第一篇：簡析可口可樂的企業文化

簡析可口可樂的企業文化

企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化觀念，文化形式和行為模式以及與之相應的制度和組織結構，體現了企業及其成員的價值準則，經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力。建設優秀企業文化就是要用先進的觀念治理企業，使員工心往一處想，勁兒往一處使。這樣的企業才會蒸蒸日上，勃勃生機；否則，如企業沒有先進治理理念，加上治理疏松，員工思想渙散積極性不高，那么這個企業發展就很困難，就很難在未來市場競爭中占領一席之地。企業文化，就讓每一位員工認同真正目標并為之奮斗的文化。

歐美企業文化對我的的企業發展有一定的借鑒作用。下面我就以可口可樂的企業文化為例，簡要分析他的企業文化的優點缺點及其對企業成功的作用。可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前可口可樂公司總部設在美國喬治亞州亞特蘭大,是全球最大的飲料公司,擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一,百事可樂第二,低熱量可口可樂第三),其年營收達20,092百萬美元,普通股股東權益則為11,351百萬美元.可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌,包括汽水,運動飲料,乳類飲品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌),在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率,而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

品牌，是一種情感

在近年的品牌傳播過程中，可口可樂始終圍繞著這個品牌建設的基本套路，高屋建瓴，在嚴格遵守理性的“情感”基礎過程中，不斷地建設性地提出一些平常、通俗但越來越深入人內心的一些“情感驅動符號”，如：“要爽由自己”表達對生活的激情、“春節帶我回家”表達的天倫之樂，“沒有一種感覺比得上回家”表達的親情呼喚等等

一、是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。

二、是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。

三、品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。

四、樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：“我們成功的原因在于我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。”

情感，鑄就成功

一、戰略規劃支持情感溝通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更貼近本土風土人情的理念。

二、產品開發配合情感溝通：醒目系列產品。這個不只想著國際品牌在中國的發展，能讓消費者早早地覺察到了可口可樂的親和力。

三、產品突破迎合情感溝通：雀巢茶的綠茶口味的上市推廣。在西式茶里沒有綠茶的概念里，可口可樂打破了這種規矩。四，大力捐助催生情感溝通：可口可樂希望學校，這種社會責任感，催生了人們對弱者的支持。

人才，成功的基礎。

人才是企業最重要的經營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰略，努力開發挖掘人才，充分發揮各類人才的積極作用，是企業走向興旺發達的關鍵。可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。可口可樂公司的一位領導曾經說過，“可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作

以上幾點為可口可樂企業文化的優點，顯而易見，這些優點對企業的進步有著巨大的促進作用,通過優秀的企業文化，正確的價值取向能夠被大多數員工所獲得,使企業在進行重大決策時易于取得共識,使員工的使命感和責任感被有效地激發出來。員工的職業道德能夠通過優秀的企業文化被培育出來,當企業需要改革創新、調整利益關系等等變動時,優秀的企業文化能夠促使員工在處理公與私的關系時更加妥善,使團結向上、協調穩定的群體關系能夠得到鞏固。可口可樂的企業文化也存在其缺點。可口可樂公司的執行官曾直言不諱地說可口可樂企業文化是“資本主義的精髓”。從獨立戰爭開始，美國的資本主義已經有200多年的歷史，其發展史既是美國民眾追求獨立與民主的歷程，同時更是一部權錢交易，充滿欺詐、戰爭和侵略的歷史。無疑，作為美國文化的代表者，可口可樂在美國的擴張過程中充當著文化先行者和侵蝕者的角色。“二戰”后，美國極力吹捧資本主義，可口可樂則在美國“胡蘿卜+大棒”政策的掩護下，悄然進行著企業文化的擴張侵略。可口可樂每打進一個國家，第一步就是要找一個有經濟實力、有政治影響力的社會名人做裝瓶商。伴隨著美國歷任總統的各種努力并配合美國的強勢外交，可口可樂公司所向披靡。不難看出可口可樂的企業文化會給人帶來一種強制性，會影響其發展。

作為借鑒者，我們應該明確企業文化給一個企業帶來的巨大影響力，不斷創新出符合時代要求的的文化，借鑒優秀的企業文化。唯有這樣，一個企業才能永葆青春。

班級：文會113—1

姓名：李菲

學號：201190509129

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姓名：李菲

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第二篇：可口可樂企業文化

可口可樂如何“凝聚人心”？根據可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經歷了無數次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力？

可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊 開欄語：感悟跨國品牌

在經濟一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。

作為消費者，你很難抵御那些國際一流產品卓越品質和優異服務的誘惑；作為企業，你絕不可能無視這些國際品牌強力的輻射和無處不在的沖擊。

如果把千姿百態的商品市場比作百花園，那么，這些跨國公司的品牌無疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。

那么，跨國品牌是怎樣從一朵尋常嫩蕾而培育成誘人的奇葩，又是怎樣從某地的“小家碧玉”而成為跨國巨星的呢？在品牌的打造過程中，它們又有哪些值得中國企業借鑒的經驗教訓呢？

從本期始，本版將著力推出“走近跨國品牌”欄目，意在通過記者對跨國公司的深入采訪報道，多角度多層面地展示跨國品牌的營造經歷、文化及理念。

一個立志于超越世界品牌的企業絕不諱言取他人之長，那么，就讓我們做一回小學生吧。本報記者朱悅進

“即便今天我所有的工廠全被摧毀，明天我也能輕易地建起一個新的×××” 在全球企業界，誰敢夸此海口？恐怕也只有可口可樂的老板了。在全球最有價值的品牌調查中，可口可樂已連續多年雄踞霸主地位，可謂名副其實的全球第一品牌。據剛出版的美國《商業周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可樂又以696.4億美元的品牌價值高居榜首。

它是個品牌的巨人，雖經100多年風雨而青春不老。它是個品牌的寶典，在其百多年發展過程中，累積了豐厚的文化沉淀。聽聽可口可樂(中國)公司對外事務總監李小筠怎么說的吧。

李小筠(右圖)：(可口可樂中國區對外事務總監)1990年加入可口可樂，擔任傳訊經理，2000年任對外事務總監，負責開發和執行中國區(包括大陸、港、臺、澳)的對外事務活動。朱悅進攝

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A 品牌，簡單地說，就是一個商品的標牌，讓人可以分別出與其它商品不一樣。比如可口可樂，它的口味是獨特的，別人沒法模仿，這是產品的特質。但另一方面，它不光是個飲料，也代表著一種文化。這就是它的內涵。

但這不是一朝一夕能成的。116年來，我們都沒有忘記，我們要用最好的質量保證，最好的服務，不斷加深消費者對我們品牌的溝通，加深對我們品牌的忠愛，然后變成其生活中不可缺少的一部分。人們一想喝飲料，就想到可口可樂。

這是個長期的承諾，就像個老朋友一樣。我是喝可口可樂長大的，我可以去喝其它飲料，但最終還是要回到可口可樂身邊，因為它是我不能舍棄的老朋友。我們的理想，就是要消費者對自己的產品有這樣的忠誠度和偏愛。

B 品牌是廠家對消費者的一種承諾，你那么愛我，我不會辜負你。

品牌，首先要有產品質量的保證。可口可樂的品質在全球都是一樣的。美國總統喝的可口可樂與普通百姓喝的可口可樂，其品質和口感完全一樣，不會因為他是總統而喝的可樂好一些，也不會因為你是平民百姓喝的便差一點。

沒有品質，沒有質量，就沒有信譽，也就沒有品牌。

如果某個品牌，只是靠大量打廣告，那么在一段時間內，人們可能會對它有所認識，但服務或產品質量等跟不上，最終也會被消費者拋棄。

最近有一項調查，可口可樂仍然是世界第一品牌。這是一代又一代可口可樂人努力的結果。在央視做的一項調查中，中國最受歡迎的五個飲料品牌中，我們公司占了四個。這讓我們感到欣慰，因為大眾對可口可樂的忠愛度仍在上升。

品牌是我們最珍貴的無形資產，我們要珍視它，并保有它。C 品牌要有廣泛的市場占有度。我們公司非常重視市場，公司的副董事長上月剛到過北京，上午下飛機，下午就去走市場。沒有市場占有率，就談不上品牌知名度。

我們公司奉行三個環相扣的營銷策略。

一是我們的產品無處不在，任何時候，任何地點，只要你想喝飲料，一伸手就會有可口可樂為你解渴；二是當你想喝飲料時，你首先想到的是可口可樂牌 子的；三是當你付出這個價錢時，雖然我們的價格可能比其它牌子貴一點，但你覺得物有所值。我們把這叫做3P策略，代表3個英文字。無處不在是 Pervasiveness，心中首選是Preferece，物有所值是找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

Priecetovalue。

目前，中國是全球可口可樂的第6大市場。D 關于品牌有個誤區，有些人以為品牌就是打打廣告，做做公關，其實品牌遠非這么簡單。品牌實際上是公司文化的表現。

可口可樂是從美國起家，如今它已成為一個全球性公司。但我們無論到哪個國家，哪個地區，都要做到與當地的本土化。不光是原材料的本土化，人員的本土化，還要與當地的文化，當地人們的渴望、需求緊密結合起來，然后來制定公司的營銷策略。

可口可樂是改革開放后第一個進入中國大陸的國際消費品。我們一直利用各種手段，要把可口可樂建成一個真正的中國本土化公司。你看看可口可樂的外包裝，那種十二生肖的罐子，不正是真正的中國文化嗎？

去年中國申辦奧運會成功。7月13日，薩馬蘭奇一宣布：中國！我們工廠的機器就立即開足馬力生產奧運金罐可樂，通宵連夜往各地超市鋪貨。第二 天，當人們一走進商場，便看到了紀念奧運的金罐：可樂可樂與你一同喝彩，見證中國申奧成功。兩三天時間，這種包裝的可樂便被一搶而空。我們說，品牌蘊含的 文化，決不是打一條廣告就行，而是緊緊與當地人民所渴望的、所關注的東西聯系在一起。

可口可樂，這樣做市場營銷工作

可口可樂，市場營銷工作如此出色，且與國內飲料企業形成如此大的反差，奧妙何在？經過一番對可口可樂青島公司市場營銷工作的深入調查，并以國內 飲料企業銷售工作與之對比，最深切的感受概括地說，就是許多國內飲品企業還沒有真正步入適應市場經濟的工作套路、甚至還沒有搞清在市場經濟的戰場上關系企 業生存發展的主要工作該做什么、如何去做，這就是國內飲品企業百思不得其解、百做不見其效的癥結所在，相信可口可樂的市場行銷運作定會使我們有所感悟。

一、市場調查

1、商品定位

商品特征可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。(沒有特別重視其老牌、名牌因素)。

消費特點初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。

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2、市場調研

走進社區可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作雇用學生或專業調查公司來做，此后由業務代表(業務員，下同)去做。由可口可樂市場部搞到某 地區、某城市大比例尺地圖，按照商業街區疏密度裁剪分割，交由調查員分頭按圖索驥，深入社區，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學校、機 關、醫院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產品的地方全包括在內，逐街逐點登門部卷，將調查對象及調查結果標明于圖上、記錄于問卷上，在規定時間內 交回公司匯總。

問卷設計內容包括銷售點名稱、地址、規模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調查對象不配 合而無法取得的信息，如負責人(或聯系人)姓名及有關情況、聯系電話、銷貨量等，則在問卷設計和調查任務布置時做了適當放寬考核要求的考慮。

資料搜集一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關于某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。

3、市場分析

區分層次，選擇重點在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。如濟南營業所調查發現該市有飲料銷售點8000余個，經過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業務員負責全力攻克。

確定適宜的商品面目即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示柜等等。

4、市場細分

潛力與現實根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已占領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目了然。

劃分責任區可口可樂青島公司的銷售區域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區，分別以青島、濟南兩下 營業所為中心向周圍幅射；每一銷售區又分為12個銷售片，設立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責。如一個濟南市又分為12片，每片都有專人 負責。所有業務單位及業務員不準跨區跨片銷售。

