，大家都知道質量管理是項目管理的一部分，都知道質量管理的重要性。但項目中質量管理人員到底應該做什么，什么情況下有權喊停，這些必須明確。如果沒有制度上的保障，質量管理就會不斷讓路，最終的后果是質量管理變成了擺設，效果可想而知。1.3.3 軟技能

項目管理需要大量的溝通協調工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創造價值。因此，處理人際關系的各種“軟技能”是項目經理的一項重要修煉。

而軟技能“軟”在沒有標準的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項目經理的素質和經驗，因此是最難掌握的技能。有時會發現兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。

軟技能包括很多方面，例如溝通和協調、團隊建設、政治和文化意識。1.溝通和協調

溝通和協調一直被認為是決定項目成敗的最重要的因素之一。事實上，只有少部分項目是因為技術的原因失敗的，有的項目經理甚至本身就是一個技術專家，但是因為溝通出現了問題，所以無法獲得客戶和團隊的支持，從而使周密的計劃變成了廢紙，最終導致項目失敗。

溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。其難點在于要根據不同的溝通對象的性格和背景采用適當的溝通方法和談話角度，才能進行有效溝通。有個誤區認為能“說”的人才是會溝通的人，其實“傾聽”才是溝通最重要的環節之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達成共識。談判也是溝通的一種，目的是與利益相同或相背的人進行會談以期達成妥協或協議［4］。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經理的一項生存技能。

項目中的協調同樣重要。項目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規范、背景和利益。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。如果各方對利益沒有達成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。

因此，巧妙地運用溝通技能協調各方關系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關注點聚焦在同一個目標上，最終實現共贏，這是對項目經理最大的挑戰之一。2.團隊和激勵

“找一些優秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。找到各方面的專家還不能保證項目成功，項目經理必須分享權力，讓成員能夠團結協作，為了共同的目標而努力工作。團隊建設需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。團隊建設的難點在于團隊成員都是活生生的人，“人”的工作態度，責任心和滿意度直接影響項目的質量和效率。因此，項目經理個人能力多強并不重要，讓團隊具備超強的能力才是重要的。

有的項目經理雖然具備多方面專業知識和技能，但因為缺乏團隊建設能力，因而團隊人際關系緊張、骨干流失，甚至團隊分裂，從而帶來慘痛的損失和項目動蕩。

項目經理有時覺得自己擔負了這么多的重任，卻好像沒有什么權力進行獎懲。其實，項目經理更多時候需要靠領導力進行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發個人積極性。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項目學到新的東西，項目經理分配有挑戰性的任務，激發員工的學習熱情，指導和鼓勵他們成長，可能獲得比經濟激勵更好的效果。

3.政治和文化

組織中的政治因素是無法避免的，為此而失敗的項目也非鳳毛麟角。例如，出于“政治”目的而提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），或者為了遵從不同“上級”的意圖而不斷“折騰”造成動蕩，或者高層的人事變動直接造成項目被迫終止。

政治因素可以帶來沖突和壓力，但也可能帶來動力和契機。具備政治和文化意識，能巧 妙利用“勢能”影響決策過程，或者在正常組織關系難以驅動的情況下取得支持，可以幫助項目經理在困境下獲得成功。反之，如果忽略或回避項目中的政治因素并且不恰當地運用權力，則會使項目經理陷入“四面楚歌”的困境。

1.4 項目經理的職業規劃 小M 想知道，如果做出了職業選擇，成為一名項目經理，在工作中應該怎樣開始自己的職業生涯呢？成為項目經理之后，又可以走向什么樣的崗位呢？ S 總結合公司的職位體系，給出了一條可以參考的職業生涯路徑，從助理項目經理開始，到項目經理、高級項目經理，直到總監，如圖1-2所示。

圖1-2 項目經理的發展地圖 1.4.1 涉足項目管理

涉足項目管理可以從一個助理項目經理——項目經理的“助手”開始。在一個項目中，除了本職工作，可以向項目經理要求分擔一部分項目管理工作。對于上級的項目經理來說，有人愿意主動幫他分擔工作自然十分樂意，自然也會愿意進行指導和幫助。在這個階段的重點是“掌握知識”和“學習技能”。

第一，系統地閱讀書籍和參加培訓，掌握項目管理的知識，技術最好不要放手。

第二，學習項目管理技能。可以在項目經理指導下學習使用各種管理工具，了解工作流程。比如，組織一個會議，會前需要什么準備？怎么確定日程？怎么協調多人的時間？會議上怎么形成決議？事后怎么進行跟蹤？這些執行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是形成執行力的基礎。

第三，學習軟技能，體驗項目經理的角色。觀察項目經理每天都做什么、處理問題的方法、與人接觸的技巧。如果有機會獨立管理一個小組，就借機學習如何進行團隊管理。如果有機會幫著項目經理處理一些外部關系，也可以學習如何與客戶和合作伙伴打交道。

