第一篇：《企業文化的39個細節》

企業文化的39個細節

（企業文化是一種現代管理手段）

《企業文化與經營業績》

由美國哈佛商學院兩位著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著而成。書中總結了他們在1987-1991年間對200多家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對企業長期經營業績的影響。凡事都要講方法—— 文化建設的步驟、方法與工具

1.1 1.企業文化是投資，但理解不當，方法不對就變成了成本

1.2 2.企業文化解碼：荷蘭霍夫斯塔德四層次理論

1、背景：認為不同時代、不同民族的文化各具特色，但其結構形式大體一致，由各不相同的物質生活文化、制度管理文化、行為習俗文化、精神意識文化等組成

2、遂演變成現在的文化四層次理論：同心圓模型

3、各層解析：

1）形象層：名稱、商標、產品、宣傳手冊、廣告、辦公環境以及員工服飾

2）制度層：員工準時上班而不遲到或早退、工人按規范操作而不任意胡來、響應客戶需求主動熱情而不是傲慢懈怠

3）行為層：向客戶提交產品是否按時和保證質量、各部門是否精誠合作、在工作時間，工作場合人們的臉上是否洋溢熱情、愉悅、舒暢還是正好相反。動態體現出經營作風、精神面貌、人際關系，也是企業精神、價值觀的折射。4）價值觀層：核心層。

4、各層定位：企業文化大樹，價值觀是根，制度是樹皮及樹干，行為是枝椏，形象是葉子及果實

1.3 3.企業文化通過推行系統落地

4.企業文化建設三個步驟 1.4.1 第一步：明確企業文化的作用 1.4.2 第二步：定位企業文化的核心

1.4.3 第三步：清晰企業文化建設路徑和目標

1.明確目標

2.形成氛圍，產出監督力 3.要提供變革舞臺（老總的信）

1.5 5.定位企業文化的核心：價值觀和影響員工基本假設

影響員工，形成正確的基本假設三個要點：

首先，是管理者尤其是高層管理者所擁有的領導能力，這種領導能力是通過非強制性的方法，帶領和激勵一群人實現既定目標的過程。

其次，是已經存在于員工或組織中的基本假設，它們已經構成了員工的思維程序，在潛意識影響員工，改變這些基本假設比較漫長。再次，企業管理者在管理和領導過程中衍生的行為準則或原則，包括員工薪酬、獎勵處罰、晉升培訓等。

1.6 6.價值觀：孫悟空頭上的緊箍咒 1.7 7.塑造價值觀的八項準則

1.7.1 第一項 大家共同參與提煉價值觀

討論思考：公司領導和員工的價值取向是怎么樣的？哪些對公司有價值？公司應該有什么樣的價值觀？公司所有員工的價值觀是不是很容易達成一致？

讓大家都參與討論并提煉公司價值觀，共享價值觀一旦建立起來，其被員工接受和認同就會變得容易而且順暢。1.7.2 第二項 確保價值觀正確反饋公司目標

1.7.3 第三項 價值觀應激勵人心：應用一個具體生動的藍圖（愿景）表述。

1.7.4 第四項 注重價值觀和變革的關鍵驅動因素:同戰略分析般

1.7.5 第五項 明確作出選擇（錢商文化、賢商文化、圣商文化）

1.7.6 第六項 堅持不懈的灌輸

1.7.7 第七項 確保用簡單易懂的語言，采用能為管理運用的概念

1.7.8 第八項 確保價值觀各要素能明白無誤地轉換成行動，而不只是口號

1.8 8.價值觀的起飛和落地 1.8.1 起飛

價值觀的語言描述確定后，領導要對核心價值觀進行詳細解釋： 1）讓大家明白夠公司倡導的價值取向是什么，即群體應遵循的基本價值標準、大家判斷事務和行為的是非標準是什么。2）應當崇尚什么，反對什么。3）大家到公司要為群體奉獻什么。4）公司為員工和社會提供什么。5)公司的使命愿景是什么。6）為達到目標所采用的實現手段是什么。

7)員工在企業中的角色是什么，他們應該遵循的基本行為準則是什么。8）公司和股東和競爭對手的關系。9）繼承和創新的關系等。

好的領導應該是價值觀的提出者 確定則是由高層、骨干、顧問等完成

提煉和提升原則

也請參考: 7.塑造價值觀的八項準則

提煉方法

1.8.2 落地

將價值觀融入一切行動

核心價值觀是公司所有行為的基礎

1.9 9.將價值觀推進到底 1.9.1 需要大量的宣傳推廣 1.9.2 領導重視是關鍵 1.9.3 忌空談、忌速成 1.9.4 上下一致，內外統一

一個公司的價值觀是公司的行為骨架，當價值觀能夠在沒有被員工理解和采用時，他們為員工的行為提供了準則和依據。價值觀能夠在沒有規章的情況下提供一種秩序感，在沒有詳細計劃的情況下降低模棱兩可。

