第一篇：企業(yè)文化的建設(shè)和管理

企業(yè)文化的建設(shè)和管理

企業(yè)文化建設(shè)和管理是一個(gè)過程，不只是起草一個(gè)綱領(lǐng)、體系就完成了使命，綱領(lǐng)、體系只意味企業(yè)文化建設(shè)和管理的一個(gè)開端，企業(yè)文化建設(shè)和管理涉及以下幾個(gè)方面：

（一）文化調(diào)研

2006年，某集團(tuán)企業(yè)文化項(xiàng)目正式啟動(dòng)，我們咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐某集團(tuán)，開始了為期１５天的調(diào)研活動(dòng)。

我們派出了經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢團(tuán)隊(duì)，采用國際、國內(nèi)成熟的文化定位模型及我們專有的文化測量工具和方法，通過個(gè)人訪談、公司探討、反復(fù)探究、訪談與問卷相互印證等系統(tǒng)分析模式，深度研析某集團(tuán)集團(tuán)的文化現(xiàn)狀以及未來組織文化的變革需求。

調(diào)研活動(dòng)在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了組織核心競爭力、管理特點(diǎn)、部門競爭力、員工心態(tài)等的大規(guī)模普查，掌握了集團(tuán)管理實(shí)踐和企業(yè)文化的基本情況。

訪談，共涉及集團(tuán)有關(guān)人員４４６人次，回收內(nèi)部問卷總數(shù)509份，有效問卷464份。調(diào)研后形成了２００多頁的調(diào)研報(bào)告，我們的咨詢團(tuán)隊(duì)從定量和定性兩個(gè)方面測量、診斷、分析和梳理公司的優(yōu)秀文化基因、組織個(gè)性特征、競爭價(jià)值文化導(dǎo)向等文化要素，并著重研究了組織文化與現(xiàn)有組織戰(zhàn)略的匹配度，系統(tǒng)分析了現(xiàn)有組織管理問題對(duì)組織文化的需求，總結(jié)了阻礙企業(yè)發(fā)展的諸多管理問題，并給出了相關(guān)建議，進(jìn)而對(duì)某集團(tuán)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行文化定位、指出了期望文化方向。

（二）《同一個(gè)聲音》企業(yè)文化體系形成

通過調(diào)研，對(duì)公司目前的這些管理問題進(jìn)行了分析，隱藏在這些問題背后的東西就是企業(yè)文化，只有從文化的角度去分析和解決，才可能真正解決這些管理方面的問題。公司應(yīng)該清晰地梳理并提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成某集團(tuán)獨(dú)有的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導(dǎo)一種團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向的企業(yè)文化。在一種人性化文化氛圍下去指導(dǎo)公司制定更加合理的激勵(lì)機(jī)制、績效評(píng)價(jià)和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓(xùn)體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，構(gòu)建營銷體系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，激勵(lì)全體員工不斷開拓創(chuàng)新，從而不斷地加強(qiáng)和提高公司的管理績效，增強(qiáng)公司的品牌形象，把公司真正建設(shè)成為和諧某集團(tuán)、百年某集團(tuán)。

鑒于此，我們首先要統(tǒng)一某集團(tuán)集團(tuán)員工的思想，為大家樹立起一個(gè)清晰的目標(biāo)，指明前進(jìn)的方向，在這個(gè)方向的指引下結(jié)合管理實(shí)踐，有計(jì)劃、有步驟地解決現(xiàn)存的管理問題，增大集團(tuán)發(fā)展的加速度。

組織文化體系是組織共享文化的基礎(chǔ)，我們咨詢團(tuán)隊(duì)與某集團(tuán)集團(tuán)的高層進(jìn)行多次反復(fù)的溝通和探討，并與高層、中層、基層營銷管理者集體探討方法，融合管理者管理思想和組織文化需求，凝練營銷組織使命、愿景、核心價(jià)值觀，以及核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵理念和行為準(zhǔn)則。

針對(duì)某集團(tuán)的管理問題，確定了某集團(tuán)文化“同一個(gè)聲音”的主題。有關(guān)的文化體系的成果如下：

文化體系的第一部分是介紹集團(tuán)同一個(gè)聲音的由來，即企業(yè)文化形成的歷史和優(yōu)秀文化基因。旨在讓員工明確企業(yè)的核心競爭力和自身發(fā)展方向。

