第一篇：論現代管理制度的創新 工商企業管理畢業論文

xxxxxxxxxx學院畢業論文

題目：論現代管理制度的創新

姓

名xxxx

學 號 xxxxxxx 學

院 工商管理

專

業 工商企業管理

指導教師 xxxxxxx

摘 要

制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程”。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。

[關鍵詞]企業文化 制度創新 機制變革 技術創新

目錄

一、民營中小企業的制度缺陷

(一)在組織形式上以個人、家族企業為主(二)產權制度缺失

(三)治理機制優劣勢并存(四)管理制度缺失

(五)企業發展的外部環境缺失

二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排(一)企業家創新(二)產權制度創新(三)管理制度創新(四)治理結構創新(五)分配制度創新

三、堅持分配制度創新 促進企業和諧發

（一）崗位效益工資構成

（二）建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破(三）崗位效益工資制度的實踐及完善

（四）健立專項激勵制度，留住核心人才

四、企業制度的重要性

(一)企業制度是企業賴以存在的體制基礎

(二)企業制度是企業及其構成機構的行為準則(三)企業制度是企業員工的行為規范。

(四)企業制度是企業高效發展的活力源泉。(五)企業制度是企業有序化運行的體制框架。(六)企業制度是企業經營活動的體制保證。

五、企業一般需要如下方面的創新——

六、結束語

七、參考文獻

制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程”。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。

一、民營中小企業的制度缺陷

(一)在組織形式上以個人、家族企業為主、企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。、(二)產權制度缺失、主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 獨立和完備的產權制度；其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的；第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，并不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。

(三)治理機制優劣勢并存

企業治理機制是一組委托代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由于企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由于缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯；企業的管理缺乏制度化、規范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。

(四)管理制度缺失

民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣于業務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。

(五)企業發展的外部環境缺失

一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%；全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處于起步階 段。相當部分中小企業處于無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。

二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排

目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：

(一)企業家創新

對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。

(二)產權制度創新

有人認為，現代企業制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。

(三)管理制度創新

現在的民營中小企業絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。

(四)治理結構創新

民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變；優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。

(五)分配制度創新

我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說

三堅持分配制度創新 促進企業和諧發

（一）崗位效益工資構成

崗位效益工資由崗位工資、效益工資、積累貢獻工資和津貼補貼組

成。

崗位工資主要反映崗位的價值度和貢獻度，在工資中占主導地位。為了合理區分不同崗位的價值度，按照勞動要素的構成，將公司各類崗位按照管理崗位、工程技術崗位和生產操作崗位進行界定和分類，分別設置工資標準。管理崗位是指從事計劃、指揮、組織、協調、控制等管理職能的崗位。工程技術崗位是指從事生產運行、地質勘探、采礦選礦、冶煉化工、能源動力、檢測維修、微機技術、安全環保、工程設計等專項技術工作的崗位。生產操作崗位是指從事直接生產、輔助生產及后勤服務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據崗位評價結果，分別設置崗序，通過崗序體現崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資采用基數系數法，崗位工資等于崗位工資基數乘以崗位工資系數。在各個崗序中，根據員工的技能水平分別設置不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中占50%以上。

效益工資主要反映公司經濟效益、員工績效與工資的關系，是活工資單元。公司經濟效益好、員工業績優秀就獲得更高的效益工資，員工收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中占30%。

積累貢獻工資主要反映員工對企業的貢獻度，員工在企業工作年限長，對企業的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工齡工資和積累工資，積累貢獻工資占工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼占工資的2%。

崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配制度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現了企業發展、員工成長進步與工資分配的密切關系，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配制度充分體現了對內公平性、激勵性

和對外競爭性的特點。

（二）建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破

崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據，通過崗位測評要素將崗位的勞動環境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現公司發展戰略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現，分配標準參考了外部工資價位，體現了對外競爭性原則。分配制度與企業的戰略發展、與企業的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業不斷發展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業的發展進程中，非常需要堅持和發展這種理論，并不斷創新發展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現企業的持續發展。崗位效益工資制度正是按勞動要素分配原則的體現，在分配理論上進行了創新和探索。

二、分配制度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高

崗位效益工資制度建立后，如何更好地發揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發員工的創造性，是關系到分配制度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據公司實際情況，在充分研究公司現行經濟責任考核體系的基礎上，結合公司發展戰略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。采用財務收益與工作業績、產出質量與對外關系、內部調控與流程管理及學習創新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位（職位）的員工，根據工作性質分別設立考核指標，建立工作業績評價體系，按月考核。員工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業績突出員工進行獎勵，對業績較差員工進行扣、罰，并且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。

公司實施績效考核以來，在新增建設項目不斷投產的情況下，生產規模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產項目的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。

三、崗位效益工資制度的實踐及完善

公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，并在實際運行中不斷完善崗位效益工資制度。

主要做法有：

（一）按照公司發展戰略完善崗位效益工資制度。結合生產經營發展戰略的需要，公司每年組織一次分配制度調研，廣泛征求員工對分配制度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，并組織專業人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發展具有促進作用的建議積極采納。在實施崗位效益工資制度后，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。

（二）結合調升工資完善分配制度。公司實施崗位效益工資后，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資系數差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資系數差不合理

等問題。采取的措施有：

1、提高崗位工資基數。通過提高崗位工資基數進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數由2003年的522元提高到2008年的770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。

2、提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資系數時，重點提高了業務主辦、工程師及技師以上崗位的工資系數，并拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水

平。

3、提高優秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突出成績的優秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業績貢獻，激勵員工

繼續為企業發展作出積極貢獻。

（三）職位晉升與分配制度相統一。公司在實施分配制度改革后，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業生涯規劃。為有利于員工職業發展，在分配制度上提供員工職業發展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發展，在同一職位上又能反映經驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優秀員工的價

值。

（四）健立專項激勵制度，留住核心人才

1、為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研項目進行評審，根據項目對公司生產經營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，并相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元；一等獎獎勵50萬元；二等獎獎勵30萬元；三等獎獎勵15萬元。2007年度評選出科技進步獎五

項，獎勵總金額225萬元。

2、為加強公司重點建設項目全過程管理，保證重點建設項目的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設項目負責人管理規定。公司重點建設項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的項目津貼。現有重點建設項目21項，享受項目津貼人數為163人。

3、為提高公司技術創新能力，充分調動和發揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技項目的成功率，公司制訂了重點科研項目負責人管理辦法。公司重點科技項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員、主研人員、項目負責人每月分別享受400至1200元不等的項目津貼。現有科技項目10項，享受項目津貼人

數為161人。

4、為進一步激勵科技人員投身于技術創新工作，充分調動公司科技人員的積極性和創造性，為公司快速發展和國際化經營戰略的實現提供強有力的技術支持，公司對所屬科研院所直接從事新產品開發和工藝創新的試驗人員、技術人員、設立科研津貼。公司按每人每月300至600元不等的獎勵標準核撥給科研單位，由科研單位根據員工工作業績考核

發放。

5、大幅度提高新招聘學生的薪酬待遇。由于地緣關系，公司錄用大學以上畢業生的難度較大，公司的快速發展以及國際化經營步伐的加快，要求公司制定具有吸引力的薪酬待遇，公司在認真調研對比的基礎上，制定了博士、碩士研究生及主導專業本科畢業生、非主導專業本科畢業生工資待遇分類差別制度，上述各類人員試用期間標準分別為5000元/月、3500元/月、2000元/月和1800將高。

所謂企業制度創新，就是指隨著生產力的發展，要不斷對企業制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業制度再造。企業制度創新對企業來講是極其重要的，因為企業本身就是一種生產要素的組合體，企業對各生產要素的組合，實際上就是依靠企業制度而組合起來的。正是因為如此，所以不少人在談到企業的定義的時候，往往都認為企業就是一個將各種生產要素按一定制度而組合起來的經營主體。由此可見，企業制度對于企業來說，是極其重要的。

現代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。

企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。

四、企業制度的重要性

企業制度的重要性，主要表現在這樣幾個方面。

(一)企業制度是企業賴以存在的體制基礎。正如我們上面所講的，企業作為各種生產要素的組合體，實際上就是通過制度安排來組織各種生產要素的，因而企業制度是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。有人講，企業就是出資人之間的合約，也就是出資人以契約方式規定出企業制度，然后按照所規定的企業制度來組建企業。因此，沒有企業制度，就根本談不到企業的存在，當然更談不到企業的發展，因而企業存在和發展的體制基礎，就是企業制度。

(二)企業制度是企業及其構成機構的行為準則。因為企業本身的運行行為以及企業內部的各種組織機構的活動行為，都要受到企業制度的約束，所以企業制度決定了企業本身以及企業的構成機構的行為規則和行為規范。企業及企業中的各種組織機構，都必須遵守企業制度的安排，不能違反企業制度的任何一種安排。正是基于此，人們通常說，企業制度實際上是企業本身以及企業的構成機構的行為準則。

(三)企業制度是企業員工的行為規范。企業員工作為企業的組成人員，無論是CEO，還是一般的普通員工，其行為都必須遵守體現企業制度要求的各種規則，也就是要按照企業制度的要求對員工的行為進行規范，而規范員工的行為的準則，就是企業制度。正是基于此，人們通常把企業制度稱之為員工的行為規范。

(四)企業制度是企業高效發展的活力源泉。企業活力雖然來自于許多方面，但主要是來自于企業制度安排。如果企業制度的安排非常有利于調動企業中的各種生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最有活力的。反之，如果企業制度的安排非常不利于調動企業中的各個生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最沒有活力的。就像中國原來的國有企業之所以沒有活力，一個極其重要的原因，就是因為它們的企業制度安排有問題，它們的企業制度安排無法充分調動各種生產要素的積極性。因此，企業制度是企業活力的最重要的保證，沒有良好的企業制度，就根本不可能有企業的活力。