1.9.5 歷史延續性，系統性 1.10 10.企業文化的戰略導向

1.10.1 麥肯錫7S模型：現代企業以文化為核心的管理模式 1.10.2 什么樣的企業文化能到引領戰略

企業文化是解決企業如何在外部生存和內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什么、為什么、怎么做”。

這個問題本身就是哲學思考的一種，決定了企業對于各種事物偏好，這也是為什么說企業文化是個性化的根本原因所在。

1.11 11.如何將公司文化與戰略融會貫通 ——過程導向的戰略管理方法

1.11.1

（一）公司現狀-我們在哪里

具體任務是：

1、正確界定公司當前業務及業務領域，建立流程，為下一步使命的制定提供幫助。考慮的因素有市場反饋、產品組合、財務、技術水平、當前客戶結構的因素。

2、當前的競爭者的市場地位分析及公司的比較分析。公司應搜索分析有關市場領先者、相關的技術、技術領先者、生產力領先者的詳細資料后，得出結論，判斷公司的是否處于行業核心企業之列。

1.11.2

（二）公司使命-做什么

在市場定位后，應初步建立業務目標，究竟客戶需要什么？我們如何滿足客戶的需求？ 這套公司使命的描述應該清楚業務范圍，讓它作為公司員工行為的向導，告訴企業和員工哪些事情是必須要做的，哪些事情能夠做，哪些事情不能夠做，我們現在有哪些業務，哪些業務我們還沒有開展。

1.11.3(三）環境分析-天時地利人和

公司最理想的情況是完成將業務建立在自己的優勢上，盡量彌補或躲開自己的不足與劣勢，充分的利用機會，盡量消除風險。

分析過程中會包括一些可預期的變化，可能會影響業務的未來趨勢等環境因素，如：政策變化、技術變化、市場變化、社會制度變化等。

1.11.4

（四）文化的核心-價值觀

需要鑒別當前公司里面的主流價值觀、與應倡導的價值觀。

文化有三個層次，有很多鑒別點：

1.11.5

（五）公司愿景-做成什么樣子 1.11.6

（六）發展方案的確定-行動綱領 1.11.7

（七）執行-堅持不懈的前進

1.12 12.如何讓員工認同企業文化，轉換成日常行為 1.12.1 讓員工參與企業文化建設

廣泛征求意見

與員工日常工作結合起來

讓員工結合自己工作討論為什么公司要樹立這樣的理念，接下來我們每個人應該怎么轉變觀念，怎么與自己的工作結合，尤其是討論工作中的問題。1.12.2 管理者以身作則，從企業高層做點，從點滴坐騎 1.12.3 宣傳要生動活潑，理念要故事化，故事要理念化 1.12.4 要有溝通渠道，通過內刊、墻欄、官網、會議、研討等渠道宣導，春風化雨的熏陶員工,引起理念了解、共振、認可。

1.13 13.讓員工參與進來

1.13.1參與管理是兼顧員工發揮才能，提高能力和工資需求及 提高工作效率、效能和最終企業效益的好方法 1.13.2 要創造各種機會讓員工共同探討價值觀，通過廣泛宣導和討論，讓全體員工都知道價值觀是什么產生的，倡導什么、反饋什么，該不該怎么做。

1.13.3 好案例：中航油1234工程+中國電信征集企業理念的活動

2其他

2.1 文化管理、創新與變革、人才管理成為主流，要像順勢而為，就要進行企業文化建設

3實踐才能出真知—— 企業文化的應用 3.1 1.大型集團必須構建的企業文化生態

多方利益不易平衡

多個單位要做到多方利益平衡則異常艱難

所以企業文化管理要能自我完善，與時俱進

3.2 2.中小企業價值觀建設的9個誤區 3.2.1 1.核心價值觀缺失

3.2.2 2.價值觀偏執（少數人的價值觀）3.2.3 3.價值觀僵化，不創新 3.2.4 4.價值觀錯誤 3.2.5 5.行為偏離價值觀 3.2.6 6.價值觀不成體系 3.2.7 7.價值觀虛化浮華 3.2.8 8.戰略先于價值觀

公司戰略制定后，就需要全員積極貫徹執行。

此時，價值觀正是激發人們熱情，同一群體成員意志的重要手段。

企業價值觀是企業領導者和員工對經營管理活動是否有價值、價值大小的總看法和根本觀點，指引企業發展方向，并提供評價工作好壞的標準。

要圍繞價值觀制定戰略，然后將價值觀轉化戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系等，實現“落地”。3.2.9 9.價值觀建設強灌輸，輕挖掘與共振。3.3 3.民企參與國企改制如何進行文化融合 3.4 4.房地產行業企業文化建設的要點 3.4.1 1.偏重“誠信”的企業文化 3.4.2 2.力求“規范”的企業文化 3.4.3 3.注重學習與創新的企業文化 3.4.4 4.偏重“人才”的企業文化

