第一篇：淺談如何在項目管理中建立良好溝通

淺談如何在項目管理中建立良好溝通

摘要：溝通是項目經理日常工作的一個重要組成部分，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。從建立溝通體系的重要性談起，介紹怎樣建立良好的溝通，溝通的方法，以及溝通中應注意的原則，從多方面闡述良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。

關鍵詞：項目管理；溝通管理體系；溝通計劃；溝通方法；溝通渠道

項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理的內容涉及到諸多方面，而在這些過程當中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個工作，是項目經理日常工作的一個重要組成部分，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字溝通。溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。

一、溝通管理的體系

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都需要細致分析，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

二、建立積極有效的溝通

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。在這過程當中，項目經理責無旁貸的成為信息傳輸的中心和中轉站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。我認為項目的溝通主要包括與業務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內成員之間的溝通、與外聯公司的溝通和與其他兄弟部門之間的溝通等等。

（一）與業務部門的溝通

與業務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：

1.充分分析業務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢；

2.讓對方在一定程度上了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解；項目管理者聯盟文章

3.在需求溝通中，業務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業務；

4.在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協調驗證測試的良性循環；

5.如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。

這里以《XX項目》作為案例加以說明，這個項目涉及的對賬系統決算規模380（人/天），理論工期7.8月，實際工期2.2月。涉及：6個系統。預估版本缺陷密度為46（ZX平均15.3）。最后該項目得以成功完成，并順利投產。其實該項目實際情況是：時間非常緊，任務也很重，而且需求不明確，配合公司由于商務問題不能及時支持，可以說困難重重。但從項目開始到結束，項目組在項目經理的領導下與業務代表時刻保持著緊密的溝通，對于存在的各種問題從不拖延解決，每天將項目各階段的進度情況發與項目干系人了解，保證各方面信息的一致性。項目組成員包括業務人員短期內成為了一個團結而緊密的團體，業務人員也能夠了解項目組成員為此付出的努力，并打下了良好的客戶基礎。

（二）與部門領導的溝通

與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：

1.尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導；

2.一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度；

3.對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。

（三）與項目組成員之間的溝通

對于項目經理來說，規模較大的項目主要是與各應用的專業經理以及架構師之間的溝通。

《XX項目》在系統測試階段，開發經理和測試經理關于提交的測試問題數量存在爭論，開發經理認為測試部門提交問題重復，且數量過多；而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，她是按照這個來執行的，而且她認為開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。

從這個案例當中，我認為關鍵在于項目經理接收到各方面信息之后，不要急于做出結論，因為這個結論很可能是以偏概全或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時在溝通過程當中項目經理要做到立場的合理切換，有時候要站在項目的立場上、有時候站在專業經理的立場上。最后一點就是要堅持項目管理過程當中的公正、公平原則，對項目所涉及應用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個人問題。

三、有效的溝通方法

要增加溝通成功的可能性，使項目工作能按計劃正常的開展，就必須注意使用有效的溝通方法。溝通方法分為以下幾種：

1.書面、口頭

2.會議、郵件、視頻、電話

3.正式、非正式

書面溝通一般在以下情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不像書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。

在實際操作當中，沒有一定之規，項目經理應該根據具體情況，采取不同的方式，最終目標就是要達到最好的溝通效果。從目前使用頻率最高的會議、郵件、視頻和電話幾種溝通方式來講，我認為如果問題緊急，那么視頻或者直接面對面溝通是最有效的。如果需要一個切實的承諾，那么郵件溝通無疑是首選。

四、有效溝通原則

（一）盡早溝通、主動溝通

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

（二）保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

五、結束語

總之，溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。要做好項目每個階段的工作，達到預期的效果，就必須在項目組內部以及項目組與外部環境之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協調一致；使項目成員明確各自的職責，了解他們的工作對實現項目目標所做的貢獻；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預估項目過程當中的依賴和風險，制訂相應對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。