這個階段工作起來可以放松一點，因為還有老項目經理幫著補臺，所以不必過于擔心。如果覺得自己不適合做項目管理，還可以果斷地退出，對自己和項目都不會造成太大的損失。1.4.2 成為項目經理

在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨立負責一個項目，就正式踏入了 項目經理的職業生涯了。哪怕是擔任一個小型和中型項目的項目經理，都不能再想“撂挑子”了，否則對于項目、客戶和團隊都有重大的影響。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。第一，實踐技能。獨立負責一個項目時就會發現，項目的情況千變萬化，照搬書本上的知識一定不夠，根據實際情況選擇適當的方法，將理論知識和具體實踐相結合，才能處理各種情況。在實踐中要不斷積累經驗，舉一反三，將項目管理知識變成項目管理技能。

第二，軟技能。這時可能會體會到：一把手和二把手的區別是很大的，遇到事情沒有退路，遇到沖突沒人補臺。因此，需要學會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協調能力，勇敢面對“談判”。

項目經理雖然已經成為了全權“負責人”，但是需要通過他人完成工作，團隊建設、激勵鼓舞的能力就成? 乇傅哪芰ΑＫ淙蝗砑寄芎苣汛郵楸舊涎 埃 膊⒎敲揮芯 榭裳 Ｈ綣 Ｍ 苡懈隹梢隕塘亢頹虢痰娜耍 吹摹敖塘貳薄 系南钅烤 淼鬧匾 躍拖允境隼戳耍 梢韻蛩 虢桃恍┚嚀宓奈侍狻? 在做項目的過程中，也是學習一些專業知識的好機會。項目一定屬于某個行業，項目經理的周圍往往就有行業內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學習機會。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業小組工作，不但可以增長行業知識，還能加深對項目細節的了解，增強對項目的把控。

另外有兩點需要注意：第一，不要放松對技術知識的學習和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。第二，財務知識的要求是無法回避的，盡管不需要很深入的了解，但至少學會“算賬”，否則無法對項目的損益負責。1.4.3 成為資深項目經理

在項目經理的道路上經過不斷地經驗積累，對于各種實踐技能和軟技能“精通”之后，就算是該領域的“專家”了，暫且稱之為資深項目經理吧。資深項目經理與項目經理的區別在于有能力管理大型復雜項目，這類項目往往由若干子項目構成，各個子項目被相對獨立地進行管理，但子項目之間的依賴關系密切。

這個階段的成長主題是“傳授和指導”。對子項目不能通過命令進行管理，更多需要的是經驗傳授和案例指導。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險并提前幫助項目經理進行防范，指導團隊建設和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業文化”。

善于在項目中去培養和指導新入行的項目經理，可以讓自己的項目有吸引力，很多人都 愿意加入這樣的項目，主動當助手，誰不想跟著大師好好學習一下。傳授的過程也是自我提高的過程，對經驗和教訓進行系統的總結，會將項目管理知識、技能和經驗融會貫通，可以達到理論講解而不是事例講授層次。

如果一個項目經理能夠走到這一步，已經有相當的成就了，對于單項目的管理已經完全不在話下。如果繼續發展可以考慮轉向業務。

資深項目經理對于挖掘新的項目機會有得天獨厚的優勢。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業務和組織情況都非常了解，如果具備一定行業知識，了解新產品和新技術，就能夠將客戶的需求和公司的能力有機結合起來形成新的商機。1.4.4 成為項目總監

項目總監在不同企業中有不同定位，但是基本都是負責一個（類）客戶的項目群，為客戶提供長期服務的唯一接口。項目總監與項目經理的區別： 管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經理管理項目。

時間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業務策劃一直到最終的運維服務。從職責上也從單純的交付，過渡到發現新的機會，提供新的服務，拓展新的客戶。為了達到這些目的，項目總監需要幾個方面的成長。

第一，客戶關系。項目總監是客戶服務的統一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關系是必須的。客戶關系的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。第二個層次，是幫助客戶個體成功，了解不同個體的期望，通過項目讓“客戶”體現價值，建立穩固的關系。

第二，需求理解。技術人員往往更關心“系統怎么實現”，其實并不關心系統是干什么用的。但項目總監恰恰要關心“系統需要干什么”，因此，應該對客戶的行業進行比較深入的了解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求。

第三，業務策劃。從項目生命周期的角度看，如果能夠與客戶一起進行業務策劃，進行可行性分析，幫助客戶內部立項，不僅有助于承接項目，而且能了解項目對客戶的業務運營的價值。這個過程需要項目總監具有一定IT 規劃的能力，以及對新技術、新產品的了解，將新的業務需求和新的方案相結合創造新的應用價值，不斷為客戶的IT 進程注入新的內容。第四，財務知識。由于項目總監是業務策劃者，需要評估項目的投資收益、估算項目成本，確定收款節奏、最終核算項目損益，以保證項目成果能夠給客戶帶來預定的業務價值，同時給公司帶來合理的利潤。

