第一篇：寶潔公司培訓體系模型

三全立體培訓體系模型：全程——職涯時間維度（入職、職涯早期、職涯中期、職涯后期）＋全員——職位維度（M職位系列、A職位系列、T系列）＋全方位——內容維度（基礎素養、專業素養、管理素養）

全程：指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業生涯規劃，在每個階段都有對應的培訓與之配合。對于一個員工進入職業生涯中期，即所謂的職涯平臺期后，寶潔鼓勵員工橫向發展，成為資深的講師。

全員：指公司內所有員工，從生產制造、市場營銷到IT服務，所有員工都是寶潔培訓體系的覆蓋對象。

全方位：指寶潔將提高員工素養作為培訓的主要任務。將員工素養又分為基礎素養、專業素養和管理素養三大類。

如下圖所示：

寶潔三大職位體系

由于寶潔公司嚴格執行按照職位系列和層次進行培訓的做法，所以要弄清寶潔的培訓體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個職位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括辦公室秘書、助理、品牌策劃等崗位，分為四級。（3）T（Technical）系列：即技術系列，包括生產制造中與機器打交道的崗位，分為10級。如圖所示：

M系列員工的培訓課程

從價值觀、戰略、運營到人力資源管理，每一層級每年都有一些課程要參加。

1級屬于初為管理者的人；

2-3級主要是管理能力、人員開發、基礎領導力等培訓；

4-5級主要是組織技能培訓，包括如何設計一個組織架構，如何激勵管理人員，如何給職能部門制定戰略和愿景、財務管理等。部分課程在大區完成，部分在全球總部完成；

6-7級屬于總經理級，在美國總部的GM學院進行。

寶潔認為一個人在公司工作3-5年后，對自己適合做什么才會有一個比較清晰的認識，這時進行職業生涯規劃是比較有效的。

對員工的能力開發是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評估表中，有對能力的評估，有對職業發展興趣的描述。每個員工的上級會與員工探討他們能力的優勢和需要改進的能力項目。

沒有提升前培訓的做法。只有業績好的人，在提升到新的崗位后，才根據該崗位對應的課程對該員工進行培訓。

在寶潔，不認為參加了某種培訓的人就具備提升的條件。每個人都是相似的，關鍵看他是否能夠應用好，提升工作的業績。

M系列員工培訓課程：1級主管（個人領導力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質量管理基礎、MRPII/ERP、財務與會計I），2級一班部門經理（個人領導力提升、人員開發-基礎技能、領導力-3E模型、項目管理、最大程度發揮創造性和邏輯思維、團隊建設、有效地授權、全面評估面授、財務與會計II），3級大部門經理（G.O.R.W、組織能力開發、團隊建設-高級、系統管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發-高級技能、情境領導、成功人士的7個習慣、突破思維方法、正面的權利和影響力），4級副總監及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機管理）

如下圖所示：

寶潔大學

寶潔大學由全球總部的ＧＭ學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的Ｐ＆Ｇ學院和大區的職能學院共同構成。寶潔在全球的每個大區都有一所Ｐ＆Ｇ學院，每個大區中的職能部門都有自己的職能大學，因此，寶潔大學是由幾十個學院構成的全球化的企業大學。下面具體介紹各個部門以及其功能：

（１）全球總部GM學院：

在寶潔全球總部美國的辛辛那提市設有寶潔ＧＭ學院，就是眾所周知的寶潔總經理學院，對各個國家總經理級員工及擬提升為總經理的人進行培訓。ＧＭ學院相當于總經理的課程班，每個季度各個大區的總經理開研討會，ＧＭ學院內部有許多研發，總部的副總裁包括ＣＥＯ都會到總經理班去上課。

（２）全球總部職能學院：

在寶潔的全球各大區都有自己的職能學院，主要的服務對象是中級和初級的技術人員，對于高級專業人員的技術和專業培訓由全球總部的職能部門組織實施。

（３）大區Ｐ＆Ｇ學院：

在寶潔全球的各大區都設有Ｐ＆Ｇ Ｃｏｌｌｅｇｅ（寶潔學院）。寶潔學院設在人力資源部內，由人力資源部副總監負責運作。寶潔學院的定位非常清晰，就是只負責新員工培訓中的公共部分和公共管理技能的部分培訓，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。

