第一篇：組織文化 案例分析

組織文化與CIS（1）案例分析

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾說(shuō):企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過(guò)嚴(yán)格管理，規(guī)范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到共有的價(jià)值取向上去。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，該公司在成立時(shí)就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)培訓(xùn)，在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念融入到管理和工作中去，使員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我國(guó)國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢，這就離不開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)了。企業(yè)文化建設(shè)，既是一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是企業(yè)管理的靈魂。公司員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。并把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。三洋公司也把立足崗位自我改善、ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣;把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿ΑＴ谌蠊旧a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積、165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于該公司質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和企業(yè)文化的運(yùn)行，使得該公司員工在生產(chǎn)過(guò)程中成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也使得質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起三洋企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進(jìn)而回歸到員工的高收入上。這是對(duì)員工價(jià)值的充分體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，三洋已成為一個(gè)成功的企業(yè)。美國(guó)有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個(gè)成功的企業(yè)都離不開(kāi)企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):(1)領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。(2)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。(3)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。(4)合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。(5)科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

第二篇：組織文化案例分析(亞馬遜)

亞馬遜公司企業(yè)文化解讀
前言: 文化每時(shí)每刻都在對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生活產(chǎn)生著影響，發(fā)揮著不可忽視的作
用。在企業(yè)中也是如此，成功的企業(yè)必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于它 的企業(yè)文化。貝索斯從亞馬遜成立的第一天起就努力要建立一種強(qiáng)有力的企業(yè)文化。亞馬遜的企業(yè)文化

1.提倡節(jié)儉
直到今天，公司所有的辦公桌都是用再生木板做成的，電話號(hào)碼薄被當(dāng)作計(jì)算機(jī)顯示器 底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。

點(diǎn)評(píng)： 考慮到他所從事的生意的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和非常薄的毛利空間，這種節(jié)儉的做法使公
司能夠在成長(zhǎng)中把錢更多地投向經(jīng)營(yíng)規(guī)模的繼續(xù)高速擴(kuò)張中，而不是把它們花在有形資產(chǎn)的 投資中。同時(shí)，這樣也防止公司的奢靡浪費(fèi)的現(xiàn)象的發(fā)生，更重要的是體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé) 任----企業(yè)的的綠色管理。保護(hù)了生態(tài)環(huán)境，也得到社會(huì)的尊重。

2.有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)
亞馬遜的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略就是加大開(kāi)支用來(lái)拓展全球業(yè)務(wù)中心，并開(kāi)發(fā)技術(shù)以支持零售和網(wǎng)絡(luò) 服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，亞馬遜的另一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略就是與沃瑪爾商店等對(duì)手開(kāi)展價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，建 立巨大的配送網(wǎng)絡(luò)，并給買家提供免費(fèi)送貨和返還資金之類的獎(jiǎng)勵(lì) 點(diǎn)評(píng):亞馬遜的做法無(wú)疑大大的增加了亞馬遜的經(jīng)營(yíng)成本，會(huì)影響該公司的利率，但這卻體 現(xiàn)了亞馬遜的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，作為一家龐大的公司，需要有效的管理，管理需要電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn) 代化管理手段，進(jìn)行數(shù)據(jù)的管理，制定最優(yōu)的方案，如果用的好的話，將產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力，有效的降低成本。同時(shí)，利用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與免費(fèi)送貨，給顧客出色的購(gòu)物體驗(yàn)，增加顧客的忠 誠(chéng)度，這是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必不可少的。

3.薪酬體系和員工的聯(lián)系
亞馬遜給員工支付的基本工資比市場(chǎng)平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具 有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但越往高走，工資就比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平低的越多。但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就 構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)，那些渴望成功、愿意用可能更大的長(zhǎng)期收獲來(lái)交換短期經(jīng) 濟(jì)收入，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過(guò)來(lái)了。

點(diǎn)評(píng)：亞馬遜的薪酬體系相當(dāng)有特色，基層員工的薪酬很有競(jìng)爭(zhēng)力，高層員工卻相對(duì)其他
企業(yè)很低，因?yàn)榛鶎訂T工主要是干體力活，這樣可以留住這部分員工：同時(shí)，雖然高層員工 的工資對(duì)于其他企業(yè)不具有任何優(yōu)勢(shì)，但其發(fā)展?jié)摿s吸引著眾多的人才，其股票也可以為 他們?cè)黾硬豢晒懒康呢?cái)富，這樣既可以留住員工，也可以擁有充裕的資金發(fā)展公司，這是我 非常欣賞的。

