第一篇：建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討

建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討

縱觀當今世界，新生事物層出不窮、應(yīng)接不暇，發(fā)展變化賞心悅目、日新月異。與時俱進不斷發(fā)展、壯大、騰飛的公司比比皆是，墨守成規(guī)逐漸萎縮、解體、破產(chǎn)的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。建筑施工企業(yè)的成敗軌跡也莫過如此，幾家歡喜幾家愁！在此，根據(jù)自己多年的施工管理心得并結(jié)合一些先進施工企業(yè)的項目施工管理經(jīng)驗，對建筑施工企業(yè)建筑工程勞務(wù)分包的模式進行初步的分析探討，以期能對公司的勞務(wù)分包管理提供一些參考和借鑒。

當今的建筑施工市場已經(jīng)從原來的指令性計劃經(jīng)濟模式發(fā)展變化成了現(xiàn)在的全面競爭性市場經(jīng)濟模式。每一個建筑工程的承接都來之不易，都是建筑施工企業(yè)綜合實力、信譽和營銷技巧的體現(xiàn)。要使一個建筑工程能夠獲得相應(yīng)的利潤并且按合同順利地實施，其前期的策劃組織尤為關(guān)鍵，在組織策劃中勞動力的組織策劃（即勞務(wù)分包管理）則是一個非常關(guān)鍵的部分，是重中之重！對一般的中小型建筑施工企業(yè)承接的中小型建筑工程（單個合同造價5千萬以下）施工而言，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)通常采取以下兩種勞務(wù)分包模式：第一種是“勞務(wù)大清包模式”，第二種是“勞務(wù)純清包模式”。這兩種模式都是在施工企業(yè)組建項目管理部的情況下由項目管理部直接領(lǐng)導(dǎo)施工。兩種管理模式孰優(yōu)孰劣，在此進行簡單的分析對比，希望能找出適合我們自己進行施工勞務(wù)管理的方法。

第一種模式：勞務(wù)大清包模式 “勞務(wù)大清包模式”其實也算是一種“不完全的工程分包模式”。這種模式就是除建筑工程的主要材料如鋼筋、混凝土、型材等及一些特殊性專業(yè)由項目部解決組織外，其余的工程輔材及所有的施工周轉(zhuǎn)材料、機具、機械等由協(xié)力隊伍承擔(dān)解決；并在公司組建的項目部直接領(lǐng)導(dǎo)下組織施工。這種模式理論上的特點就是所謂的“省心不省錢”。這種模式的理想狀態(tài)是：施工協(xié)力隊伍應(yīng)當是具備一定的經(jīng)濟實力、一定的施工管理水平、一定的施工技能和較好的社會信譽，它能夠較順利地完成自己所承擔(dān)的施工任務(wù)。由于這樣的隊伍也會有自己的管理層，所以收取的施工費用較高。這種模式對項目部而言，所承受的管理強度、難度相對較低一些，所花費的管理成本也應(yīng)當相對低一些。但是，在實施中所遇到的實際情況并非全部如此！首先，這種施工隊伍由于社會大環(huán)境以及建筑市場的一些其它情況的變化，現(xiàn)在已經(jīng)很難找尋到，即使有這種隊伍其要價也比較高，甚至往往會超出我們工程中標價的相關(guān)費用。而現(xiàn)在普遍存在的協(xié)力施工隊伍一般都是某一個“包工頭”承接到工程任務(wù)后，臨時召集組建幾個施工班組（注：主要是木工班組、鋼筋工班組、瓦工班和綜合班組等）外加幾個臨時召集來的施工管理人員拼湊而成。這種隊伍除了要保證各班組的利潤外還要考慮自身管理層的利潤，所以承包工程的價格也是不菲。另外，這種隊伍的穩(wěn)定性比較欠缺，因為，一般來說這種隊伍的管理人員、作業(yè)人員隨意性、流動性比較大；還由于“包工頭”本身只是一個勞動力的召集者，受其自身的水平所限，對施工班組和其管轄的管理人員的約束力不強，通常只是一些口頭約定、協(xié)議，很少有具有法律效應(yīng)的書面協(xié)議或約定。所以實施過程中其管理層常常會有“水平低下、不作為、混日子、扯皮”的現(xiàn)象，施工班組也顯得較為松散、凌亂，各種矛盾也較多，施工中很難做到“目標一致，令行禁止”，特別是遇到一些較緊迫的特殊情況或任務(wù)，就顯得執(zhí)行力較為欠缺、低下。更因為現(xiàn)在的社會勞務(wù)人員由于“自身社會地位”的提高，基本奉信“誰直接給他，就聽誰的；誰給的錢多，就跟誰走”。因此，項目部的各種規(guī)章制度很難在施工班組得到具體落實，項目部常常有無可奈何、無法指揮、無法管理的感覺。而且一旦施工中出現(xiàn)工程資金不很到位或其它一些不利情況，“包工頭”往往會把“矛盾”上交到項目部；即使“工程資金能及時到位”，包工頭也常常會把資金另作它用，結(jié)果還是會經(jīng)常出現(xiàn)“罷工、鬧事”的情況，從而影響公司的聲譽。另外，這種模式在發(fā)包時由于承包范圍相對較廣，因此，往往會有工作內(nèi)容界定不清楚、不全面、價格確定不準確、較模糊的情況發(fā)生，從而會出現(xiàn)施工協(xié)力隊伍在施工過程中提出“漲價，否則停工”的現(xiàn)象。一旦出現(xiàn)這種情況，項目部往往很被動，即使能更換隊伍，其損失和不良影響也會很大。事實證明：這種模式往往會演變成“既不省心也不省錢”，是一種較為“被動管理”的模式。據(jù)了解許多施工企業(yè)常常也為這種模式“吃盡苦頭”，目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)正在“逐漸舍棄”這種“勞務(wù)大清包模式”。第二種模式：勞務(wù)純清包模式