(五)企業制度是企業有序化運行的體制框架。企業要有序化運行，就必須要按照一定的程序運行，而要按照一定的程序運行，就必須要有一個運行的程序，程序要對企業運行有約束，那么約束企業運行的程序是什么?不是別的，就是企業制度。因此，企業制度實際上就是約束企業各種生產要素的行為以及企業本身行為的一種準則。

正是因為如此，所以企業的有序化發展，就必須有良好的企業制度。沒有良好的企業制度，就沒有企業的有序化運行。例如，我們有的民營企業之所以無法有序化地運行，就是因為缺乏一個良好的企業制度，因而有的民營企業雖然在一定時期內活力是很充足的，但是沒過幾年就消亡了，原因就在于它的企業制度設計不合理，企業制度設計也可能確實調動了各種生產要素的積極性及企業的活力，但是卻沒有形成一個良好的有效約束，因而很快就消亡了，成為短命的企業。由此可見，企業制度是企業有序化運行的一個極其重要的保障。

(六)企業制度是企業經營活動的體制保證。企業的所有經營活動，無論是生產經營活動，還是資本經營活動，都必須要在一定的體制框架中進行，這種體制框架，就是企業制度。因此，可以說，沒有一種合理的企業制度安排，就不可能有企業的高效經營活動，因為沒有企業良好的企業制度，企業經營的活動就沒有體制保障，從而企業的經營活動就根本無法高效地展開。正是基于此，所以人們通常說，高效的企業經營活動實際上是有賴于良好的企業制度的。

正因為企業制度有著上述這六個方面的重要性，所以討論企業問題，首先要討論的是企業制度創新問題。也就是說，所有要研究企業問題的人以及經營企業的人，都首先要考慮企業制度的創新問題。就經營企業的人來說，如果企業制度問題解決不好，就談不到企業充滿活力的問題，也就談不到企業的有序化發展的問題，當然更談不到企業高效益經營的問題；就研究企業問題的人來說，如果搞不清楚企業制度創新問題，就根本不可能深入地把握企業的實質性問題，從而就不可能正確地研究企業問題。由此可見，討論企業問題，往往首先需要研究的，就是企業的制度創新問題。

我國企業制度創新的內容

制度創新是指引入新的制度安排，如組織的結構、組織運行規范等。大的如整個國家的經濟體制，小的如具體企業的組織形態、運行機制。

我國的經濟體制改革就是逐步建立起社會主義市場經濟體制。而作為市場微觀基礎的企業組織要適應這一巨大的變革，必須要建立適應市場經濟體制運作的各種規章制度及運作方式，也就是建立現代企業制度。目前，我國企業制度創新主要在以下幾個方面：

１.建立出資人制度。變國有企業為國家投資企業，經過資產評估或清產核資，量化對企業投資的總量，國家對國有資產的管理從委托、授權轉變為運營和投 資。政資分離后，那些代表國家專營國有資產的部門、控股公司、資產運營公司承擔出資人的有限責任。

２.建立法人財產權制度。企業總資產一方面來自出資人，一方面來自債權人，企業具有對總資產所表現出來的如資金、物資、人力、設備、物業等多種資源形態的優化、處置、組合權力，以其達到資產增值和擴充的目的。

３.所有者權益制度。國有出資人對投資企業，已經組織起集團的母公司對控股子公司，充分建立起所有者權益制度，它表現為對經營者選擇的控制、對投資回報的控制、對重大經營決策的控制。

４.建立法人治理結構。科學地規范和健全企業的治理結構，實現股東會、董事會、經理層的各司其職、相互制約是企業領導體制的重大變革。

５.企業的配套制度。主要指與制度創新的配套展開相關的基本制度。如人事制度、分配制度、財務制度、投資管理制度等。

企業制度創新是一個多層次的體系，需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。

五、企業一般需要如下方面的創新

1、服務創新

著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。

2、知識創新

據說，一個當代的博士生，僅能掌握不到人類知識總量的1％，剩下的99％都不懂，其中還有4％是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業的經理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我們有什么理由回絕新的知識呢？所以，知識創新既是大家忽視的地方，也是需要提高和創新的地方。

3、心態創新

譚小芳老師建議每一位企業員工、老員工、經理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什么做這件事情？——我們如何使它發生？——它的目標是什么？——它意味著什么？但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創新的方法來解決這些問題。但是在員工創新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢？

1、創新制度建立

創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。

3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。

2、體現創新勇氣的行為規范

企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。

阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。

也許有人認為這些基礎管理問題不值得大動干戈的追究和完善，但筆者認為有沒有扎實的基礎管理，結果大不一樣，舉個日常例子，我們會發現某些地方政府建設的豪華公共廁所沒多少時間就變的污濁糜臭不堪，而麥當勞的廁所卻永遠光潔如新，為什么？細心觀察可以發現，麥當勞制定了詳細的廁所要清潔到何種程度的標準、以及使用什么清潔工具如何操作的標準流程，并且還有相應的培訓和核查制度。

有這樣一個真實的故事，日本前女大臣曾負責過某酒店衛生清潔工作，她洗刷了三次抽水馬桶后其主管檢查并不滿意，于是主管親自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了馬桶里的水喝了下去告訴她這就是清潔工作的自我檢查標準，她被極大的震動了，于是重新努力清洗并最終也自豪的舀了馬桶里的水一飲而盡。

因此，占老師強調——我們的企業在以創新求發展的同時，千萬不要忽視夯實基礎管理，只有真正建立起一套高效完整科學的管理體系，用規則化、程序化、科學化來系統性的塑造和改變員工的行為，提高整體的組織能力，才能為創新提供孕育和發展的土壤。

參考文獻：

[1] 何國志;加強企業管理 促進改革發展[N];云南日報;2000年 [2]馮英健.企業管理基礎與實踐.北京:清華大學出版社.2002 [3] 魏俊奎;論現代企業管理制度的創新策略;現代管理科學;2005年 [4]肖海明.姚偉.企業管理理論與實務.南昌:江西高校出版社,2007.[5]孔偉成.陳水芬.企業管理.北京:高等教育出版社,2002.姓名：XXX

日期：2011年8月25日

第二篇：論現代管理制度的創新-工商企業管理畢業論文

論現代管理制度的創新

姓 名：王雪 學 號：***92 專 業：工商管理

摘 要

制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程”。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。

[關鍵詞]企業文化 制度創新 機制變革 技術創新

論現代管理制度的創新.........................................................1

一、民營中小企業的制度缺陷

（一）在組織形式上以個人、家族企業為主

企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。

（二）產權制度缺失

主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 獨立和完備的產權制度；其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的；第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，并不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。

（三）治理機制優劣勢并存

企業治理機制是一組委托代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由于企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由于缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯；企業的管理缺乏制度化、規范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。

（四）管理制度缺失

民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣于業務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。

（五）企業發展的外部環境缺失

一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%；全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處于起步階 段。相當部分中小企業處于無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。

二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排

目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：

（一）企業家創新

對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。

（二）產權制度創新

有人認為，現代企業制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。

（三）管理制度創新

現在的民營中小企業絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。

（四）治理結構創新

民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變；優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。

（五）分配制度創新

我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說

三、堅持分配制度創新 促進企業和諧發

（一）崗位效益工資構成

崗位效益工資由崗位工資、效益工資、積累貢獻工資和津貼補貼組成。崗位工資主要反映崗位的價值度和貢獻度，在工資中占主導地位。為了合理區分不同崗位的價值度，按照勞動要素的構成，將公司各類崗位按照管理崗位、工程技術崗位和生產操作崗位進行界定和分類，分別設置工資標準。管理崗位是指從事計劃、指揮、組織、協調、控制等管理職能的崗位。工程技術崗位是指從事生產運行、地質勘探、采礦選礦、冶煉化工、能源動力、檢測維修、微機技術、安全環保、工程設計等專項技術工作的崗位。生產操作崗位是指從事直接生產、輔助生產及后勤服務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據崗位評價結果，分別設置崗序，通過崗序體現崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資采用基數系數法，崗位工資等于崗位工資基數乘以崗位工資系數。在各個崗序中，根據員工的技能水平分別設置不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中占50%以上。效益工資主要反映公司經濟效益、員工績效與工資的關系，是活工資單元。公司經濟效益好、員工業績優秀就獲得更高的效益工資，員工收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中占30%。

積累貢獻工資主要反映員工對企業的貢獻度，員工在企業工作年限長，對企業的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工齡工資和積累工資，積累貢獻工資占工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼占工資的2%。崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配制度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現了企業發展、員工成長進步與工資分配的密切關系，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配制度充分體現了對內公平性、激勵性和對外競爭性的特點。

（二）建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破

崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據，通過崗位測評要素將崗位的勞動環境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現公司發展戰略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現，分配標準參考了外部工資價位，體現了對外競爭性原則。分配制度與企業的戰略發展、與企業的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業不斷發展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業的發展進程中，非常需要堅持和發展這種理論，并不斷創新發展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現企業的持續發展。崗位效益工資制度正是按勞動要素分配原則的體現，在分配理論上進行了創新和探索。

二、分配制度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高

崗位效益工資制度建立后，如何更好地發揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發員工的創造性，是關系到分配制度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據公司實際情況，在充分研究公司現行經濟責任考核體系的基礎上，結合公司發展戰略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。采用財務收益與工作業績、產出質量與對外關系、內部調控與流程管理及學習創新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位（職位）的員工，根據工作性質分別設立考核指標，建立工作業績評價體系，按月考核。員工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業績突出員工進行獎勵，對業績較差員工進行扣、罰，并且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。