4.客戶至上
亞馬遜員工一直在這種強(qiáng)烈的“客戶至上”的企業(yè)

文化引導(dǎo)下建設(shè)亞馬遜公司。因此客戶 從登陸到亞馬遜網(wǎng)站開(kāi)始就能感受到這種溫馨的服務(wù)態(tài)度，在每個(gè)操作環(huán)節(jié)，亞馬遜都始終

堅(jiān)持給與客戶最好的服務(wù)，并且圍繞著一個(gè)中心，即一對(duì)一營(yíng)銷，個(gè)性化營(yíng)銷。客戶會(huì)感到 亞馬遜網(wǎng)站似乎為你而量身定做一般，在這種深層次的服務(wù)中，客戶價(jià)值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商品本 身的價(jià)值，那么誰(shuí)還會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)去選擇其他的零售商呢?

點(diǎn)評(píng)：建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可凝聚強(qiáng)大的精神力量，對(duì)外可塑造完美的企業(yè)形象，從
而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。亞馬遜公司的知名度與“客戶至上”美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了公司在公眾 中的形象，良好的知名度與美譽(yù)度，是公司一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。正是亞馬遜公司獨(dú)特的企 業(yè)文化與個(gè)性鮮明的企業(yè)形象帶給了其無(wú)比強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

總結(jié)：文化每時(shí)每刻都在對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生活產(chǎn)生著影響，發(fā)揮著不可忽視的
作用。在企業(yè)中也是如此，成功的企業(yè)必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于 它的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強(qiáng)”的基礎(chǔ)上 的，只有“強(qiáng)”才能保證企業(yè)在“大”的過(guò)程中不出問(wèn)題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問(wèn)題是企業(yè) 文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基 礎(chǔ)。所以，總的說(shuō)來(lái)，亞馬遜公司的成功可以說(shuō)取決于其精明的企業(yè)戰(zhàn)略，也同樣可以說(shuō) 取決于其獨(dú)特的企業(yè)文化，由此可見(jiàn)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響是絕不可忽略的。

第三篇：組織文化案例分析(亞馬遜)

亞馬遜公司企業(yè)文化解讀

前言: 文化每時(shí)每刻都在對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生活產(chǎn)生著影響，發(fā)揮著不可忽視的作用。在企業(yè)中也是如此，成功的企業(yè)必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于它的企業(yè)文化。貝索斯從亞馬遜成立的第一天起就努力要建立一種強(qiáng)有力的企業(yè)文化。亞馬遜的企業(yè)文化

1.提倡節(jié)儉

直到今天，公司所有的辦公桌都是用再生木板做成的，電話號(hào)碼薄被當(dāng)作計(jì)算機(jī)顯示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。

點(diǎn)評(píng)：考慮到他所從事的生意的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和非常薄的毛利空間，這種節(jié)儉的做法使公司能夠在成長(zhǎng)中把錢更多地投向經(jīng)營(yíng)規(guī)模的繼續(xù)高速擴(kuò)張中，而不是把它們花在有形資產(chǎn)的投資中。同時(shí)，這樣也防止公司的奢靡浪費(fèi)的現(xiàn)象的發(fā)生，更重要的是體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任----企業(yè)的的綠色管理。保護(hù)了生態(tài)環(huán)境，也得到社會(huì)的尊重。

2.有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)

亞馬遜的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略就是加大開(kāi)支用來(lái)拓展全球業(yè)務(wù)中心，并開(kāi)發(fā)技術(shù)以支持零售和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，亞馬遜的另一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略就是與沃瑪爾商店等對(duì)手開(kāi)展價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，建立巨大的配送網(wǎng)絡(luò)，并給買家提供免費(fèi)送貨和返還資金之類的獎(jiǎng)勵(lì)

點(diǎn)評(píng):亞馬遜的做法無(wú)疑大大的增加了亞馬遜的經(jīng)營(yíng)成本，會(huì)影響該公司的利率，但這卻體現(xiàn)了亞馬遜的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，作為一家龐大的公司，需要有效的管理，管理需要電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化管理手段，進(jìn)行數(shù)據(jù)的管理，制定最優(yōu)的方案，如果用的好的話，將產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力，有效的降低成本。同時(shí)，利用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與免費(fèi)送貨，給顧客出色的購(gòu)物體驗(yàn)，增加顧客的忠誠(chéng)度，這是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必不可少的。