第二部分是體系的核心內(nèi)容，包括我們?yōu)槭裁创嬖冢ㄊ姑⑽覀円侥睦锶ィㄔ妇埃⑽覀円绾巫鳎ê诵膬r(jià)值觀）等內(nèi)容。

最后是價(jià)值觀下的相關(guān)理念和關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，員工基本行為規(guī)范，對(duì)員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)，提高員工的工作效率。

１、使命：

某集團(tuán)的事業(yè)是提高人們的健康水準(zhǔn)，拓展人們的健康空間，從人們對(duì)健康生活的不斷追求中，尋求事業(yè)的契機(jī)和出發(fā)點(diǎn)，在不同的歷史時(shí)期和歷史階段，結(jié)合當(dāng)時(shí)的資源和企業(yè)實(shí)際，提供適宜的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，持續(xù)滿足消費(fèi)者的需求。

某集團(tuán)的事業(yè)圍繞著人們的生活領(lǐng)域持續(xù)不斷地創(chuàng)新和發(fā)展，而某集團(tuán)最終要做的，就是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，讓消費(fèi)者享受健康(產(chǎn)品滿足)和陽光(服務(wù)滿足)的生活，讓某集團(tuán)成為消費(fèi)者的家庭成員。讓人們健康，是某集團(tuán)人的責(zé)任，也是某集團(tuán)人存在的價(jià)值，是某集團(tuán)人工作的意義，更是某集團(tuán)人的快樂。

因此某集團(tuán)的使命定義為“創(chuàng)造健康生活”。

２、愿景：

某集團(tuán)的愿景是“為世界的家庭帶來高品質(zhì)生活享受”，為某集團(tuán)展開了美好的未來圖景：“為世界的家庭帶來高品質(zhì)生活享受是我們追求的宏偉目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一定會(huì)是：

世界的每一個(gè)角落都留下某集團(tuán)的足跡，為世界的家庭提供某集團(tuán)的產(chǎn)品。

她的管理是一流的，她具備國際先進(jìn)的企業(yè)管理模式和經(jīng)驗(yàn)；

她的技術(shù)是一流的，她具備超強(qiáng)的創(chuàng)新能力和為客戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；

她的服務(wù)是一流的，她擁有領(lǐng)先于同行業(yè)的品牌認(rèn)同度、美譽(yù)度和忠誠度；

她的形象是一流的，她展現(xiàn)出極佳的企業(yè)公民形象，贏得社會(huì)各界的尊重和贊許；

她的人才是一流的，她擁有為業(yè)界所欽佩的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，每一位員工以在某集團(tuán)工作而倍感自豪。

３、核心價(jià)值觀：

某集團(tuán)的核心價(jià)值觀是“事業(yè)同創(chuàng)，成就共享”。具體的闡述是：

“某集團(tuán)不僅僅是一個(gè)企業(yè)，更是一項(xiàng)神圣的事業(yè)。我們時(shí)刻在創(chuàng)業(yè)，共同去分享。“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”已經(jīng)滲透到某集團(tuán)的血脈，規(guī)范著某集團(tuán)的行為。并且在新時(shí)代賦予了某集團(tuán)“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”新的意義。

事業(yè)同創(chuàng)，不但要求我們共同創(chuàng)造某集團(tuán)事業(yè)，而且要在創(chuàng)業(yè)中強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理，在各項(xiàng)工作中務(wù)實(shí)創(chuàng)新，做到責(zé)任在肩，執(zhí)行到底。

成就共享，不僅要求我們與員工、股東共享某集團(tuán)成就，也希望與客戶和社會(huì)共享某集團(tuán)輝煌。

因此，在新時(shí)代秉持“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”，我們應(yīng)該強(qiáng)化六個(gè)意識(shí)：

??”

并給出了核心價(jià)值觀下的具體的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則和自我檢查表，方便員工對(duì)照?qǐng)?zhí)行，規(guī)范自己的行為。

４、價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念：

營銷理念：每個(gè)人都有一個(gè)市場每個(gè)人都是一個(gè)市場

成本理念：開源節(jié)流全面預(yù)算

服務(wù)理念：主動(dòng)服務(wù)全員服務(wù)

安全理念：一切隱患是可以消除的一切事故是可以預(yù)防的

人才理念：理解個(gè)性啟迪才華賽馬擇優(yōu)

??