勞務(wù)純清包模式也被稱之為勞務(wù)小清包，其本意就是勞務(wù)隊伍只承擔(dān)“人工”而不承擔(dān)施工材料。這種模式就是項目部直接尋找、構(gòu)建、管理各施工作業(yè)班組，直接對各施工作業(yè)班組簽訂“勞務(wù)用工承包協(xié)議書”（注：該協(xié)議書上報公司審定、備案），項目部直接領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、組織各施工班組進行施工。這種模式的特點就是項目部直接付給施工班組勞務(wù)費，直接接口的是各班組長（或稱之為專業(yè)包工頭），并省去了施工隊伍管理層費用，對工程成本而言較為“省錢”。這種模式就需要項目部配備足各專業(yè)管理人員，項目部的管理成本會有所增加，但對整個工程而言總體施工費、管理費會比第一種模式所耗費的費用有較大幅度的下降。這種模式就是通常說的“省錢不省心”。這種模式不但要求項目部要對工程的施工、進度、質(zhì)量和主要工程材料進行管理，還要求項目部對各施工班組的作業(yè)人員思想狀態(tài)、配置、調(diào)配、主要施工周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)、周轉(zhuǎn)、主要施工機械的配置、使用進行全面的管理（注：也可以根據(jù)具體情況要求各專業(yè)包工頭自備施工機具和部分施工周轉(zhuǎn)材料）。這種模式對項目部的項目經(jīng)理和管理人員的能力要求更高、工作強度更大，必須要有較強的工作能力、敬業(yè)精神和較廣的勞動力資源和人脈關(guān)系；另外，這種模式也要求公司必須推行更徹底的項目法管理，也必須要求公司要賦予項目部更大的權(quán)限。在這種模式下，實施中項目部對各施工班組具有較強的領(lǐng)導(dǎo)性；執(zhí)行力和約束力都較強，各種規(guī)章制度也能較好地落實到各施工班組的作業(yè)人員，能夠較為順利地完成所承擔(dān)的施工任務(wù)。當然，由于受“社會大環(huán)境”的影響，現(xiàn)在的勞務(wù)者的素質(zhì)和技能可謂“良莠不齊”，施工過程中也會出現(xiàn)一些“這樣或那樣”的問題。不過即使問題出現(xiàn)了，補救起來也會相對容易一些，所受的損失和影響也會相對小一些。

在我公司成長、發(fā)展的十年中，前幾年采用的是直接面對“勞務(wù)大包工頭”的純勞務(wù)清包模式，各施工班組和施工機具由“包工頭”自行承擔(dān)，施工班組的單價、費用和工作內(nèi)容由“包工頭”和班組進行談判、約定。這算是一種“不徹底的勞務(wù)純清包模式”，和本文所述的勞務(wù)純清包模式有著較大的區(qū)別。區(qū)別的關(guān)鍵點是：項目部直接接口的對象不同，一個直接接口的對象是包工頭，而另一個直接接口的對象則是各施工班組。本文所述的這種“勞務(wù)純清包模式”較為適合中小型項目，不太適合大型工程項目。這是一種“把握勞務(wù)者人性特點”的較為合理的“主動管理模式”。這種模式也是中小型建筑施工企業(yè)目前較為流行的一種勞務(wù)分包模式。

隨著我公司的不斷發(fā)展、項目部的不斷強大以及管理人員責(zé)任心和水平的不斷提高，我們有必要在以后的工程項目管理中嘗試、推行這種“勞務(wù)純清包模式”。

第二篇：建筑施工木工工程勞務(wù)分包合同

建筑施工木工工程勞務(wù)分包合同

用工單位（甲方）：寶雞市第二建筑工程有限責(zé)任公司第二十七項目部 勞務(wù)單位（乙方）：

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其他有關(guān)法律規(guī)定，以平等、公平、自愿和誠信的原則，雙方就彬縣銀鑫名苑D、E、F座木工分包之事協(xié)商一致，訂立本協(xié)議，雙方共同遵守。