3.薪酬體系和員工的聯(lián)系

亞馬遜給員工支付的基本工資比市場(chǎng)平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但越往高走，工資就比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平低的越多。但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)，那些渴望成功、愿意用可能更大的長(zhǎng)期收獲來(lái)交換短期經(jīng)濟(jì)收入，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過(guò)來(lái)了。

點(diǎn)評(píng)：亞馬遜的薪酬體系相當(dāng)有特色，基層員工的薪酬很有競(jìng)爭(zhēng)力，高層員工卻相對(duì)其他企業(yè)很低，因?yàn)榛鶎訂T工主要是干體力活，這樣可以留住這部分員工：同時(shí)，雖然高層員工的工資對(duì)于其他企業(yè)不具有任何優(yōu)勢(shì)，但其發(fā)展?jié)摿s吸引著眾多的人才，其股票也可以為他們?cè)黾硬豢晒懒康呢?cái)富，這樣既可以留住員工，也可以擁有充裕的資金發(fā)展公司，這是我非常欣賞的。

4.客戶至上

亞馬遜員工一直在這種強(qiáng)烈的“客戶至上”的企業(yè)文化引導(dǎo)下建設(shè)亞馬遜公司。因此客戶從登陸到亞馬遜網(wǎng)站開(kāi)始就能感受到這種溫馨的服務(wù)態(tài)度，在每個(gè)操作環(huán)節(jié)，亞馬遜都始終堅(jiān)持給與客戶最好的服務(wù)，并且圍繞著一個(gè)中心，即一對(duì)一營(yíng)銷，個(gè)性化營(yíng)銷。客戶會(huì)感到亞馬遜網(wǎng)站似乎為你而量身定做一般，在這種深層次的服務(wù)中，客戶價(jià)值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商品本身的價(jià)值，那么誰(shuí)還會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)去選擇其他的零售商呢? 點(diǎn)評(píng)：建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可凝聚強(qiáng)大的精神力量，對(duì)外可塑造完美的企業(yè)形象，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。亞馬遜公司的知名度與“客戶至上”美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了公司在公眾中的形象，良好的知名度與美譽(yù)度，是公司一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。正是亞馬遜公司獨(dú)特的企業(yè)文化與個(gè)性鮮明的企業(yè)形象帶給了其無(wú)比強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

總結(jié)：文化每時(shí)每刻都在對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生活產(chǎn)生著影響，發(fā)揮著不可忽視的作用。在企業(yè)中也是如此，成功的企業(yè)必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于它的企業(yè)文化。

一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的，只有“強(qiáng)”才能保證企業(yè)在“大”的過(guò)程中不出問(wèn)題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問(wèn)題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。

所以，總的說(shuō)來(lái)，亞馬遜公司的成功可以說(shuō)取決于其精明的企業(yè)戰(zhàn)略，也同樣可以說(shuō)取決于其獨(dú)特的企業(yè)文化，由此可見(jiàn)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響是絕不可忽略的。

第四篇：組織文化案例

組織行為學(xué)案例分析 淺析錦江集團(tuán)企業(yè)文化

一、案例簡(jiǎn)介（對(duì)案例的認(rèn)識(shí)）：

上海錦江集團(tuán)是一個(gè)以飯店為主體的多元化涉外集團(tuán)，有中國(guó)特色和錦江風(fēng)格的《錦江集團(tuán)飯店管理模式》是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。

1、在趕超世界先進(jìn)管理水平上，錦江是中國(guó)唯一榜上有名的。

2、“利”在“義”面前淡化，這在錦江有著深厚的基礎(chǔ)。

3、視政治任務(wù)為第一，視社會(huì)效益為第一。“錦江”的全方位服務(wù)不公是方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)，更是服務(wù)意識(shí)和服務(wù)道德，與社會(huì)主義精神緊緊相連，注重發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢(shì)。

4、“錦江”的文化氣息流著中國(guó)傳統(tǒng)，注重飲食的飯店文化。

5、吸收外國(guó)先進(jìn)管理方法與經(jīng)驗(yàn)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。