這些理念的詳細(xì)闡述從集團(tuán)的不同管理方面理清了員工的認(rèn)識(shí)，使員工對(duì)自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和質(zhì)量，有的放矢，徹底地解決了執(zhí)行力的問題。

５、來自高層的聲音：

來自高層的聲音穿插在整個(gè)文化體系中，突出表明高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)使命、愿景、核心價(jià)值觀、相關(guān)理念，行為規(guī)范的觀點(diǎn)和看法，從領(lǐng)導(dǎo)層面加強(qiáng)了對(duì)員工行為的指導(dǎo)。

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營理念和風(fēng)格，是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量。從根本上來說，企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇。

文章來源自倍壘企業(yè)內(nèi)訓(xùn)網(wǎng)！

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)管理

企業(yè)文化建設(shè)管理

二、達(dá)成目標(biāo)的兩個(gè)工作事項(xiàng)

（一）企業(yè)文化的活動(dòng)組織

企業(yè)理念要想得到員工的認(rèn)同，必須多渠道多方法引導(dǎo)員工開展健康向上的群體活動(dòng)，加強(qiáng)企業(yè)精神文明建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)與合作方、客戶之間的有效溝通。

企業(yè)文化活動(dòng)組織的方法主要包括召開各類例會(huì)、思想小結(jié)、張貼宣傳語等，在活動(dòng)組織實(shí)施工作中，企業(yè)可根據(jù)自身公司的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。具體方法操作說明及注意事項(xiàng)如表13-1所示。

表13-1企業(yè)文化活動(dòng)組織的方法及說明

（二）企業(yè)文化宣傳

宣傳企業(yè)文化是建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過宣傳，可以讓員工了解企業(yè)文化建設(shè)的重要性，認(rèn)知企業(yè)文化的內(nèi)容。企業(yè)文化宣傳主要分為以下六個(gè)步驟，具體如表13-2所示。

表13-2企業(yè)文化宣傳的具體步驟

一、企業(yè)文化建設(shè)制度模板

（一）企業(yè)文化建設(shè)管理制度模板

業(yè)文化管理制度 企業(yè)文化建設(shè)管理制度

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)管理流程圖

企業(yè)文化建設(shè)管理流程圖 企業(yè)文化建設(shè)管理流程圖擬制： 審核： 審批： 年 月 日董事長辦公室主任企業(yè)文化專員各部門負(fù)責(zé)人員工凝聚人心增加企業(yè)組織制度制訂并活力打造在報(bào)批后執(zhí)行百年三強(qiáng)核心價(jià)值觀宣傳完善觀念體系進(jìn)行宣貫配合宣貫參加宣傳學(xué)習(xí)參與歸納提煉參與歸納提煉提出建議審核完善上匯總價(jià)值觀念審批報(bào)體系上報(bào)多渠道的展配合宣傳展示踐行企業(yè)價(jià)值踐行企業(yè)價(jià)示、宣傳，收組織踐行配合觀，豐富企業(yè)值觀集典型案例收集典型案例文化內(nèi)容匯總案例，建組織討論審審核完善上立檔案，編輯批報(bào)企業(yè)文化手冊(cè)組織企業(yè)文化手冊(cè)宣貫 豐富企業(yè)文化內(nèi)涵外延開展企業(yè)文化參與參與活動(dòng)，倡新風(fēng)建議上報(bào)建議上報(bào)除陋習(xí)優(yōu)化企業(yè)文化表現(xiàn)形式開展企業(yè)形象塑造活動(dòng)規(guī)范標(biāo)志、標(biāo)語、宣配合參與配合參與傳冊(cè)、宣傳片、報(bào)信息反饋信息反饋紙、櫥窗參加公益活動(dòng)，擴(kuò)大品牌影響力表彰先進(jìn)，影先進(jìn)事跡、先進(jìn)事跡、定期總結(jié)分析 像、榮譽(yù)資料榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)上榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)上審閱批示提出改善方案存檔報(bào)報(bào)上報(bào)定期總結(jié)分析增加了企業(yè)活提出改善建議力，擴(kuò)大了品貫徹落實(shí)上報(bào)牌影響力