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二、市場網絡培育

1、鋪貨

目標：買得到、買得起、樂意買以“三買”(3A)為營銷工作成效的衡量目標，靠少數人跑單幫推銷或依賴幾個批發商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網絡才能完成。

與消費者見面鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發商倉庫里。尤其是對于保質時效要求苛刻的飲料商品更是如此。

2、用人本土化

地主優勢本土化是可口可樂系統經營策略兩大原則之一。可口可樂的網絡延伸到哪里，就在哪里選人用人。他們認為：當地業務員一是熟悉本地商情，包 括街區、商家情況、購買習慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地業務員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫 助；三是隊伍穩定，當地業務員在本地家庭條件完備，工作心態穩定，可集中精力去做。這些先天優執外來人無法比擬。

節省費用本土化的上述優勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟南營業所除經理暫由外地人擔任外，百余名業務員均為當地人，除了節省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。

3、業務員更新

招募新人一進公司就從事業務員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業務員，不歡迎加盟。濟南營業所全部業務員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當比例。

統計日進度每個業務員每日完成的業務量都有日進度表分別統計在各自名下，下午五時前后由業務主任、辦事處主任、分公司經理過目。一來可掌握目前 進度占月份或計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網絡各點每日進度表當日下午五時前后傳真至公司總部，由總經理閱示。這是業務員優勝劣 汰的主要依據。

每日早會講評堅持每日早會制是可口可樂公司對業務員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回 收、客戶開發、工作認真努力等等，表揚先進，激勵后進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機 制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。能夠做上去的業務員，確實練就了吃苦、頑強等優秀品質和機智、口才等 業務能力；做不上去的業務員，一段時間后大都主動提出離找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

職要求。

4、網點升級

業務滲透可口可樂銷售網點是以業務滲透為前提、以鋪貨理為基礎生成的。當業務(客戶)增加到一定數量、鋪貨量增加到一定程度，遠程運輸及業務員 出差已不經濟，該點也就應運而生。實質上，此進該點的業務量已經足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當業務滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設 點費用等問題難以長久支撐下去。

機構、人員升格升格機制是可口可樂營銷網絡不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關鍵所在。機構分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業 所、分公司。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業務員按照分工負責的區域頻繁接觸；當某個區域的直銷點發展到一定數量，根據 經濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續升格為營業所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網絡中，4個檔次的 機構分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出，顏色更換就標志著機構已升格，如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業務量發展較快，需要設常駐點；魯 南廣大地區僅有較為稀疏的藍色點，說明該地區目前的業務量少，暫不必設常駐點。業務員分為3個檔次：業務代表、業務主任、經理。當某業務員在其負責的區域 上業務發展到一定程度，需要增加新的業務員人數達到4—6名時，原業務員就可能被晉升為業務主任，以此類推，直到晉升為經理，所以，在可口可樂系統，從業 務主任、經理直到總經理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業務員起步的親身經歷。

三、營銷策略及方式

1、渠道深耕

直銷取向可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業務員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售 信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現為把握機會我上你下，虛假與遲緩的信息將導致營銷決策出現偏差、進而對公司生存產生嚴重惡果，只有由自己的 觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快 捷，實現營銷工作良性循環。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售 瞇的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步于批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。

取小棄大可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

場的失控空間越大，市場份額、市場占有率越不穩固。批發商出現 任何問題，公司的市場份額、市場占有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。所謂深耕，是指與批發商打上交道之后，決不是 到此為止，而是隨即注意查詢該批發商的下一層銷售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的 上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場占有率，完全掌握了自己在市場上的命運。

2、補貨

業務員每日逐點索獲訂單為了牢牢鞏固已占領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨柜。為此，所有業務員按照各自分工負責的區域每日到各銷售點進行查詢，發現空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當日交回辦事處。

專車送達辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達。

庫存商品吞吐流暢辦事處由于能夠每日準確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時準確的供貨需匯總，及時準確地安排調整各品種的生產計劃。

3、抓典型

建立會員店將有一定經營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。

樹立模范客戶對于能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。

4、每日巡訪客戶

已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業務員每日巡訪客戶不得少 于35戶，每日早會后，業務員便各自在在自己負責的區域內開始了日復一日的巡訪，并必須于當日下午將巡訪記錄表交業務主任反饋至辦事處。對于已經銷本公司 產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。對于暫未經銷但存在經銷本公司產品可能性的客戶，由于早已根據市場調查結果列入找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

市場開拓計劃并 已分工落實了責任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產品、聯絡感情，力爭早日將本公司產品打入。

對業務員的監督管理可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管 轄人數最多不超過6人，并且是誰用人誰選人(無確定人權，有否定人權)。業務員的日常工作由業務主任督查，由于業務主任都是優秀業務員提拔的，管理起來得 心應手，大都靠抽查就可管好；由時，業務員的業績與問題又直接影響業務主任的切身利益，所以，業務主任對業務員的要求也是近乎苛刻的。二是業務訂單與實物 送達分人負責，前者由業務員去做，后者由運輸司機(也是業務員)去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是銷售計劃完成比例的高低，而確 認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關系業務同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業務員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內大事 來做。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。

四、品牌宣傳

1、企業形象設計

突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺階，擺脫出同類產品混戰的 泥淖；二是能夠蔭及子孫，導致冠以該品牌的多品種產品均會受到市場認同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網絡建立互為促進，當二者均有所建樹后，對于消費者 來說，生產企業在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計(CIS)的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。

統一視覺形象注重視覺形象的統一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統一標準和嚴格要求的。如可口可樂公司選定大紅為 其識別色，則在整個跨國系統用品、從員工著裝到產品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯想到可樂產品，有進而產生購買伶的可能；或是一旦產 生購買可口可樂產品的欲望之后，就會向著大紅標志的售點位置而去。

2、促銷策劃

廣告的有效性可口可樂公司在產品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在 充分征求業務人員意見的基礎上提出的。如他們分析認為本公司產品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

點，而在恰當的點上做廣告有利于增進促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯系，反而把尚未經有關部門確定允許采用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預算，及早做好了出擊準備。

親情培育可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰略堅持不懈，贈飲的主要對象是學生及運動員，通過贊助區域性的學校活 動、體育活動、公益活動(如游園活動)進行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產品親情的背后，達到了誘導消費的促銷目的。

生動化沖擊可口可樂公司在整個中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實。但全年當中促銷工作又有高潮，所謂生動化沖擊。

3、品牌可見度

社區覆蓋隨著鋪貨和營銷網絡在某地域的進展，產品宣傳的基本要求和有效方式就是達到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供 表強烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區進行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區做到了 隨處可見。

店面裝潢與店內陳設為了引起人們對可口可樂產品經銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調設計，并定期進行 維護更新；店內陳設更需煞費心機，如一定要將產品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標向 外；在大的商場、超市、賓館、飯店設置低溫貨柜展示；在人口密集區域的售點上設置現調機等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統經過 長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產品良好市場形象的有效方法。

商品的市場費用鋪墊可口可樂公司認為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導致商品市場形象受損、市場 份額和市場占有率萎縮，節省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使市場營銷在獲成功之后，每箱產品也必須至少拿出一元人民幣來作 市場工作支持。

五、營銷工作組織

1、機構

市場部：主要功能是統一策劃產品品牌的宣傳與企業形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設計、宣傳與促銷費用預算的制定和執行督查。

業務部：將策劃付諸實施，直接負責鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

品控部：通過全方位品質保證維護產品信譽。如可口可樂系統結于配套包裝產品實行嚴格的認證制度，認證過程中，不僅是產品質量、該產品生產過程的 質量也要同時接受檢查通過后，方能取得認證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優良品率，故從原材料進廠門到生產全過程再到產成 品出廠門實行不間斷嚴密監控。

財務部：調控收支兩條線的周轉及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權對公司銷售網絡各點巡回進行專業稽查。

行政部：保證商務聯絡暢通，負責事故處理，特別注意與新聞媒體協調好關系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。

2、培訓

業務技能可口可樂系統的培訓是經常性、全員性的。如對于新的業務員，由老的業務骨干業務主任、經理)在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對于 老業務骨干(業務主任、經理)則分批到上層管理部門(稱為可口可樂管理學院)參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。

企業理念理念灌輸也是可口可樂系統培訓工作的基本內容。如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都已潛移默化 于員工的行為之中。可口可樂系統創始人關于“可樂的成功來自于每一名員工從每一天的每一件事情認真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。

3、團隊精神

自豪感作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自于對公司實力的堅信和對發展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護公司聲譽。

問題處理透明化可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發因外部原因或因內部制度不健全延誤了業務進展、因新業務員技能不足沒有達到預 定目標等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業務員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當出現問題，上一層負責人立即如集當 事人會議分清責任、整改完善，處理結果開成過程公開透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細做好。

責任到位、協作順暢可口可樂公司上述工作產生的綜合效應，表像是責任到位、協作順暢，內涵是培養了廣大員工對公司的忠誠度。

可口可樂的市場營銷給我們的啟示是深刻的，結合可口可樂與國內食品企業的差異，主要有：

(1)市場調查：宜細不宜粗。

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詳盡的市場信息是營銷工作預測和決策的根本依據，務求深入扎實地做好，否則，一切營銷工作戰略戰術的選擇都是盲目和難以奏效的。市場競爭如同戰 場作戰，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占領尚未查清，怎樣合理用兵準確出擊？可口可樂公司動用若干人力、財力調查市場，在 取得詳盡資料的基礎上將目標陣地與堡壘標于地圖上，再劃分區域、落花流水實責任、逐步攻占。因此，在可口可樂公司談市場，離不開地圖上各種標志作依據，區 域性、目的性、把握性可信度很高；而在國內一些食品企業談市場，漫無邊際侃大山，市場未加細分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導致營銷決策成效低微的根 本原因所在。為此，國內食品企業營銷工作要上臺階，首先應當從市場調查認真做起。

(2)營銷網絡建設：結網而非放線

營銷網絡是在業務滲透與發展條件不斷成熟的過程中培育起來的，其基本特征是在業務量(工作面與銷售額)上升到一定幅度后，設點費用小于不設點費 用、設點效益大于不設點效益的情況下必然生成的，并隨著業務的發展而升格。因此，網絡的疏密僅與業務量相關、與銷售成本相關，而與行政區域劃級別等關系不 大。國內一些食品企業設點難以長久立足的主要原因，就在于偏重考慮某地區的行政級別先行定點，在家中配齊班底，然后千里迢迢放長線。由于設點超前于業務量 的發展，網點收益不足以支持費用，加之長途運輸、無計劃倉儲等做法不經濟，便難以支撐下去，而成功擁有營銷網絡的企業都有足夠的業務量先行鋪墊。

(3)營銷方式：趨直銷汰批發

國內一些食品企業多年來一直將搞好訂貨會、拉住大批發商為銷售工作重點，從未以直銷為方向充實改善銷售工作條件，以致于長年在銷量、價格等方面 受批發商所左右，沒有真正擁有最終客戶，市場占有率極不穩定，也沒有意識到這種做法的不妥。可口可樂公司的營銷方式名曰深耕，其理念是：批發商與消費者之 間的環節是企業營銷工作失控的空間，批發商越大，失控空間越大，因此，應以直銷為工作重點，即使不得已使用了批發商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立 聯系后便取而代之，直至深耕到直銷環節。從而真正由自己把握住市場，保證市場份額的不斷鞏固和擴大。

(4)品牌培育：恒久而非即興

從可口可樂品牌形成的過程看，需要在統一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂品牌的分辯色(代表色)都有統一的標準樣本，據此表現于可口 可樂系統從產品到廠房、運輸工具、售點、員工著裝用品等方方面面，無論可口可樂的事業擴展到哪里，這種標準是找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