公司實施績效考核以來，在新增建設項目不斷投產的情況下，生產規模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產項目的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。

三、崗位效益工資制度的實踐及完善

公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，并在實際運行中不斷完善崗位效益工資制度。主要做法有：

（一）按照公司發展戰略完善崗位效益工資制度。結合生產經營發展戰略的需要，公司每年組織一次分配制度調研，廣泛征求員工對分配制度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，并組織專業人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發展具有促進作用的建議積極采納。在實施崗位效益工資制度后，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。

（二）結合調升工資完善分配制度。公司實施崗位效益工資后，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資系數差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資系數差不合理等問題。采取的措施有：

1、提高崗位工資基數。通過提高崗位工資基數進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數由2003年的522元提高到2008年的770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。

2、提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資系數時，重點提高了業務主辦、工程師及技師以上崗位的工資系數，并拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水平。

3、提高優秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突出成績的優秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業績貢獻，激勵員工繼續為企業發展作出積極貢獻。

（三）職位晉升與分配制度相統一

公司在實施分配制度改革后，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業生涯規劃。為有利于員工職業發展，在分配制度上提供員工職業發展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發展，在同一職位上又能反映經驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優秀員工的價值。

（四）健立專項激勵制度，留住核心人才

1、為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研項目進行評審，根據項目對公司生產經營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，并相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元；一等獎獎勵50萬元；二等獎獎勵30萬元；三等獎獎勵15萬元。2007評選出科技進步獎五項，獎勵總金額225萬元。

2、為加強公司重點建設項目全過程管理，保證重點建設項目的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設項目負責人管理規定。公司重點建設項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的項目津貼。現有重點建設項目21項，享受項目津貼人數為163人。

3、為提高公司技術創新能力，充分調動和發揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技項目的成功率，公司制訂了重點科研項目負責人管理辦法。公司重點科技項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員、主研人員、項目負責人每月分別享受400至1200元不等的項目津貼。現有科技項目10項，享受項目津貼人數為161人。

4、為進一步激勵科技人員投身于技術創新工作，充分調動公司科技人員的積極性和創造性，為公司快速發展和國際化經營戰略的實現提供強有力的技術支持，公司對所屬科研院所直接從事新產品開發和工藝創新的試驗人員、技術人員、設立科研津貼。公司按每人每月300至600元不等的獎勵標準核撥給科研單位，由科研單位根據員工工作業績考核發放。

5、大幅度提高新招聘學生的薪酬待遇。由于地緣關系，公司錄用大學以上畢業生的難度較大，公司的快速發展以及國際化經營步伐的加快，要求公司制定具有吸引力的薪酬待遇，公司在認真調研對比的基礎上，制定了博士、碩士研究生及主導專業本科畢業生、非主導專業本科畢業生工資待遇分類差別制度，上述各類人員試用期間標準分別為5000元/月、3500元/月、2000元/月和1800將高。

所謂企業制度創新，就是指隨著生產力的發展，要不斷對企業制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業制度再造。企業制度創新對企業來講是極其重要的，因為企業本身就是一種生產要素的組合體，企業對各生產要素的組合，實際上就是依靠企業制度而組合起來的。正是因為如此，所以不少人在談到企業的定義的時候，往往都認為企業就是一個將各種生產要素按一定制度而組合起來的經營主體。由此可見，企業制度對于企業來說，是極其重要的。

現代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。

四、企業制度的重要性

企業制度的重要性，主要表現在這樣幾個方面。

(一)企業制度是企業賴以存在的體制基礎。正如我們上面所講的，企業作為各種生產要素的組合體，實際上就是通過制度安排來組織各種生產要素的，因而企業制度是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。有人講，企業就是出資人之間的合約，也就是出資人以契約方式規定出企業制度，然后按照所規定的企業制度來組建企業。因此，沒有企業制度，就根本談不到企業的存在，當然更談不到企業的發展，因而企業存在和發展的體制基礎，就是企業制度。

(二)企業制度是企業及其構成機構的行為準則。因為企業本身的運行行為以及企業內部的各種組織機構的活動行為，都要受到企業制度的約束，所以企業制度決定了企業本身以及企業的構成機構的行為規則和行為規范。企業及企業中的各種組織機構，都必須遵守企業制度的安排，不能違反企業制度的任何一種安排。正是基于此，人們通常說，企業制度實際上是企業本身以及企業的構成機構的行為準則。(三)企業制度是企業員工的行為規范。企業員工作為企業的組成人員，無論是CEO，還是一般的普通員工，其行為都必須遵守體現企業制度要求的各種規則，也就是要按照企業制度的要求對員工的行為進行規范，而規范員工的行為的準則，就是企業制度。正是基于此，人們通常把企業制度稱之為員工的行為規范。(四)企業制度是企業高效發展的活力源泉。企業活力雖然來自于許多方面，但主要是來自于企業制度安排。如果企業制度的安排非常有利于調動企業中的各種生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最有活力的。反之，如果企業制度的安排非常不利于調動企業中的各個生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最沒有活力的。就像中國原來的國有企業之所以沒有活力，一個極其重要的原因，就是因為它們的企業制度安排有問題，它們的企業制度安排無法充分調動各種生產要素的積極性。因此，企業制度是企業活力的最重要的保證，沒有良好的企業制度，就根本不可能有企業的活力。

(五)企業制度是企業有序化運行的體制框架。企業要有序化運行，就必須要按照一定的程序運行，而要按照一定的程序運行，就必須要有一個運行的程序，程序要對企業運行有約束，那么約束企業運行的程序是什么?不是別的，就是企業制度。因此，企業制度實際上就是約束企業各種生產要素的行為以及企業本身行為的一種準則。

正是因為如此，所以企業的有序化發展，就必須有良好的企業制度。沒有良好的企業制度，就沒有企業的有序化運行。例如，我們有的民營企業之所以無法有序化地運行，就是因為缺乏一個良好的企業制度，因而有的民營企業雖然在一定時期內活力是很充足的，但是沒過幾年就消亡了，原因就在于它的企業制度設計不合理，企業制度設計也可能確實調動了各種生產要素的積極性及企業的活力，但是卻沒有形成一個良好的有效約束，因而很快就消亡了，成為短命的企業。由此可見，企業制度是企業有序化運行的一個極其重要的保障。

(六)企業制度是企業經營活動的體制保證。企業的所有經營活動，無論是生產經營活動，還是資本經營活動，都必須要在一定的體制框架中進行，這種體制框架，就是企業制度。因此，可以說，沒有一種合理的企業制度安排，就不可能有企業的高效經營活動，因為沒有企業良好的企業制度，企業經營的活動就沒有體制保障，從而企業的經營活動就根本無法高效地展開。正是基于此，所以人們通常說，高效的企業經營活動實際上是有賴于良好的企業制度的。

正因為企業制度有著上述這六個方面的重要性，所以討論企業問題，首先要討論的是企業制度創新問題。也就是說，所有要研究企業問題的人以及經營企業的人，都首先要考慮企業制度的創新問題。就經營企業的人來說，如果企業制度問題解決不好，就談不到企業充滿活力的問題，也就談不到企業的有序化發展的問題，當然更談不到企業高效益經營的問題；就研究企業問題的人來說，如果搞不清楚企業制度創新問題，就根本不可能深入地把握企業的實質性問題，從而就不可能正確地研究企業問題。由此可見，討論企業問題，往往首先需要研究的，就是企業的制度創新問題。我國企業制度創新的內容

制度創新是指引入新的制度安排，如組織的結構、組織運行規范等。大的如整個國家的經濟體制，小的如具體企業的組織形態、運行機制。

我國的經濟體制改革就是逐步建立起社會主義市場經濟體制。而作為市場微觀基礎的企業組織要適應這一巨大的變革，必須要建立適應市場經濟體制運作的各種規章制度及運作方式，也就是建立現代企業制度。目前，我國企業制度創新主要在以下幾個方面：

１.建立出資人制度。變國有企業為國家投資企業，經過資產評估或清產核資，量化對企業投資的總量，國家對國有資產的管理從委托、授權轉變為運營和投 資。政資分離后，那些代表國家專營國有資產的部門、控股公司、資產運營公司承擔出資人的有限責任。

２.建立法人財產權制度。企業總資產一方面來自出資人，一方面來自債權人，企業具有對總資產所表現出來的如資金、物資、人力、設備、物業等多種資源形態的優化、處置、組合權力，以其達到資產增值和擴充的目的。

３.所有者權益制度。國有出資人對投資企業，已經組織起集團的母公司對控股子公司，充分建立起所有者權益制度，它表現為對經營者選擇的控制、對投資回報的控制、對重大經營決策的控制。

４.建立法人治理結構。科學地規范和健全企業的治理結構，實現股東會、董事會、經理層的各司其職、相互制約是企業領導體制的重大變革。

５.企業的配套制度。主要指與制度創新的配套展開相關的基本制度。如人事制度、分配制度、財務制度、投資管理制度等。

企業制度創新是一個多層次的體系，需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。

五、企業一般需要如下方面的創新

（一）服務創新

著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。

（二）知識創新

據說，一個當代的博士生，僅能掌握不到人類知識總量的1％，剩下的99％都不懂，其中還有4％是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業的經理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我們有什么理由回絕新的知識呢？所以，知識創新既是大家忽視的地方，也是需要提高和創新的地方。

（三）心態創新

譚小芳老師建議每一位企業員工、老員工、經理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什么做這件事情？——我們如何使它發生？——它的目標是什么？——它意味著什么？但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創新的方法來解決這些問題。但是在員工創新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢？