到了項目總監階段，對于基本素質和軟技能也有了更高的要求。

第一，溝通和協調要求更高。隨著解決方案的逐步深入和復雜，一個項目可能涉及的內外部資源越來越多，需要大量的溝通和協調工作。過程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。另外，因為經常要面對眾多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染眾多的受眾。

第二，團隊和激勵成為必要技能。項目總監作為項目群中人力資源的調配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養骨干和建立團隊。有些事情要“舉重若輕”，盡管自己要承擔很大壓力，卻要在下屬面前表現得非常輕松。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發效率。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到為止。

如果經歷了上述的過程，知道了怎樣開辟一個項目群并進行管理，就可以不斷發掘新的項目機會、不斷拓展和成長。具備了業務開拓能力，在公司的支持下基本就可以獨立負責某一類客戶的業務了。沿著這樣的軌跡發展下去，距離一名總經理也就并不遙遠了。第2章 IT 項目管理的那些事——入門知識

小M 按照公司的安排，開始參加項目管理的培訓。學了沒多久，小M 就覺得理論很枯燥，好像與實際工作距離很遠，不知道到底有什么意義。

S 總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結合IT 項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。

于是，S 總針對項目管理理論中的一些內容，說明了其實戰意義。經過S 總的講解，小M 覺得這些內容生動多了。2.1 項目的基本概念 2.1.1 什么是項目

項目源于人類有組織的活動。隨著人類社會的發展，人類有組織的活動逐步分化為兩大 類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業”或“運作”(Operations)，如企業流水線生產大批產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。從古代的都江堰水利工程、現代的三峽工程，到著名的“阿波羅”計劃，神舟飛船工程等，都是項目。

什么是項目？項目是為創造獨特的產品、服務或成果而做的臨時性工作。［4］從廣義上定義項目是為實現特定目標的一次性任務。［3］通俗地講，項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動，其本質是任務。

項目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致： 項目都有明確和具體的目標，這是項目發起的動因。

項目是指為完成特定的目標所需要完成的任務，具有一次性。

項目都有明確界定的工作范圍，雖然項目的目標是明確而具體的，但實現目標的方案是可以選擇的，因而項目的工作范圍需要定義。

項目在實現其目標的同時，有預算、時間和質量指標的要求。

什么是IT 項目？習慣上將以計算機為主體的各種項目稱為IT 項目，但隨著信息技術的發展，信息技術和信息化綜合起來視為一體，與此對應的項目都認為是IT 項目。

IT 項目按應用的領域分類，可以分成行業應用（金融、電信等跨地域的大型系統）、企業應用、個人應用。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產品制造、系統集成和信息服務。按照項目屬性分為開發型項目和應用性項目。IT 項目的內容包括： 基礎設施：機房、外部網絡等支持系統。硬件系統：基本的服務器、路由器等。

軟件系統：系統軟件，包括操作系統、數據庫、中間件等；應用軟件，為特定客戶的應用需求所開發的軟件。

系統實施與轉換、運行與維護。

IT 項目因為其規模和復雜度較大，可能會劃分成多個項目進行統一的管理。“多項目管理”大概分成幾類。

項目集：為了實現對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制，將一組相互關聯且需要協調的項目集中管理。例如，客戶需要一個新的業務系統，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應用開發項目、系統運維等多個項目。這些項目產生共同的結果，為整體 的利益而相互聯系，管理的重點是項目之間的依賴關系，包括解決項目直接的資源制約或沖突，調整對項目目標有影響的組織方向和戰略方向，處理同一個組織結構內的相關問題和變更問題等。例如，業務需求要受技術方案的制約，咨詢項目要受整體預算的制約。項目組合：為了有效管理和實現戰略目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作，項目或項目集之間不一定有依賴關系。項目組合可能共享資源，例如同一個解決方案為不同的客戶服務。管理內容主要涉及資源調度，最大程度提高資源效率；共享知識經驗和流程方法，提高整體的交付能力，以取得最大的組織效益。2.1.2 項目的特點

與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨時性和不確定性。1.獨特性

每個項目都會創造獨特的產品、服務或成果。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。

獨特性在IT 服務領域表現得非常突出，也具有重要的實戰指導意義。例如，即使采用相同的產品、由相同的團隊來建設，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據客戶的不同要求提供不同的解決方案。因此，每個項目都有區別，每個項目都可能做某些前所未有的工作——“沒有完全一樣的項目”。

“沒有完全一樣的項目”也就“沒有完全相同的產品或服務”，就是說預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的，這與普通的產品交易非常不同。

普通商品交易在買賣前產品可以看得見，摸得著，合適就買，不合適就算了。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達成一致，則最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛。

為了解決這個問題，項目開始前要通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產品是什么，合同意義非常重大。某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰意義。2.臨時性