6、全方位服務(wù)——錦江模式的核心。

二、分析目的分析企業(yè)文化在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中的作用，以及如何通過(guò)文化變革進(jìn)行組織變革和流程再造。

三、問(wèn)題與分析

A、錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中，有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)，是否還存在不足？

分析：錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為主要是：

一、在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和吸收外國(guó)科學(xué)的管理方法，編寫了《錦江集團(tuán)飯店管理模式》，她是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。對(duì)一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草，如能作為一個(gè)文化建設(shè)的過(guò)程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，就能促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。這是因?yàn)椋?/p>

1、企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋求持續(xù)存在的依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2、對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言體系——企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)，一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變更，起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

4、根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的自我情況，構(gòu)筑企業(yè)文化。以前有許多企業(yè)請(qǐng)麥肯錫等大牌顧問(wèn)公司來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但最后還是一團(tuán)糟；這就是外國(guó)人不一定懂得中國(guó)文化，員工未參與起草，對(duì)新來(lái)的文化缺乏同質(zhì)感甚至產(chǎn)生抵觸情緒。錦江集團(tuán)能“拿來(lái)”，并一起來(lái)“揉面”，其樂(lè)無(wú)窮，使企業(yè)文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業(yè)文化才成功。

5、起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)。將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制；即使是多元化、分權(quán)管理，也不會(huì)分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際管理咨詢公司研究世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因是：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，注重：一團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二以客戶為中心，三平等對(duì)待員工，四激勵(lì)與創(chuàng)新。好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，美國(guó)安然公司失敗的原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”，文化不能照抄照搬，一個(gè)好的企業(yè)文化是偷不走的，它才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

錦江集團(tuán)的全方位服務(wù)、規(guī)范化管理和繼承、借鑒、創(chuàng)新錦江模式，都是企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)，都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

其不足的地方我認(rèn)為主要有：

1、企業(yè)文化中政治使命太強(qiáng)，強(qiáng)過(guò)一個(gè)企業(yè)本來(lái)使命：以盈利為目的，再來(lái)報(bào)效社會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)不積累更多資本，持續(xù)發(fā)展，那哪來(lái)為國(guó)家創(chuàng)利，解決就業(yè)和從而提高企業(yè)和國(guó)家的威望——總不能看到一個(gè)所謂現(xiàn)代企業(yè)還要國(guó)家扶持吧，盡管錦江集團(tuán)發(fā)展還是很好，但由于我國(guó)過(guò)渡的體制還制約著錦江的發(fā)展——視政治任務(wù)為第一、視社會(huì)效益為第一，在錦江已成為一種傳統(tǒng)，成為錦江集團(tuán)賓館文化的一部分——這個(gè)擔(dān)子很重，也非自已能解脫。

B、如何在當(dāng)今的中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化？ 分析：其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題在以上分析中已基本闡述，這里不妨再整理一下。有人說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。2002年出席國(guó)際人力資本論壇的跨國(guó)公司高官員一致認(rèn)為：建立良好的企業(yè)文化是網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。事實(shí)上，成功的中國(guó)企業(yè)也有自己的企業(yè)文化，中信號(hào)集團(tuán)董事、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司董事長(zhǎng)姚進(jìn)容說(shuō)，中信集團(tuán)有一套根深葉茂的企業(yè)文化，就是“愛(ài)國(guó)敬業(yè)，開(kāi)拓創(chuàng)新，以人為本”這個(gè)企業(yè)文化就是倡導(dǎo)善待人才、培養(yǎng)人才，以此讓資本給企業(yè)最大回報(bào)。中國(guó)企業(yè)要建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化，我認(rèn)為主要要做好如下幾點(diǎn)工夫：

一、企業(yè)要走向持續(xù)成功發(fā)展必須在文化層上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

二、加強(qiáng)溝通，消除溝通障礙。這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、公司基本規(guī)章制度等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

三、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為這貢獻(xiàn)心智。

四、企業(yè)文化理念與行為應(yīng)一致。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律（按老說(shuō)法：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人，員工要樹(shù)立主人翁意識(shí)），使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

五、確立公理系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

六、通過(guò)企業(yè)文化留心。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。優(yōu)厚的待遇無(wú)法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的心里缺憾，人才只能走了。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留“心”。