一致的，從而使品牌形象不斷得加強；二如可口 可樂產品單位數量中一直投入一定的市場費用做支撐(中國大陸每箱約不少于1元)，即使暢銷時也如此，因此，可口可樂公司每年都有銷售費用預算，以此來強化 品牌、發展市場，至少是維護品牌、鞏固市場。對比之下，國內一些食品企業，品牌變化隨意，沒胡形成統一標準，使外界對其沒有統一印象；產品宣傳更是即興去 干，而缺乏持續不停的費用投入對產品市場形象的支撐。

(5)總經理職能：多銷而非多產

經商的目的是賺取盡可能多的利潤。正常情況下，利潤與銷售額正相關。因此，投資人必定嚴格監控財務，而聘用經理人的主要標準就是其市場營銷能 力。因此，總經理第一位的工作就是全力把市場營銷的蛋糕做大，以此來拉動生產，決定生產規模及產量，可口可樂公司各級經理言必談市場，并對市場掌握的很透 徹，對營銷情況更是天天檢查調度。而生產組織管理在可口可樂系統已被視為規范的、簡單的部分，當營銷工作鋪開、品牌在市場上和消費者心目中樹起之后，甚至 生產企業所在何地都已不再重要、也無人在意了。因此，可口可樂系統業務代表可以做成經理，這也正是其積極性所在；而生產負責人的發展方向不是經理。

可口可樂HR總監：9種素質一個都不能少 招聘把關九重門

作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發展策略，目前在全國各地共有33個裝瓶廠，員工2萬多名。

同時，可口可樂本公司在中國的員工確實“精益求精”，全國只有500多名，作為大中華區總部的上海，有近300名公司員工。

談到企業文化，可口可樂公司不但致力于生產高質量產品，同時也在全球范圍內滿足不同人對教育機會及經濟發展的渴求。員工始終是可口可樂的心臟與 靈魂。在過去的一個世紀里，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。雖然世界和商業環境都在不斷變化，但秉承這種企業理 念將對可口可樂的成功發展起到至關重要的作用。

晨報：您是去年剛剛進入可口可樂公司的，就您個人經歷而言，可口可樂公司吸引人的地方在哪里？它對于人才的需求又是怎樣的呢？

郭明：可口可樂公司積極參與中國經濟的發展。在過去的20多年里，可口可樂在中國建立了33個飲料裝瓶廠并在業務上連年取得兩位數字增長。這樣 的高增長以及員工在這個瞬息萬變的市場中表現出來的適應性給我留下了十分深刻印象。以去年為例，我們公司在中找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

國就取得了接近20%的業務增長，這對于一個 求職者來說是個很大的吸引。

除裝瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數不多，可以說是“精益求精”。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10%左右，去年，我們吸納了50多名新員工。

晨報：那今年的招聘計劃怎樣呢？可口可樂的招聘的范圍有哪些？

今年的招聘數量會比去年略多，具體數字要看各個部門的業務需要。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。

晨報：可口可樂公司招聘的原則是什么呢？

郭明：在中國我們比較注重下列方面：◎正直、誠實◎強烈的成就動機◎決策中的良好判斷力◎戰略性思考能力◎創新的工作態度◎提升消費者和顧客價值◎適應變化的能力◎責任心◎團隊精神在招聘中，我們也會從這些方面來選擇人才。

晨報：那么，在可口可樂的招聘中，有針對畢業生的項目嗎？

郭明：真是很巧，對于應屆畢業生，我們剛剛啟動了一項“戰略性人才招募計劃”項目，該項目的主要內容就是：從2005年開始，招聘一定數量的應屆畢業生。

晨報：能具體介紹一下嗎？招聘數量、職位以及招聘方式？

郭明：從下半年年開始，我們將陸續在全國幾個著名高校進行公司介紹，我們的計劃是明年招聘10多名的應屆畢業生，主要是市場、財務和技術研發等部門。

培訓考核兩結合

晨報：員工培訓和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢？ 郭明：我一直堅信，最好的培訓，是與工作績效緊密結合的培訓。我們的培訓，除常規的培訓之外，還有一項比較特別的是“商業道德行為守則培訓”，使員工在業務工作中能恪守商業道德準則。而績效考核也很重要，對于員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終 考核。

晨報：怎樣把培訓和職業生涯目標相結合呢？

郭明：有些年輕人把有房有車當作自己的奮斗目標。“有房有車”可能是對于某種生活方式的追求，但這并不是職業生涯目標。職業生涯目標的內容包含對專業知識與技能的一定要求，和對事業的一種追求，或是對更完美的人格的一種追求。

通過培訓就是讓員工確立明確的職業生涯目標，進而逐步接近自己的奮斗目標。晨報：公司在內部管理上，越來越注重通過對員工的信息公開和充分交流，以使員工認同公司發展方向，從而形成更強的凝聚力，您如何看待公司內部溝通的作用？可口可樂這方找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

面又是怎么做的？特別是如何將溝通計劃融入企業整體規劃，支持整體組織的目標？

郭明：首先要清楚公司整體的戰略目標，可口可樂公司每年都提前計劃下一年的業務目標與策略，這樣在每年1月份的時候，我們就已經很清楚每年的戰 略目標、業務計劃，因為公司業務計劃的每一個具體的業務單位，以及每個產品的目標都已經設定了。為了讓員工了解這些戰略和業務計劃以及公司基本的業務方 向，人力資源部和公共事務部共同合作來制定實施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工。

對話

500強人力資源總監 職場箴言

郭明博士對于職場新人和年輕的經理人，有著很中肯的建議。在采訪過程中，郭博士幾次提到對于新人的忠告和對于他們存在問題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對于職場新人有所幫助。

◆了解自己，發現自己的獨特優勢。

求職的準備與求職過程是一個自我了解、自我發現的過程。對自己有一個清楚的認識，有清晰的自我意識以及有全面客觀的自我觀念，對求職很重要。招聘公司一般會欣賞對自己有全面客觀認識的申請者。對那些連自己的優點、缺點全無認識的申請者則不會有信心。

對自己優點、缺點的分析也能幫助你制訂發揮優勢，另辟蹊徑，尋找符合自己特點的工作與公司的計劃。

在求職過程中，最好不要隨大流，要爭取尋找符合自己特點，發揮自己特長的獨特的機會。成功的道路是多樣的，成功的道路經常也是獨特的。

◆盡早確定自己的職業生涯目標。

求職難，求事業更難。如果你對自己要追求的事業有一個清楚的認識與確定，求職相對容易。大部分負責招聘的管理人員都有這個經驗：現在的年輕人往 往有不錯的學習成績，也掌握了一些技能，但很多人一直沒想好他們到底要干什么。沒有明確的職業生涯目標是年輕人的通病。一個非常清楚自己的職業生涯目標，并開始為實現這個目標采取一系列行動的人，往往會給招聘經理們留下較深刻的印象。

◆求職的準備與求職過程不僅是一個自我發現的過程，也是一個自我超越的過程。很多人不太熟悉“自我超越”的觀念和實踐。“自我超越”是指一個人在意識、態度、情緒、行為和性格中都開始超越過去的固有模式，采取一種新的模 式來與其他人和外部世界發生聯系。有時這會帶來對過去的意識、態度、情緒、行為和性格特點的一種否定和提高。找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

在求職的準備過程中，你開始用外部世界的目光 來看你自己，你可能不僅在經歷“自我發現”，而且也在進行“自我超越”。

“自我超越”不僅僅是“想得和過去不一樣”(從不同的角度思考問題)，也不僅僅是“做得和過去不一樣”(采取不同的行為方式)，而是“轉變成一個不同的人”(完成價值體系、自我觀念和人生態度的轉變，以一種嶄新的個性出現在別人面前)。

憑什么凝聚人心：娃哈哈與可口可樂的企業理念

將企業的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業家身上可以視為常例。

企業持續發展的一個隱患，這就是企業家“自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認在理念面前內心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。

任何一個公司的企業理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰，我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關于企業持續發展 的四個底線問題中，稱上述這些內容為“思想底線”。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”?也就是相當于我們說的“思想路線”。

可口可樂如何“凝聚人心”？根據可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的 顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經歷了無數次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點：

可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業的人獲得物質利益與精神振奮(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此，可口可樂獲得了它穩定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是 我們能夠持續地為公司帶來商業回報的關鍵！”

可口可樂的價值觀

所以無論是在七、八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值(Our workplace must be a place where everyone's ideas and contributions are valued)，還是在21世紀強調全球化擴張中的3“L”(做本土員工(Local employer)，投資本土經濟(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。

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娃哈哈是不是也有這樣“穩定而永不改變“的理念？宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效 益最好的食品飲料企業”，這11年的發展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有，在尊重職工方面的“季度經濟形勢 報告會制度”，在“培養人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會”“職工運動會”“千人大旅游”等活動，娃哈哈希望 它的文化是一種企業“大家庭”氛圍，是一種能增強員工自豪感的環境，“娃哈哈的企業理念，就是生產有真正有使用價值的產品”。

公正地講，將只有10多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢？我們不想 用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣是一個非常基本的底線問題：在娃哈哈的現實運行中，是否有意識地構筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想 或理念來凝聚它的員工？

從娃哈哈這些年的發展歷程中,如果我們認真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發現所謂的企業理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本 的門檻：這就是將企業的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源。這一點在中國大部分企業家身上可以視為常例，我建議宗慶后等一批有所成就的企業家好好品味一下可口可樂這類公司的商業理念：公司商業回報來自于公司員工對 工作價值與社會責任的認可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優秀公司，都會將它的理念視為支撐企業長期持續 的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發展惠普努力地創造和革新，但有些東西是恒古不變的，這就是惠普的價值觀。

為什么像可口可樂，惠普這樣世界級的優秀企業要把理念或價值觀當作企業立身之本？當作永不改變的原則？道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人 能力局限性的承認，而且是始終的承認，只有這種承認才能在變化的市場競爭中獲得員工對企業長期的認同，也只有這種認同才能煥發出員工內在的責任。可是，我 們很容易承認任何一個人在長長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認自己在已經是著名企業，已經是著名企業家，已經能夠操縱市場時仍微不足道，承認“偉大 的創業者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。

宗慶后曾經對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經58(歲)了，我宗慶后是絕對不會退休的。除非我干不動或不愿干了。第二，娃哈哈通過分級 授權管理，現在管理制度也很規范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經解決了找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

體制隱患？這也許不容易說清楚，但企業的持續 發展顯然還存在另一個隱患，這就是企業家“自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認內心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自 己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。

這樣一來戰斗愈來愈表面化，經營企業不是為了股東的利益和社會的責任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內心挑戰的戰斗，一場將錯誤百出的人 變成無所不能的神的戰斗。這一點在已經成為歷史的南德牟其中身上最為充分，在若干今天依然風光的企業家身上，也能或多或少地看到。

從行業戰略的角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 驀然回首?百年持續背后的機理到底是什么？ ——從行業戰略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距

“中國著名企業與世界優秀企業之間的差距在哪里？”系列專稿之六

今年的《商業周刊》以696.4億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟(640.9億美元)。可口可樂與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂又是憑什么超過微軟成為天下第一品牌？

不錯，可口可樂至今也沒有公布它的配方，但我想沒有一個做企業的人會認為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。常常有企業家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500強，企業持續背后的機理到底是什么？

在連續分析了聯想與戴爾、波導與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關 于大眾消費類企業的分析。對于中國來說，畢竟最充滿生機的是大眾消費業，或者說，有一個主題對今天中國的大部分企業來說更具典型意義，這就是：大眾消費業 的若干企業如何才能獲得持續的發展？如何才能成為百年老店？

正是在這種背景下，對比娃哈哈與可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費類企業表率的可口可樂，有什么“內在不變的動力源”去支撐 它適應百年的時代變遷？娃哈哈這類中國消費類企業的新貴，在這一點上可以向可口可樂學習什么？第二，可口可樂在百年的市場競爭中，是如何通過構筑持續發展 戰略來獲得競爭優勢的？第三，娃哈哈的成功之處在什么地方？這種成功經驗又存在多大程度的時代局限性？第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公司的 實力發揮？與跨國公司之間的競爭將是一個什么格局？憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂的企業理念