3.4.5 5.“文化融合”保障兼并的企業文化 3.5 5.投行企業文化建設的要求

3.5.1 1.顧客至上、與顧客保持密切聯系的企業文化 3.5.2 2.關注長遠利益的企業文化 3.5.3 3.重視人才價值的企業文化 3.5.4 4.保持獨立性的企業文化 3.6 6.鋼鐵企業文化建設的要求 3.7 7.煙草行業企業文化建設的要點 3.8 8.供電企業文化建設的要點 3.9 9.出版企業文化建設的要點 撥開云霧見青天—— 在亂相中堪透企業文化的本質

4.1 1.企業文化是客觀存在的，我們不能否認它的存在，我們能做的是做好企業文化建設

4.2 2.稀里糊涂的企業文化：抄襲、概念混淆、本末倒置、文字游戲、錯誤的價值觀

4.3 3.三感式企業文化要不得：讀后感、觀后感、全憑自我感覺

4.4 4.結果導向的企業文化是企業性使然，我們強調的是以人才為本

4.5 5.企業文化要個性，更要適用性

4.6 6.不要急功近利，四個層次要一致，日積月累，方能塑造員工正確的價值觀

企業文化建設的á程：通過有效的方式形成企業核心價值觀，并以此作為種子要素孕育企業文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有企業實踐，強化核心價值觀，使全員認可并內化企業核心價值觀，以形成持久的行為。解讀：

將一種意志統一為全員的意志，并將這種意志轉化為持久的行動，一定是需要長期的、艱苦的努力的。

領導行為、員工行為和企業的一切經營管理活動都要以企業的核心價值觀為基本準則，一定時間后，以鮮明的價值觀為核心的企業文化就會形成，在這種企業文化的引導下，員工按照企業的行為準則行動并自我激勵，這種激勵的效果是巨大的，而且是長久的。企業的行為不可能全部用文字規范下來，只有依靠文化的力量才能實現很自覺、很統一的思維和行為。一旦出現不符的行為，就立馬被文化化為無形力量糾正，不認可這個規范的人就會被企業排斥。

感嘆：社會認同原理再次發揮了作用。

4.7 7.員工行為規范的要點：一是要用價值觀引導，二是行為要持續變革和進步，三是行為規范要簡單。4.8 8.空降兵如何適應？一定要認識到幾點

一、企業文化和領導力

管理學理論告訴我們管理有五項工作：計劃、組織、控制、激勵和領導 領導的功能在于：

1、領導者要確定共同愿景，就是一個長遠的規劃，這是領導者必須履行的職責，別人替代不了。關聯點：愿景本身是企業文化的一部分。

2、領導者的力量是在動態中形成的，應從裁判員變成“拉拉隊員”，善于激勵團隊，由“跟我上”變成“給我沖”。

3、領導者要講究親和力，營造融洽的環境。

4、領導者要有意志力，尤其面對變革的時候。關聯點：沒有例外的原則也是企業文化的一部分。

二、空降兵著落策略

1、先認同原有文化，建立共同的企業文化觀念基礎和一致性。

告訴我們空降兵要主動了解企業，包括發展史、企業文化、決策機制、關鍵人際關系等。

2、將自己的理念、方法按原有企業文化落實，再謀求改變原有企業文化中的糟粕

3、老板陪跑一段時間 4.9 9.誠信——百年企業的核心因子

4.10 10.執行力——百年企業的第二個核心因子

如何培養“執行力”的文化？

領導者必須深入而充滿激情地參與到自己企業的執行文化中去。執行首先是領導者的執行，其次是員工的執行。

4.10.1 《執行》

有執行力的領導必須具備的7項素養： 1.了解企業與員工 2.實事求是

3.善于設定明確的目標和優先順序 4.貫徹后只需追蹤

5.將績效與報酬鏈接，論功行賞，有獎有罰 6.傳授經驗以提高員工執行能力

7.有情緒韌性（真誠、自我了解、自我控制、謙遜）

4.11 11.企業文化是老板的文化，更是企業家群體的文化 4.12 12.老板是企業文化的倡導者，而非締造者

4.13 13企業文化的神話與實話——地獄廣告 企業文化十字真經：平等、尊重、信任、合作、分享

4.14 14.企業文化的神話與實話——企業性而非人性 4.15 15.品牌文化與企業文化是單獨兩個系統

第二篇：企業文化的操作細節

企業文化的操作細節

團隊的意義是協作，協作的前提是“共性”。共性越薄弱，協調性越差，矛盾越多。”于是志不同道不合，不相為謀。大家在一起共事也只是為了糊口，不得已而為之。工作形成一種無奈。這樣的團隊是一盤散沙，不僅效率低下，而且矛盾叢叢。