一、工程概況

工程名稱：彬縣銀鑫名苑D、E、F座住宅樓

工程地點：彬縣公劉街中段

工程內(nèi)容：銀鑫名苑D、E、F座所有木工工程。

二、工程承包范圍（人工、包進度、包安全、包工程質(zhì)量）

1、文明工地配合2、控制線、小線自理。

3、小機械自理、電源線自理

4、扣件損耗2%，其他按市場價格賠償。

5、制作、組裝、拆除、拔釘、碼垛堆放。

6、勞動防護用品自理。

7、食宿自理

8、安全基金合同總價的2%扣除。

9、工傷事故五萬元以內(nèi)自負，五萬元以上雙方協(xié)商解決。

10、由于無辜停工、勞力短缺影響工程進度，每工日罰款5000元。

11、中途無辜退場，前工程量按30%結(jié)算。押金不退還

12、押金50000元整。

三、合同價款（不含稅）

按建筑面積每平方米元，陽臺以1／2計算。二次結(jié)構(gòu)每平米27

元。輔材每平米28元

四、合同工期

以土建進度為準。

三、工程質(zhì)量驗收標準

以施工方案及國家行業(yè)標準施工質(zhì)量驗收規(guī)范。

文明工地建設(shè)省級標準

四、付款時間、方式

第一次付款基礎(chǔ)至四層封頂支付已完工程量的70﹪第二次付款主體封頂支付已完工程量的70﹪

第三次付款主體驗收后支付至80%，竣工后支付至85%，其余結(jié)算完后六個月后付清。

五、合同簽訂及生效

本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，自簽字之日起生效，承包分項工程完工后合同自動解除。

六、工程結(jié)算完后，甲方有權(quán)監(jiān)督乙方付清工人工資，由于乙方與工人發(fā)生債權(quán)糾紛影響甲方信譽及工程進度甲方將予2000元罰款。

七、補充事項

人員持證上崗。

附：

寶雞市第二建筑工程有限責(zé)任公司項目部現(xiàn)場管理獎罰規(guī)定，獎罰細則。

甲方：（簽字蓋章）乙方：（簽字蓋章）電話：電話：

日期：日期：

第三篇：建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類

建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類

合法的分包是國家法律、法規(guī)所允許的，合理的分包模式對總承包企業(yè)、專業(yè)化公司、勞務(wù)公司共同協(xié)調(diào)發(fā)展具有積極作用，因此，有必要對工程分包模式進行分析研究。

1、工程分包的意義

工程分包有利于大型施工企業(yè)做大做強。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理；工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑工程施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目部更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理，專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率；工程分包有利于先進企業(yè)文化的傳播。在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實現(xiàn)所承攬工程的質(zhì)量、工期等剛性指標，維護其企業(yè)信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，分包單位在實施分包工程的過程中，潛移默化地學(xué)習(xí)借鑒發(fā)包單位的先進企業(yè)文化，使自身素質(zhì)得以提升。

2、傳統(tǒng)分包管理模式

（１）根據(jù)分包對象的差異，可分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

專業(yè)分包，是指工程總承包人或勘察、設(shè)計、施工承包人與具有合格資質(zhì)的分包隊伍，以完成建設(shè)工程某一部分或若干部分為目的而進行的分包；勞務(wù)分包，是指工程施工單位與建筑勞務(wù)企業(yè)就提供勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要、完成建筑施工生產(chǎn)為目的而進行的分包。

二者的本質(zhì)區(qū)別在于：專業(yè)分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具備完成該部分工程的技術(shù)力量、機械設(shè)備、管理能力及資質(zhì)等條件；勞務(wù)分包只需提供一定數(shù)量和質(zhì)量的勞務(wù)，以滿足施工的勞務(wù)需求。

（２）根據(jù)材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包(包工包料，含主材、輔材)、簡雙包(包工包料，不含主材、含輔材)、半雙包(包工包料，含部分主材、含輔材)、清包(包工不包料，即勞務(wù)分包)等。傳統(tǒng)模式的缺點是：勞務(wù)成本較高，總包效益流失；對分包單位的控制力度差，易形成壟斷行為；勞務(wù)企業(yè)對總包的方案和措施執(zhí)行力度不高，致使施工水平不高，總包的水平又不能充分發(fā)揮；勞務(wù)分包和專業(yè)分包都會采取再分包的措施，出現(xiàn)多層分包現(xiàn)象，導(dǎo)致施工質(zhì)量下降、成本增高、分包糾紛頻發(fā)。隨著公司規(guī)模的不斷擴張、公司業(yè)務(wù)逐年增長，傳統(tǒng)的分包模式逐漸突現(xiàn)出它的弊端，傳統(tǒng)的大包管理模式下，大包協(xié)作隊伍管理問題已成為項目作業(yè)層管理的主要問題，完全依靠大包協(xié)作隊伍，致使企業(yè)管理難度加大，不可控因素增加。施工中，外協(xié)隊伍會不擇手段地追求利潤最大化，經(jīng)常會發(fā)生偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象，不但工程質(zhì)量無法保證，其結(jié)果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽與信譽評價。當大包外協(xié)隊伍發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)濟目標無法達到時，便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩，有的甚至用停工要挾，干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營。

3、新型分包管理模式（１）工序分包模式

工序分包，就是改變原來的雙包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包過程中，將項目中部分工序（如開挖鉆爆、運輸、鋼筋綁扎、混凝土澆注等）的施工任務(wù)直接發(fā)包給本企業(yè)外的施工班組進行施工，各工序由相應(yīng)的班組來完成。此外，總承包方通過增加自己的管理力量，在各工序班組各司其職的施工中，由項目部現(xiàn)場施工主管和技術(shù)人員對各班組直接進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理和技術(shù)交底工作，保證各工序合理銜接，按進度有條不紊的施工。在部分關(guān)鍵工序上，如結(jié)構(gòu)構(gòu)件定位放線和標高控制等由現(xiàn)場設(shè)立的項目部施工技術(shù)人員親自把關(guān)、嚴格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。