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·將企業的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業家身上可以視為常例。

·企業持續發展的一個隱患，就是企業家“自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認在理念面前內心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。

任何一個公司的企業理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰？我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關于企業持續發展 的四個底線問題中，稱上述這些內容為“思想底線”(見本系列文章的總論：《在否定與創新的基礎上重建中國公司持續發展戰略》本報9月2日)。提出“思想底 線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”？也就是相當于我們說的“思想路線”。

可口可樂如何“凝聚人心”？根據可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個國家的顧 客，平均每天喝掉3億9千3百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經歷了無數次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點：

可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業的人獲得物質利益與精神振奮(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此?可口可樂獲得了它穩定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂、振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就 是我們能夠持續地為公司帶來商業回報的關鍵！”所以無論是在七八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值(Our workplace must be a placeswhereseveryone＇s ideas and contributions are valued)，還是在21世紀強調全球化擴張中的3“L”(做本土員工“Local employer”，投資本土經濟“Local economies”，做本土公民“Local citizen”)，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。

娃哈哈是不是也有這樣“穩定而永不改變”的理念？宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效 益最好的食品飲料企業”，這11年的發展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經濟形勢 報告會制度”，在“培養人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會??職工運動會??千人大旅游”等活動。娃哈哈希望 它的文化是一種企業“大家庭”氛圍，是一種能增強員工自豪感的環找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

境，“娃哈哈的企業理念，就是生產真正有使用價值的產品”。

公正地講，將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢？我們不想用 可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣非常基本：在娃哈哈的現實運行中，是否有意識地構筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想或理念來凝聚它的員 工？

從娃哈哈這些年的發展歷程中?如果我們認真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發現所謂的企業理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本 的門檻：這就是將企業的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源。這一點在中國大部分企業家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業家好好品味一下可口可樂這類公司的商業理念：公司商業回報來自于公司員工對 工作價值與社會責任的認可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優秀公司，都會將它的理念視為支撐企業長期持續 的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發展，惠普努力地創造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價值觀。

為什么像可口可樂、惠普這樣世界級的優秀企業要把理念或價值觀當作企業立身之本，當作永不改變的原則？道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人 能力局限性的承認，而且是始終的承認。我們很容易承認任何一個人在漫長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認自己在已經是著名企業、已經是著名企業家、已 經能夠操縱市場時仍微不足道，承認“偉大的創業者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。

宗慶后曾經對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經58(歲)了，我宗慶后是絕對不會退休的，除非我干不動或不愿干了；第二，娃哈哈通過分級 授權管理，現在管理制度也很規范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經解決了體制隱患？這也許不容易說清楚，但企業的持續 發展顯然還存在另一個隱患，這就是企業家“自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認內心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自 己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。

這樣一來戰斗愈來愈表面化，經營企業不是為了股東的利益和社會的責任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內心挑戰的戰斗，一場將錯誤百出的人 變成無所不能的神的戰斗。這一點在已經成為歷史的南德牟其中身上表現得最為充分，在若干今天依然風光的企業家身上，也能或多或少地看到。在競爭(消費者忠 誠)與壟斷(打擊對手)之間尋求平衡：可口可樂百年成功之謎

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·持續的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉向3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰略也要相應變化，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，適應百年消費者的變化。

·持續的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業結構，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。

近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。以90年代的美國市場為例，可樂和百事共同占有 73%的軟飲料市場，最大的6個公司可口可樂、百事、Dr Pepper／Seven-up?七喜?、Cadbury Schweppes(卡德伯里·施韋普斯)、Royal Crown(皇冠)和A＆W品牌聯合占有市場份額的89%。我對這批消費類“百年老店”研究的結論是：所有消費類行業的領導者，其成功都依賴于一種戰略性 的把握能力——懂得如何平衡競爭與壟斷。

可口可樂的百年史可以說就是這種尋求競爭與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂在二戰期間的傳奇故事，當時可口可樂總裁羅伯特·伍德 魯夫應艾森豪威爾將軍的要求做出了一個決定：“要讓每個穿軍裝的人都能以5美分的價格得到一瓶可樂，無論在什么地方，也無論成本如何。”具體的實施方式 是，公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區設立灌裝廠，整個戰爭期間，可口可樂公司一共建立了64個灌裝廠。下面是一封由士兵大衛·愛德華從意大利寫 給弟弟的家書，時間是1944年：

“我不得不寫信告訴你，今天是我們的特別節日，因為每個人都領到了可口可樂。在海外呆了20個月的戰士，雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈，沒有人開始暢飲，因為喝完了就看不到了。”

像這樣感人的“消費者忠誠”，全世界恐怕也只有可口可樂擁有，然而像這種追求“消費者忠誠”的努力，在可口可樂百年史上可以說是始終如一。我們 大家都知道可口可樂從3A轉為3P的故事，所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產品時，買得到(Available)、買得起(Acceptable)、樂得買(Affordable)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Price to value)。為什么可口可樂的營銷戰略要從3A轉向3P？除了對“消費者忠誠”的追求之外，沒有別的什么能解釋。

當然，可口可樂十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3P導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費 者變心”的另一個辦法，就是阻止競爭者或替代產品的進入，從而實現相對的壟斷。在這一點上，可口可樂和百事可找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

樂稱得上是典范，他們通過在產業鏈上尋求控制 點，通過對上下游企業的入股、收購或結盟，塑造了一個對“兩樂“非常有利、于對手非常不利的行業結構：80年代初，百事和可樂各自擁有20%-30%的灌 裝廠，到1993年百事公司在美國擁有的灌裝廠產量占百事總產量的55.7%，可口可樂擁有的4個灌裝廠產量占總產量的70.1%。1986年，百事宣布 希望收購Seven-Up?七喜?，可口可樂于一個月后作出反應，宣布它計劃收購Dr Pepper。在80年代的5年期間，Dr Pepper(全部或部分)兩次被出售，Canada Dry兩次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W品牌一次。

很顯然，對灌裝廠的收購是為了抵抗“非可樂類”飲料的擴張，一旦“兩樂”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過兩樂的“灌裝廠”分裝飲 料，“兩樂”由此就可以控制整個行業的競爭結構。可口可樂與百事可樂之間競爭了幾十年，特別是在八、九十年代，競爭幾乎進入白熱化，但市場份額卻各增加了 大約10個百分點，與此對應的是，其它所有品牌加起來的市場份額卻減少了大約20%。

同樣道理，“兩樂”對同行的收購?也是為了追求行業的壟斷，從而形成對領導者有利的產業格局。到90年代末，可口可樂占據了43%的美國市場，百事占據了31%，兩者相加是74%，這種產業結構不僅說明了行業領導者最重要的能力是把握競爭與壟斷之間的平衡能力，而且說明了一個健康的行業結構同時 也是企業之間，特別是行業領導者之間競爭的結果。可口可樂與百事可樂都致力于通過品牌、渠道控制、產品線延伸等手段擴大市場，盡量避免使用價格戰手段，避 免將消費者的選擇引向價格的死胡同，避免自己掉入低利潤與低質量惡性循環的陷阱。

也正因為行業領導者能夠對行業的產業結構產生很大影響，難怪美國聯邦貿易委員會將軟飲料行業列為行業監督的重點。在1986年6月，聯邦貿易委 員會就曾投票反對兩項收購計劃：百事收購Seven-Up?七喜?，可口可樂收購Dr Pepper。政府的目的很明確，在競爭與壟斷之間，如果說企業會自覺不自覺地偏向壟斷的話，那么政府作為制度公正的維護者就要來干涉這種危及競爭的行 為。

可口可樂百年持續的戰略選擇，對于娃哈哈這類中國企業的啟示是深刻的，這就是：第一，消費類企業持續的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠 的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉向3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰略也要相應變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口 味的產品，能夠適應百年消費者的變化；第二，消費類企業持續的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制 某些關鍵點(如可口可樂控制灌裝廠，百事入股灌裝廠)，找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

通過收購與兼并(如百事收購肯德基、必勝客)，去獲得比較競爭優勢，這樣的競爭能夠塑造一個健康的 行業結構，能夠使領導者之間通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。特殊時期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續？

·娃哈哈的成功模式我歸結為“三個一：一點，一網，一力”：一點是廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力指的則是經營經銷商的能力。

·是不是宗慶后在食品飲料業真的做到極致了，娃哈哈要進服裝業做“童裝”？一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”？

娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個校辦企業，靠兩口鍋子、三個罐子生產娃哈哈口服液?針對小孩子不愿吃飯的問題?靠廣告一舉成名 走紅全國?一年后年銷售收入即達4億元?利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業?旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲 料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類30多個品種的產品?其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一，是名副其實的行業領導者。

娃哈哈的成功模式我給它歸結為“三個一：一點，一網，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈?吃飯就是香”，可以算得上是促 銷廣告的經典，在這方面娃哈哈確有過人之處；一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網；一力指的則是經營經銷商的能力。這“三個一”的運作流程是：先做一點，通 過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過嚴格的“價差體系”做銷售網，通過明確的“價差”使經銷商“獲得”第一層利潤；最后 做“一力”，常年循環推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經營經銷商”，使經銷商可以通過自己的努力獲得“第二 層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。

這一體系的關鍵點是廣告，只有廣告將市場預期做起來，“價差”才存在；價差存在，才能使經銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或 做得不夠好，后面的經銷增值體系就會動搖。這一體系的另一個關鍵點是經銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環的基礎。所以一般說來，這種體系主要用來做 強勢品牌下的中高端產品，通過專營店或專柜的形式，玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯想也是這方面的高手(計算機的 消費化)。娃哈哈的偉大“創造”，在于將這一模式用來做中低端產品，用量而不是“質”，靠經營經銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產品的大量銷售。這種模 式的問題是，當廣告愈來愈強調促銷的時候，產品就會變成“沒有文化”的“功找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

能產品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”，結果會造成廣告與產品之間的 剛性循環：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產品的功能要出新意，才能保證銷量。

應當說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認識不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心 做非常可樂中，我們也可以看到宗慶后對“文化產品(中國人自己的可樂)”的最后一搏。總之，不管未來的結果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足 多了。從1996年與達能合資開始，娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺2001年廣告招標中，娃哈哈出手就是9350萬。

“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業內更大的作為，而是娃哈哈要進 軍服裝業做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業真的做到極致了？從媒介傳來的解釋是：第一，他認為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，十年品牌經營使得“娃哈 哈”已經為兒童所認可；第二，國內童裝業處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內成為行業龍 頭并不困難。

也許娃哈哈是對的，但我建議娃哈哈認真分析一下可口可樂的多元化經驗。可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最后將這個 電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養蝦養魚的養殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有 鑒于此，據說可口可樂干脆在十幾年前就嚴格規定：除了飲料業以外，別的不能做，也不許做。

中國的情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創造奇跡，但中國不也是正在往產業精細化方向發展嗎？我不認為童裝完全還是一個“成長市場”，至少在中低 檔市場，它已經很成熟了。一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，沒有清醒 地認識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際并沒有進入“真正實力”的階段。中國特色的成功與失敗：真正的戰斗才剛剛開始

·56%的跨國公司認為自己高估了中國市場，大多數跨國公司認為人力資源約束是他們勞動生產率提高和商業發展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學會了一句中國話：“英雄無用武之地”。

·娃哈哈、樂百氏等一批優秀企業有很多可圈可點的“偉大創舉”，但更多的還是“游擊戰術”的勝利，這種“農村包圍城市”的經驗固然了不起，但在真正的“城市規范體系”找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。

可口可樂在華奮斗十多年才贏利，百事可樂近20年在華業務沒有贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什么百事在中國的20年一直 在虧損經營？對此，百事中國區總裁朱華煦提出三點解釋：第一是中國在碳酸飲料行業上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設廠必須經過中央政府而不是地方政府 審批，審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠不能滿足市場的需要；第三是支出花費，付給明星廣告費用、播出制作費耗資巨大。