文章節選于世界經理人雜志《對話黃興瀚：企業文化的操作細節》

如果建設企業文化是為了“大雅之堂”，我覺得就已經失去了其本身的意義，企業贏得贊許的是業績、是信譽、是品牌。而決對不是好聽、好看、波瀾壯闊的文筆秀。企業文化不是做給別人看的，而是給企業自己用的。這就叫做務實。要設計企業文化，我們首先要了解企業文化的功能。企業文化是對于企業的使命、精神、愿景、價值觀等“軟形象”的一種概括性稱呼，而其最核心的功能是統一價值觀，促進內部人與人之間的協調性，提高工作效率。企業文化的區別，就像宗教之間的區別，各有各的價值觀體系。你選擇了某一種信仰，其實是選擇了一種文化，在其中找到了思想深處的共鳴。于是志同道合的人走到一起，而且可以走很久。一個企業是一個團隊，團隊的價值是協作，協作的前提是“共性”。共性越薄弱，協調性越差，矛盾越多。于是志不同道不合，不相為謀。大家在一起共事也只是為了糊口，不得已而為之。工作形成一種無奈。這樣的團隊是一盤散沙，不僅效率低下，而且矛盾叢叢。其實企業文化在企業誕生只日起就已經存在，只是其發揮功能意義的不同，有些企業是“懶惰文化”，有人積極，大家就看他不順眼，有的是“自由文化”公司公布制度，大家都白眼。有的公司是“自私文化”，老板和員工都自己算自己的小算盤，結果團隊之間形成了對立關系，矛盾由然而生。這都是一種企業文化效應，只不過發揮的方向不同。要建設健康的企業文化。首先我們一定要了解其在管理實踐中的兩個核心作用。

統一價值觀，的促進溝通增進協調性的作用

人們所處的自然環境和接受的教育，決定著人們的價值觀念。處于相同的環境或接受相同教育的人，會產生基本相同的價值觀念，從而形成普遍一致的或大部分一致的行為定勢，這就是企業文化產生的過程。企業的員工，來自不同的環境，各自的價值觀存在共性也存在個體差異，這種差異就是工作中矛盾的根源。如果公司設計一個系統的價值觀體系，在通過教育培訓滲透到員工的思想深處。這些價值觀就演變成為員工的工作行為。由于價值觀相通相近，自然就會促進溝通消除矛盾增進協調性。

形成工作行為的 “軟標準”

《6P-企業管理模式》有一個理念“沒有標準的管理，就等于沒有管理。”標準又分為“硬”標準和“軟”標準兩種，硬標準是指企業的管理制度，運作流程。其意義在于明確了怎樣做是對的，怎樣做是錯誤。軟標準則是告訴執行者為什么這樣做，這樣做是源于哪一種思想理念。而這種理念就是企業文化。為什么很多企業出現制度定了執行不下去的問題，其中一個原因就企業文化的問題，只有硬標準而沒有軟標準。

以上就是我為近百家企業設計企業文化后得到的心得，也許有人會說還有第三點，第四點等等，我覺得那就太虛了，企業文化要是當成學術去研究那就復雜了。下面我們在來探討企業文化的操作細節。

1、首先要認識企業文化的構成，它是一個完整的體系，而不是幾句口號。企業文化由目標愿景系統、基礎理念系統、應用系統三個方面構成，比喻一下就是，“我們要去哪里、我們要以什么原則去、去的人就要穿紅衣服、綠褲子、跳拉丁舞。不然就不帶你去。”這就是專業的企業文化構成。目標愿景系統是設計是企業文化的基礎，他的意義是“出師有名”。所以在設計的時候要有前瞻性、民族自豪感和社會責任感，當然更要包括大家的夢想。總不能“我們為了喝豆漿，喝一碗，到一碗”。基礎理念系統一定要全面，其中要包括企業經營、管理所涉及到的范圍，比如我們的經營理念、我們的服務理念、我們的用人理念、我們的競爭理念等，這樣企業文化在管理實踐中就會發揮“軟標準的”作用。在應用系統方面，就是設計一些的能看的見的文化，比如企業歌曲、舞蹈、禮儀、口號、等。就像基督徒都有個標志性的動作一樣。

2、企業文化的設計一定要與本土文化及企業現狀相結合，否則就會難落實，就會成為“墻上文化”