（2）架子隊模式

架子隊，架子隊是施工企業(yè)的基層作業(yè)隊伍，總承包企業(yè)使用以本施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層(即架子)，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與本施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業(yè)人員組成的施工隊，架子隊管理模式目前在我公司承建施工的鐵路工程中較多采用。

架子隊管理模式的特點：

Ⅰ、架子隊的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干都是施工企業(yè)的正式職工,有利于施工現(xiàn)場組織管理,有利于工程項目進度、安全、質(zhì)量目標的控制。Ⅱ、架子隊一般不采用專業(yè)分包的方式,外包方只限于勞務(wù)分包，不存在違法分包和轉(zhuǎn)包。Ⅲ、如果作業(yè)人員采用直接與項目部簽訂勞動合同的方式,有利于加強對農(nóng)民工工資的管理,從而降低了分包隊伍拖欠農(nóng)民工工資風(fēng)險,該模式中對農(nóng)民工工資的管理方法值得推廣。

對于建設(shè)單位有明確要求的,或者公司戰(zhàn)略性重大工程項目,可以采用架子隊管理模式。對于一般性工程項目應(yīng)靈活地采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包或工序分包等方式,以便更好地配置資源,提高工程施工效率并降低工程成本。對于工程的重要工序,如混凝土澆筑、隧洞開挖等可根據(jù)自有人力資源的情況組建少量適當?shù)摹凹茏雨牎庇糜谕粨糁攸c工程項目，對分包商可起到制衡作用。

架子隊管理模式在我公司實踐過程中顯現(xiàn)出幾個問題，主要表現(xiàn)在人員配置方面難以處理：一是公司架子隊的骨干人員不能滿足鐵路工程發(fā)展的需要。一個架子隊的管理人員最少按5～8人配置，而公司目前沒有那么多滿足這樣配置的廠隊骨干人員儲備。二是除骨干管理人員，勞務(wù)公司難以提供那么多合適的勞務(wù)人員，若由公司與之簽訂勞動合同，公司的職工人數(shù)將翻番增長，與公司走管理型企業(yè)和工程總承包企業(yè)的發(fā)展目標相矛盾，該模式還需要在實踐中不斷探索適合我公司發(fā)展的解決之道。

4、工程內(nèi)部承包和自營模式

內(nèi)部承包模式，目前暫無法律條文規(guī)定，工程內(nèi)部承包是指建筑企業(yè)與內(nèi)部職能部門或內(nèi)部職工之間通過簽訂協(xié)議，約定由企業(yè)負責(zé)財務(wù)、工程質(zhì)量、技術(shù)、安全等的監(jiān)督、管理、指導(dǎo)，并許可內(nèi)部承包者在企業(yè)資質(zhì)范圍內(nèi)組織人、財、物，完成一定項目施工，實行內(nèi)部獨立核算，自負盈虧，向企業(yè)繳納一定管理費的經(jīng)營方式。主要有以下兩種方式：

（1）企業(yè)內(nèi)部員工自營形式

企業(yè)內(nèi)部員工自營形式是利用企業(yè)內(nèi)部自有的人員進行作業(yè)，該人員屬于內(nèi)部管理，享受企業(yè)的福利政策，公司與勞務(wù)人員簽訂合同。一般此類用工便于管理，施工水平較高，但過多的內(nèi)部勞務(wù)人員將造成企業(yè)人員負擔(dān)，使企業(yè)整體效益降低，不利于企業(yè)核心競爭力的提高和長遠發(fā)展，目前較少采用。

（2）企業(yè)自有專業(yè)承包公司

企業(yè)為降低自身負擔(dān)，同時更多的參與市場競爭，大型施工總承包企業(yè)為投入更多的建筑市場競爭，采用偏平化、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理層與作業(yè)層“兩層分離”，成立專業(yè)的分公司或事業(yè)部參與不同領(lǐng)域市場競爭項目的施工管理。專業(yè)化分公司實行經(jīng)濟獨立核算、自負盈虧，總公司對其實行制度管控與考核，并收取總部管理費。該形式在滿足內(nèi)部需求的同時也提高企業(yè)整體效益，我公司目前較多采用的是該種形式。

內(nèi)部承包合同關(guān)系只能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部承包合同的主體的發(fā)包方必須是對建筑企業(yè)資產(chǎn)享有管理、使用經(jīng)營權(quán)的企業(yè)自身，承包方也必須是建筑企業(yè)內(nèi)部的，與企業(yè)有管理上的行政隸屬關(guān)系的企業(yè)職能部門或職工個人。也就是說，一旦內(nèi)部承包者并非企業(yè)職能部門或職工個人，就不能構(gòu)成建筑企業(yè)內(nèi)部承包，這也是區(qū)分于掛靠的關(guān)鍵。總承包企業(yè)可根據(jù)工程施工實際情況，由于分包單位設(shè)備等資源有限，一些無法采用對外分包的項目通過內(nèi)部承包或自營的方式組織施工，從一定程度上降低施工成本，靈活進行項目管理。