（４）大區職能學院：

職能學院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學院的名稱每年都可能發生變化。

“四位一體”體制——寶潔大學成功的微觀基礎

在寶潔，“業績評價”、“能力評估”、“個人發展”和“未來一年工作計劃”緊密結合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。

每個財政年度末，寶潔都有開展績效評估工作，評估要對照年度工作計劃進行。比較有特點的有以下幾點：

第一、將業績分為業務成績和對組織發展的貢獻兩部分。對組織的貢獻中包括了培養下屬、招聘/培訓、效率提升和知識分享等方面。

第二、年度業績評估沒有采取單項指標打分的方法，由主管對員工進行綜合評分。如果由于客觀努力沒有達成目標，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

第三、業績評估結果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優。1、2、3等分別占10%~15%，60%~70%，15%的比例。經理在打分時有時作2+和2-的區分。只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

第四、在業績評價的同時，對員工進行能力分析和評估，明確員工優勢的能力和需改進的能力方面。

第五、由員工個人提出自己長期（3~5年后）的職業興趣和短期（3~5年）的職業興趣，由經理根據員工個人的意見、同事的反饋幾經理自己的觀察，提出員工個人的發展計劃。個人發展計劃中包括要參加的培訓內容。

第六、組織貢獻幾乎占業績考核的50%的權重，使所有員工都對組織的貢獻與業務成績同等看待。

寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學得以成功的真正微觀基礎。如果沒有對員工個人業績和能力的恰當評價，沒有每個員工的個人發展規劃，任何企業大學的培訓項目的針對性和有效性都將大大降低。有了對每個人的組織發展貢獻考核，大家為了取得好的成績，自然對培訓等組織貢獻活動給予了高度的重視。

“兩制”

所謂的兩制指的是“內部提升制”和“雙教練制”

（1）內部提升制：內部提升制是寶潔人力資源管理哲學的核心，在這個核心基礎上，除非像法律、醫生等極少數崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。內部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認為，主要有以下好處： 第一、員工擁有共同的語言和行為模式； 第二、企業文化易于傳承； 第三、內部交易成本低。（2）雙教練制：

一是直線經理：定期與員工進行談話，談他們的工作業績，工作方法，能力發展以及他們的職業規劃，這使員工受益良多。

二是真正的教練：對工作中遇到的問題進行指導。

直線經理培養員工的熱情從何而來？“教會徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實這是寶潔制度性安排的結果。

第一、在寶潔的績效考核內容中，培養部屬等組織貢獻占了50%的比重，如果一個經理在培養下屬方面成績欠佳，就不能晉級，不能升值，甚至要失去自己的崗位。

第二、寶潔規定一個經理沒有培養成功自己的接替者是不能提升的。

如果沒有這樣的制度安排，直線經理對部屬的培養熱情恐怕會打折扣。由于寶潔長期堅持這樣的制度的安排，各級經理熱情培訓下屬就逐步形成寶潔的傳統和文化。

第二篇：寶潔公司(P&G)三全立體培訓體系模型

三全立體培訓體系模型：全程——職涯時間維度（入職、職涯早期、職涯中期、職涯后期）＋全員——職位維度（M職位系列、A職位系列、T系列）＋全方位——內容維度（基礎素養、專業素養、管理素養）

全程：指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業生涯規劃，在每個階段都有對應的培訓與之配合。對于一個員工進入職業生涯中期，即所謂的職涯平臺期后，寶潔鼓勵員工橫向發展，成為資深的講師。

全員：指公司內所有員工，從生產制造、市場營銷到IT服務，所有員工都是寶潔培訓體系的覆蓋對象。

全方位：指寶潔將提高員工素養作為培訓的主要任務。將員工素養又分為基礎素養、專業素養和管理素養三大類。

如下圖所示：

寶潔三大職位體系

由于寶潔公司嚴格執行按照職位系列和層次進行培訓的做法，所以要弄清寶潔的培訓體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個職位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級。（2）A（Administration）系列：即 行政系列，包括辦公室秘