七、企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化。許多民營(yíng)企業(yè)家之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就是在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大、名流心態(tài)。企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

八、重塑企業(yè)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大，企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

九、戰(zhàn)勝自我。企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往意味著失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)文化過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問(wèn)題：第一，企業(yè)為何會(huì)成功，過(guò)去的成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來(lái)的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過(guò)去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些

是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

十、還要重視企業(yè)文化。蘭德等公司發(fā)現(xiàn)：世界500強(qiáng)成功的原因，就是善于給他們企業(yè)文化注入活力，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他們重注重相互關(guān)聯(lián)的四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以客戶為中心，平等對(duì)待員工，激勵(lì)與創(chuàng)新。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接失去作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大負(fù)面影響，所以企業(yè)文化也要健康發(fā)展，才能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

組織行為學(xué)案例分析舉例：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿Γ谖覀兩a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開(kāi)企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問(wèn)題：結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

案例分析提示：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企

業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

第五篇：組織文化案例

組織文化案例

戰(zhàn)后幾十年來(lái)，一批批優(yōu)秀的企業(yè)，以其巨大的規(guī)模、雄厚的實(shí)力及出色的經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，造就了日本經(jīng)濟(jì)的繁榮。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有松下、索尼、豐田、三井、三菱等一大批國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與壯大，也沒(méi)有日本經(jīng)濟(jì)的今天。那么，日本企業(yè)能夠在世界上獨(dú)占鰲頭的奧秘何在？日裔美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)先生在深入考察日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況以后，得出了結(jié)論：企業(yè)文化作為管理學(xué)的最新成果已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著標(biāo)志。

“企業(yè)文化”也稱“經(jīng)營(yíng)文化”。概括說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化是“企業(yè)成員所追求的固有價(jià)值、思維方式、行為方式和信念體系”。企業(yè)文化之于每一個(gè)企業(yè)，是一種個(gè)性化，而企業(yè)文化之于每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職員，則是一種共性化。

從根本上來(lái)說(shuō)，日本的企業(yè)文化源于日本的傳統(tǒng)文化，后者是前者生長(zhǎng)的土壤，前者受后者的影響極深。由于日本的傳統(tǒng)文化又與歐美各國(guó)的傳統(tǒng)文化有很大差別，所以日本的企業(yè)文化也與歐美各國(guó)的企業(yè)文化各不相同。

一般認(rèn)為，日本的傳統(tǒng)社會(huì)及其文化有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：農(nóng)耕社會(huì)；儒教文化；集團(tuán)主義；單一民族；注重人際關(guān)系及情義；敬人及愛(ài)人的友善心理，等等。以此為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的日本的企業(yè)文化，也具有與歐美企業(yè)文化不同的一些鮮明特征。例如，在以儒教文化為價(jià)值觀之本的日本企業(yè)文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企業(yè)的公司歌曲或者由企業(yè)創(chuàng)始人制訂的企業(yè)哲學(xué)中，是根本不提“利潤(rùn)”二字的。

對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的課題是要把企業(yè)成員的變化、消費(fèi)者的要求、內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)同企業(yè)的目標(biāo)具體協(xié)調(diào)起來(lái)，以增強(qiáng)自身在國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，每一個(gè)日本企業(yè)都具有自己獨(dú)特的、與眾不同的企業(yè)文化，都具有各具特色的企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀體系、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)管理原則，等等。

以松下企業(yè)為例，松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，使企業(yè)獲得極大成功。松下在一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，由朋友帶路去佛廟拜佛，他看到信徒們不計(jì)任何報(bào)酬，認(rèn)認(rèn)真真地在廟里打掃衛(wèi)生，虔誠(chéng)無(wú)比，向每一個(gè)來(lái)拜佛的人致謝。內(nèi)心產(chǎn)生極大的震撼，他思忖：何以為此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。佛教弟子們修行的是“戒、定、慧”，他領(lǐng)悟到了，消除貧困是人類的事業(yè)，而生產(chǎn)就是企業(yè)的使命，修企業(yè)的“戒、定、慧”，為人