1、創新制度建立

創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。

3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。

2、體現創新勇氣的行為規范

企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。

阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。也許有人認為這些基礎管理問題不值得大動干戈的追究和完善，但筆者認為有沒有扎實的基礎管理，結果大不一樣，舉個日常例子，我們會發現某些地方政府建設的豪華公共廁所沒多少時間就變的污濁糜臭不堪，而麥當勞的廁所卻永遠光潔如新，為什么？細心觀察可以發現，麥當勞制定了詳細的廁所要清潔到何種程度的標準、以及使用什么清潔工具如何操作的標準流程，并且還有相應的培訓和核查制度。

有這樣一個真實的故事，日本前女大臣曾負責過某酒店衛生清潔工作，她洗刷了三次抽水馬桶后其主管檢查并不滿意，于是主管親自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了馬桶里的水喝了下去告訴她這就是清潔工作的自我檢查標準，她被極大的震動了，于是重新努力清洗并最終也自豪的舀了馬桶里的水一飲而盡。因此，占老師強調——我們的企業在以創新求發展的同時，千萬不要忽視夯實基礎管理，只有真正建立起一套高效完整科學的管理體系，用規則化、程序化、科學化來系統性的塑造和改變員工的行為，提高整體的組織能力，才能為創新提供孕育和發展的土壤。

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第三篇：論現代企業管理創新-畢業論文 (7)

摘 要:隨著現代企業進一步的國際化和市場化,企業越來越覺得管理創新的重要性,創新是現代企業持續發展的動力和源泉,企業管理創新對企業的全面發展有著極其重要的意義。就如何進行企業管理創新進行了一些探討。

關鍵詞:企業管理;創新企業管理創新的必要性和現實意義

1.1 企業管理創新的必要性

(1)實現自我價值的需要。創新主體對成就的追求、對自我價值實現的向往、對社會責任的道義渴望,更強化了他們創新的沖動。

(2)企業自身發展的需要。企業管理要有一定的模式和方法,但不論什么模式或什么方法,根據形勢的發展,都不可能是一成不變的,即所謂“管理無定式”。

(3)消費市場提出更高的要求。由于知識經濟和信息化的不斷發展,利用新技術的速度大大加快,產品的生命周期大大縮短,加之消費者的消費水平不斷提高,消費結構變化不斷加快,這就要求企業不斷地進行產品創新,開發出適應市場需求的新產品。

(4)市場競爭激烈日益激烈。企業為了在激烈的競爭中求生存謀發展,就要千方百計控制成本,提高質量,增加品種,擴大銷售,這就要求企業創建新的組織結構,運用新的服務和銷售模式,采取新的管理策略和程序,使管理組織能夠靈活應變。

1.2 企業管理創新的現實意義

企業管理的創新是有利于企業發展的一項重要戰略,它符合國家政策導向,符合國際企業管理發展的新趨勢,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企業國際競爭能力的要求。當前企業管理創新存在的不足(1)管理相對太粗放,當前很多企業的管理不夠細化。

(2)管理組織相對落后。

(3)企業管理者素質亟待提高,企業缺乏管理創新精神。

(4)科研開發和技術創新能力不足,企業發展缺乏后勁。

主要是企業產品總體水平不高、產品結構不合理、裝備水平低、超前意識差、科技開發投入少、企業發展無后勁,導致企業無力進行管理創新。

(5)企業財務管理和監督機制不健全。企業財務缺乏應有的監督審查管理機制。

(6)激勵約束機制不相配套以及企業文化建設不健全。企業管理創新的策略

3.1 企業管理思維的創新

我國企業要實施管理創新,首先,必須要進行管理思維的變革,要變縱向思維為橫向思維;其次,中國企業要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發展為核心,積極推動企業經營思路、組織結構、管理模式、管理制度的創新,改善企業管理創新的內外部環境,在企業中建立起濃厚的管理創新意識和氛圍;再次,樹立新的市場競爭觀念,要追求管理思維的即時性和有效性,注重信息的挖掘、整合運用以及風險管控。3.2 企業管理體制和組織上的創新由于工作數量的不斷增加,生產產品和服務過程變得更加復雜,必須進行管理體制創新,將企業原來相對獨立的管理職能組織成為聯系緊密、協調一致的生產經營統一體。

另外,創新要獲得成功,必須有一個有效的組織結構和富有經驗的專業性管理。組織結構的創新在管理創新中有著重要的意義。管理的重點要由對物的管理轉向對人的管理。重視企業文化,注意人際關系,使管理進入人的內心世界,相信人,尊重人的價值和能力。

3.3 企業經營管理上的創新

市場營銷是企業經營管理的重要職能之一,在經濟全球化形勢下,由于信息化、科學技術、網絡化的迅猛發展,要求在管理方式上進行創新,使企業在激烈的競爭中求得生存和發展。信息時代的營銷管理將徹底改變企業對傳統營銷管理所持有的舊觀念,這樣,就可以做到產品上市快、成本低、質量好和服務好,贏得各階層的顧客,使企業得到持續發展。

3.4 市場理論和實踐創新

隨著社會主義市場經濟的不斷發展與深入,企業要想成功,必須要靠市場創新。企業的發展需要進行市場調查和市場創新,市場需求為企業創新提供了機會,市場創新是對市場的挖掘和深化,提高產品的市場滲透率,或開拓新的市場,擴大產品的銷售量和產品對市場的占有率,企業進行市場創新同時也是提高企業的實力和競爭力以及適應外部環境變化的需要,另外要重視在產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略這些方面下足功夫。

3.5 技術創新

現代企業技術創新就是為了求得企業利潤的最大化,企業要及時的進行技術研制與開發,合理實施技術改造,發揮企業的技術優勢。在當前競爭日益激烈的時代,企業之間的分工將主要取決于企業之間的技術優勢,技術創新已經成為現代企業競爭的制高點。因此,企業要加強新技術研發的成本投入,同時要給與適當的優惠政策。

3.6 管理組織創新與人力資源管理創新

由于競爭環境千變萬化,管理組織為了能更好的為企業服務,唯一的途徑就是通過學習進行不斷的創新。管理創新不能偏離“人本”管理的軌道,管理無論如何創新,都必須靠調動廣大職工的創造性和積極性,才能順利的開展,離開了這一點,一切創新都免談,同時要從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理,把績效管理與公司戰略聯系起來。

3.7 加強企業文化建設

企業文化對中國許多企業來說仍是一個頭疼的問題,新時代的企業文化應該是一種速度文化,加強企業文化建設,把創新意識融入到企業文化建設中已刻不容緩。

參考文獻

[1]余興國.企業管理創新[J].長沙鐵道學院學報(社會科學版),2005,(01).

第四篇：論現代企業管理創新

論現代企業管理創新（文中注意去掉空格，字體顏色保持一致）隨著現代企業進一步的市場化和國際程度化的提高, 環境的動蕩、競爭的激烈和顧客需求的變化需要企業比競爭對手以更快速度響應顧客全方位的需求，因此，因循守舊, 抱殘守缺, 必然導致企業失去活力與競爭力。在此背景之下，管理創新理論應運而生并愈來愈顯其在企業中的重要性。如何正確認識管理創新？怎樣借助企業內外部資源有效開展管理創新？未來企業管理創新的發展趨勢？這些已成為現代企業必須研究的課題。

一、現代企業管理創新的涵義和內容

（一）管理創新涵義

什么是管理創新？許多專家學者對其進行了定義，比較有代表性的有：常修澤提出的“管理創新是指一種更有效而尚未被企業采用的新的管理方式或方法的引入，是組織創新在企業經營層次上的輻射。其主要目標是試圖設計一套規則和服從程序以降低交易費用。”芮明杰提出的“管理創新是根據市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和現代科學技術的發展態勢，對傳統的管理模式及相應的管理方式和方法，進行改進、改革和改造，創建起的新的管理模式、方式和方法。” 還有其它一些管理創新定義就不再一一列舉。

各種管理創新內涵互相包容、互為借鑒，表現出明顯的趨同性，揭示出管理創新是一項具有創造性、開拓性、有目的的實踐活動。它具有風險性、系統性、動態性和破壞性等特征，其實質是持續地改進和優化企業流程，不斷提高其競爭力和盈利能力的過程。在這一過程中，必然會觸及過去的或現行的管理思想、管理體制、管理方法和管理手段。從系統論的角度看，管理創新要建立一個創造性的“生產要素集成系統”，以謀求最佳“系統組合效應”帶來的經濟效益。管理創新的動因是在外部環境發生變化的情況下，企業根據生產經營的客觀規律和科技發展需要，對傳統的管理模式及相應的管理方式和方法所進行的改進，以便更有效地運用企業的各種資源實現企業目標。企業家可以通過管理創新創造出購買力，創造出市場。也可以說，管理創新對創新者來說是改變資源的產出效率，對顧客來說則是改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。例如，麥當勞并沒有發明任何新事物，但是，該店運用管理思想和管理方法使產品、生產過程和服務過程標準化，大大提高了產品質量，因而開拓了一個新市場，創造出一類新顧客，這就是現代管理創新價值的體現。

（二）管理創新的內容

企業系統在運行中的創新涉及許多方面內容，主要包括以下幾方面。

1.目標創新

企業要通過滿足社會需求來獲取利潤，企業在各時期具體的經營目標，需要適時根據市場環境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，其每一次調整都是一種創新。