5、分包工程的發(fā)包模式

施工總承包企業(yè)的分包發(fā)包總體上分為兩種模式，即：集權(quán)的公司發(fā)包模式和授權(quán)的項目發(fā)包模式。集權(quán)的公司發(fā)包模式是指總承包商與分包商都以法人身份簽署分包合同，由公司負責(zé)發(fā)包的職能部門選擇分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場的項目經(jīng)理部負責(zé)；授權(quán)的項目發(fā)包模式是在公司充分授權(quán)的情況下，由項目部根據(jù)項目管理的具體需要，自行選擇分包商，與分包商簽訂分包合同，并負責(zé)分包工程的管理。上述兩種模式都有其局限性。統(tǒng)得過死，會造成工作被動；放得過開，又容易出現(xiàn)失控。我公司目前的工程分包發(fā)包模式為兩者相結(jié)合的發(fā)包模式，在充分授權(quán)的同時，完善監(jiān)督管理機制，“抓大放小”，優(yōu)化管理，并形成了一套行之有效的管理制度和管理方法。

第四篇：建筑施工勞務(wù)分包合同書(瓦工 )

建筑施工勞務(wù)分包合同書

88.**.御府2#.4#.5#.6#.7#樓及人防項目部：【以下簡稱:甲方】 瓦工班： 班組：

【以下簡稱：乙方】

為認真貫徹國家建筑施工勞務(wù)分包有關(guān)法律法規(guī)，進一步做好本工程建筑施工勞務(wù)分包管理，保證分包工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)，確保工資按時發(fā)放，切實做好施工現(xiàn)場勞務(wù)用工管理，嚴格落實分包責(zé)任制，明確雙方勞務(wù)分包的責(zé)、權(quán)、關(guān)糸，經(jīng)雙方一致同意簽定如下勞務(wù)分包合同：

一、分包內(nèi)容和價格：

1、承包方式：乙方采用包工不包料、包小型工具。

2、承包內(nèi)容：按圖紙設(shè)計的內(nèi)容（包括變更）全部土建工程中分項工程（包括小型構(gòu)件、二次結(jié)構(gòu)）由乙方承包。施工項目為：所有磚砌體、砼梁板柱及小型構(gòu)件的澆筑、所有內(nèi)外粉（包括內(nèi)外貼和保溫的合格糙底在內(nèi)，但不包括內(nèi)外貼面層和保溫層）、屋面工程(不包括屋面工程中SBS、聚氨酯等涂刷防水層)、樓地面工程、基礎(chǔ)工程、基槽土方的清挖及排水、臨時設(shè)施(包括職工宿舍處全部工作內(nèi)容)、施工現(xiàn)場硬化、散水坡等工程。由瓦工班組承擔(dān)。瓦工所用小型工具由乙方自理（小型工具包括：鍬、桶、鋁合金刮尺、刀口條、灰板、線、勞動車、平板振動器、插入振動棒、二級配電箱以下電纜三級配電箱及粉刷時所用的行燈等）。化糞池、下水道、窨井不在范圍 內(nèi)，但乙方必須組織人員施工，價格另議，如乙方無故不做，甲方從乙方工程量內(nèi)扣除10000元給其他人員施工。

3、承包價格：乙方以上承包內(nèi)容全部完成后，甲方面積按圖紙所示建筑面積計算，單價按每平米

元單價與乙方計算人工工資（小型工具費用包括在此價格中，與甲方無關(guān)）。

4、付款方式:因本工程屬于墊資工程，甲方在本工程8層以下原則上暫不付工資（生活費酌情支付）,8層以上支付生活費和部分工資；節(jié)假日（端午節(jié)、中秋節(jié)、9月1日等）支付已完工程量30﹪工資；、春節(jié)付已完工程量70﹪工資；全部工程結(jié)束后付到總工程量的80%人員撤場，余款6個月內(nèi)付清。如果乙方中途退場，甲方只支付乙方所做工程款的50%（結(jié)算工資標準：混凝土按每立方25元，墻體每立方25元，筏板基礎(chǔ)混凝土按每立方10元），余款由接手班組結(jié)算，以上每次付款都必須在施工現(xiàn)場管理人員認可后，班組做工資表，工人在工資表簽字后方可到項目部領(lǐng)款。

二、甲方的責(zé)任和義務(wù)：

1、甲方應(yīng)監(jiān)督和協(xié)助乙方搞好勞務(wù)分包管理工作，積極完善各類勞務(wù)分包手續(xù)，及時提供必要的服務(wù)。

2、協(xié)助乙方加強對工人進行安全教育和安全技術(shù)交底工作，配合乙方檢查施工現(xiàn)場安全設(shè)施是否防護到位；積極做好各類隱患排查工作，確保施工安全。

3、努力采取相關(guān)措施，積極配合和監(jiān)督班組搞好勞務(wù)工資款的兌現(xiàn)、審核和發(fā)放工作。協(xié)助乙方建立真實有效的用工花名冊和工資發(fā)放表，做好民工工資發(fā)放、監(jiān)督和管理 工作，確保將工資發(fā)放到民工本人手中。

4、對因拖欠民工工資引起的糾紛、投訴和上訪等造成的責(zé)任和后果如是甲方原因，應(yīng)有甲方負責(zé)。如是乙方原因，應(yīng)由乙方負責(zé)。

5、加強對一線工人尤其是班組長的管理和約束，任真參與解決民工工資糾紛和投訴工作，加強勞務(wù)用工管理，力爭從源頭上解決民工集體上訪、投訴等事件，全力維護企業(yè)信譽。