類共存共榮。他決心，要以拜佛的誠(chéng)心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)、指引員工。每逢日本新年，新年的鐘聲一敲響，松下公司的領(lǐng)導(dǎo)們就在佛堂里祈禱企業(yè)這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑人類、企業(yè)、員工一切順利。這種修佛的思想被應(yīng)用到企業(yè)日常管理的各個(gè)角落，而企業(yè)精神則是：當(dāng)你受到傷害時(shí)，你要感激他，因?yàn)槟鞘悄ゾ毮愕男闹荆荒阋屑て垓_過(guò)你的人，那是增加了你的見(jiàn)識(shí)；你要感激遺棄你的人，那是教導(dǎo)你應(yīng)自立；你要感激絆倒你的人，那是在強(qiáng)化你的能力；你要感激斥責(zé)你的人，那是增長(zhǎng)了你的智慧。

松下幸之助是一位成就卓著的企業(yè)家，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在日本企業(yè)界備受推崇。他認(rèn)為：“我們都是站在經(jīng)營(yíng)者立場(chǎng)上的人，我感到所謂經(jīng)營(yíng)是具有非常高的運(yùn)動(dòng)性的，而且是活的綜合藝術(shù)。所謂經(jīng)營(yíng)，并不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。”松下幸之助經(jīng)營(yíng)思想的精華之一，是產(chǎn)品經(jīng)銷的“自來(lái)水哲學(xué)”。這一思想不僅指導(dǎo)松下公司訊速地發(fā)展起來(lái)，從一個(gè)生產(chǎn)小商品的作坊發(fā)展為世界著名的大型國(guó)際企業(yè)；而且這一經(jīng)營(yíng)思想被許多日本企業(yè)所接受，成為日本企業(yè)占領(lǐng)全球市場(chǎng)的有效手段。

松下幸之助向公司的員工分析說(shuō)：“水雖然是有價(jià)的，可是一旦處處可見(jiàn)，價(jià)值也就幾乎為零了。如果大量生產(chǎn)這些物品，其價(jià)格也會(huì)相當(dāng)?shù)汀Ｎ覀兊娜蝿?wù)就是制造像自來(lái)水一樣多的電器，這是我們的生產(chǎn)使命，盡管實(shí)際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價(jià)格降到最便宜的水準(zhǔn)。”

另外，美國(guó)福特公司汽車銷售的價(jià)格策略，也給松下幸之助極大的啟發(fā)。福特公司在剛開(kāi)始生產(chǎn)汽車時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于購(gòu)買能力的制約，汽車的市場(chǎng)規(guī)模較小，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步制約了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。如果只生產(chǎn)一種型號(hào)汽車，可以降低成本。汽車價(jià)格下降后，會(huì)使更多的人具有購(gòu)買能力，市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大。福特公司采取低價(jià)策略，使自己在激烈競(jìng)爭(zhēng)的汽車市場(chǎng)上站住了腳。通過(guò)大量生產(chǎn)降低成本，然后通過(guò)低價(jià)格制刺激需求，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率——松下幸之助將福特公司的這一經(jīng)驗(yàn)，作為產(chǎn)品定價(jià)的指導(dǎo)思想。

1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產(chǎn)電熨斗做準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，日本市場(chǎng)上的電熨斗很貴，質(zhì)量好的產(chǎn)品約4萬(wàn)日元-5萬(wàn)日元一臺(tái)，只有少數(shù)富裕家庭才能買得起。松下公司準(zhǔn)備擠入這個(gè)不大的產(chǎn)品市場(chǎng)，是看到電熨斗是能

夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規(guī)模的主要原因是價(jià)格，把價(jià)格降到一般人都能購(gòu)買的水平，就會(huì)有更大的市場(chǎng)。松下幸之助認(rèn)為，降價(jià)不能降質(zhì)量，必須保證一流產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)比市場(chǎng)上現(xiàn)有的一流產(chǎn)品便宜30%。

松下幸之助認(rèn)為，有許多商品是人們都需要的。需求是無(wú)限的，因而生產(chǎn)的發(fā)展也應(yīng)是無(wú)限的。開(kāi)發(fā)與人們生活相關(guān)的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)從需求的角度看問(wèn)題，以積極的態(tài)度進(jìn)行決策。