書、助理、品牌策劃等崗位，分為四級。（3）T（Technical）系列：即技術系列，包括生產制造中與機器打交道的崗位，分為 10級。

如圖所示：

M系列員工的培訓課程

從價值觀、戰略、運營到人力資源管理，每一層級每年都有一些課程要參加。

1級屬于初為管理者的人；

2-3級主要是管理能力、人員開發、基礎領導力等培訓；

4-5級主要是組織技能培訓，包括如何設計一個組織架構，如何激勵管理人員，如何給職能部門制定戰略和愿景、財務管理等。部分課程在大區完成，部分在全球總部完成；

6-7級屬于總經理級，在美國總部的GM學院進行。

寶潔認為一個人在公司工作3-5年后，對自己適合做什么才會有一個比較清晰的認識，這時進行職業生涯規劃是比較有效的。

對員工的能力開發是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評估表中，有對能力的評估，有對職業發展興趣的描述。每個員工的上級會與員工探討他們能力的優勢和需要改進的能力項目。

沒有提升前培訓的做法。只有業績好的人，在提升到新的崗位后，才根據該崗位對應的課程對該員工進行培訓。

在寶潔，不認為參加了某種培訓的人就具備提升的條件。每個人都是相似的，關鍵看他是否能夠應用好，提升工作的業績。

M系列員工培訓課程：1級主管（個人領導力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質量管理基礎、MRPII/ERP、財務與會計I），2級一班部門經理（個人領導力提升、人員開發-基礎技能、領導力-3E模型、項目管理、最大程度發揮創造性和邏輯思維、團隊建設、有效地授權、全面評估面授、財務與會計II），3級大部門經理（G.O.R.W、組織能力開發、團隊建設-高級、系統管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發-高級技能、情境領導、成功人士的7個習慣、突破思維方法、正面的權利和影響力），4級副總監及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機管理）

如下圖所示：

寶潔大學！

寶 潔大學由全球總部的ＧＭ學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的Ｐ＆Ｇ學院和大區的職能學院共同構成。寶潔在全球的每個大區都有一所Ｐ＆Ｇ學院，每個 大區中的職能部門都有自己的職能大學，因此，寶潔大學是由幾十個學院構成的全球化的企業大學。下面具體介紹各個部門以及其功能：

（１）全球總部GM學院：

在 寶潔全球總部美國的辛辛那提市設有寶潔ＧＭ學院，就是眾所周知的寶潔總經理學院，對各個國家總經理級員工及擬提升為總經理的人進行培訓。ＧＭ學院相當于總 經理的課程班，每個季度各個大區的總經理開研討會，ＧＭ學院內部有許多研發，總部的副總裁包括ＣＥＯ都會到總經理班去上課。

（２）全球總部職能學院：

在寶潔的全球各大區都有自己的職能學院，主要的服務對象是中級和初級的技術人員，對于高級專業人員的技術和專業培訓由全球總部的職能部門組織實施。

（３）大區Ｐ＆Ｇ學院：

在寶潔全球的各大區都設有Ｐ＆Ｇ Ｃｏｌｌｅｇｅ（寶潔學院）。寶潔學院設在人力資源部內，由人力資源部副總監負責運作。寶潔學院的定位非常清晰，就是只負責新員工培訓中的公共部分和公共管理技能的部分培訓，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。

（４）大區職能學院：

職能學院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學院的名稱每年都可能發生變化。

“四位一體”體制——寶潔大學成功的微觀基礎

在寶潔，“業績評價”、“能力評估”、“個人發展”和“未來一年工作計劃”緊密結合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。

每個財政末，寶潔都有開展績效評估工作，評估要對照工作計劃進行。比較有特點的有以下幾點：

第一、將業績分為業務成績和對組織發展的貢獻兩部分。對組織的貢獻中包括了培養下屬、招聘/培訓、效率提升和知識分享等方面。

第二、業績評估沒有采取單項指標打分的方法，由主管對員工進行綜合評分。如果由于客觀努力沒有達成目標，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

第三、業績評估結果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優。1、2、3等分別占10%~15%，60%~70%，15%的比例。經理在打分時有時作2+和2-的區分。只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