我可以大膽地推斷，百事可樂這種情況在不少合資企業中并不少見。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業近百年的“持續史”，我們發現在談企業的競 爭優勢時，事實上是在談兩個方面：第一是行業競爭格局，即企業在一定宏觀制度環境中競爭的結果；第二是談企業競爭格局，即企業在既定產品與消費群上競爭的 結果。中國目前不少行業的競爭格局是：第一，政府制定了若干措施干預市場；第二，跨國公司急于進市場。這兩個因素使不少行業的競爭格局被扭曲了。

就飲料產業來說，競爭其實很大程度是圍繞灌裝廠進行的。在“兩樂”進入中國時，有關部門批準它們在國內建立20個灌裝廠，但前提是要贈款1.1 億美元，作為發展我國飲料產業的基金(可口可樂6000萬美元，百事可樂5000萬美元)。1994年，有關部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于 1996年取消許可證的承諾。相應的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：

一、承擔改造我國四個飲料老企業的任務；

二、新建的20個灌裝廠要裝30%以上 國產牌號飲料；

三、兩公司各贈送共計1200萬美元給輕工總會。

從1979年到現在，可口可樂已累計在中國投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計劃，未來還將再投資1.5億美元，增建6個灌裝 廠，但“可能都要在西部”。當灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當灌裝廠建立之后必須分裝對手的產品，中國飲料行業的結構形成了一 個扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學會了一句中國話：“英雄無用武之地”。

英國經濟學家雜志社(EIU)對在中國投資的22個跨國公司進行了問卷調查，其中有兩個結論：第一個結論是56%的跨國公司認為自己高估了中國市場；第二個結論是大多數在中國的跨國公司認為人力資源約束是勞動生產率提高和商業發展的最大障礙。

這兩個結論不僅對我們認識跨國公司的“中國戰”水平有幫助，同時也對加入WTO前出現的一批中國著名企業的成功模式有更清醒的認識。像娃哈哈、樂百氏等一批優秀企業的找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

成功中，固然有很多可圈可點的“偉大創舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰術”的勝利，這種“農村包圍城市”的經驗固然了 不起，但在真正的“城市規范體系”中，恐怕難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。道理很簡單，中國經濟終將“國際化”和“WTO規則化”，諸多行政 限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非常可樂與可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個序曲，中國優秀企業與跨國公司之間真正的戰斗才剛剛開始。對于像娃哈哈這樣一批中國的優秀企業來說，與可口可樂、百事可樂等世界級優秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經 是巨人。

我想說的是，昨夜的西風也許使根基不穩的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。不管三十年河 東，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹的年輪仍就由土地下的“根”(消費者忠誠)與相互依賴的“林”(競爭形成的健康產業結構)寫就。

姜汝祥

北京大學經濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經理與戰略規劃經理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經理培訓，現任北京錫恩管理顧問公司總經理。

在美國期間，與美國哥倫比亞大學商學院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業的高級顧問，國內知名的企業戰略專家。他的電子郵件是：jack＠myzion.com 可口可樂:員工是企業靈魂 人才招聘九道檻

人才是企業最重要的經營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰略，努力開發挖掘人才，充分發揮各類人才的積極作用，是企業走向興旺發達的關鍵。可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。

可口可樂一位領導曾經說過，“可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力 地為公司做出貢獻。”據可口可樂大中華地區人力資源總監郭明先生介紹，“其實這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時，會要求進行筆試、面試、答 辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計算機操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達通暢且富感染力、公關能力強等。”

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郭明稱，“員工始終是我們企業的心臟與靈魂。可口可樂為了始終保持在行業內領先，不斷對企業能力和員工能力進行培養。因此，公司在錄用新員工時 非常看重求職者的潛質。總體上講，公司選擇人才的標準分九方面：正直誠實、有強烈的成就動機、有良好的決策判斷力、具有戰略性思考能力、有創新的工作態 度、能提升消費者和顧客價值、有適應變化的能力、富有責任心和團隊精神。”

為了更好地考察應聘者的能力，“面試中每個求職者會經歷多次(至少三次)的面試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。應聘者首先要了解可口可 樂，對我們的行業和產品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應聘者的背景，大幅度中表現出的對文化的理解以及他在應試中的言談舉止是否符合本公司的 文化。這一點是非常重要的。另外，還要看應聘的潛力及交流能力。人事部門經過初次篩選后，把篩選結果交給業務部門的主管，由他們來確定第二輪大幅度的人 選。業務主管進行的這一輪面試主要考察應聘者的業務能力是否符合這一工作。然后還有的高級職位將由主管經理進行更高一級的面試。接下來，業務部門會與人事 部門一起商量，敲定最后的人選。這時的選擇標準，常規的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個崗位的能力，是否能達到預先制定的崗位職責。另外，主要 考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過去的背景及對未來的期望是否適應公司的文化與發展，是否與我們的崗位相適合。”

員工培訓三階梯

員工能不能發揮其能力，有沒有忠誠度，關鍵在于培訓。據了解，可口可樂系統的培訓是經常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。

據介紹，可口可樂公司的培訓主要包括基礎培訓、業務技能培訓、管理培訓等幾個方面。基礎培訓方面，包括入職培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等。通過這些培訓，讓員工了解到可口可樂發展的歷史、可口可樂(中國)有限公司發展的狀況、企業精神、可口可樂管理系統、可口可樂質量系統、可口可樂生產系統和檢驗系統、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可 樂規章制度等。

這些最基本的培訓的目的，就是“通過這些培訓，輔以個人激勵培訓，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調整心態，重新燃起 工作激情。同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態、持久的耐性、強大的自信心、優良的品質、強烈的責任心和堅持學習的態度。他們是一張 白紙，在可口可樂公司的工作經歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。”

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可口可樂公司的業務技能培訓，就是根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的方針是“干什么，學什么；缺什么，補什么”。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。

據了解，這一項培訓做得非常細致全面，包括金字塔培訓、業務拜訪培訓、談判技巧培訓、開發技能培訓、客戶心態及市場學培訓等。通過這些培訓，業 務人員能在最短的時間內學會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標的實現；銷售業務代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。同時，業務技能培訓也 由老的業務骨干(主任或經理)定期或不定期進行培訓；對于老業務骨干則分批到上層管理部門參加培訓，不斷從實踐中總結經驗、并在理論的指導下提高業務技 能。正是因為這些培訓，公司的市場營銷工作才開展得非常出色，在飲料行業中遙遙領先。

在管理技能培訓方面，主要是對專業人員進行持續不斷的繼續教育。根據需要有不同的培訓類型：一是知識擴大型培訓，用以改變人才智能結構和培養復 合型人才。二是知識更新型培訓，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統永遠是時代的領跑者。據介紹，可口可樂(中國)有限公司在天津有一所培 訓中心，負責對可口可樂生產過程、技術訓練、個別專業的講題、講座。另外，公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，專門培訓高層管理人員，很多外國 信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關鍵在于培訓”。沒錯，沒有相應的培訓來獲取該職位應有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通 過進行團隊建設、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設等內容的培訓，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬 心悅誠服。可口可樂(中國)有限公司的中層管理干部無一不是邊領導邊執行、邊工作邊培訓，一步步踏上了可口可樂(中國)有限公司管理的中堅階層。

員工本土化策略

據介紹，可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當地設立公司，所有員工都用當地人；銷售方針、人員培訓由總公司統一負責。

縱觀可口可樂公司的發展來看，可口可樂產品的銷售網絡延伸到哪里，就在哪里選人用人。公司管理層認為選用當地的人員具有得天獨厚的條件：一是熟 悉商情，包括街區、商家情況、購買習慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地具體操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩定，找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

當地員工在本地安家，無后顧之憂，工作心態穩定，可集中精力投入工作。這些先天優勢是外來人員無法比擬的。所以，在 中國的28個公司、34個罐裝廠及其他所有辦事機構，選用的都是本土化的人才。因此，在中國，99%以上的可口可樂系統員工是中國籍員工；在可口可樂北京 區，除總經理和財務總監來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。

據稱，可口可樂用人的本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會針對本地情況作更深一步的開發。如在北京區域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區街道人員進行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

(中國)有限公司被評為中國最成功的本土化跨國企業，其實施的本土化人才策略功不可沒。通過本土化策略的實施，不但大大節約了管理資源，使管理 更切合當地實際，同時與當地政府關系也更加緊密和融洽；不但培養了大批本土化管理人才、業務人才，使各項政策順利實施，同時也為長遠發展提供強有力的后 勁；不但使本土文化跟上全球化發展，使內外溝通更加容易，為當地帶來巨大的經濟效益和社會效益，同時也使文化融合更加和諧，企業因而長盛不衰。

公司簡介

可口可樂公司從1886年創立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產品風靡全世界，歷經117年長盛不衰。可口可樂公司于1927年進入中國，因 故撤出后于1979年重返中國，并且成立了可口可樂(中國)有限公司。現在可口可樂(中國)有限公司已成為中國最大的飲料合資企業，每年上交國家各項稅款 達三十億元人民幣。二十幾年來，可口可樂(中國)有限公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領袖先鋒，被視為同行業的標本和典范。

可口可樂：公益活動需要回報競爭優勢獨樹一幟

通過社會責任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度，并以此實現獨樹一幟的競爭優勢

一百多年來長盛不衰的可口可樂幾乎就是產品營銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂系統內，企業公民才是公司的核心價值觀。可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模范企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。

將一個花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂為什么會這樣行事？ 成功的法寶之一

如果仔細翻看可口可樂成功的案例不難發現，無論是產品營銷還是品牌推廣，社會公益活動都是可口可樂重要的途徑之一。

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企業的發展離不開社會的發展，近年來隨著公益活動越來越受到人們的關注，贊助公益活動已經成為“活廣告”，而且在贊助公益事業的同時，可以為企 業樹立一個負責、積極的社會公民形象，是提升企業品牌形象和品牌價值的主要途徑。這種方法通過將企業的一部分利潤用明確的方式返還給社會從而在受眾心目中 樹立起一個負責任的“企業公民”的形象以達到增強企業品牌美譽度的目的。

為了塑造“企業公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了贊助“希望工程”的行 列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成 立兩個江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農村大學生。

2004年可口可樂又啟動愛心助學計劃，用來幫助廣東省各城市的困難家庭兒童重返校園：活動計劃是從“爽白酷兒愛心助學基金”中，撥出10萬 元，獨立設置賬戶，專項用于愛心檔案中貧困少兒助學。誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業視為企業整 體戰略的一部分。企業不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業體系。

通過贊助公益事業，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認真、積極、負責”的企業形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產生的防御心理，增強了品牌美譽度，同時也使企業品牌價值得到進一步的提升。

在不斷贊助公益的過程中，可口可樂也進一步在企業內部宣傳了自己的企業文化。其實，每個企業都有一套在基本的社會道德和法律框架之下的自己的價值觀和原則，它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受。這一承諾通常被描述為“正直的品質”和“做該做的事”。

可口可樂(中國)有限公司董事長陳奇偉認為，一個好的公司文化不僅是寫出來，更要做出來。通過不斷的進行公益事業，好的企業文化在可口可樂內 部才會生根發芽。事實也證明，良好的企業文化會帶來高績效。根據2003年由中央電視臺央視調查數據中心通過全國消費城市調查報告，可口可樂在中國同類產 品再一次高居榜首，同時也是飲料行業中毫無置疑的霸主。

離開企業利益就不會有社會公益

很多企業在談到公益事業的時候總希望與企業經營分開來談，希望公益活動高雅化，其實這種說法根本就講不通。

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早在18世紀，現代西方經濟學的鼻祖亞當·斯密對企業為何做社會責任進行過這樣的闡述：有一只看不見的手引導它去促進一種目標，而這種目標決不 是它所追求的東西。由于追逐它自己的利益，它經常促進了社會利益，其效果要比它真正想促進社會利益時所得到的效果為大。我從來沒有看到那些自稱為了社會利 益而從事貿易的人做了多少好事。