項目有明確的起點和終點。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。當項目目標達成時，或項目因不能、不會達到目標而終止時，當項目的需求不復存在時，項目就結束了。

項目的臨時性決定了時間約束非常重要，甚至是決定性因素。比如解決著名的2000年問題的項目，如果一旦突破了2000年的時間限制，項目就失敗了。

實際上，在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務都必須明確時間要求。團隊每個人都要有嚴格的時間觀念，在接受任務時必須明白“需要什么時候完成”，只有這樣團隊才能協同工作。

臨時性帶來的另一個問題是團隊動態性強，項目開始時組成跨專業項目小組，結束后小組即解散，并且在項目執行的過程中成員還可能會發生變化。因此如何將項目組成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗。可以毫不夸張地說：優秀的團隊效益顯著，而松散的團隊風險巨大。

項目的臨時性并不意味著項目持續的時間短，一個大型項目可以持續數年。項目交付的產品、服務或成果，一般不具有臨時性。大多數項目所產生的社會、經濟和環境影響，也往往比項目本身長久得多。3.不確定性

項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。造成不確定性的原因包括幾個方面：

項目目標雖然明確，但事前可能對達到項目目標的途徑并不完全清楚，對項目完成后的確切狀態也不一定能完全確定。

項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數大。

項目團隊面臨的任務可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。

計劃和預算都是基于對未來的 “估計”和“假設”，在執行過程中與實際情況難免有差異。項目在執行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應付，計劃不切實際導致根本無法按計劃執行。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計 劃其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執行中會發現難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調整。

為了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術和方法。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。而新方法中存在的缺陷卻難以預料，可能會出現新的問題，增加了項目的不確定性。2.2 項目管理的入門知識 2.2.1 什么是項目管理

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。［4］而《中國項目管理知識體系》對項目管理有更深入的闡述：項目管理是一種基于系統思想與權變理念，面向對象的組織管理方法論。［3］它包括以目標為導向的臨時性組織系統管理方法體系和以項目為導向的長期性組織變化管理方法體系：

臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指導和控制。

全過程的動態管理。在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調，不斷作出科學決策，從而使項目執行的全過程處于最佳的運行狀態，產生最佳的效果。目標的綜合協調與優化。項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。

對于IT 公司來說，項目管理能力是核心競爭力之一。盡管針對具體行業特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：

范圍（Scope）：指為了實現項目目標必須完成的所有工作。它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，也說明了 “完成哪些工作項目就可以結束了”。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結束的標準。

時間（Time）：指完成項目所有工作需要的時間，也指每個活動的具體開始和完成日期。項目管理一個關鍵是確定活動的開始和結束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關系。

成本（Cost）：指完成項目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。IT 項目中人力成本占相當大的比例，又難以準確估計工作量，是管理難點之一。

質量（Quality）：指項目滿足明確或隱含需求的程度。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。有時還可能對項目的執行過程設定明確要求，必須遵循一定的規范和標準，提供過程得以有效執行的證據。

以上4個要素，范圍、時間、質量、成本，簡稱為S-TQC。對一個項目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指需要的時間短，“好”指項目的質量高，“省”指項目的成本低。但實際上這S-TQC 之間是相互關聯的，改變一個指標的同時會影響另一個指標，如圖2-1所示。圖2-1項目管理要素間的關系

舉個大家熟悉的例子——裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素發生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？

措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。

措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷兩遍就算了；但代價是質量降低了。

措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經改變工作范圍了。

措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質量，對應圖2-1中的路徑B ；而措施三改變了項目的范圍，對應圖2-1中的路徑C。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現項目的目標。2.2.2 項目的生命周期

為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分段，就形成了項目階段。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。［4］各個項目階段的工作重點不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規劃和控制。

項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。因此，項目階段的名稱和數量取決于參與項目的組織的管理與控制需要、項目本身特征及其應用領域特點。但是，不論項目的規模和復雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準備、執行項目工作和結束項目，如圖2-2所示。圖2-2項目的生命周期

項目生命周期與產品生命周期不同。產品生命周期是指創造產品的過程，通常各個階段 按順序排列且不相互交叉。

完成階段工作的標志稱為里程碑。里程碑包括4個要素：時間點，標志性事件，交付物，關閉條件。到達里程碑后要對項目進行評估，確定是按計劃繼續執行，還是進行必要的變更和調整，如果有必要甚至會終止項目。

里程碑上的交付物通過了正式評審而進入受控的狀態就形成了項目的基線。基線其實是一些重要的里程碑上的交付物，是后續工作的基準；基線一旦建立之后，如果要改變，需要通過變更流程進行有序的控制，否則會引起后續工作的混亂。2.2.3 項目的組織結構

項目的組織結構有兩個含義：一是一個項目組的內部結構，二是在公司內如何組織一個項目組。這里所說的是第二種情況，包括如項目的資源獲取和運作方式。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結構包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結構的特點比較見表2-1。表2-13種典型組織結構的特點比較