2.技術創新

技術創新是企業創新的主要內容。包括新發明、新創造的研究和取得成果過程，以及這些新技術成果的商品化、產業化的擴散過程。新技術成果從開發研究和市場推廣的全過程可歸結為管理問題。高新技術滲透到商品產、供、銷各個環節，企業要在激烈的市場競爭中處于主動地位，就必須順應社會技術進步的方向，不斷地進行技術創新。在當前競爭日益激烈的時代,誰擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中處于不敗之地。企業之間的分工也將主要取決于企業之間的技術優勢。

3.制度創新

制度創新是從社會經濟角度來分析企業系統中各成員間的正式關系的調整和變革，指引入新的制度(組織的結構與運行規范)安排,大的如整個國家的經濟體制,小的如具體企業的組織形態、運行機制。

4.組織結構創新

企業系統的正常運行，必須具備與之相匹配的組織模式。不同的企業都有其特有的組織模式，且同一企業在不同時期隨著經營活動的變化，其組織結構要不斷調整以更合理地組織管理人員，提高管理勞動的效率。企業必須設計好自己的組織結構，是集權還是分權，管理層次與管理跨度是垂直型較窄的管理跨度模式還是

1扁平型的較寬模式。總之，要建立一種緊湊、靈活、高效、動態的組織結構。

5.環境創新

環境創新是指通過企業積極地創新活動去改造環境，引導環境朝著有利于企業經營的方向變化。其主要是市場創新，只通過企業的創造性活動去引導消費，制造需求。

6.企業文化創新

企業要走可持續發展之路，就必須關注企業文化建設，推進企業文化創新。企業文化是企業長期積累沉淀一種價值理念，是企業發展的靈魂。縱觀世界成功企業的經營實踐，可以看到，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。這種優秀的、獨具特色的企業文化并不是生來就有的，而是企業在實踐中不斷完善、創新的結果。

二、現代企業管理創新的必要性

(一)企業外部環境變化的要求

企業如同生物體的細胞,不是孤立存在的,它的生存和發展必須緊密依賴外在環境的變化。現代企業所處的政治、經濟、科學環境發生了巨大的變化,不能再用一成不變的制度管理企業,否則企業必將被錯綜多變的外部環境所淘汰。所以說推進現代企業管理創新是適應社會主義市場經濟、知識經濟、現代信息技術、世界經濟一體化的要求。現代企業必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創新為基礎內容,擺脫舊的管理思想的束縛,建立新的管理制度、管理體系與管理方法，以提升企業的管理效率，促進企業發展，適應瞬息萬變的國際市場環境。

(二)企業自身發展的要求

管理創新對促進企業發展的具有重大意義。首先，管理創新靠人的創造性思維，不一定花費大量資金卻可以產生效益。其次，管理創新能提高企業經濟效益。第三通過管理創新，可以有效加強現代企業各個環節的有效管理，結合精打細算、開源節流的成本理念的推行，將進一步控制企業成本。第四，管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段，彌補企業在資金與市場上的劣勢，在市場競爭中獲得主動，穩定企業、推動企業發展。第五，管理創新若在市場營銷方面進行，則將幫助企業有力地拓展市場、展開競爭。總之，實施管理創新全面提升企業的管理水平，為企業營造一個良好的企業管理環境，從而引領企業各項工作，確保企業的可持續發展。

（三）消費者需求變化的要求

在當今知識經濟和信息化飛速發展時代，產品的生命周期大大縮短,消費者的消費水平不斷提高, 消費者需要更加即時的、個性化的產品與服務，這就要求企業在經營管理上進行創新,快速的開發出適應市場需求的新產品。

三、實現管理創新的過程和推進手段

（一）實現管理創新的過程

要有效地組織系統的創新活動就必須研究和揭示創新的規律。著名管理學家彼得·德魯克認為創新就是：有系統地拋棄昨天，有系統地尋求創新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。創新在取得成果前，可能要經歷無數次反復和失敗，可以說實現管理創新的過程是非常曲折的，一般成功的創新要經歷尋找機會、提出構想、迅速行動、堅持不懈這樣幾個階段。

1.尋找機會階段

面對變化，企業的管理創新包括方方面面，但無論哪種創新都是對原有秩序的破壞，因為原有秩序內部存在著或出現了某種局限現象，創新機會正是從發現和利用舊秩序內部的這些局限現象產生的。“局限理論”認為任何一個系統都至少存在一種局限（否則，企業都可以賺取無限多的利潤），企業管理創新活動的關鍵是要把重點放在各種局限上，即把重點放在鏈條的薄弱環節上。企業必須不斷對內部狀況、外部環境進行掃描、搜索，從中吸取潛在的創新信息。德魯克提出了七個創新的源泉，后來稱之為企業創造變革的“機會的窗口”，這七個變革機會的窗口是：（1）出乎意料的事件；（2）無法協調的矛盾；（3）流程的需要；（4）產業和市場結構的改變；（5）人口結構的改變；（6）觀念的變化；（7）新知識。（鏈條和誰呼應？）

2.提出構想階段

在觀察到局限現象產生以后，要透過現象看本質，分析預測局限現象可能給組織帶來的積極或消極后果，在此基礎上找出解決問題辦法，提出管理創新構想，并對創新信息進行評估，作出選擇，對具有戰略意義的管理創新投入資源進行研究，制定管理創新計劃。計劃的制訂要求具有針對性、先進性和科學性，切實可行，不斷用先進的標準引領核心競爭力的提升。

3.迅速實施階段

管理創新計劃一經確定就要迅速實施，否則會貽誤時機，造成不可挽回的損失。

4.持續改進階段

管理創新過程是一個復雜的、不確定的過程，雖然有時運氣可以導致成功，但真正的成功需要通過持續穩定的創新過程。并且這個過程要經過嘗試才能成熟，而嘗試是有風險的。企業需要真正理解創新過程，在開始行動以后，必須堅定不移地繼續下去，決不能半途而廢，要持續不斷的對整改結果進行評價，總結、改進、完善實施方案，積極轉化和推廣創新成果，完善管理平臺和指標體系。只有這樣才能實現創新構想。研究表明，任何創新的成功是建立在企業活動的可學習性和可重復性上的。企業的創新者要有足夠的自信心、較強的忍耐力，能正確對待嘗試過程中出現的失敗。

（二）實現管理創新的推進手段

采取何種手段才能有效的推進管理創新的實現？對這一問題可謂是仁者見仁智者見智。下面給出一些企業管理創新的常用的推進手段：

1.將現有企業現狀與期望的優秀企業做比較，進行差距評價，明確改進方向。

2.營造一種危機即將來臨的氛圍作為創新工作的切入口，使人們更清楚地看到組織的危機，向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅。

3.任命具有新觀念的帶頭人。帶頭人需要盡快將他的新觀念注入組織。

4.建立激發創新意識的人事制度、薪酬制度和鼓勵人們勇于創新的其他激勵機制，最終培育出推動創新全員創新能力。

四、在實現管理創新過程中一些常見問題及相應對策

（一）實現管理創新過程中一些常見問題

1.守舊習慣觀念對創新的抵制問題

觀念主導著人們的行為，現代企業管理創新進程中的不利因素主要來源于觀念的陳舊和固執。這種陳舊和固執導致企業中不少員工，甚至領導者對創新的重要性和意義認識不足，缺乏創新觀念。這是管理創新的最大障礙。由于管理創新一般會帶有一定的模糊性和風險性，這就是企業中的那些對風險的認識不客觀，對模糊性和風險承受能力較低的人因害怕批評、害怕失敗、害怕冒險，對創新采取消極態度，造成管理創新實施成本增加，創新進度緩慢甚至夭折。

2.管理創新脫離企業實際問題

對于一個已經運營多年的企業來說，過快的變動是危險的。不切合企業實際刻意“創新”，往往會使創新得不到實施而成為紙上談兵。創新者在構想和實驗新的管理方法的同時，要充分考慮企業實際情況，必須保證企業業務的正常開展。

管理創新的關鍵在于適用、實用和有效。企業只有堅持“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”的原則，以新思維、新觀念和新方法結合企業實際進一步管理創新，發展出具有企業自身特色的管理模式，才能在激烈的競爭中獲得持續的競爭優勢，并為下一個企業管理創新奠定堅實的基礎。

3.失去既得利益者對創新阻礙問題

管理創新必然要打破原來的利益格局，進行利益的調整和再分配。因此，在管理創新中有可能受到利益損失的方面很有可能會想方設法的阻礙管理創新的進行，影響創新的協調和進展。

4.在設計管理創新方案前未充分考慮企業和社會文化的影響

成功的管理創新必須要充分考慮企業和社會文化的影響，因為如果創新與企業文化相抵觸，創新成功的機率幾乎為零。在保守、傳統的企業中，創新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規則和價值觀，心里抵觸創新帶來的管理理念、價值觀的變化。就社會文化而言，社會的 倫理、道德、風俗、習慣、傳統等，都直接作用于創新的過程。如果說一個企業有能力改進企業文化，使之符合管理創新理念的要求；那

對社會文化而言，企業只能改進管理創新方案，使之適應社會文化。

5．對管理創新項目過度論證問題

對管理創新，一般企業都會以非常審慎的態度進行。一時念起就要變革的企業注定悲劇。然而挑剔的眼光、過度的分析與論證反而可能會將創新扼殺在搖籃之中。創新是有風險的，沒有毫無風險的創新。任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環路而日趨完善。如果企業在風險面前毫無勇氣，裹足不前，創新也就無從談起。

（二）相應對策

1.企業領導者要加大學習力度，樹立正確的管理創新觀念

學習是進步的源動力，企業領導者要善于學習，勤于學習，了解和掌握國內外管理信息和動態，并培養樹立正確的創新觀念，積極吸收先進的管理思想和方法，全力營造一個適合創新的氛圍和環境，激勵全體員工的參與意識。