建設企業文化的第二個細節是要主意其內容用的實務性，所謂實務就是要結合本土化和員工的文化層次，要讓員工容易理解，貼近員工的實際生活，不要變成文筆秀。我有一位清華大學EMBA的同學，他是做餐飲連鎖店的旗下有幾十家分店但是每家店的生意都不一樣，經常有客戶投訴服務質量問題，他也在抱怨說管理斷層，缺少人才等一系列問題，在交流到企業文化的時候，他很自信的說，他家的企業文化是某位知名教授個設計的，絕對沒有問題，只是沒有落實。當我看到他的服務宗旨的時候，我就覺得這是個企業文化很難落實。他的服務宗旨是“厚德載物 大愛無疆”。后來我去過他的餐廳，我問過他們的員工，這句話什么意思，沒有一個回答準確的。后來我為他們完善了企業文化體系，其中服務理念是“只要顧客笑著走，就能帶著新客來。”后來他告訴我，這句話對于提高服務質量影響很大。其實這就是一個企業文化與企業現狀結合的問題，企業文化不是做給別人看的，是給自己用的。

第三篇：細節體現企業文化

細節體現企業文化，企業文化決定企業成敗

一講到企業文化，很多人覺得非常虛無，沒啥用。其實企業文化是實實在在存在的，而且它還是一個公司的競爭力的來源。

什么是企業文化？企業文化的本質是一個企業的價值觀。價值觀就好象血液一樣植入到了企業各個部位。企業文化體現在一個企業的各種寫在紙上的明規則，更加體現在沒有寫出來但卻真實存在的潛規則。眾所周知，制度是一個企業規范運作的基礎。但是企業的運作細枝末節，制度不可能面面俱到，因而細微之處就靠潛規則。另外，很多公司的制度本身不具執行性或沒有執行到位，制度被架空，明規則無用，真正起作用的還是潛規則。而潛規則的形成主要是企業文化決定。因此，一個企業的文化，往往就體現在最最細節的地方。

我們都聽過“細節決定成敗”。對于公司的核心環節，比如生產制造，要把細節做好，這決定了企業成成敗，這很多人都理解。但是不知道有多少人意識到其實公司的所有細節，特別是看似非核心環節的細節同樣決定企業的成敗。比如，很多公司都有“以人為本”這類口號，而且每家公司都有人力資源制度規定每月某天發工資的規定，但是有多少家企業真正發自內心地去按時執行的呢？再如，很多工業區的工廠都有生活區，為了安全，一般生活區內員工宿舍明文禁止煮飯，然而很多工業區配套不方便，員工加班之后吃飯怎么解決？一定只有簡單的禁止這條路嗎？禁得了嗎？到最后員工偷著煮，公司睜一只眼閉一只眼。這些看似是微不足道的小細節，似乎跟客戶沾不上邊，決定企業成敗嗎？

確實，這些事跟客戶不直接搭邊。但是這些細節會在員工的心里種下種子 :第一顆，員工是不受重視的；第二顆，原來制度是可以不執行的。種子一旦種下，后續類似這樣的事件會讓這粒種子逐漸發芽成長。試想，員工在公司感覺不到受重視與尊重，他們怎么可能全心的去重視客戶、重視產品？根據著名的“破窗”理論，一旦規則被打破，將會誘使更多人去打破規則。當員工發現制度并不是一定要執行的，那么員工對于涉及到產品質量的制度,他們怎么可能100%去執行呢? 到最后這些問題都會反應到客戶那里。所謂“千里之堤潰于蟻穴”正是這個道理。

當前，做企業的人都知道客戶、市場的重要性。很多企業也把“客戶第一”之類的各種口號高高掛在墻上，然而他們真的做到了客戶第一嗎？從它們的企業內部有太多類似的小細節可以得到答案。往往是一些小細節反應了一個企業是否具有良性企業文化的基因。

也許有人會說，企業老板是抓大方向、抓戰略的，哪管得了那么多細節。確實，老板應該抓大戰略，但是根據企業戰略7S模型，企業戰略最核心的就是共同的價值觀—企業共同的信仰與態度，而這正是企業文化的核心所在。通俗講，現代企業是一個復雜的系統，老板不可能也不應該事必躬親、天天盯著細節。企業的成功更加依賴于每個崗位運轉正常。正是因為這樣，老板更需要企業文化。企業文化就如一條流動著的河流里充滿動能的水，它會促使每件掉進河里的物體順流而行。一個心灰意懶的人在一個激情的公司里會變得積極向上，同樣一個充滿激情的人到了一個死氣沉沉的公司里也可能會變得心灰意懶。企業一旦形成某種企業文化，企業就會在這種文化的動能影響下有慣性地前進。當老板在企業里建立起尊重承諾、對客戶負責的企業文化，即使老板沒有盯著，企業員工在每天工作細節中自然而然地就會為客戶（內部及外部客戶）著想，整個企業才能真正實現以客戶導向。