第四篇：淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)是全球經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在激烈市場競爭中能否生存發(fā)展，越來越取決于企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的優(yōu)劣。企業(yè)文化是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的關(guān)鍵。我國的大部分企業(yè)，企業(yè)文化正處于建設(shè)階段或者剛剛建成。我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)的企業(yè)文化都有各自的基因缺陷。因而在實(shí)行企業(yè)文化管理的時(shí)候，應(yīng)該注意東西方企業(yè)文化的取長補(bǔ)短，發(fā)揚(yáng)我國傳統(tǒng)文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強(qiáng)的不足，引進(jìn)西方管理標(biāo)準(zhǔn)化、透明化等等高效率的優(yōu)勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對(duì)如何具體實(shí)施企業(yè)文化管理提出了一些見解。企業(yè)文化的概念直到20世紀(jì)80年代后期才傳入中國并被各界所關(guān)注。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。其內(nèi)容大體分為：①勞動(dòng)文化(主體是勞動(dòng)者)；②生產(chǎn)文化（主體是管理人員）；③經(jīng)營文化（主體是決策層）。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。

仔細(xì)研究當(dāng)今世界比較知名企業(yè)的發(fā)展就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的興衰榮辱，越來越取決于企業(yè)文化。用企業(yè)文化管理企業(yè)，是成功企業(yè)共同的特點(diǎn)。社會(huì)發(fā)展，從最早的“人治”，到后來的“法治”，即通過打造制度平臺(tái)和制定章法來管理企業(yè)，今天已進(jìn)入“文

治”的時(shí)代。“文治”是通過文化治理企業(yè)，靠文化來影響、帶動(dòng)、激勵(lì)公司員工，為一個(gè)共同的目標(biāo)去打拼。

今天的社會(huì)已經(jīng)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)立命安身的根本依托，是知識(shí)和能力，這里的能力是綜合競爭實(shí)力，是自主創(chuàng)新能力、核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力等多種能力的集合體，而企業(yè)文化是企業(yè)具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業(yè)的軟實(shí)力。核心競爭力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術(shù)、制度、文化等四個(gè)方面。沒有企業(yè)文化來管理企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業(yè)文化管理企業(yè)，持續(xù)發(fā)展會(huì)成大問題，這些企業(yè)的未來必然是被擠出市場，這些企業(yè)灰飛煙滅，也就為期不遠(yuǎn)了。

用企業(yè)文化管理企業(yè)，始于企業(yè)文化建設(shè)，但較之于企業(yè)文化建設(shè)要深入，要具體，要實(shí)際得多。進(jìn)行企業(yè)文化管理，不僅僅是停留于提一些口號(hào)，建一些標(biāo)語牌，訂幾條規(guī)章，搞幾臺(tái)晚會(huì)，穿統(tǒng)一的制服，宣傳自己的商標(biāo)等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業(yè)文化管理是要提高員工的素質(zhì)，執(zhí)行企業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，以優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量品牌和服務(wù)品牌，贏得企業(yè)的地位，樹立和提升自己企業(yè)的品牌形象。這是實(shí)實(shí)在在而又必須長期不懈努力才會(huì)有成效的事情。

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)與管理

企業(yè)文化建設(shè)與管理

作者:彭劍鋒 入庫時(shí)間：2003年10月21日

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設(shè)與管理可以通過多種途徑進(jìn)行，筆者在近幾年的咨詢實(shí)踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個(gè)文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，回答這個(gè)問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)

中國企業(yè)所面臨的一個(gè)基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機(jī)遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個(gè)基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙

企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板就是沖鋒隊(duì)隊(duì)長、救火隊(duì)隊(duì)長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領(lǐng)悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入“上流社會(huì)”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機(jī)會(huì)少了、時(shí)間短了，這時(shí)候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對(duì)于高速成長的企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問題。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個(gè)共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語言系統(tǒng)，使上下對(duì)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。

很多企業(yè)不斷在進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領(lǐng)的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻(xiàn)心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)因?yàn)橹袊髽I(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制。心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個(gè)兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時(shí)將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實(shí)表露。如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是無法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機(jī)的心態(tài)去抓項(xiàng)目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求。同時(shí)還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