6、發(fā)揮甲方的人才和技術(shù)優(yōu)勢，盡最大義務(wù)幫助和配合乙方搞好工程質(zhì)量安全技術(shù)咨詢管理工作。

三、乙方的責(zé)任和義務(wù)：

1、在勞務(wù)分包管理中，乙方班組職工必須服從甲方的管理，加強班組工人的自我約束管理，自覺遵守施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全、生產(chǎn)等規(guī)章制度。工人進入施工現(xiàn)場必須正確佩戴安全帽，安全帽班組自備。

2、班組長即為本班組的生產(chǎn)承包和安全第一責(zé)任人。在施工生產(chǎn)期間要合理安排工期，做好對工人的用工管理，熟悉本工種本崗位施工生產(chǎn)技術(shù)和安全操作規(guī)程；認真落實好每天的施工生產(chǎn)和進度計劃，確保完成甲方下達的生產(chǎn)和工期任務(wù)。

3、乙方必須認真貫徹執(zhí)行國家 安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)以及安全技術(shù)規(guī)范標準和公司的安全管理制度。發(fā)展和采用施工安全技術(shù)，實施的防護設(shè)施要標準化定型化、工具化。改善作業(yè)條件，維護施工現(xiàn)場的防護設(shè)施和提高文明衛(wèi)生水平。

4、班組長必須要認真學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)中的各項法律法規(guī)，配合工地安全員的管理，認真執(zhí)行安全檢查和安全交底；班前要檢查作業(yè)環(huán)境安全狀況，發(fā)現(xiàn)隱患立即排除；認真開好班前會，開展多種形式的班組安全活動。班組長要模范遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)本班安全作業(yè)，做到職責(zé)明確，措施到位，齊抓共管。施工現(xiàn)場要形成一個人人講安全，人人管安全的安全氛圍（人員落實情況及及時上報審批、備案備查）。

5、乙方應(yīng)采用多種形式積極開展安全生產(chǎn)宣傳活動，積極組織職工做好三級安全教育普及安全知識，提高職工的安全意識，進入工地必須戴安全帽（安全帽由班組自理），杜絕冒險作業(yè)、違章操作，嚴禁酒后上崗，對酒后上崗、冒險作業(yè)、違章操作者造成的安全事故與甲方無關(guān)，由乙方負全責(zé)。并必須對全體職工線先進行三級安全教育培訓(xùn)考核合格、職工本人簽字后，方可安排上崗。一經(jīng)查實未經(jīng)教育簽名就安排上崗者，每人次罰款500元。如遇事故，經(jīng)查實受害者無教育簽名，給予責(zé)任人員5000元以上的處罰及其他處分（處罰幅度由甲方定）直至追究法律責(zé)任。在工地不得出現(xiàn)打架斗毆現(xiàn)場，如發(fā)現(xiàn)一次，對打架雙方班組長罰款500元、當事工人罰款200元。如班組內(nèi)部打架，對班組長同樣罰款500元、當事工人罰款200元。

6、乙方必須時時抓好工程進度計劃工期，穩(wěn)定班組人員確保工程進度，中途不得以任何理由退場和撤走人員。對中途退場和撤走人員的班組（長）一律給予20000元的處罰，并且甲方不與班組長結(jié)算工資。如對本工程造成損失和嚴重后果的將依法追究其經(jīng)濟和法律責(zé)任。

7、乙方應(yīng)加強本班組職工的安全管理，積極與每個職工簽訂《勞動合同書》、《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確各自的職責(zé)，服從上級單位安全生產(chǎn)統(tǒng)一管理，明確班組考核方法和制約措施等，每個職工都應(yīng)向項目部承諾班組工資發(fā)放制度。

8、為了保證工資及時發(fā)放，乙方必須在發(fā)放工資時及時上報經(jīng)班組工人本人簽名的工資發(fā)放表、考勤表；甲方將根據(jù)每次總包方工資款的總額，合理安排各分包班組的工資發(fā)放，力爭做到公平、公正、合理。四、一旦發(fā)生安全事故，應(yīng)及時做好搶救上報工作，不得隱瞞。同時保護好事故現(xiàn)場。對事故隱瞞不報以及破壞事故現(xiàn)場的責(zé)任人員，視情節(jié)分別給予5000元以上罰款處理及相關(guān)處分，直至追究法律責(zé)任。

五、當生產(chǎn)與安全發(fā)生矛盾時，生產(chǎn)必須服從安全。必須在保證安全的情況下發(fā)展生產(chǎn)，徹底消除盲目蠻干，瞎指揮及僥幸思想，嚴格遵守安全操作規(guī)程。

六、違約責(zé)任：雙方如有單方違約給對方造成損失的，違約方應(yīng)賠償對方損失金額3倍以上的違約金并承擔(dān)一切責(zé)任。

七、其他補充條款：班組不得浪費材料，對無故浪費一經(jīng)發(fā)現(xiàn)加十倍罰款；砌墻、抹灰時嚴禁使用外加劑，如發(fā)現(xiàn)一次罰款1000元，乙方要嚴抓工程質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題及時返工，返工費用乙方自理；對于在每次在振搗混凝土出現(xiàn)蜂窩麻面，每平方厘米罰款200元；在上級各部門的質(zhì)量檢查中如出現(xiàn)不合格將加重罰，在日常施工生產(chǎn)中質(zhì)量優(yōu)良，安全無事故的將給予重罰。