松下公司大批量生產(chǎn)以降低成本的經(jīng)營(yíng)方式與無(wú)標(biāo)準(zhǔn)降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)手法不同。1952 年，松下公司擴(kuò)大電機(jī)廠的生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)行廠房擴(kuò)建，安裝新設(shè)備，這時(shí)另一家日本企業(yè)——重型電機(jī)廠展開(kāi)了大幅度降價(jià)的市場(chǎng)攻勢(shì)，降價(jià)幅度達(dá)到30%。重型電機(jī)廠的價(jià)格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價(jià)格，不降價(jià)就要失去市場(chǎng)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)電機(jī)部門的經(jīng)理認(rèn)為，我們的產(chǎn)品質(zhì)量不比其他企業(yè)差，成本也不高，加上完善的售后服務(wù)和最低的成本加成率，產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)當(dāng)上有競(jìng)爭(zhēng)能力的。降價(jià)就要低于成本水平，如果真把價(jià)格大幅度降下來(lái)，企業(yè)難以維持生存，而且對(duì)方降價(jià)30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。

松下公司堅(jiān)持不跟風(fēng)降價(jià)，同時(shí)動(dòng)員公司員工，利用休息時(shí)間上門推銷產(chǎn)品，順利度過(guò)了電機(jī)降價(jià)**。

1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價(jià)。當(dāng)其他品牌的電池紛紛降價(jià)維持市場(chǎng)占有率時(shí)，松下公司沒(méi)有降價(jià)，電池銷售量仍然保持了原來(lái)的規(guī)模。有的顧客在松下產(chǎn)品專賣店購(gòu)買時(shí)說(shuō)：松下電池現(xiàn)在雖然稍貴些，但是使用的時(shí)間長(zhǎng)。可見(jiàn)，只要產(chǎn)品具有較高的信譽(yù)，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)槠渌a(chǎn)品降價(jià)而失去市場(chǎng)。

松下公司在制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，除了采取低成本水平基礎(chǔ)上的加成定價(jià)外，松下公司還經(jīng)常采取需求供給價(jià)格，即根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買能力和需求，制定產(chǎn)品價(jià)格——市場(chǎng)基準(zhǔn)價(jià)格，也就是參考市場(chǎng)上商品價(jià)格，制定自己的產(chǎn)品價(jià)格。松下公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、成本、需求和市場(chǎng)，選擇不同的定價(jià)方式，力求物

美價(jià)廉，成功地把松下產(chǎn)品推向全球。可以說(shuō)，凡是有電的地方，就有松下公司的產(chǎn)品。

日本企業(yè)文化的特征之一是集體主義精神。在日本公司之中，盡管有著較為完善的勞動(dòng)合同制度，但是個(gè)人利益仍然被視為集體利益的附屬品，當(dāng)兩者發(fā)生沖突之時(shí)，個(gè)人利益要服從于集體利益。以此為基礎(chǔ)，松下幸之助將這一理念推廣至公司之外，強(qiáng)調(diào)公司的發(fā)展最終要實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)、對(duì)民眾的積極回饋，也即“公益即私利”之道。

日本企業(yè)文化的特征之二是員工對(duì)公司的終身忠誠(chéng)，公司對(duì)員工的終身雇用。在日本公司中，員工的忠誠(chéng)與否以及忠誠(chéng)程度是公司績(jī)效評(píng)價(jià)的首要標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，日本公司也實(shí)行或明或暗的終身雇用制度，寧降薪，不裁員。與終身雇用制度相關(guān)的是日本公司的年功序列制度，兩相結(jié)合催生了一批又一批忠誠(chéng)的 “松下人”。

日本企業(yè)文化的特征之三是 “認(rèn)真”二字。在以澀澤榮一為代表的企業(yè)家的推動(dòng)下，日本在學(xué)習(xí)歐美國(guó)家公司制度的同時(shí)，也將認(rèn)真與勤奮深刻地滲透到自己的企業(yè)文化之中，將“認(rèn)真”的思維習(xí)慣帶入到公司管理當(dāng)中，由此催生出了質(zhì)量管理的“日本模式”。

但是，日本在企業(yè)文化建設(shè)上的做法并非盡善盡美。例如，過(guò)度強(qiáng)調(diào)集體主義的價(jià)值觀念，這在一定程度上扼殺了個(gè)人能力的發(fā)揮，進(jìn)而影響了公司的創(chuàng)新與活力。此外，日本公司中的等級(jí)制度、論資排輩、中庸之道、對(duì)女性員工的歧視以及不盡合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制等均有可商榷之處。