第四、在業績評價的同時，對員工進行能力分析和評估，明確員工優勢的能力和需改進的能力方面。

第五、由員工個人提出自己長期（3~5年后）的職業興趣和短期（3~5年）的職業興趣，由經理根據員工個人的意見、同事的反饋幾經理自己的觀察，提出員工個人的發展計劃。個人發展計劃中包括要參加的培訓內容。

第六、組織貢獻幾乎占業績考核的50%的權重，使所有員工都對組織的貢獻與業務成績同等看待。

寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學得以成功的真正微觀基礎。如果沒有對員工個人業績和能力的恰當評價，沒有每 個員工的個人發展規劃，任何企業大學的培訓項目的針對性和有效性都將大大降低。有了對每個人的組織發展貢獻考核，大家為了取得好的成績，自然對培訓等組織 貢獻活動給予了高度的重視。“兩制”

所謂的兩制指的是“內部提升制”和“雙教練制”

（1）內部提升制：內部提升制是寶潔人力資源管理哲學的核心，在這個核心基礎上，除非像法律、醫生等極少數崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。

在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。內部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認為，主要有以下好處： 第一、員工擁有共同的語言和行為模式； 第二、企業文化易于傳承； 第三、內部交易成本低。

（2）雙教練制：

一是直線經理：定期與員工進行談話，談他們的工作業績，工作方法，能力發展以及他們的職業規劃，這使員工受益良多。

二是真正的教練：對工作中遇到的問題進行指導。

直線經理培養員工的熱情從何而來？“教會徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實這是寶潔制度性安排的結果。

第一、在寶潔的績效考核內容中，培養部屬等組織貢獻占了50%的比重，如果一個經理在培養下屬方面成績欠佳，就不能晉級，不能升值，甚至要失去自己的崗位。

第二、寶潔規定一個經理沒有培養成功自己的接替者是不能提升的。

如果沒有這樣的制度安排，直線經理對部屬的培養熱情恐怕會打折扣。由于寶潔長期堅持這樣的制度的安排，各級經理熱情培訓下屬就逐步形成寶潔的傳統和文化。

中國寶潔學院共設20多門公共課程，包括領導力、溝通技能、創新、項目管理、高效

會議、團隊建設、公文寫作等，大致可以分為三類：

第一類：領導力相關課程

領導力課程有許多細分的模塊：第一，個人領導力；第二，團隊建設能力，就是如何帶一個團隊，也叫團隊工作；第三，培養下屬的能力，怎么給他鼓勵，怎么作績效評估，幫助他們做工作計劃。

寶潔領導力的5E模型是對一個領導者個人特征的概括：

Envision－高瞻遠矚，Engage－吸引他人參與，Energize－激勵，Enable－發展組織能力，Execution－執行力。

第二類：基本管理溝通技巧相關課程

寫作能力（寫作報告和公文的能力）、演講能力

第三類：通用管理技巧相關課程

時間管理、有效會議、項目管理、六西格瑪、全面質量管理、疑難問題解決和創造力培訓等。

寶潔課程更新的途徑

寶潔將課程更新分別進行。寶潔學院負責公共課程更新，各職能學院負責專業課程更新。具體有以下途徑：

1、各大區與總部交流

2、世界各地的寶潔公司之間的相互交流

3、講師更新帶來的課程內容更新

4、與外部的咨詢公司等專業機構交流

寶潔嚴守內部講師制的傳統，但并沒有閉關自守。如果外部公司有好課程，寶潔也會派內部講師去參加，然后轉化為寶潔內部的課程。寶潔內部講師也參加摩托羅拉 大學、惠普商學院舉辦的公開課。寶潔引進了六西格瑪的課程，并將六西格瑪的課程改造成比較適合寶潔銷售和服務行業用的內部課程。