具有創新精神的企業領導者必須具備這樣的素質:一是創造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，不怕失敗、有遠見、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰，要善于學習，敢于實踐，善于團結合作，尤其要善待創新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰;四是創新的技巧，在創造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施。

2.結合企業實際，精心調研，設計出可行有效的管理創新方案

管理創新是從企業實際運行中發生的新情況、新變化、新矛盾凝聚提煉出來。檢驗創新的唯一途徑就是將其投入到實踐中去。為了最大限度的降低管理創新成本，企業在設計和實施管理創新項目前一定要精心調研，通盤考慮，從實際出發，根據企業運行狀況來確定管理創新課題。

3.積極采取措施，配套激勵約束機制，化解利益沖突

首先，對員工進行危機教育，使其理解變革的必要性和迫切性；其次，就創新目標與員工充分溝通，使員工認同并成為變革的支持者。企業領導者要尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業員工積極投身到管理創新中來；最后，采用有效地激勵約束機制，使員工關注變革的結果并為之努力。

4.完善培訓機制，開闊員工眼界，提高員工適應性

通過完善培訓機制，激發員工學習新知識和接受新觀念的熱情，學會運用新的觀念看待和處理問題，使員工主動轉變思想，修正價值觀，增強對企業管理創新的適應性和認同感，達成創新理念、企業文化和社會文化三者的融合統一。

5．健全評價機制，保障管理創新的有效實施

一個健全有效地評價機制，能及時發現管理創新中存在的問題。從而在一定程度上使企業規避了創新風險，保障了方案的有效實施。

五、現代企業管理創新的發展趨勢（這一段抄襲較多）

由現代企業管理變革的歷程可看出企業環境的穩定性、確定性、可預測性已經被變革性、不確定性、不可預測性所代替，順應時代變化現代企業管理創新呈現出以下發展趨勢：

（一）企業管理創新由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變

事實證明企業追求利潤最大化在一定時期內雖然為企業帶來了豐厚的利潤，但因難以持續而呈現出衰減態勢，最終阻礙了企業的發展。在當今時代，人們意識到企業成長的可持續性已經成為一個比管理效率更重要的課題。相比追求利潤最大化的短視行為，堅持可持續成長管理觀被越來越多的現代企業所推崇。

（二）企業間的合作由一般合作模式向國際戰略聯盟、網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等形式

競爭是無時不在的，適者生存，但在現代企業的生存法則中，“個體競爭”已被“合作競爭”所取代，由此演變出國際戰略聯盟、網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等合作模式。這些互利合作的競爭方式彌補了企業個體的不足和局限性，大大增強了企業競爭力，使企業能用以最低的成本、最快的速度創造價值。

（三）企業之間競爭由傳統的要素競爭轉向企業經營能力的競爭。

隨著世界經濟一體化和信息時代的來臨，終端消費市場的需求逐漸向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大，并與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變。企業要想生存就要緊跟市場腳步。這就要求企業的生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，使企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體，實現向“敏捷管理”方式的轉變，以提升企業的運營能力。

（四）員工的知識與技能日益成為企業核心競爭力。

員工的知識與技能日益成為知識經濟時代背景下企業的最重要的資源。研究表明，在企業的市場價值中，已有6／7都取決于這些“知識”資產。培養和管理員工的知識與技能成為現代企業管理創新的一項重要課題。

（五）從傳統的局部績效考核轉向全面的績效管理。

現代企業為了更好的降低成本，提升績效，管理目標的考核由原來的只對結果的評估轉變為對實現目標整個過程監控的全面績效管理。把績效管理與公司戰略聯系起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。

（六）信息技術改變企業的經營方式

信息技術的發展和應用，使企業的經營方式得到很大的改變，借助信息技術手段，如“協同設計”、“協同制造”和“客戶關系管理”等，使原本無法調和的集中與分散的矛盾得以解決，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。企業必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息,才能有針對性地進行企業管理創新。

（七）顧客導向觀念被超越

因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的除了現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。企業要提高預見性，搶占產業先機，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。

（八）現代先進企業逐步向注重履行社會責任轉變，實現經濟、環境、社會協調發展

隨著競爭的愈演愈烈，一些先進的企業意識到承擔一定的社會責任，既可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽，從而更好的獲取商業利益。因為消費者在選擇商家時越來越多的考慮公司的道德表現，商業行為符合道德標準已經變成一件頭等大事，所以大多數商業發展計劃都要進行道德評估和環境影響分析，達到實現社會、消費者和企業三贏。管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力。現代企業要在全球化復雜多變的市場競爭中取得主動，就要以強烈的競爭意識和危機意識，認真思考自己的發展戰略，著眼于長遠發展，改變短期的利潤目標，實施具有創新實質的經營戰略，來提高企業的管理水平和經濟效益；就必須注重學習和研究國內外管理的先進理念和成熟經驗，在引進吸收符合先進生產力發展需求和適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發展需要，以科學發展觀引領企業管理創新，探索適合自己的管理創新之路。

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8.談愛國，談企業管理創新的要點和途徑，現代管理科學，2007年第4期

9.王玉清，企業管理創新的要點分析，經濟技術協作信息，2009年第17期

10.芮明杰，管理學——現代的觀點，上海人民出版社，1999年

11.邵沖，管理學概論，中山大學出版社,2001年7月

第五篇：論品牌競爭(工商企業管理畢業論文)

論品牌競爭

郭鵬

內容摘要：

2001年11月10日，多哈的一聲槌響，將中國拉入了世界貿易組織的懷抱。在世紀之交的中國：外國公司攜其“強勢品牌”（名牌）大舉進入中國市場，國內一些品牌紛紛落馬，形成了“國際競爭在國內”的局面。面對嚴峻的挑戰，中國企業家終于明白，創建自己的品牌不僅僅是企業的經營活動，而是發展民族工業的當務之急；市場競爭已進入品牌競爭時代，高價值的品牌以其強勁的市場滲透能力和規模擴張能力占據了市場競爭的優勢，未來的品牌競爭發展方向是企業關注的主要焦點。本文通過引入大量的例子，對品牌競爭提出了自己的看法．并從影響品牌競爭的三個核心要素：創新、價格、文化三個方面來展開闡述；及對未來品牌競爭的走勢進行了具體的分析。

——序論

美國知名廣告專家利維·萊特說過“未來的營銷，是品牌的戰爭——以品牌互爭長短的競爭，擁有市場比擁有工廠重要得多，而擁有市場的惟一途徑便是擁有占市場主導地位的品牌”。這意味著中國企業將與世界一道，按新的規則展開一場新的競爭。“而中國企業面臨的最大挑戰不是中國入世本身，而是許多企業至今還不知道它們將面對什么樣的挑戰，以及這些挑戰來自哪里。”改革開放二十年來市場經濟的迅猛發展以及近年來外國公司攜其“強勢品牌”（名牌）大舉進入中國市場，使國內一些品牌紛紛落馬，形成了“國際競爭在國內”的局面，愈來愈多的產業發現「品牌」已成為在市場中競爭不可或缺的要素。由于產品過剩、激烈的價格競爭、相似產品琳瑯滿目、零售通路的力量日益強大，使打造品牌成為企業的當務之急，而中國企業其艱巨的任務仍是縮小與世界品牌的差距。我國企業已經全面進入了品牌競爭時代。

商品品牌是市場競爭的重要內容 ,品牌競爭是市場競爭的重要組成部分。那么目前品牌競爭的實質是什么呢？即外國公司向中國市場輸出自己的品牌，通過品牌競爭來獲取自己的市場份額，其實質是通過拿來牌子，利用中國的勞動力、資源和市場，實行壟斷競爭而獲得豐厚的回報。品牌競爭作為外國公司在中國市場的主要競爭方式日益突出，民族工業愈來愈受到外國企業的挑戰，如何面對這種挑戰？我們必須看到外國企業的真面目，采取積極有效的措施來保護自己。我國經濟社會，正處于由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉軌和經濟增長方式轉變的一個關鍵時期。“兩個轉變”、兩個世紀的歷史性交匯會呈現我國一方何等的景觀呢？這取決于我國企業以一種什么樣的競爭力和我國以一種什么樣的經濟實力躋身于世界經濟舞臺。

一、創新——品牌競爭的關鍵因素

“我們要求自己不斷創新，所以不等人家有創新產品來取代我們，自己就先有新產品來取代舊有產品”—比爾.蓋茨（BILL GATES）未來品牌競爭的方式是以技術為核心，如何把技術迅速轉變成具有競爭力的產品和服務的品牌，才是最成功的品牌。而技術創新是實施品牌戰略的關鍵因素。如果沒有強大的技術創新能力作支持，企業制定和實施所謂「名牌」戰略都將是十分空洞、脆弱和不穩定的。在這方面，我們的經驗教訓是非常耐人尋味的。

（一）生產“康巴絲”系列石英鐘的山東濟南鐘表廠，曾有過一段輝煌的歷史：該廠一度創下和保持了全國石英鐘生產的質量第一、效益第一，“康巴絲”也因此成為同行業和廣大消費者公認的名牌。也正因為如此，他們開始陶醉了，廠家說，光憑“康巴絲”這塊牌子，至少能吃上10年，然而好景不長，很快該廠產品市場萎縮，產銷形勢直下，陷入困境。