八、本合同有限期至本項目工程勞務(wù)分包工程完工日止；合同未盡事宜雙方協(xié)商解決，如協(xié)商不成可申請勞動仲裁或提請法院訴訟。

九、建設(shè)單位《工程施工現(xiàn)場管理規(guī)定》并嚴格執(zhí)行。造成建設(shè)單位罰款的，甲方另加30%給予處罰。

十、本合同一式而份，雙方各執(zhí)一份，簽字生效。

甲方：

2012年

月

日

2012年

日

乙方：

月

第五篇：建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理機制及發(fā)展戰(zhàn)略研究李鎧

建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理機制及發(fā)展戰(zhàn)略研究

貴陽市水利交通發(fā)展投資（集團）有限公司李 凱

（貴州貴陽550081）

【摘要】勞務(wù)分包是建筑施工企業(yè)管理的重要組成部分，分包管理的機制是否健全直接關(guān)系到建筑行業(yè)的健康發(fā)展。本文對勞務(wù)分包中存在的問題以及勞務(wù)機制發(fā)展的狀況、趨勢、管理方法等著手，分析出總承包商和分承包商、成建制的企業(yè)和“包工隊”以及承包商和農(nóng)民工管理等之間的競爭，并提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，以期理論指導(dǎo)實踐，為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)參考資料。

【關(guān)鍵詞】建筑施工;勞務(wù)分包;管理機制;發(fā)展戰(zhàn)略

建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)立足于建筑施工管理的實際，對施工的管理機制展開深入的研討，注重建筑施工的管理機制中存在的管理責(zé)任、安全意識。施工程序等問題，進一步嚴格管理安全工作、規(guī)范施工監(jiān)理、控制工程的進度以及質(zhì)量等，以完善建筑施工的管理機制，推動建筑行業(yè)的快速發(fā)展。

1.分包管理存在的問題

施工單位工程或單項工程，常常由一個總承包商承包后又分包給不同的分承包商，由各個分承包商對每個項目進行施工。按照市場的規(guī)則，一般是由施工方負責(zé)管理，但是在具體的實踐中，總承包商總是會在一定的程度上影響或是介入施工單位對工程施工的管理當中，最常見的就是總承包商將工程項目分包給各個分承包商以后又擅自做主，將該項目指定給具體的工程隊伍進行施工。這就是所謂的“甲指分包”，這種現(xiàn)象的存在不僅違反了誠實信用、平等、自愿的原則，而且使分承包商的自主權(quán)和對施工隊伍有效的管理權(quán)降低，這將直接導(dǎo)致施工質(zhì)量得不到保障。此外，包工隊與成建制施工企業(yè)之間、農(nóng)民工與承包商之間的矛盾也是分包管理中需要解決的問題。規(guī)范包工隊并調(diào)和成建制施工企業(yè)間的關(guān)系，保護農(nóng)民工的正當權(quán)益是在分包管理中需要考慮和解決的問題。

2.如何優(yōu)化分包管理的機制

2.1準入化的選擇

在選擇施工隊伍時必須提高準入的門檻，加強資質(zhì)審查，積極的引進一支真正具有實力的工程施工隊伍。在實踐中，我們應(yīng)該重點做好兩方面的工作：一是

進行新隊伍的組織結(jié)構(gòu)、資質(zhì)、現(xiàn)場的考察和審核，力爭做到選擇組織結(jié)構(gòu)緊密，資質(zhì)按時年檢，施工現(xiàn)場規(guī)范的工程施工隊伍。二是依據(jù)多年合作的經(jīng)驗和相關(guān)的科學(xué)數(shù)據(jù)，分析有能力、有信譽的施工單位，考察其有關(guān)的資質(zhì)證書，社會信譽，組織形式和施工計劃等，避免由于工程量大、任務(wù)緊而產(chǎn)生工程質(zhì)量問題。綜上，我們應(yīng)盡量選擇規(guī)范化、信譽好、有資質(zhì)的工程施工隊伍。

2.2 信息化的管理

信息化管理的主要內(nèi)容包括：監(jiān)理的信息化、施工的信息化、支付工資的信息化、人員儲備和人員管理的信息化等。勞務(wù)管理作為一項系統(tǒng)的工作，需要各施工方的相互配合與共同努力。可以由政府的主管部門或承包商建立起專管網(wǎng)絡(luò)，落實負責(zé)人，確保措施到位、政令暢通。現(xiàn)實中常常建立的是三級管理網(wǎng)絡(luò)，將公司、施工項目部和勞務(wù)公司之間聯(lián)系起來，以便于日常的合同管理、人員統(tǒng)計、工資發(fā)放和投訴處理等。

2.3法制化的管理

這里所說法制化的管理主要是指合同化的分包管理，這是因為雇傭民工、建筑承包都是商業(yè)行為，它涉及到各級承包商、農(nóng)民工等主體之間的關(guān)系，這些關(guān)系必須由民法進行調(diào)整，而最為有效的方式就是訂立合同。合同的訂立不僅能使施工主體之間的權(quán)利和義務(wù)得到明確，而且有利于發(fā)生糾紛時找到能夠解決問題的方法。目前有關(guān)勞務(wù)雇傭的糾紛，主要解決方法有：一是向勞務(wù)主管部門提出勞動仲裁，二是向人民法院提出民事訴訟。必須認識到合同在施工管理中的重要性，特別要重點關(guān)注的是，施工中如果涉及到材料設(shè)備、工資支付、施工范圍等方面的問題一定要在合同中詳細記錄，合同中所列內(nèi)容盡量要涵蓋建筑施工中涉及的問題。