8．為什么對(duì)中國企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國企業(yè)文化落后是由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代文化的影響，而非來源于傳統(tǒng)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

時(shí)代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報(bào)計(jì)劃、報(bào)預(yù)算往往有種慣性思維，即盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情況，只想多占。企業(yè)各個(gè)部門只是爭資源、爭項(xiàng)目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)利門檻，而不是提供服務(wù)，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進(jìn)取，所有這些都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9．為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？

企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當(dāng)整個(gè)市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此對(duì)于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個(gè)最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會(huì)成功？過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要?jiǎng)?chuàng)新？當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來說，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營有直接的推動(dòng)作用，而不好的企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。現(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導(dǎo)致了失敗。

那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：

1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功

能。

2、企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式

“習(xí)”就是通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動(dòng)力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。例如一個(gè)人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過程中，往往是順應(yīng)企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

3、隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國著名社會(huì)學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因?yàn)檫@個(gè)號(hào)召的背后隱含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習(xí)慣性的思維與行為方式，因?yàn)榧Z食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時(shí)候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動(dòng)搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對(duì)人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的未來，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)。

4、企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約

企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的心理契約。企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動(dòng)契約，即根據(jù)市場交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心里契約。每一個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么；在價(jià)值觀上明確了追求什么，放棄什么。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過程，不只是起草一個(gè)綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個(gè)方面：

1．企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因?yàn)槠髽I(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項(xiàng)使命，一個(gè)是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間，高層不斷地討論，這本身就是一個(gè)在完成企業(yè)家有意識(shí)的引導(dǎo)和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第二個(gè)高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入TWO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來的商業(yè)運(yùn)作模式是什么？這些問題尤其是企業(yè)的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。講企業(yè)文化不是由學(xué)者來講，而是企業(yè)的高層來

講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個(gè)企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，這說明企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與自我轉(zhuǎn)型意識(shí)。但這是一個(gè)長期的過程，企業(yè)家要不斷超越，不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。如果高層不認(rèn)同企業(yè)文化，一定不能用，但對(duì)于中基層技術(shù)人員，允許有個(gè)過程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認(rèn)同企業(yè)文化并能夠創(chuàng)新的人才。

2．企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)要素是企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任。但與老板、高層所承擔(dān)的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定。第二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)。第三是將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動(dòng)者是中基層。而且員工更多要靠輿論導(dǎo)向，要向氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)職工要有強(qiáng)化的過程，通過開始的強(qiáng)制達(dá)到最終的自覺這樣一個(gè)過程。

另外企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法要形成這樣三個(gè)程序，第一，就是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建設(shè)。第三步是文化資源的消費(fèi)利用，這時(shí)真正的樹榜樣，入心田，成習(xí)慣，變物質(zhì)，社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長的消費(fèi)品，這時(shí)才稱得上企業(yè)的整個(gè)文化才落地生根了。

企業(yè)文化的實(shí)踐角色

那么究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是：

1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化使每個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也會(huì)被逐漸同化。

2.企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式

“習(xí)”就是通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動(dòng)力，也更有活力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

3.企業(yè)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國著名社會(huì)學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？因?yàn)槠浔澈箅[含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標(biāo)，這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)對(duì)我們的未來、用人標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、利益等做出假設(shè)。

4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約

企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么、不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么；在價(jià)值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關(guān)鍵要素

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過程，綱領(lǐng)只意味著開端。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么？這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源于此。企業(yè)高層有幾項(xiàng)使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間，高層不斷地討論，這本身就是企業(yè)家有意識(shí)地引導(dǎo)和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入WTO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來的商業(yè)運(yùn)作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個(gè)企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，說明企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與自我轉(zhuǎn)型意識(shí)。但這是一個(gè)長期的過程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。

企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)要素是企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)；三是將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動(dòng)者。員工更多要靠輿論導(dǎo)向、要靠氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)員工要有強(qiáng)化的過程，通過開始時(shí)的強(qiáng)制達(dá)到最終的自覺。

另外，企業(yè)文化建設(shè)要形成三個(gè)程序：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價(jià)值理念、制度文化建設(shè)等各方面如何表達(dá)企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費(fèi)利用，真正樹榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長的“消費(fèi)品”，這時(shí)企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。