市場競爭是推陳出新的過程，品牌產品也必須不斷創新、不斷提高、不斷發展，才能充滿活力，尤其是在科學技術日新月異的今天，企業離開了創新，便失去了前進的動力。

國有企業特別是國有大中型企業，經過十幾年甚至幾十年的積累，已經在某一特點領域或品種上形成了自己的名牌產品，但是我們卻看不到這些名牌產品對市場的強大拓展力和長久競爭力。仔細分析其原因就會發現，這些企業往往是把名牌當作最高的領獎臺，抱著“今日堂上有西施，不愁門外無女婿”的舊框框，再不去根據市場需求的變化趨勢進行產品的更新換代和創新開發，幾十年“一貫制”，到頭來只能是被競爭對手擠出市場，成為競爭的落伍者。而近幾年來靠“狂轟濫炸”的廣告效應產生的名牌，由于沒有堅實的創新性技術為基礎，也一一經過短暫的熱鬧之后沉寂下去了。這些教訓都說明了一點，技術上的不斷創新才是品牌壯大發展的金鑰匙，科學技術才是企業發展的首要推動力。

（二）在現代經濟中，一個沒有領先技術，單純依靠出售簡單勞動和低技術、廉價產品的國家，是不可能成為發達國家的。要改變這種狀況，中國企業有著義不容辭的責任。問題的關鍵是，企業的決策者們必須要以戰略的眼光，在企業目前有限的資源和需要突破的技術領域間做出有效的安排，盡早形成自己以創新性技術為基礎的、競爭力強大的品牌產品。

1、首先，還是要轉變觀念。這一口號雖提了多年，但始終沒能富有成效地體現在實踐中。為什么非要等到企業為生存問題而一籌莫展的時候才能有所領悟？為什么不能把事后總結教訓變為事前有效控制？企業決策者及員工陳舊的經營，管理意識和落后的品牌意識，已遠遠不能適應現代市場競爭的挑戰。

2、其次，企業的決策者需認真分析和確認對企業發展有關鍵影響的競爭優勢與競爭要素，并要從加快優勢與要素積累的角度出發，制定并認真實施企業發展的品牌戰略規劃，從而掌握競爭的主動權。

3、要在消化產業先進技術的基礎上，研究市場未來需求趨勢,結合自身的優勢,選擇若干項技術進行根本性突破,以培育和壯大自己的品牌,形成本企業在一個或數個產品領域間的強大的競爭力。

4、以不斷創新而在國際上享有盛名的美國3M公司，每年都要推出重要新產品都在一百種以上，公司30%的收益來自開發不滿4年的產品，10%的收益來自開發不滿1年的產品。在公司內部，3M已經建立起了完善的創新機制：第一，接近顧客；第二；鼓勵嘗試，并允許失敗；第三，不扼殺任何一個創新計劃；第四，獎勵成功的發明者。正是這不斷的創新為公司贏來了不斷的財富。中國海爾首席執行官也強調“允許失敗，不允許不創新”。

競爭告訴我們：不管是什么商品，不管有多長的生產歷史，也不管昔日有多大的市場名氣，多響的品牌，多厚的資本，如果對變化的市場，環境、用戶、對手“以不變應萬變”，那失敗也就成為注定的結局。只有不斷創新，并始終保持與市場變化與消費需求之間的動態平衡，才能保持品牌永恒的魅力。

二、價格戰——品牌競爭的前奏

價格競爭是市場競爭的一種手段，而且是一種常見的重要手段，這種手段在特定的環境特定的時期會產生一定的效果。即便是在西方發達國家，一些中小企業也常以價格為武器向居于市場領導地位的企業發起競爭，侵占他們的部分市場。日本的富士（Fuji）照相膠卷公司就曾以“侵略性削價”同美國的柯達(Kodak)公司爭奪市場。但同時也要承認，但價格競爭畢竟是一種低層次的競爭手段，把市場制勝寄托在價格上是一種誤區，因為企業的短期利潤與長期利潤是難以平衡的，如果一但進入這個誤區企業難以有發展前景。

如何讓企業與惡性價格競爭保持一定距離，又能使自己品牌產品在競爭中保持暢銷局面，成為國內企業迫切需要研究的課題。

（一）價格戰的優勢：價格戰是國內各行業發展的必然，從行業發展規律來看，進入快速發展時期，繼續維持高利潤率是不現實的。價格是一個最有效的營銷工具。降低產品價格，最直接的影響是產品性價比迅速提升。隨著競爭的加劇和消費者理性消費理念的成熟，價格必然向產品本身的價值回歸。”

1、刺激消費需求的擴大。

2、推動市場向優勢品牌集中。殘酷的價格戰可以將一些小規模、低水平的企業品牌淘汰出局。

3、推進企業回歸技術創新之路。是演練與國際品牌競爭的技能，迎接入世后的挑戰。

在未來競爭中，價格優勢仍是消費者的重要手段之一，重視這一點中國品牌就可以保持與國外品牌競爭的價格優勢。價格戰可以迫使優勢品牌在更高層次上進行管理創新，通過降低生產過程中各個環節的成本，擴大生產規模，提高市場份額，從而為產品降價騰出較大空間，以保持與國際品牌同臺競爭的價格優勢。

（二）價格戰的負面影響：

1、會削減知名品牌的利潤率，減少這些品牌的原始資本積累，從而削弱這些品牌技術創新的資金投入，影響這些品牌的發展后勁；

2、會影響品牌的信任感，降低質量要求，放松質量管理，造成產品質量不過關、服務不到位，影響到好不容易建立起來的品牌信譽

3、“盲目提價

曲高和寡”——浙江一服裝廠生產的男式西服以其面料優質、款式新穎和做工精美見長，備受消費者喜愛。1988年起，該廠開展了一系列創品牌活動。1992年起，該廠在上海幾家大商場進行了限量提價銷售，產生了較好的“高價效應”，購買者踴躍，但從1993年、1994年開始，該廠在提高服裝檔次的基礎上，又連續三次大提價，專攻各大商場精品柜臺，結果事與愿違，幾經提價后，許多消費者雖仍對其產品愛不釋手，但也只能望價興嘆，最后，該廠的產品在各營銷點積壓嚴重，雖削價銷售也無濟于事，企業至今也未恢復元氣。

品牌是消費者創造的，沒有廣大消費者的認可，沒有市場的承認，即使獲得再多的獎牌也成不了名牌。名牌是精品，價位高些，合情合理，部分高檔名牌高價針對少數高收入者，亦不失為一種策略。但時下，我國一些擁有名牌產品的企業，認為名牌即高價，名牌創成之時，便是價格倍增之日，有的甚至自恃名大，只把銷售對象定位在少數高消費的人群或集團身上，以致落得個置身高處不勝寒的境地。

三、文化——品牌競爭的內涵

認識一個民族，一個地區，很重要的是要認識它深層次的文化特征，認識名牌，也必須要從認識品牌文化開始。品牌的魅力，就在于它凝結進去的文化，是一種特殊的、高品位的、富于自我個性、具有強大崇拜力的文化。可口可樂公司就曾對外宣稱“我們賣的不是商品，我們賣的是一種文化，是一種美國精神。”

文化是知名品牌的靈魂：品牌競爭的獲勝籌碼已經演變成企業所賦予其品牌特有的文化精髓，一旦占領人的心智，幾代人都很難改變。世界級大企業在創名牌過程中無不重視文化的作用。１９５６年，美國ＩＢＭ公司率先舉起文化的旗幟，以“科學、創新、卓越”的定位，在世界高科技領域成功地樹立了“藍色巨人”的形象。從此，ＩＢＭ躋身于世界十大著名商標排行榜。繼ＩＢＭ之后，歐、美、日許多公司紛紛仿效，以自己獨特鮮明的名牌文化打開了市場大門。名牌與文化的關系是如此密切，文化帶著名牌企業特有的信息和商譽，在市場上出盡風頭。

（一）健力寶：將體育精神融入品牌

說中國人認識中國飲料是從健力寶開始的，恐怕不為過。曾幾何時，從城市到鄉村，從家庭餐桌到飯店宴席，無不有健力寶的身影，那段時間，健力寶幾乎成了中國飲料的代名詞。

人們習慣把健力寶當成品牌塑造的成功典范，尤其將其與河北同被稱為“東方魔水”雖然如今健力寶已經沒落，但健力寶在中國樹立的民族品牌形象是無法改變的

1、健力寶通過贊助大型體育賽事和用體育明星為形象代言人，在廣大公眾中牢固樹立起體育形象，與產品功能絲絲入扣，相輔相承，從而形成并不斷深化了品牌概念，令消費者喝出飲料之外的精神滿足，這使得人們更愿意相信它強身健體、充沛精力的強大功能。這絕對是健力寶成功的內在因素。

2、在健力寶騰空出世的時候，市場上除了可口可樂，幾乎談不上還有其他有品牌實力的飲料，當時，健力寶不僅是中國市場上的一種新型飲料，這本身也吸引消費者，同時，它還向體育健兒世界奪冠那樣成為向洋品牌叫板的英雄，毫不夸張地說，健力寶喚起了中國企業乃至公眾的自尊、自信。市場同類產品少，再加上健力寶高起點的品牌塑造策略，其成為“飲料大王”已是必然。

（二）太陽神：為品牌注入情感

廣東太陽神集團以開一代先河的膽識和氣魄，利用人們崇尚太陽神大智大勇的心理，推出健康、純凈、凝重、挺拔的“太陽神”徽標及與之相關的產品品質特征：“專業保健、至精至誠”。同時，它的行為識別，包括廣告、公關、促銷等活動，也以民族文化為背景推出，定位在情感訴求上：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”，迎合了中國人重感情、重友誼的心態。太陽神集團借助文化之力，走向了廣闊的市場：１９８８年企業成立之初，年產值僅１００多萬元，到１９９２年便猛增到１２億元，４年間翻了上千倍。“太陽神”的崛起揭示出：名牌產品與一般產品是不同的，只有那些注重給予產品一種文化身份，代表某種生活格調的商品才能夠刺激人們的消費激情，提高人們的消費期望，創造人們的消費需求。