很多時候，心態會決定一件事情的成敗。正如亞當·斯密所說，如果企業單純是為了做社會公益而做公益活動一定不會成功：要么它是在假裝演戲，要么就是別有用心。

迄今為止，可口可樂中國系統已參與了涉及教育、體育、環保、救災、扶貧、就業等許多全國性和地區性的公益項目，捐資總額超過4000萬元人民幣，成為中國社會公益事業最積極的倡導者和參與者之一。

沒有一家企業會亂花一分錢，即使在公益事業上，如果企業只有付出沒有回報，這種事情一定不會長久。

在推動體育運動方面，可口可樂公司一直不余遺力，并且是全球的典范，從1992年起他們一直支持奧運會，70多年來也一直支持世界杯，同時廣泛 贊助了40多項娛樂活動。在中國還支持了2004年在北京舉行的奧運火炬接力以及北京2008年奧運會的一些推廣宣傳活動等等。可口可樂公司的產品隨著業 務的不斷發展也逐漸深入人心。

另一個方面，可口可樂也看到了公益事業對企業品牌的推廣起到了廣告、促銷等形式所不能代替的作用。陳奇偉表示，可口可樂雖然銷量很大，但是在西 部、在邊遠山區，知道的人就很少了。“但是在那些地區，只要有可口可樂希望小學，當地的老鄉和孩子就都知道可口可樂，可能他們都沒喝過，但都知道，這樣影 響就很大了。”陳奇偉認為，這種品牌宣傳帶來的價值是可口可樂堅持公益活動的動力之一。

投資公益可能獲得的四種利益

在中國現有的國情下，公司投資公益的背后到底可以獲得一些怎樣的收益呢？ 第一，樹立公司良好形象，為開拓市場打下良好基礎。利益相關者理論認為，與一個組織相關聯的個人或群體，其無論是間接相關還是直接相關，其行為和利益與相關者之間存在相互影響、相互作用的關系。

第二，造就公司企業文化，增強企業凝聚力。優秀的現代企業都十分注重企業文化建設、企業道德建設、企業形象建設。因為優秀的企業文化是企業奮發向上、蓬勃發展的源動力，而社會公益事業十分有利于企業文化的再造。

第三，獲得媒體宣傳、政府關系資源的開發等增值效應。研究表明：投資公益帶來的附帶宣傳比單純的廣告宣傳更能獲得社會認同，更有利于樹立企業形象，這就是人們常說的公找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

益活動中的媒體宣傳增值效應。

第四，是公益投資給投資人帶來的精神上的愉悅和享受。關于可口可樂公司企業文化的一些思考(提綱)企業文化的目的是建立員工對企業的忠誠度，由于時間的關系及種種原因，無法得到關于可公司的詳細資料，只能從企業文化原理的角度來探討這一問題！從“外部環境”的范圍內討論可的企業文化的“基本規律”！

在我研究可口可樂公司的企業文化過程當中，發現兩個有趣的現象，一個是可公司的產品可樂的生命周期現象；一個產品的生命周期大致分這樣幾個階 段；投入期；成長期；成熟期；衰退期。至今還沒有任何資料顯示可的產品進入衰退期。這也是在世界范圍內屈指可數的幾種產品之一，第二、可公司的企業文化已 經延伸到與她的忠誠消費者建立了廣泛的、堅實的。。。(措辭！)聯系！我想這也是此一產品具有旺盛生命力的主要原因之一！因為可公司的產品帶給人們(消費者)是歡樂，是激情！(措辭！)下面就幾個問題探討可公司的企業文化！

據資料。。。所知，員工的忠誠度來自于以下幾個方面；

1、做事的機會；

2、學習的機會；

3、賺錢的機會；

4、晉升的機會； 以及尊重人的環境與文化！

可見除了上述四個機會的平衡以外，還要創造一個尊重人的文化與環境，不使人才流失，一個企業才能實現可持續發展！

尊重人的環境與文化，在可公司，可以體現在以下幾個方面；

1、建立學習型的組織；可公司是跨國公司，她的內部的員工的培訓是。。。。能有效將一個人的智慧(職業經理人、總裁講課，企業內部培訓)轉化成集體的智慧！。。。。。有助于統一思想、統一認識、統一行動、步調一致，這在企業管理當中極為重要！

2、打破管理的等級制度；這可從可公司的扁平的組織結構上找到一些答案，(還有內部的信息流通，企業E化)。。。。。

3、建立一個俱樂部式的公司文化體系；(包括員工體育活動、化裝舞會)(可以參照拓展訓練公司的一些資料。。。搜索“拓展公司”)(心理學中叫“放松”“摘掉面具”目的是為了緩解緊張的工作壓力，有助于員工的“心理健康”)。。。。。

4、公關宣傳；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金會，慈善活動，世界范圍內的贊助體育活動。。。

可公司的企業文化建設，可以追匿到。。。。。(可公司的發展史)參考資料；相關網站找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

關鍵詞，可公司、企業文化、企業管理、戰略管理、CI策劃。。。

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第三篇：可口可樂的企業文化

三、可口可樂的企業文化

對于任何一種組織來說，由于每個組織都有自己特殊的環境提案件和歷史傳統，也就形成自己獨特的哲學信仰、意識形態、價值取向和行為方式，于是沒中組織也都形成了自己特定的組織文化。而在這種情況下，可口可樂公司的企業文化油然而生：

1、可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊

感悟跨國品牌：在經濟一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。作為消費者，很難抵御那些國際一流產品卓越品質和優異服務的誘惑；作為企業，絕不可能無視這些國際品牌強力的輻射和無處不在的沖擊。如果把千姿百態的商品市場比作百花園，那么，這些跨國公司的品牌無疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。

2、可口可樂：員工是企業靈魂

人才是企業最重要的經營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰略，努力開發挖掘人才，充分發揮各類人才的積極作用，是企業走向興旺發達的關鍵。可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。

3、可口可樂：公益活動需要回報，競爭優勢獨樹一幟

通過社會責任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度，并以此實現獨樹一幟的競爭優勢。一百多年來長盛不衰的可口可樂幾乎就是產品營銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂系統內，企業公民才是公司的核心價值觀。可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模范企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。

四、可口可樂的市場營銷

1、市場調查

a.商品定位

商品特征:可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。

消費特點：初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。

b.市場調研

走進社區:可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作雇用學生或專業調查公司來做，此后由業務代表去做。

資料搜集:一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關于某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。

c.市場分析

區分層次，選擇重點:在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。

確定適宜的商品面目:即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示柜等等。

d.市場細分

潛力與現實 根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已占領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目了然。

2、營銷策略及方式

a.渠道深耕

直銷取向:可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售瞇的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步于批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。

取小棄大:可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場占有率越不穩固。批發商出現任何問題，公司的市場份額、市場占有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。

b.補貨

業務員每日逐點索獲訂單:為了牢牢鞏固已占領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨柜。

專車送達：辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達。

庫存商品吞吐流暢:辦事處由于能夠每日準確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時準確的供貨需匯總，及時準確地安排調整各品種的生產計劃。

c.抓典型

建立會員店：將有一定經營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。

樹立模范客戶：對于能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。

d.每日巡訪客戶

已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪:巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。對于已經銷本公司產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。

對業務員的監督管理：可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管轄人數最多不超過6人；二是業務訂單與實物送達分人負責，前者由業務員去做，后者由運輸司機去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是

銷售計劃完成比例的高低。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。

五、可口可樂的企業戰略

A、公司層戰略

（一）合資戰略—共贏策略

可口可樂公司主要采用的是合資和特許經營的方式。可口可樂采取和多加企業進行合作經營方式。比如說和雀巢的合資合作越來越多的跡象顯示，可口可樂公司的戰略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內擴大它的飲料系列。

（二）本土化戰略

所謂越是國際化，就越是本土化。可口可樂進入中國后就充分采取了本土化戰略。

具有高質量的產品和準確的定位并不能保證產品的成功，要達到占領市場的目的，得把其產品的信息準確迅速地傳達給消費者，樹立強有力的品牌形象，建立消費者對可口可樂這個品牌的偏好，從而鼓勵消費者從其他品牌轉向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進行全方位的整合傳播活動。它將自己的強勢國際品牌也融入了中國文化。可口可樂在既結合當地文化又不失“國際一流品牌”形象方面，做得相當成功。

可口可樂廣告注重中國元素的使用。可口可樂公司一向重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年投入幾千萬元進行宣傳。

B、業務層策略——差別化戰略

差別化戰略又稱標岐立異戰略，是跨國公司通過提供標新立異的產品或服務樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，為客戶提供特殊的利益或滿足其特殊的需求，對客戶產生強大的吸引力，從而贏得競爭優勢。

全球營銷策略是可口可樂公司成功的非常重要的因素。全球營銷指企業在開展營銷活動時，將世界市場視為一個整體，統一規劃與協調，以便獲得全球競爭優勢的一種營銷方式。全球營銷的核心在于“全球協調與營銷一體化”。

C、人力資源戰略——人力資源本土化

人力資源戰略是企業的職能戰略之一，它是使人力資源管理與企業戰略相配合和支持的重要手段，關系到企業最根本的、長遠的競爭能力。

管理以人為本，可口可樂中國公司的員工基本上為本地人，這既可增強對當地的親和力以及加強對當地文化、市場的了解，又可節約勞動成本。作為一個歷史悠久的國際化品牌，可口可樂有著其特有的企業文化與管理制度，而且經過一百多年的發展已經相當完善。

可口可樂公司不僅有自己的拳頭產品，還有百余年形成的賴以成功的營銷、管理辦法和制度。可口可樂公司在全球范圍內按照一個差不多統一的模式去管理，可口可樂公司每發展到一個地區，就積極培訓，發展本地員工，進而讓他們去管理這個公司。可口可樂公司人才本土化，符合可口可樂在全球統一模式和管理觀念。

第四篇：可口可樂企業文化

與你在一起——可口可樂企業文化分析

楊潤 經濟1101 20112814 老朋友無時無處不在你身邊——可口可樂理念

“即便今天我所有的工廠全被摧毀，明天我也能輕易地建起一個新的×××”

在全球企業界，誰敢夸此海口？恐怕也只有可口可樂的老板了。在全球最有價值的品牌調查中，可口可樂已連續多年雄踞霸主地位，可謂名副其實的全球第一品牌。根據可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。據美國《商業周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可樂又以696.4億美元的品牌價值高居榜首。①

可口可樂品牌文化

可口可樂是個品牌的巨人，雖經100多年風雨而青春不老。它是個品牌的寶典，在其百多年發展過程中，累積了豐厚的文化沉淀.說到可口可樂的企業文化，不得不談的就是可口可樂的品牌文化，正是通過其品牌文化，我們才熟知并且追隨這個牌子，直到今天，可口可樂依然是我們心中首選的可樂品牌。

什么是品牌？簡單地說，就是一個商品的標牌，讓人可以分別出與其它商品不一樣。

就像是可口可樂，它的口味是獨特的，別人沒法模仿，這是產品的特質。但另一方面，它不光是個飲料，也代表著一種文化。這就是它的內涵。文化本身是能感受的，但是，卻也是情感上的東西。很多品牌看似崇尚某種文化，但卻沒能說目的是要為了培養消費者一種什么樣的情感，最終這個品牌文化一定不成功。

可口可樂的品牌打造

世界第一品牌可口可樂說，“沒有一種感覺比得上回家”。其實，我們是不是也能從這里推而廣之，“沒有一種品牌建樹的手段比得上去與目標群體建立良好的情感”呢？ 首先，可口可樂的品牌是其企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。