結構特征 職能型 矩陣型弱矩陣平衡矩陣 強矩陣 項目型項目經理職權 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預算控制者 職能經理 職能經理 職能經理

項目經理 項目經理 項目經理項目經理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職 1.職能型

典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都有一位明確的上級。向下根據專業、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保職能部門之間相互協調完成工作。例如，公司內有市場、銷售、產品、交付和服務幾大部門，各部門相對獨立工作。這種組織結構中也有“項目”，但沒有專職的項目經理，項目管理的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續運作業務的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結束的所有費用。

職能型組織具有專業化程度高、專家集中、利于個人發展等優點。但也有明顯的缺點，例如個人工作內容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經理全局負責，一旦中間環節出了問題沒人關心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖2-3所示。圖2-3職能型組織2.項目型

與職能型組織相反的是項目型組織。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。項目經理有相當的權力，可以整合內部和外部資源，并直接管理所有項目組成員，團隊成員通常集中辦公。

項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經理匯報，或者為各個項目提供支持服務。

項目型組織的優點是項目經理統一領導，所有人都為項目經理工作；項目組對客戶高度負責；目標一致，一切圍繞項目進行組織。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協作程度低；由于沒有專業技能和知識交流的場所，不利于個人發展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結束時非常焦慮。而且一旦啟動一個新項目，就會打亂了原有的組織結構，如圖2-4所示。圖2-4項目型組織 3.矩陣型

矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執行中小組成員服從項目經理領導。

矩陣型也分三種類型。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像是協調員或聯絡員，而非真正的項目經理，如圖2-5所示。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員，如圖2-6所示。平衡矩陣組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目，如圖2-7所示。圖2-5弱矩陣型組織 注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-6強矩陣型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-7平衡矩陣型

注：灰框表示參與項目活動的職員

矩陣型組織的優點非常明顯：職能部門的基礎核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內協同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學習的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。缺點是員工要為兩個上級工作，管理比較困難；溝通環節多，平衡項目經理和部門經理的權限困難。

現在的IT 企業中，矩陣型的居多。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結

構。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。職能部門中的團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標準或正式的匯報結構運作。這種類型的組織稱為復合型組織，如圖2-8所示。圖2-8復合型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員

2.3 項目管理的知識體系 2.3.1 項目管理過程

過程是指為了完成預定的產品、成果或服務而執行的一系列相互關聯的行動或活動。項目管理過程則描述了如何組織、規劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進行的一系列過程。

項目管理包括42個管理過程，每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術等要素。根據其邏輯關系，把這42個過程歸類為啟動、規劃、執行、監控和收尾5個大的過程組［4］，如圖2-9所示。

圖2-9管理過程組之間的關系

啟動過程組。包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。啟動過程組可以由項目控制范圍以外的組織完成。

規劃過程組。包含明確的項目范圍，定義和優化目標，為實現上述目標而制定行動方案的過程。項目生命周期中發生重大變更可能會引發重新的一個或多個規劃過程。每個里程碑也會對計劃進行重新的審核。

執行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。過程中不但要協調人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。執行中可能根據進展情況更新項目計劃，這時要進行變更請求。變更請求批準之后，需要對項目管理計劃進行修改。

監控過程組。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，監控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執行，實現項目目標。

收尾過程組。為正式結束項目、項目階段或合同責任而實施的一組過程。需要正式驗收項目或階段成果，按正規的程序結束工作任務。

項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯系起來就構成整個項目管理活動。根據重要程度，項目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執行順序也基本相同。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。2.3.2 項目管理的知識域

《項目管理知識體系指南》［4］總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，把項目管理知識劃分為9個知識領域（整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領域包括數量不等的項目管理過程，如圖2-10所示。圖2-10項目管理的知識域 項目整合管理：指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折中，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。

項目范圍管理：指為了實現項目目標，對項目的工作內容進行確定和控制的管理過程。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產品范圍和項目范圍。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。項目范圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。

項目時間管理：指為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，其作用是保證在規定時間內完成項目，包括活動排序、活動資源估算、活動持續時間估算、制定進度計劃以及進度控制等過程。

項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預算費用的管理過程，其作用是保證在規定預算內完成項目。

項目質量管理。是指為了確保項目達到客戶所規定的質量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質量要求。

項目人力資源管理。是指為了保證所有項目相關人員的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活 動。

項目溝通管理：指為了確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個管理過程。《中國項目管理知識體系》［3］中取消了溝通管理，設置了信息管理；把一部分溝通管理的內容納入了信息管理。

項目風險管理：指對項目可能遇到的各種不確定因素進行風險識別、風險估計與量化、制定對策和風險監控等一系列工作，其作用是識別、分析以及對項目風險進行即時的響應。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。項目采購管理由下列項目管理過程組成：采購規劃、發包規劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。對于執行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。當涉及非正式協議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。2.3.3 項目管理的框架