純血統的內部講師隊伍

1、寶潔為什么不用外部講師？

寶潔大學的課程幾乎都是純血統內部講師負責的，講師血統純正是寶潔大學講師隊伍的一大特點。

第一、用不著。寶潔有一百多年歷史，積累的知識和講師足以應付所有課程。

第二、講不好。外部講師沒有干活，沒有經歷，沒有實踐，就是去講，學員也不相信。第三、危險大。外部講師離寶潔實際太遠，講不到要點上，甚至會造成思想的混亂。

2、寶潔員工為什么踴躍當內部講師？

第一、評估對組織發展的貢獻，當講師是一個重要的標志。

第二、當講師發展的技能對個人在寶潔長期發展都是非常重要的。

第三、即使想跳槽，掌握一門寶潔課程對個人都是非常有利的。

第四、當講師是一種榮譽，上級也很看重這一點。

第五、晉升考核機制很看重這一點

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第三篇：培訓體系5T模型

通常一個完整的培訓體系包括：

一、培訓課程體系；

二、培訓講師管理制度；

三、培訓效果評估；

四、培訓管理體系四部分組成；

其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容；培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

一、如何建立培訓課程體系：

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：

1、從活動開展的內在邏輯關系來考慮；

2、從活動范圍來考慮。

3、從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。█動態培訓課程可以從二個層次上進行分析：

1、企業目標：

分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。

2、從科技發展角度分析：

如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

█培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。

1、高層管理者：

根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓,例如烽火獵聘。

2、中層管理者：

根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。

3、基層管理者和普通員工：

由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

二、培訓講師隊伍建設：

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：

1、是外部聘請；

2、是企業內部講師。

限于篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。

講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最后企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

三、培訓效果評估：

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：

第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

四、培訓管理體系：培訓體系是動態平衡的體系包括：

1、培訓課程體系和培訓講師調整；

2、如何激勵學員培訓意愿？

3、如何開發和管理培訓供應商？

4、如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等； 這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。正如前面提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

第四篇：培訓體系建立初期模型

培訓體系建立初期模型

一、?

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三、?

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三、?

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課程部

1、通過市場調研及資源分析確定組織課程研發方向及市場定位；

2、建立組織課程數據庫，標準化課程體系；

3、根據市場需求及客戶需求結合組織定位不斷研發適應市場需求的新課程產品；

4、制作各類課程講義、大綱；

5、課程定價及推廣方式建議。師資部

1、根據組織市場定位及課程進行講師甄選分類；

2、建立組織講師資源庫；

3、內部講師招募管理及外部講師合作管理工作；

4、制定組織講師管理辦法及薪酬制度； 市場部—策劃

1、目標市場定位、分析；

2、目標客戶群背景調查、聯絡人檔案建立；

3、制定目標客戶群產品拓展計劃；

4、產品的包裝上市工作：講師、課程、客戶案例、效果等，形成標準化產品；

5、產品的上市宣傳工作：網絡、平媒、宣傳手冊、會議、公開課等；

6、各類產品體驗、推廣、促銷方案的制定與落實。市場部—業務

1、熟知產品，了解目標客戶需求；

2、通過多種渠道拓展新業務，進行產品銷售工作；

3、客戶關系的維護工作；

4、客戶意見反饋工作； 咨詢項目組根據客戶需求定期或長期深入客戶組織內部進行某個項目輔導；

第五篇：寶潔公司案例

寶潔公司始創于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一。每天，在世界各地，寶潔公司的產品與全球一百六十多個國家和地區消費者發生著三十億次親密接觸。

一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業－廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。寶潔大中華區總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠，員工總數超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。

寶潔公司是中國最大的日用消費品公司，大中華區年銷售額超過二十億美元。飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產品領域內都處于領先的市場地位。

中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前, 寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位,銷售額也已位居前五位。

伴隨著公司的業務發展，寶潔的中國員工得到了迅速的成長。如今，在寶潔大中華區，越來越多的中國籍員工擔任起重要的管理職位，中國籍的員工占員工總數的98%以上，寶潔大中華區已成為向寶潔其他市場的人才輸出地。

二十年來，寶潔向中國的各項公益事業捐款的總額已超過五千四百萬元人民幣，用于教育、衛生及救災等各個方面。例如：寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司。

展望未來，寶潔將秉承公司的根本宗旨，成為并被公認為全球最優秀的日用消費品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費者提供更多、更好的品牌產品及服務，使他們的生活日臻完美。

寶潔是全球500強企業，在日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。

單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發，此舉為了構筑一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念；情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念；洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青。通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。

問：

1、寶潔公司成功的方法有幾個方面？具體是什么？

2、寶潔公司和其它公司有什么不同？