其次，我們對于可口可樂的品牌并不陌生，可以說對于一些廣告很熟悉，甚至能夠背出其中一些廣告詞。可口可樂的廣告長期并廣泛的存在于我們的生活中。由此可以看出品牌是可口可樂巧妙的、大手筆的營銷策略。其有效、一致的廣告促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。

第三，品牌，首先要有產品質量的保證。可口可樂的品質在全球都是一樣的。美國總統喝的可口可樂與普通百姓喝的可口可樂，其品質和口感完全一樣，不會因為他是總統而喝的可樂好一些，也不會因為你是平民百姓喝的便差一點。沒有品質，沒有質量，就沒有信譽，也就沒有品牌。

最后，樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：“我們成功的原因在于我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。” 可口可樂品牌戰略

在央視做的一項調查中，中國最受歡迎的五個飲料品牌，可口可樂公司占了四個。這表明，因為大眾對可口可樂的忠愛度仍在上升。這與其主打的品牌戰略不無關系。用中國市場作為一個例子，大致來說可口可樂在中國的品牌發展戰略可以分為四點

第一，戰略規劃支持情感溝通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更貼近本土風土人情的理念。

第二，產品開發配合情感溝通：醒目系列產品。這個不只想著國際品牌在中國的發展，能讓消費者早早地覺察到了可口可樂的親和力。

第三，產品突破迎合情感溝通：雀巢茶的綠茶口味的上市推廣。在西式茶里沒有綠茶的概念里，可口可樂打破了這種規矩。

第四，大力捐助催生情感溝通：可口可樂希望學校，這種社會責任感，催生了人們對弱者的支持。②

不得不說的是品牌，是一種情感。當不少企業還在賣產品、賣功能、賣個性或者不知道該賣什么的時候，為什么我們不能給產品添注一些情感，為什么我們不能用“心”去跟消費者溝通，為什么不能從我們最容易忽視的愛情、親情、友情、激情、溫情、離別之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、師生之情、風土人情等等上來出發，甚至用一些最平常、最通俗、最樸實的話語表現出來呢？

所以我們可以發現可口可樂公司在中國的發展過程，實際上也就是與國內消費者一直進行情感溝通的過程。在近年的品牌傳播過程中，可口可樂始終圍繞著這個品牌建設的基本套路，在嚴格遵守理性的“情感”基礎過程中，不斷地建設性地提出一些平凡、通俗但卻越來越深入人內心的一些“情感驅動符號”。例如：“要爽由自己”表達對生活的激情、“春節帶我回家”表達的天倫之樂，“沒有一種感覺比得上回家”表達的親情呼喚等等。可口可樂營銷策略

對于一個企業來說，品牌固然重要，但是采取好的營銷策略也是成功的關鍵。

2008年中國申辦奧運會成功。7月13日，薩馬蘭奇一宣布：中國！可口可樂工廠的機器就立即開足馬力生產奧運金罐可樂，通宵連夜往各地超市鋪貨。第二天，當人們一走進商場，便看到了紀念奧運的金罐：可口可樂與你一同喝彩，見證中國申奧成功。兩三天時間，這種包裝的可樂便被一搶而空。品牌蘊含的文化，決不是打一條廣告就行，而是緊緊與當地人民所渴望的、所關注的東西聯系在一起。

對于一個企業來說，做產品光擁有一個響亮的品牌是遠遠不夠的，還需要廣泛的市場占有度。可口可樂公司非常重視市場。沒有市場占有率，就談不上品牌知名度。

可口可樂公司奉行三個環相扣的營銷策略。即3P策略，代表3個英文字母P。無處不在Pervasiveness，心中首選Preferece，物有所值Priecetovalue。1，產品無處不在，任何時候，任何地點，只要你想喝飲料，一伸手就會有可口可樂為你解渴；

2，當你想喝飲料時，你首先想到的是可口可樂牌子的；

3，當你付出這個價錢時，哪怕我們的價格可能比其它牌子貴一點，但你覺得物有所值。③ 可口可樂成功的法寶

如果仔細翻看可口可樂成功的案例不難發現，無論是產品營銷還是品牌推廣，社會公益活動都是可口可樂重要的途徑之一。

近年來隨著公益活動越來越受到人們的關注，贊助公益活動已經成為“活廣告”，而且在贊助公益事業的同時，還可以為企業樹立一個負責、積極的社會公民形象。這種方法通過將企業的一部分利潤用明確的方式返還給社會從而在受眾心目中樹立起一個負責任的“企業公民”的形象以達到增強企業品牌美譽度的目的。

為了塑造“企業公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了贊助“希望工程”的行列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立兩個江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農村大學生。

2004年可口可樂又啟動愛心助學計劃，用來幫助廣東省各城市的困難家庭兒童重返校園。可口可樂將公益事業視為企業整體戰略的一部分。企業不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業體系。

通過贊助公益事業，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認真、積極、負責”的企業形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產生的防御心理，增強了品牌美譽度，同時也使企業品牌價值得到進一步的提升。

一個好的公司文化不僅是寫出來，更要做出來。通過不斷的進行公益事業，好的企業文化在可口可樂內部才會生根發芽。事實也證明，良好的企業文化會帶來高績效。根據2003年由中央電視臺央視調查數據中心通過全國消費城市調查報告，可口可樂在中國同類產品再一次高居榜首，同時也是飲料行業中毫無置疑的霸主。

迄今為止，可口可樂中國系統已參與了涉及教育、體育、環保、救災、扶貧、就業等許多全國性和地區性的公益項目，捐資總額超過4000萬元人民幣，成為中國社會公益事業最積極的倡導者和參與者之一。

在推動體育運動方面，可口可樂公司一直不余遺力，并且是全球的典范，從1992年起他們一直支持奧運會，70多年來也一直支持世界杯，同時廣泛贊助了40多項娛樂活動。在中國還支持了2004年在北京舉行的奧運火炬接力以及北京2008年奧運會的一些推廣宣傳活動等等。可口可樂公司的產品隨著業務的不斷發展也逐漸深入人心。

另一個方面，可口可樂也看到了公益事業對企業品牌的推廣起到了廣告、促銷等形式所不能代替的作用。可口可樂雖然銷量很大，但是在西部、在邊遠山區，知道的人就很少了。但是在那些地區，只要有可口可樂希望小學，當地的老鄉和孩子就都知道可口可樂，可能他們都沒喝過，但都知道，這樣影響就很大了。這種品牌宣傳帶來的價值是可口可樂堅持公益活動的動力之一。可口可樂的價值觀

無論是在七、八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值，還是在21世紀強調全球化擴張中的3“L”(本土員工(Local employer)，投資本土經濟(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。可口可樂人文精神

可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業的人獲得物質利益與精神振奮。由此，可口可樂獲得了它穩定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是我們能夠持續地為公司帶來商業回報的關鍵！”

參考文獻：①百度知道

②百度百科

③財富雜志

第五篇：可口可樂策劃書

河南理工大學

策劃書

策劃團隊：可可隊 指導老師：

完成時間：2011-10-25

目錄

一、前言··········································1

二、策劃目標······································1

三、市場定位······································1

四、策劃環境分析··································4

五、企業經營現狀及其資源分析······················7

六、市場營銷戰略和策略組合策劃····················7

七、市場營銷策劃執行計劃··························9

八、市場營銷策劃實施的管理和控制措施··············10

九、預算··········································12

十、其它備選方案的概要說明························12

十一、附錄

一、前言：

本次活動是由河南理工大學經管學院學生會主辦的“移動?可口可樂杯”大學生市場營銷策劃大賽，活動內容是為可口可樂公司的產品設計營銷方案。

我們的營銷團隊由四名成員組成。在我們共同的努力下完成了這份營銷策劃方案。在策劃中，我們分別從市場定位、策劃環境分析、企業經營現狀及其資源分析、市場營銷戰略和策略組合策劃、市場營銷策劃執行計劃、市場營銷策劃實施的管理和控制措施、預算七個方面進行了策劃。二、策劃目標促進已有消費人群增加消費，使得潛在消費人群顯化。大幅增加消費人群，同時在原有信譽及知名度基礎上提升些，增加知名度，使公司和消費者在合作愉快的基礎上達到雙贏，既方面了消費者又增加了公司營業額。三、市場定位（市場調查，目標市場，定位）1.市場調查先采用調查問卷的形式對可口可樂消費人群市場和潛在的市場人群進行調查。了解有關可口可樂產品的一系列問題，從簡單的問卷調查中，察覺深層次問題，以便對策劃書中的策略和實施方案進行改進總結了以下幾點：

1、現今可樂儼然成為了一種時尚必需品，人民生活水平進一步提高，熏陶。前境美好。

4、除可口可樂外。其他國外品牌未進入國內市場競爭力小。中國加入WTO。各項法制日益健全。市場環境日益良好。

(調查表見附件）

大家都喜歡喝可樂。

3、新一代中國青少年受美國文化的 2、5、市場容量穩步增長。

2.目標市場

1、市場形勢分析

可口可樂在全球的市場占有率高達48%，再加上百事和國內飲料品牌的競爭，所以當前營銷環境的市場形勢是嚴峻的也是有限的。

2、前景分析隨著中國經濟的飛速發展，人們的購買需求不僅僅是停留在滿足物質需求這一層面上了，人們購買商品更主要是為了獲得心理或精神上的滿足，而可口可樂的品牌既可以滿足學生的物質需要又可以滿足他們追求高品質產品的需求，特別是新一代大學生有強烈的品牌意識消費市場前景很好。市場機會分析針對產品目前營銷現狀進行問題分析可口可樂這一品牌是被人們所認可的品牌，這是我們唯一的優勢所在。所以我們可以在品牌上多下功夫，加大宣傳力度，做好營銷前的一切準備工作。靈活分工，使工作效率達到最大，順利完成營銷目標。四、策劃環境分析（1.全球最大之軟性飲料業巨人，擁有大廠優勢及強大之全球競爭力。

強勢行銷能力，體系及企業廣告。

品牌形象深植人心，已成為消費者生活之一部分。

核心產品之神秘配方處於極度保密，使其流行

通路布建相當完整

SWOT分析01.優勢（（尤其是自動販賣機之設置）

SWOT分析，競爭對手分析，受眾分析）Strength）

年後而不衰。，并擁有速食業

()

100以麥當勞為首 的強大銷售通路。

可口可樂公司的作業流程標準化。

具創新及高度研發能力，最具代表性為健怡可口可樂，一上市即造成風潮。

市占率高，產品更為市場之領導品牌。

產品擁有便利性（隨處可得），獨特風味（神秘配方）及價格公道等特色。

產品生命周期為循環再循環型態，歷久彌堅。02.劣勢（組織龐大，控制不易。`

消費者刻板印象-不健康飲料，康問題。

主要消費族群（年輕族群）之產品認同感，略遜於百事可樂。

桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最後所享用之產品品質較難掌控（超過保存期限或變質等情形）。

03.機會（一般軟性飲料業進入障礙低，然要作到跨國行銷則高。

碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家，年輕人比例正快速提高，帶給業者之商機頗高。

飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。

美國速食文化與碳酸飲料頗為契合。04.威脅（非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低。

消費者追求健康之意識抬頭，勢必將減少對碳酸飲料之飲用。

飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手（挑戰者）百事可樂威脅力十足，而在Weakness）