總結成一句話：細節體現企業文化，企業文化決定企業成敗。

第四篇：從一個案例看企業文化實質

作為一名從事多年企業管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業文化的實質到底是什么？企業文化建設的根本目標是什么？或者說，企業文化如何真正為企業的發展服務？

在此，筆者想從一個著名的企業文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業文化的實質到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業集團，中國最大的家電企業之一。自1984年創業后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉鎮企業發展成為大型家電企業集團。科龍集團是國內第一家同時在香港、深圳發行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領導人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發展，科龍集團所在的家電行業逐漸呈現嚴重供過于求的競爭態勢，競爭日趨激烈，企業遭遇極大的經營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數為5000人的內部文化問卷調查；

召開了3000人的新聞發布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業格林柯爾收購，成為民營企業；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領導下，通過嚴格的成本控制實現扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結果來看，其企業理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經營業績表現及后來被收購的結局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業文化建設對企業的經營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。因為科龍是國內非常著名的大型企業，知名度非常高，其產品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業文化的建設。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業文化產生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業文化》一書就提出，企業環境是塑造企業文化最重要的因素，企業文化的塑造必須以外部環境的變化為基本的考慮依據。進入21世紀，中國家電產業經過多年的發展后，已經成為市場競爭程度最高的行業。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求成為家電產業的明顯特征。在這樣的產業狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業文化。這才是科龍最后失敗的本質性。因此，科龍最終的結局，要么繼續虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應新形勢的文化變革。

當然，現在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應家電競爭環境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現了扭虧為盈，經營業績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業文化的實質是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業文化已經被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經典就是一例。這當然讓很多企業管理才特別是從事企業文化建設的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業的本質說起，以便為企業文化正本清源。

1、認清企業文化建設的本源

企業是一個經濟實體，它生來就是為實現利潤這一目標而存在的，實現經濟利益是企業的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業利潤=企業銷售收入—成本費用

更進一步地，企業經營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業經營的根本性目標任務。企業的一切活動為此而來，為此而去。企業文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業經營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規的前提之下的。

思考企業文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優秀企業文化建設案例一樣，這對企業文化來說是多么的悲哀。如何增加企業的利潤、銷售，降低企業的成本費用是企業文化的本源問題，企業文化的建設必須圍繞這一本源才具有現實的意義。

2、企業文化的實質

根據一般的解釋，企業文化是一個企業所堅持的價值觀、理念及其具體表現出來的行為模式、規范等，包含了精神、制度、物質三個層面的內容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業文化應該怎么去做，怎么實現優秀文化的塑造，或者進行文化上的變革。科龍集團 “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業文化建設有了更深切的體會。

企業必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現持續發展。打造持續、有效的內部資源整合能力，以達到持續的外部適應性，這才是企業文化的要義所在。經過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結論：企業文化是企業在尋求最適合自己的生存、發展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優秀企業，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業文化表現。

因此，作者對企業文化給出這樣的解釋：企業文化是企業在市場競爭環境中，為保證企業獲得持續發展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業文化的實質所在。由此，企業文化建設的出發點是，讓企業適應競爭。當我們從這個角度去理解企業文化的時候，也就給企業文化建設即企業開展文化管理指出了一個明確的方向：企業文化建設的根本目的，是建立能夠對外部競爭環境具有高度適應性，并能根據環境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業所擁有的根據外部競爭環境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業文化建設應促進這一能力系統的形成并維持好這一能力系統。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業文化與經營業績》一書中，將企業文化的建設歸納為兩個基本方面，一是企業的價值觀，二是企業的行為方式。根據科特的觀點，企業文化的實質應是指適應外部競爭環境的企業價值觀及其價值觀指導下的行為方式。企業擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業文化的力量！

第五篇：【企業文化案例】民主管理是個麻煩事

民主管理是個麻煩事

以前自己在系里當群眾的時候，常常喜歡靜觀每個系主任的行事作風，久而久之就有了一些有趣的發現。其中一個比較顯著的就是每個人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得過且過。另一個是他們溝通風格的區別：不僅頻繁程度不一樣，方式也不盡相同。比如有的喜歡發郵件，有的喜歡打電話，有的喜歡單獨面對面，有的喜歡集體開會。但是，在高級知識分子成堆的地方，起碼大家有一個共識，那就是必須民主管理，不可能“一言堂”、耍權威、搞專制，否則誰也不會服你，更不會尊敬你，主動幫你做事。