項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。這個矩陣中的內容就是一個項目經理應該掌握的基本管理過程，見表2-2。但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執行過程，而是做事情的方法。表2-2項目管理框架 知識

領域 項目管理過程組啟動過程組 規劃過程組 執行過程組 監控過程組 收尾過程組整合 管理 制定項目章程 制定項目管理計劃 指導與管理項目執行 監控項目工作 實施整體變更控制 結束項目或階段范圍 管理 收集需求 定義范圍

創建工作分解結構 核實范圍 控制范圍 時間 管理 定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續時間

制定進度計劃 控制進度 成本 管理 估算成本

制定預算 控制成本（續）知識

領域 項目管理過程組啟動過程組 規劃過程組 執行過程組 監控過程組 收尾過程組質量 管理 規劃質量 實施質量保證 實施質量控制 人力 資源

管理 制定人力資源計劃 組建項目團隊 建設項目團隊

管理項目團隊 溝通

管理 識別干系人 規劃溝通 發布信息 管理干系人期望 報告績效 風險 管理 規劃風險管理 識別風險

實施定性風險分析 實施定量風險分析

規劃風險應對 監控風險 采購

管理 規劃采購 實施采購 管理采購 結束采購 2.3.4 小結

項目管理的知識體系詳細地概括了項目管理的各個方面，但對于項目經理來說這僅僅是必須知道的內容。一方面，項目經理需要將這些理論知識與具體的業務領域結合起來才能發揮效益；另一方面，這些知識還應該與具體的實踐相結合，知道該怎么做，什么時候做，用

什么工具做，才能實際落地。而這些，就需要在項目中逐漸積累，掌握實踐技能和軟技能之后才能實現。

第3章 初為項目經理

3.1 項目經理難當——理想和現實 小M 經過了項目管理培訓，屬于懂項目管理的人了。在領導的安排下，又作為助理項目經理實際管理了一個小型研發項目，取得了不錯的成績。鑒于其良好表現，小M 被提拔為項目經理，并被派入一個具有戰略意義的項目組。

初為項目經理，小M 沉浸在被提拔的喜悅中, 躊躇滿志地奔赴項目組。在去項目組的路上，小M 盤算著上任之后如何展開工作，如何開始項目經理生涯的第一站。首先，要“運籌帷幄”，系統地制定一份詳細的計劃。

其次，要“沉著應戰”，遇到困難不能在項目組面前表現出絲毫的慌亂。第三, 要“同仇敵愾”, 搞好項目組的團隊建設, 共同解決各種問題。

小M 甚至還設想項目結束凱旋而歸時，在公司受英雄般的迎接，然后對項目成員“論功行賞”，讓他們知道跟著自己沒白干！

對未來還沒有暢想完，小M 已經到了項目組。迎接他的是幾個滿臉疲憊的項目成員，其中兩人還是剛剛走出校門的學生，他們對小M 的到來沒有絲毫熱情的表示，只是簡單地打了個招呼就又各自忙自己的工作去了。就靠這幾個人就能完成具有“戰略意義”的項目？小M 的希望開始破滅了。

初步了解情況之后小M 才知道，這個項目剛剛簽約，還沒有正式啟動。見到第一個客戶就聽到了抱怨：客戶的主要人員已經到位，而公司關鍵人員還沒到位。公司的每一個人都在應付客戶！

項目的混亂可想而知，壓力下有的成員控制不住情緒經常爭吵，項目組內外人際關系都比較緊張，小M 理想中“同仇敵愾”的團隊根本不存在。甚至，當項目組成員聽小M 說起“同仇敵愾”這個詞時都笑起來，開玩笑地說：“同仇敵愾？我們這里同床異夢都算好的，一般都是同室操戈。”

進入項目組才兩天, 內憂外患使得小M 已經有些“驚惶失措”了，甚至患了“電話恐懼癥”，聽到電話鈴響就心驚肉跳，不知道又有什么情況出現。

剛剛聽說公司方面已經接到了客戶投訴, 認為小M 沒有工作思路, 要求換個項目經理。聽到這個消息小M 非常沮喪，沒想到成了“替罪羊”！回想起自己在路上對項目的幻想，發現與現實的差距如此之大。苦笑道：“項目經理難當啊！”理想與現實的差距如圖3-1所示。圖3-1理想與現實的差距

3.1.1“研發”和“商務”項目的差異

小M 不是一個輕易認輸的人，絕不會中途放棄。不過，仍然很是不解，自己技術出身，不乏項目管理的理論知識，甚至還有很好的溝通表達能力，也有研發項目經驗。這次為什么會感覺這么困難呢？

小M 第一個管理的項目是內部“研發”項目，仔細想來雖然研發項目與商務項目在管理方法上有很多共同之處，但仍然有一些顯著的區別： 1.學費 vs.官司

以前作研發項目的時候沒有客戶，“客戶”就是自己的領導。如果遇到了挫折，領導總是鼓勵說 “失敗是成功之母”。即使努力后真的失敗了，領導也說“好好總結，積累經驗，就當交學費了！”。