2.4線性化的管理

線性化的管理是指將施工的各個方面和各個階段按照時間先后順序來進行規(guī)劃，以方便管理。其內(nèi)容包括：工程招標、訂立合同、工程驗收、過程控制、工資結(jié)算等。線性化的管理目的是合理的安排施工，降低成本，節(jié)約能源，提高效率，是建筑施工管理走向制度化、規(guī)范化的必由之路。

2.5人性化的管理

人性化的管理主要是指無論是承包商還是施工企業(yè)，都應(yīng)該平等相待，尊重

勞動，加強和農(nóng)民工之間的交流和溝通。人性化的管理應(yīng)該做好幾方面的工作：一是企業(yè)內(nèi)部的員工應(yīng)定期實行崗位培訓(xùn)，鼓勵員工考取相關(guān)的資格證書。二是對有相應(yīng)資格證書的民工可優(yōu)先錄用，或提高待遇，對新招的農(nóng)民工必須在上崗前進行安全和法律教育，并進行上崗前的培訓(xùn)，取得有關(guān)資格證書。三是切實改善農(nóng)民工的工作環(huán)境，關(guān)懷他們的生活和工作問題，節(jié)假日實行帶薪休假等。

2.6制度化的工資支付

工資是分包商與總承包商、農(nóng)民工與承包商發(fā)生糾紛的核心。工資支付問題能否合理的解決，直接關(guān)系著施工單位工作的順利開展。近年來，因為拖欠農(nóng)民工的工資引發(fā)了諸多的社會問題，建筑施工企業(yè)應(yīng)該引以為戒。我們要直面這種現(xiàn)象，重視保護農(nóng)民工的切身利益。完善工資發(fā)放的監(jiān)督和程序，確保工人工資的足額發(fā)放，杜絕將工程款直接發(fā)放給包工頭個人的現(xiàn)象。積極發(fā)展成建制的勞務(wù)企業(yè)，取締、合并、規(guī)范不同規(guī)模的“包工隊”，努力貫徹規(guī)范化、法制化的管理，再加上各部門在政策上的引導(dǎo)以及主管部門嚴格的監(jiān)管，使工程分包管理的制度不斷完善。

3.分包企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

目前分包企業(yè)在市場上所面臨的機會較多，但是其內(nèi)部的優(yōu)勢不是很明顯，這時就應(yīng)該把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到減少內(nèi)部的弱勢方面，對市場機會進行有效利用。通過采取合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不久的將來分包企業(yè)將可進入迅速發(fā)展的階段，真正的做大做強。

3.1分包企業(yè)組建

目前，我國的分包企業(yè)正處在初建階段，還未發(fā)展到各企業(yè)間相互競爭的階段。所以，組建分包企業(yè)是當前的重點，要依照現(xiàn)代企業(yè)的制度來建立結(jié)構(gòu)完善且各利益的主體之間權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系明確的企業(yè)，引導(dǎo)資質(zhì)低的總承包式企業(yè)轉(zhuǎn)為分包式企業(yè)，通過入股或參股的方式，收編信譽好但沒有企業(yè)建立條件的工程隊伍共同組建分包企業(yè)。

3.2對分包企業(yè)進行管理

規(guī)范化的企業(yè)建立起來以后，將要面臨的重點問題就是經(jīng)營管理的戰(zhàn)略問題。勞務(wù)企業(yè)以管理勞動力為特色，其管理的重點是進行勞務(wù)人員引進和培訓(xùn)。在人員引進方面，可以將包工頭收編為本企業(yè)內(nèi)部員工，按照企業(yè)內(nèi)部的承包形

式進行規(guī)范管理，然后與工人簽訂勞務(wù)合同，建立健全用人檔案。對勞務(wù)人員及其管理人員針對施工的要求，分批、分期、分工種的進行目標性的定期考核與培訓(xùn)，以提高勞務(wù)人員素質(zhì)及施工的作業(yè)質(zhì)量。

3.3分包企業(yè)的壯大和持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在確立了發(fā)展目標之后，就必須正確規(guī)劃市場開拓的方向，制定開拓計劃，并且應(yīng)完成當前勞務(wù)資源的整合。企業(yè)還可根據(jù)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、供求關(guān)系等進行適當調(diào)整。同時，還要逐漸延伸服務(wù)范圍，不斷積累管理經(jīng)驗，提升資金和技術(shù)實力，擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)通過確立業(yè)務(wù)品牌，增強信譽，依靠品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

綜上所述，應(yīng)勞務(wù)分包企業(yè)的建立健全應(yīng)具備以下特點：合理性流動、專業(yè)化的運作、相對穩(wěn)定、企業(yè)化的管理等。此外，還應(yīng)提高勞務(wù)人員以及建筑行業(yè)整體的素質(zhì)，以確保工程的安全和質(zhì)量。勞務(wù)分包企業(yè)要提高勞動的生產(chǎn)率以及產(chǎn)值的利潤率，應(yīng)成為自主經(jīng)營、規(guī)模適中、自我約束，自當風(fēng)險的法人的實體，還要與專業(yè)承包、總承包等企業(yè)形成戰(zhàn)略性的合作伙伴。

【參考文獻】

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