但是民主管理這件事，雖然大家都說好，要做到位卻并不容易，尤其是當領導自己明確知道要什么的時候。比如，我們曾經有一個系主任，為了系里的發展，特別想招聘一個他個人非常了解的表現出色的年輕教授。很顯然，招聘絕對不是一個人可以說了算的小事，必須公開透明，在全世界范圍內，允許所有具備資格的人申請競爭，然后系里的全體老師參加面試考察，最后集體投票決定。這個系主任既想表現民主，又想把此事辦成，所以就事先與大家溝通，并把該教授的履歷給大家看，強烈推薦。后來我們按照招聘的流程在面試了數個夠資格的候選人后，發現該教授的總體表現確實比其他人要好，就一致同意將他錄用。系主任當然很高興。可是沒想到，在我們的錄用書發出之后，該教授提出，他的太太也是我們的同行，如果我們也能錄用他的太太的話，他才會考慮最后接受我們的錄用。其實我們系的老師都知道他的太太在學業上并不出色，完全不夠我們的錄用標準，因此大家都不以為然。系主任很著急，但又不能他一個人說了算，就開始動腦筋如何把此事辦成。我記得當時他一個一個地單獨找人談話，甚至還給所有的老師都發了一封郵件，意思是其實這個太太也應該是不錯的，而且我們如果不給他太太一個職位的話，那個我們真正想要的教授就不會來了，豈不可惜？這樣的私下溝通完畢之后，我們才集體開會投票。沒想到許多老師并未被說服，堅持投反對票，結果有一半的老師不同意錄用他太太。按照民主決議的原則，顯然沒有通過。可是系主任卻鋌而走險，最后擅自決定將其錄用！我們后來給這個系主任起了個外號，叫作“假民主”，有的人則干脆叫他“控制狂”（Control Freak）。

這件事情給我的印象很深，對我的觸動很大，也是我在當系主任之后千方百計避免發生的。既然我們相信民主是個好東西，那么就該民主到底，尊重大家的選擇，即使這樣達不到你個人最想得到的、認為最理想的結果。否則你就干脆提前告訴大家，你是最英明偉大、最有遠見卓識、最能準確判斷是非的人，不需要征求大家的意見就可以做出最好的決策。那樣的話，也省去了很多繁復的程序，更不會被別人稱為虛偽之人，當然，控制狂的名聲可能還是免不了的。因為我自己一向痛恨控制狂，而且偏愛真誠，所以在擔任系主任之后，唯一的選擇就是民主管理。做了這個選擇不要緊，但是真的執行起來的時候，才發現其耗時、勞神的程度大大超出自己的想象。與此同時，由此帶來的整個系文化氛圍的變化，以及自己內心的踏實、鎮定和自信，也是始料未及的。下面我講一個小故事來加以說明。

這個故事發生在大約三年前。那一年，我們系要招一位戰略管理教授。按照長期以來的招聘程序，我們首先成立了由四位教授組成的招聘委員會（系主任不是成員）。等到了截止之后，這幾位教授便對所有申請者進行了篩選。他們經過反復討論之后，決定邀請四位候選人前來校園應聘。委員會將候選人的資料發給全體教授，讓大家發表意見。四位候選人的條件都非常好，無論是研究論文的發表還是教學質量的評價都很高，大家都為有高質量的候選人而高興。于是，我們就安排了對這四位候選人的面試過程：與每一位老師單獨的面談，與院系領導的面談，與博士生的面談，以及他們需要做的專題報告（Job Talk），等等。經過大約一個半月的時間，我們終于完成了整個過程，到了需要集體討論進行決策的時候了。按照慣例，我們召開全系大會，讓每一位老師都有對候選人發表意見的機會，然后全體無記名投票。在開會之前，我與招聘委員會進行了簡單的溝通，了解他們對每一位候選人的想法，記得當時委員會主席與我分享他的意見，很顯然他有自己的偏愛G，而我也認為他的判斷十分有道理。我們希望其他的老師也和我們一樣，都會投G的票。

開會的日子到了，那是一個星期五的下午，除了一位老師要上課之外，全體出席。我讓招聘委員會主席主持會議，自己充當普通一員。他首先把四位候選人的簡歷重新給大家發了一份，然后就其中一位候選人，請每位老師自由發表自己的看法、觀察、印象。這樣討論下來，大家一致公認有兩位候選人我們將不予考慮。然后我們就集中討論G和另外一位候選人J。在討論J的時候，大家都認為他各方面都還行，只是研究的領域比較非主流，專題報告似乎也做