文化競爭的實質是通過企業、品牌或產品所倡導或體現的文化來影響或迎合公眾的意識形態、價值觀念、生活習慣等來使公眾接受自己。縱觀中國歷史，盡管出現過幾次北方民族統治中原的局勢，但最終仍然被漢文化所包容而融合，最終形成以漢文化為主的華夏文化。從狹隘意義上講，北方民族從政權上統治了中國，但從文化上卻被同化。在民族戰爭和國際競爭中，文化是保持民族和國家生生不息的力量源泉。在企業界里，當我們接受了可口可樂，也就接受了美國文化，也只有在改革開放、觀念更新時代背景下，追求自由、張揚個性才能被華夏文化所包容。概念競爭已得文化競爭之先風；文化競爭是概念競爭的深化和升華。

健力寶為品牌注入文化，就是要從淺層次的體育形象提升到反映以體育健兒為代表的那種不屈不撓、頑強拼搏的華夏民族優良傳統和精神。至于為什么和怎么樣來注入這一文化內涵，需說明的是，凡想進軍國際市場的企業，都需要認真考慮文化競爭的真諦。實際上，在經濟全球化的今天，中國企業品牌只有融入華夏民族大文化里才能具有生命力和競爭力，而如何把華夏五千年文明變成實實在在的生產力，從而在全球經濟競爭中產生巨大的競爭力，卻是中國企業在未來品牌競爭道路上面臨的一個巨大的歷史課題。

四、互聯網的快速發展將品牌競爭引入新的戰場

（一）網絡營銷是什么？網絡營銷主要是針對新興的網上虛擬市場，及時了解和把握網上虛擬市場的消費者特征和消費者行為模式的變化，為企業在網上虛擬市場進行營銷活動提供可靠的數據分析和營銷依據。另一方面，網絡營銷在網上開展營銷活動來實現企業目標，而網絡具有傳統渠道和媒體所不具備的獨特的特點，要了解網絡品牌首先應該了解網絡貿易；毫無疑問，網絡營銷與傳統的有形市場是有著巨大的差異：

1、交易的內容不同：信息流（數據）絕大部分取代了物流、貨幣流。

2、交易的場景不同：電子屏幕取代面對面的交流。

3、交易的基礎設施不同：電腦、網絡通訊技術取代了物理性場景。

（二）在網絡空間的企業必須仔細思考自己提供的是什么、如何提供和靠什么提供，然后必須決定哪種策略和決心用最有利于自己的目標來實現，也就是要把客戶對自己品牌的忠誠度轉化到網絡上來。要動態的觀察網絡市場，哪些行業領域正向網絡挺進、誰在網絡上推銷自己的品牌和服務？哪些競爭對手正通過網絡營銷增加其商品的附加值？最后應該確立好自己的網絡營銷策略，是創造一個有特殊吸引力的內容來取勝，還是依托速度的發展著重于新市場的開發。

（四）傳統工業社會已給我們帶來了強烈的品牌觀念。1997年美國的Financial World（金融世界）雜志經過全球調查統計，并在統計報告中指出由于信息技術的日益開放引起全球新的競爭，品牌武器既被用來進攻也要用來防守，國際互聯網的普及使大量中小企業能在全球展開業務，這對那些傳統行業來說構成了新的威脅，盡管在工業時代的企業其品牌形象已進行了大量的投入，但要想在數字化經濟中運轉自如并保持競爭力，企業必須再造網絡品牌。品牌經營的涵義向遠比一個企業的名字深刻得多，它能提高顧管的回頭率，帶來豐厚的利潤。在網絡經濟時代，一個經營出色的網絡品牌就有可能在紛繁浩瀚的信息海洋中脫穎而出。網絡品牌的經營有成功的先例也有失敗者，當然構建網絡品牌也存在誤區與互聯網本身的危害性存在。

1、Carling品牌的成功——1997年專業營銷機構克拉互動媒體公司的得意之作就是把啤酒生產商Bass Brewears的Carling品牌變成網上足球新聞中最響亮的名字。每周都有近百萬人訪向該網址，這對公司在英國足球超級聯賽的實際贊助活動是一個強有力的支持。愛好體育的網迷紛紛登錄Carling站點查尋最新比賽結果，包括所有重要球隊，球星的資料，甚至購買球隊標志及裝飾品等。

2、網上品牌建設的誤區：過分的服務宣傳與提供能力不匹配。現在列舉一個明顯的例子，在1998年2月，英國超級市場連鎖集團Tesco在倫敦西區新開了一項網上購物服務，情人節那天收到了大堆的訂購單，卻無法按自己的承諾宣傳發貨，由此帶的損失使以前在品牌上的努力消失殆盡。

3、網絡上輿論傳播的危害性：未來互聯網上的品牌競爭是非常殘酷的，任何品牌的負效應都會在最短的時段達到幾乎傳統媒體無法想象的長波震憾力。其中最典型的案例就是1998的福特汽車公司，當時一個與福特汽車公司對立的團隊創建了自己的網頁，自稱“著火福特車主協會”，一打開網頁就是一幅被燒毀的福特卡車圖片，說明文字更刺目“讓此車著火的原因也使另外2600萬福特車遭難。”你說它會給福特品牌造成多大的損失呢？恐怕已經無法用美元來衡量。

4、在網絡上創建品牌需要對交流技巧做出重大調整，國際互聯網與其他傳統媒體最大區別就在于，使用國際互聯網意味著你得特意讓人家去發現他或她需要什么，這就好像是在說“請讓我們來幫助你”而不是“我們知道你要什么”。目前在互聯網拓展品牌最為成功的是那些提供有用信息，并促進用戶與網址互動的公司。

互聯網發展速度極快正逐步從全球郵件系統向新型媒體、交互式平臺發展，構成一個供買賣雙方謀面的電子虛擬場所，是雙方進行交易時傳遞產品特色、競爭力比較等各方面信息的媒體，互聯網上著名的研究咨詢機構Forrester Research統計，2000年通過電子貿易交易總額達到450億美元，其中30%將在互聯網上進行，而到2010年光美國線上銷售金額就將達到3,160億美元，2004年到2010年的復合成長率（CAGR）將達到14%。由此可見互聯網絡經濟將影響到所有以電子方式交付產品、在國際互聯網上進行交易以及從事互聯網基礎設施的各行各行，一個網絡化企業經營的時代已經來到,新一輪的網絡品牌競爭已經全面展開。

五、結尾——品牌競爭未來趨勢

全球著名的未來學家約翰﹒奈斯比特（John Naisbitt）在《亞洲大趨勢》（MEGATRENDS ASIA）中提到：“無論勝負輸贏，抑或人人成為贏家，一切都有賴于我們對“比賽”的內容和規則的理解”。品牌競爭也是如此，它將操縱未來世界經濟發展的中樞神經，計算著世界科技發展對未來生活領域的改造程度，并潛在地影響著人類的政治、文化、情智和信仰。未來品牌發展將呈現四大趨勢。

（一）品牌內涵將更為豐富，競爭將更為激烈

未來品牌的內涵，將不像現有的解釋那么直觀、簡單。以信息革命為代表的科學技術的迅猛發展，尤其是知識經濟的全面來臨，拓寬了競爭的視野，也提升了人們的生活質量，品牌內涵也將隨之得到豐富。”商標”概念的出現后，又有了“域名”。未來品牌將會受到法律、網絡、文化等諸多方面有形和無形的保護，其品牌個性、品牌管理、品牌資本、品牌戰略、品牌形象、品牌價值、品牌文化等也將得到前所未有的發展。

未來品牌的競爭不僅表現在現有的服務、文化、個性化等視點上，還將表現在網絡、信息、人性、文化、情感等焦點上，一些不知名的品牌也會迅速崛起，借助產業革命浪潮，一舉打敗著名品牌，撼動的壟斷和老牌企業巨頭。微軟（Microsoft）、英特爾(Intel)與IBM、蘋果(Apple)正體現這一跡象。未來超級品牌競爭會更殘酷，大魚吃小魚的現象會隨處可見。

（二）未來品牌內涵的延伸，它將包涵二個方面：一是有濃郁的文化味。民族文化在品牌中將得到特殊的創造。品牌在很大程序上能有效的保護和繼承民族的獨特文化精華，更可有效地創造能得到全球絕大多數民族認同的世界文化；二是環境保護意識得到加強，不再掠奪資源與無情地消耗資源，品牌競爭將發展成為與自然共享、共存，追求可持續發展和持久性的競爭。

（三）世界品牌將高度集中、空前強大。未來市場上的品牌將比現在多得多，但能操縱世界經濟發展命脈的品牌還只是少數，這些品牌，將會空前強大，并有著廣泛的經濟合作與競爭聯盟。世界級品牌的價值在未來競爭中將會進一步提升，將會超過一切有形資產價值。不過世界級重量級品牌仍集中在少部分國家。

（四）數字商業競爭將全面展開

未來社會里，人們將有十分之一的時間在網絡上度過。在網絡上進行消費、工作、生活。品牌將走上網絡，進行現實意義的營銷活動，網絡從此成為品牌競爭的特殊市場，并為未來品牌之間的商務提供方便。信息發展、廣告宣傳、業務洽談、合同簽訂、商品購買、貸款承付和售后服務等各種業務都將全過程地在網絡上展開。

世界品牌的發展及走向將直接影響著我們的生活。21世紀的中國，未能創造出真正意義的國際品牌。但作為未來世界最重要一極的中國，如果沒有世界級的中國品牌的支撐，在世界政治、經濟和文化舞臺上的競爭之路將舉步維艱。