現在的項目有真正的客戶，有商務合同。客戶總是拿著合同說事兒，如果失敗了就要面對巨額的賠償，甚至是官司。來項目組之前，領導還特別交代過，這是公司在該領域的第一個大型項目，如果失敗了，意味著公司以后可能再也沒有機會進入這個領域了。

小M 覺得，兩種項目失敗的后果有巨大的差異，在商務項目上自己本身心理承受的壓力要大很多。

2.創新vs.規范

做研發項目的時候，不僅允許失敗，更允許創新，甚至鼓勵創新。小M 以前都認為文檔、流程和規則是一種束縛，因此對于團隊的管理相對松散，很多工作都是先試驗，成功之后再補文檔。

但是，看到項目組現在松散和混亂的工作狀況，小M 第一次意識到文檔和規范在項目中的重要性。很多事客戶說了好幾遍也沒著落，確定的東西過兩天又說忘了，連個記錄都沒有，自己要是客戶也會不耐煩了。

小M 反省，以前覺得整理文檔是浪費時間，現在覺得不僅不會浪費時間，而且能提高溝通效率，不用一遍一遍說，一遍一遍澄清。以前覺得一些打破流程的做法是創新，現在覺得 本文檔下載自360文檔中心，www.360docs.net更多營銷,職業規劃,工作簡歷,入黨,工作報告,總結,學習資料,學習總結,PPT模板下載,范文等文檔下載；轉載請保留出處:http://www.360docs.net/doc/info-ed204dfa1ed9ad51f01df2b6.html

第五篇：語文教師專業成長三部曲

專業的成長沉淀的歷程

教育家蘇霍姆林斯基曾說過：“真正的教育是自我的教育。”其實這話也同樣適合我們農村語文教師，那就是“語文教師的真正的成長是自我的成長”。我所在的學校，我們語文學科在諸多學科中質量還過的去，但因為組內教師都十分年輕，經驗缺乏，在學校教導處的指導下，我們通過讀、寫、研三結合的教研方式來提升全體語文教師的專業能力，取得不錯的成績。下面，我就我校語文教研組圍繞語文教師自我成長而實施的讀、寫、研三結合策略，談一些我們的做法與體會。

一、閱讀是構建語文教師文化底蘊的基礎

聽了很多教育專家和優秀教師報告，發現他們都有一個共同的嗜好——讀書。他們充滿智慧和靈氣的課堂正是得益于他們廣博的知識與深厚的文化底蘊，所以，我們語文教研組大力倡導語文教師進行閱讀，通過讀書加深自身底蘊，提高自身學養。在具體的實施中，我們主要從三個方面著手進行。

其一是語文教研組大力開展好書推介活動，積極營造和諧的閱讀氛圍。為了保證每位語文教師能及時讀上新書好書，教研組與學校圖書室聯合開展了向語文教師推薦好書活動，使我們語文教師及時、優先讀到好書。其次，是規定每位教師每月向組內其他成員推薦1至2本或文學或教育的書籍。通過好書推薦活動，調動了語文教師的閱讀熱情，在讀書過程中，許多教師體會到，沒有理論的支撐，教學與反思都是膚淺的，是沒有深度的。通過讀書活動，促使教師真正成為反思型教師。

其二是師生共同閱讀，打造書香校園。隨著書香校園書香班級建設工作在我區的蓬勃開展，學生們越來越喜歡讀書了，但向學生推薦好書的任務也落到了語文教師的肩上。于是許多語文教師意識到，只有自己多讀書，才能從眾多的圖書中選擇適合學生閱讀的書目推薦給學生；教師只有自己多讀書，才能更有效地指導學生的家長如何給孩子創設一個良好的讀書氛圍，更好地引導學生閱讀。有了這個正確的認識，即將過去的一年里，我校語文教師閱讀了大量的書籍，師生共同閱讀成了學校一道亮麗的風景線。許多班級建立圖書角，閱覽室也成了學生的最愛，學生的語文素養在不知不覺中得到了提高。

其三是舉行讀書交流和展示活動，提升讀書品位。教研組定期舉行讀書交流、展示活動，促進語文教師閱讀活動的深入開展，讓讀書成為有滋有味的生活。

此外，為了激勵更多的教師與書為伴，學校還為教師免費訂閱書報、購買教育理論書籍，要求教師讀經典名著，增文化底蘊；讀理論專著，強化教學實踐；讀兒童文學，悟童心童真；讀報紙雜志，解世事風情。學校工會大力開展創建學習型教研組活動，組織教師進行讀書活動，做好讀書筆記，交流讀書體會，排解教育教學中的疑惑。