因可樂內含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健

Opportunity）

Threat）

過去幾年當中可口可樂業績出現停滯不前之情形，而百事可樂卻是持續在成長當中。

因受恐布組織攻擊及發動戰爭等利空因素，對美國經濟造成沖擊。

在爆發一連串企業會計丑聞後，投資者漸失信心，要求美國企業財務透明化的聲浪日益高漲。

2.競爭對手分析

如今，市場上各類飲品日益增多，無論是同類產品還是非同類產品都帶來了巨大的挑戰與壓力，尤其是百事可樂的競爭，占據了可口可樂的很大的市場份額。可口可樂公司與百事的多年競爭基本上處理領先地位，為了繼續保持優勢，必須采取一定的營銷形式來吸引消費者，尤其是在年輕人當中樹立行業老大的形象。下面將針對可口和百事在競爭方面的差異做以比較：A.質量方面：可口可樂和百事可樂質量方面都是符合國際質量標準的，只是兩種產品在口味上，包裝上有所差異，在這方面兩家企業競爭力相當。但是兩家企業都面臨一個問題就是大家普遍認為碳酸飲料對人們的身體不好，這就使得可樂在整個飲料行業不能得到充足的發展空間，必須有所創新與突破。B.價格方面：百事可樂進貨價格每桶C.份額方面：就中國的市場份額做以比較，可口可樂公司占第一，百事可樂公司以約事可樂總是以挑戰者的身份出現，3.無庸置疑購買可樂的人是以年輕人為主，但也不排除有成年人甚至是老年人購買，但是年輕化的趨勢是不會改變的。市場上的可樂主要有可口可樂和百事可樂兩種。消費者在購買時大多是考慮這兩種品牌，對兩種品牌進行過多的抉擇，而大多是直接拿自己喜歡的品牌。他們在購買時完全

可口可樂進貨價格：290元（可接300杯左右）。在進貨價格方面百事可樂略占優。32%的市場占有率向可口可樂發動強勁的挑戰。可以說百但是我們企業絕對不能忽視百事可樂的強力追趕。

而且購買時基本上都不會進行過多的考慮，320元（可接240杯左右）。42%的市場份額，位居 從進貨價格來看，每桶受眾分析

是憑借自己的興趣和愛好進行選擇。這就決定了企業在進行宣傳時必須先入為主，讓消費者先喜歡上自己的品牌。這會使他們對其他品牌產生抗拒心理。就認準這一品牌而不再去購買其他的。這種策略可以使企業先贏得消費者的青睞，擴大自己的市場份額。

五、企業經營現狀及其企業經營現狀1.可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。尤其是青少年、高校大學生對可口可樂的需求量比較大。2.可口可樂旗下的產品主要有：雪碧、香草可口可樂、雪碧冰薄荷、健怡可口可樂、雪碧火辣、檸檬健怡可口可樂、芬達、美汁源果粒橙、保銳得、醒目、天與地礦物質水、酷兒、水森活純凈水、雀巢冰爽茶、冰露純凈水、雀巢咖啡、茶研工坊、陽光等每種產品的上市都引起了一段時間的銷售熱潮，尤其是在青少年中。就目前的情況來看占主導地位仍是可口可樂和雪碧，無論是在哪個市場占得比重都很大。六、市場營銷戰略和策略組合策劃1.1.在人人追求飲食健康的時代潮流中，若可口可樂公司能運用其強大的研發能力適度改良產品成份，如在保留可樂原味

(神秘配方)的前提下，剔除間接影響健康的成商品定位

產品情況：

市場營銷戰略

份(或以其它成份代替)，強調產品的健康，則能挽回大部分因擔心健康問題而“移情別戀”的消費者，扭轉局面。

2.透過合并或收購在其它國家的擁有獨特且暢銷產品的飲料廠商，使其在該國的產品線更加完備(諸如在臺灣信喜實業所生產之開喜烏龍茶)。

3.透過強勢廣告，加強年輕族群(產品的主要消費族群)的產品認同感，使銷量增加，產品更深入人心。如針對現在年輕一代的上“上QQ，贏可口，中大獎”便有機會與明星在演唱會上面對面”等類似的活動；2.策略組合策劃進入中國市場20年以來，可口可樂從推出單一品牌發展到多種中國本土品牌，其發展非常迅猛。可口可樂公司的這種多品牌戰略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護產品，其他品牌為第三線的補充產品，組建其品牌家族。這種品牌結構優勢很大，既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的規避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。雖然這樣能保證新出的產品有連帶效應，但是承擔的風險也是巨大的。如果有一樣產品做的非常失敗而影響很壞，就如火燒連營一樣影響到各個品牌，所以可口可樂公司就應當堅持“不出則已，必出精品”的策略，而根據上層官員的指示：公司可以涉足茶、減肥飲料、八寶粥在內的所有飲料行業，但不能搞多元化。專注于飲料業的可口可樂把主業做得精益求精。這種營銷策略是對的。但是一種不會創新的產業鏈是不長久的，必然會被其他產業所替代，對于現今社會的這種紛繁多變的社會形式與時尚潮流來將更是如此。我認為，在當前新的市場發展形勢下，消費者大多注重品牌效應，并且過多的三線的或補充的產品的銷售業績都不好，經濟效益也不樂觀，企業可以根據市場的需求變化適當的主動合并、減少一些銷售困難的，利潤率低下的產品，集中精力經營市場需求較大的產品，還可以花費更多的精力去進行這些產品的更新或口味的創新等。Q熱潮，我們可以與騰訊公司合作推出如面對年輕一代的追星熱潮，可以推出“喝可樂，活動；

七、市場營銷策劃執行計劃

1.重申“7X秘方”，保護品牌，維持競爭性。

公司應該直接給消費者一個概念——可口可樂是正宗的。當消費者接受了這種概念，就很難為其他可樂所打動了。如今“兩樂鼎立”，后有追兵，當年的“不被現在的年輕消費者所熟知，在此形勢下，可口可樂不妨再次提出，給消費者一個明確的概念。讓他們成為可口可樂的忠實消費者。

2.堅持與完善本土化營銷戰略。

隨著中華民族飲料品牌的蓬勃發展，為了獲得更多的市場份額，可口可樂應該繼續堅持與完善具有中國特色的本土化戰略，從中國國情出發，充分考慮中國飲料市場的整體情況，使可口可樂真正滲透入中國市場，為中國消費者所接受。戰略一：專題系列+瓶蓋兌獎 戰略二：移動廣告

隨著小轎車的數量也日漸上升，部分城市甚至已經實施禁摩。而近幾年的油慌使油費一漲再漲。針對此種情況，可口可樂公司可以和油站建立長期合作關系，可口可樂公司定期在該油站購買一定量的汽油，而石油公司在各個加油點設置可口可樂專屬廣告牌或者舉辦加油滿多少送可樂活動，或者送現金券、優惠卡。公司再和部分車主簽定協議，由公司派專人把車主的車設計成可口可樂的風格，讓車主在平日駕駛時順便做移動廣告。若車主在合同期內駕駛的路程達到一定公里數，則由可口可樂公司報銷一定油費，或贈送現金券、優惠卡。戰略三：歌星球星代言人，話題永遠講不完。

除了在本行業的競爭以外，可口可樂與百事可樂這兩個碳酸飲料界的大品牌還滲透到了其他行業，包括飲食、體育、音樂甚至是網游等完全不搭界的領域中。兩個品牌都適時地選擇一些體育明星代言，西班牙的皇馬、中國的姚明、劉翔、伏明霞都

7X秘方”已是在我國有很大影響力的體育界精英。不過就這一點而言，可口可樂算得上是體育運動最長期和最積極的支持者之一和世界上許多重大體育賽事的長期戰略伙伴，如奧運會、世界杯、NBA、F1、世界網球公開賽等。

市場是企業的搖籃，企業要想在市場上立足，必須時刻關注它的動態，預測它的趨勢，變被動為主動，贏取更大的市場份額。戰略四：與網游運營商的合作

可口可樂選擇網絡媒體是因為網絡能夠創造出一個奇妙的世界，更能給消費者創造一個互動的機會。在與九城運營的《魔獸世界》合作中，雙方的品牌知名度、產品銷量均在此次合作中得到顯著提高。如今，《魔獸世界》已經不再是與可口可樂公司合作營銷的唯一網游，同時加入的還包括《街頭籃球》、騰訊。應該保持這種勢頭，和中國境內的多家網友公司合作，使網絡廣告成為可口可樂一大廣告體系。

八、市場營銷策劃實施的管理和控制措施

1.確定市場營銷控制對象。

控制產業鏈的單一但是不控制產業的單一，可口可樂公司就應當堅持“不出則已，必出精品”的策略，而根據上層官員的指示：公司可以涉足茶、減肥飲料、八寶粥在內的所有飲料行業，但不能搞多元化。專注于飲料業的可口可樂把主業做得精益求精。控制這些對象，就是在保持可口可樂公司的根本不動搖，只是很隨便的擴大產業鏈只是會多而不精，最后使這個整體的產業團隊如火燒連營一樣覆沒而很快會被百事等產業覆蓋。

2.設置營銷控制目標。

現金階段，可口可樂公司的產品已經處于龍頭地位，雖有威脅存在，但是我們已經更不能像其他非大型企業一樣敢于冒大風險去強力推動市場營業額，我們現今要做的就是維持龍頭的地位不動搖。

3.建立營銷衡量尺度。

將各個方面力爭做到最好，在控制自己還是第一的前提下發揚創新理念，力爭在老產業上比百事、非常等做的好，拉攏大批的忠實消費者，在消費者現今忠實度和傳統的飲用習慣都已經將近固定的大前提下。創新我們的產業鏈。大力宣傳我們可口可樂公司的“7X”配方是古老神秘的配方，讓消費者形成一種感覺：可口可樂就是專業的，就是第一個做可樂的，就是最好的。同時才可以用我們公司強大的研發能力去改善可口可樂現今的經營與生產模式，更好的適應當今社會的大環境。

4.確立營銷控制檢查方法。

專業組建一批研發團隊和檢查團隊，經過嚴格的專業培訓，在由金字塔模式一批一批擴大這一批團隊，但是必須堅持“寧缺毋濫”的方式，因為這直接關系到公司的根本利益；商場如戰場，商業形勢社會形勢復雜多變必須要保持嚴謹的，緊張的態度。在培養了一大批優秀的研發和檢查團隊之后。分配到各個分公司，研發團隊負責研發新型的產業，但是必須堅持在飲品這個產業鏈中，發展多類型可樂，多品種可樂等或許可以針對不同的消費人群研發不同的產品，前提是這類人群必須足夠大，在研發新產品的同時必須要堅持嚴格的檢查，在進入市場之前保證消費者能喝到的是健康的，優質的，全球最好的產品。

5.對比營銷實績與營銷控制標準。

采取抽樣調查的方式進行樣品采集，不同地區分樣采集，最后通過統計分析，再對各個地區的營銷控制標準進行統計，分區對比營銷實績和產品資金投入，分析原因。對實績營銷中采取的措施進行調查，發現與原本策劃中的不同點，分析原因。第六步，剖析偏差產生的原因。

在新產品投入市場的時候又可能會有段時間產出比不高，但是這個應該是可以接受的其中一個原因。由于可口可樂食物類產品，很有可能受到地域環境的影響和天氣環境的影響，這些也是原因。另外還要考慮當今時代的潮流和競爭對手的舉措。應特別注意防止被競

爭對手給反超過去。

6.采取對策與建議。

通過對比營銷實績與營銷控制標準，必須做出一系列的舉措來面對這些出現或者即將出現的情況。主要可以采取因地制宜的方針，采取不同的營銷策略。例如：名人效應很大，就做足明星的廣告。如果促銷的效果很好，就可以考慮用各種方式進行促銷。在對策和建議提出之前必須很嚴格的針對市場進行模擬實驗，或者劃分部分試驗區進行實驗，再在其他相似的地區進行策略實施。因為我們可以容忍在新產品投放市場的時候策略上出現少許小失誤，但是在補救的時候是不容許再在同一個問題上犯第二次錯誤的。

九、預算

市場調查：20萬 研發團隊：100萬 專業調查團隊：100萬 廣告宣傳：100萬

因為策略的主要方針為因地制宜，所以須在調查后才能得出預算，此預算僅作參考十、其它備選方案的概要說明可以和其他的公司合作，比如說和其他食品公司一起做套餐使價格比分開買更便宜。和服裝公司合作等。

深入研究市場行情，50萬 300萬 200萬 130萬

加上剖析偏差產生的原因，促銷投資：工資：原料采集：其他費用：