得不盡如人意。討論到G的時候，大部分資深教授都持非常積極的態度，認為他是一個難得的人才。但沒想到好幾位年輕教授指出，G雖然學術優秀，發表論文的數量和質量都超過J，但是感覺上似乎是一個不容易相處之人。換言之，他們對G是否是一個團隊協作者表示懷疑。這個判斷讓我很震驚，因為在我與G的整個交流過程中，從未產生過那樣的印象，不知這是哪里的空穴來風。于是我也把我的觀察和印象與大家分享。等所有的意見都擺到桌面上之后，我們就開始了匿名投票的過程，然后公開唱票。最后的結果令人吃驚：J得到了所有人的贊成票；G得到了大多數人的贊成票，但是有三票反對。按照慣例，我們將先錄用；如果J拒絕，我們再錄用G。

會議結束回到家后，我感覺心里比較堵，但也不知道堵在什么地方；因為從整個招聘流程來看，我們從頭到尾確實都是民主的，可是現在選出的這個人又似乎確實不是最佳的，問題究竟出在哪里呢？正在我反復思考的時候，星期六突然收到了一位資深教授的郵件，強烈直白地說明周五的會議是不公正的；個別人憑借自己對G在半個小時中得到的印象而做出對他人格的全面評價，是非常有失公允的。如果G在這方面確實讓我們擔憂，我們必須去做更加廣泛深入的了解才行，比如去向G過去的同事、同學、老師等了解情況。這位教授平時很少給我發郵件，更別提周末發郵件了，這次絕對是破例了，可見他感覺到的事件的嚴重性。面對這封郵件，再加上我自己的感覺，我立刻決定在周一召開緊急會議，與系里的十幾位資深教授們商量此事的解決辦法。更重要的是，我們需要討論招聘教授的標準究竟應該是學術成就、教學質量，還是與他人容易相處的性格？歷史上不乏性格孤僻怪異的偉大學者，我們到底是選擇學術上的同事還是辦聚會的朋友？

在緊急會議上，我們重新回顧了整個招聘流程，發現了一個重要缺陷，那就是招聘標準本身的模糊性。事實上，這么多年來我們從未有過明確的標準，大家都假設了一些標準并且認為這些標準是全體認同的。明確了問題產生的原因之后，我們立刻開始討論理想的標準應該有哪些，權重應該怎樣分配，在流程中還需要加上什么程序才能使評價更客觀理性，從而能夠選拔出我們認為未來最有發展潛力的優秀學者。這個共識很快就達成了，我立刻將新的招聘流程和標準做成文本，發給全系的老師，征求他們的意見。

與此同時，因為時間的緊迫性，我們需要立刻發出錄用信函。那么到底錄用誰？很顯然，所有的資深教授們意見一致，G比J更優秀，應該錄用G。但是按照全系投票的結果，J 的贊成票更多，應該錄用J。從另一方面看，似乎資深教授和年輕教授在評價候選人時用了不同的標準。我最后究竟決定錄用誰，反映的不僅是對這二者之間權力的解讀，更是對在原先的民主流程基礎上產生的結果是否尊重和認可的問題。根據我個人的判斷，G比J更具潛力，對整個系的發展有相當積極的作用，這個判斷與其他資深教授一致。但是，如果我按照我個人和資深教授的意見行事，年輕教授就會感到我對他們的不尊重，而且勢必造成、加深資深教授和年輕教授之間的鴻溝，不利于整個系的團隊氛圍，破壞系里長久以來的民主文化。

思考再三之后，我決定忍痛割愛，尊重全體老師的意見，錄用J。與此同時，為了建立共識，我又召開全系大會，與所有的老師進行面對面的溝通，討論新制定的招聘標準和流程，對每一條都做充分的商議，對其優點和缺點、長處和短處深入展開，最后在全體通過的情況下，把10條新標準和流程確立下來。從此以后，所有招聘都按這10條開展，沒有異議，這兩年招聘的結果都非常理想，整個系里的人心也比較順暢，大家對招聘越加投入。今年的招聘工作也已開始，又到了檢驗我們的新標準、程序的時候。

從個人這幾年的實踐中，我體會到實行真民主管理的要素主要有三個：首先是領導要真心尊重別人的意見，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多認為自己正確，在有一定人數反對的情況下，都能夠放棄自己的意見。

其次是必須建立暢所欲言的氛圍，讓每一個人，不管其地位、資歷如何，都敢于發表自己的心聲，無論自己的意見多么與眾不同，都敢于在會上表達出來。

最后就是領導必須有耐心，無論是對舊的制度進行修改，還是要建立全新的體系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和調查研究工作，并且遵守民主的流程，聽取所有人的意見，然后再一步一步地建立共識。

民主管理雖然麻煩，但這種麻煩似乎還是值得的，因為它換來的是一個更公正的程序和更公平的結果，也是一個更舒暢更能培養翁主人意識的工作環境。

美國華盛頓大學商學院終身教授、《管理@人》雜志總編陳曉萍

2012年7月于美國西雅圖