因此，要想成為一名優秀的語文教師，就應該多讀書，讀好書。反過來說，一位優秀的語文教師一定是讀書的愛好者，因為她知道一個有功底、有思想的語文教師，她的教學決不以教材的分析、教法的選擇為本，她深知真正的教學內力取決于他讀書的質量與數量，書籍是學校中的學校，教師讀書就是最好的素養備課。每天不間斷地讀書，形成良好的讀書氛圍，使教師養成讀書的職業習慣，構建語文教師的精神底色，才能真正促進教師專業成長。

二、實踐是沉淀語文教師知識積累的最有效的途徑

如果說閱讀是吸收、積累，那么寫作這一實踐活動則是自我吸收積累的外化，是教師自我成長、專業自我的發展階梯。語文教師的寫作一般有生活感悟、教育敘事和教學隨筆三類，目前我們教研組主要寫的是教學隨筆，也就是教學反思。葉瀾教授曾指出：“一個教師寫一輩子教案不可能成為名師，如果一個教師寫三年教學反思，就有可能成為名師。”教學反思，是教育科研的本質，更是教師專業發展的關鍵。那么語文教師如何進行寫作呢？我們不妨從以下幾個方面著手：

一是寫語文教學成功之處。這些成功之處主要包括教學過程中達到預先設計的教學目的、引起教學共振效應的做法、課堂教學中臨時應變得當的措施、某些教學思想方法的滲透與應用的過程、教育學心理學中一些基本原理使用的感觸、教學方法上的改革與創新諸多內容，我們語文教師要把它詳細得當地記錄下來，供以后教學時參考使用，并在此基礎上不斷地改進、完善、推陳出新，精益求精。

二是寫語文教學的不足之處。在日常語文課堂教學中，面對不斷變化著的教學主客體，難免會有疏漏失誤之處，這就是我們常說問題，我們語文教師就要對它們進行系統的回顧、梳理，并對其做深刻的反思、探究和剖析作好記錄，讓它們為今后的教學工作服務，為今后的研究工作服務，為促進教師專業成長服務。

三是寫語文課堂教學機智。在課堂教學中，隨著教學內容的展開，師生的思維發展及情感交流的融洽，往往會因為一些偶發事件而產生瞬間靈感，這些“智慧的火花”常常是不由自主、突然而至。這種課堂教學機智是最寶貴的教育財富，是教師專業發展的不竭動力，若不及時利用課后反思去捕捉，就會對我們的教學造成損失，此時進行寫作記錄是非常有意義的。

四是寫學生創新。在語文課堂教學過程中，學生是學習的主體，學生總會有“創新的火花”在閃爍，教師應當充分肯定學生在課堂上提出的一些獨特的見解，這樣不僅使學生的好方法、好思路得以推廣，而且對學生也是一種贊賞和激勵。同時，這些難能可貴的見解也是對課堂教學的補充與完善，可以拓寬教師的教學思路，提高教學水平。因此，將其記錄下來，可以成為今后教學的豐富材料養分。

五是寫教學再設計。一節課下來，教師總會有一些新的體會和收獲，比如摸索出了哪些教學規律，在教法上有哪些創新，知識點上有什么發現，組織教學方面有何新招等等。及時記下這些得失，并進行必要的歸類與取舍，考慮一下再教這部分內容時應該如何做，進行教學再設計，就可以做到揚長避短、精益求精，把自己的教學水平提高到一個新的境界和高度。

三、相互探究是加固語文教師理性觀念的溝通橋梁

有了閱讀奠定的基礎，寫作積累的思考，研究其實就是一種水到渠成的結果，教師專業發展需要理論的支撐，沒有理論支撐的實踐是盲目的實踐，因此我們語文教研組充分認識到研究的重要性。我們都知道課堂是學生生活和學習的場所，所以我們語文教研組主張我們語文教師把研究的視角鎖定課堂，關注教育教學中真實存在的問題，一起研究課堂、研究教學、研究學生。

教師教學研究是一項很辛苦也很具挑戰的工作，需要專家引領指導和團隊配合協作。我校是舟山市教科研基地學校，有充足的教育科研經驗和條件，在學校教科室的引導下，多部分語文教師們都積極參與課題研究。目前，我們每一位語文教師都有一項研究課題，如低段語文教師研究的《讓正確的書寫姿勢成為一種習慣》與中段《新課程背景下閱讀與習作教學研究》都取得了階段性成果，甚至我們還與其他學科開展了聯合研究，獲取雙贏，如校級課題《從美術學科與語文學科的結合點尋找美術的人文性》。這些基于常規研究，現實意義和指導意義都很強，所以教師們在研究時也不再拘泥于一個完美的設計，而是更注重于思考的實踐和問題的解決。

閱讀、寫作和相互探究，這三者是互相促進，互相成長的。當我們能真正把這三者融合在一起的時候，語文教學才真正從課堂走進了學生的心里，也才能真正實現語文教師專業成長的目標，促進語文教師專業成長的進程。