第二篇：建立企業良好的管理溝通

建立企業良好的管理溝通

溝通是信息交流的重要手段，它就像一座橋梁，連接不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的溝通能夠讓交流的雙方充分理解，達到共識。在企業當中，管理溝通是對溝通概念的延伸，它不僅涵蓋了個體與個體之間的交流，還包含群體之間以及上下級之間的溝通。它是一種管理的重要工具，應用好這個工具能使企業的管理流程更加通暢、信息交流更加充分，高效的實現管理目標。其實在實際工作當中，我們最常碰到的問題也是由不良溝通引起的。

在企業里，常常會聚集來自不同背景、不同專業的各類人員，而企業的目標是唯一的，使秉承不同理念的人為同一個目標努力，實現團隊協作不是一件容易的事。觀念的不同會導致在溝通中出現不同的意見甚至是激烈的沖突，而更嚴重的情況就是員工之間不愿意溝通。比如說在一些特殊的知識型企業當中，有一些具有豐富知識和經驗的員工，他們的工作成果主要源自于個人的學識（被稱為隱性知識）。出于個人利益的考慮，也許他們相互之間不愿意進行交流或者溝通，這時信息的封閉性就會大大降低整個組織的效率。所以良好的溝通在組織中起著非常重要的作用。而且在信息時代，這種作用更為明顯。對溝通的要求更加迫切。

一 影響溝通的因素

正確了解溝通過程以及影響溝通的因素，對于我們如何在工作中利用改變溝通的方式達到提高工作績效的目的有重要的意義。一般來講，影響溝通有效性的因素主要有：信息過濾、選擇性接受、情緒和語言等。

信息過濾也稱謂信息失真影響，主要指信息發送者有意操縱信息，修改信息，甚至篡改信息，以使得信息顯得對信息接受者更為有利。因此，在組織中，當信息在自上而下的傳遞過程中，下屬會揣摩上級的意圖，從而導致信息膨脹；而當信息在自下而上的過程中，下屬常常壓縮或整合信息以使上級不會因此而

負擔過重，從而導致信息刪減。過濾的主要決定因素是組織結構中的層級數目，組織中的縱向層級數目越多，過濾的機會就越多。

選擇性是指在溝通過程中，信息接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或聽信息。

情緒則說明在接受信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋完全不同。任何極端的情緒體驗，都可能阻礙有效地溝通。

這些因素在組織中是不可避免的，不同規模和類型的組織會由不同因素的體現，當然他們也可能同時并存。在規模較大、層及較多的組織當中，信息過濾可能是最主要的問題。而在中小型企業特別是領導作用十分突出的組織，領導人自身的風格就會使他有選擇地接受信息，他的方式和偏好會影響到整個組織的溝通效果。因而我們應當針對不同類型組織所出現的溝通問題，提出不同的改善途徑，具體問題具體分析。但無論在哪一種組織，領導者對于建立良好的溝通都有重要的引導作用，只有他意識到溝通的重要性，組織才會有動力建立起通暢的溝通渠道。

二 從摩托羅拉的成功中探索有效溝通的經驗

找到了影響溝通的因素，我們就可以通過改善或者避免這些障礙，探索出一條良好的管理溝通的途徑。在這方面，摩托羅拉公司的成功經驗值得我們借鑒。

摩托羅拉是一個國際性的大型企業，它的業務遍及世界很多國家和地區，在這些地區摩托羅拉能夠非常好地進行本土化適應，使企業的發展充滿活力。眾多的員工，各異的文化，摩托羅拉成功的原因之一就是有效及時的溝通與反饋。

摩托羅拉公司精于計劃和預先安排，各種會議的信息都提前三天或是一周通過公司局域網進行傳遞。部門經理的工作匯報一般每周一次，部門之間是否需要相互協作是通過部門經理每天早晨的晨報制度得以保證。而公司的生產部門則是通過下班前15分鐘的質量總結通報來傳達日常的各種通知。這種及時的溝通能夠使各部門之間充分交流信息，使大家對每天的安排甚至是每小時的安排都作出反應，防止了信息的遲滯，而且在一定程度上還減少了信息的過濾。

公司非常注重與上級主管員工的溝通，并且研究不同的文化背景采取不同的方式。譬如，在中國，公司提倡東方傳統文化中的“誠、諾、信”來營造坦誠、信用和信任的氛圍，推行IDE（肯定個人尊嚴）測試問卷，其中包括六個固定問題，讓員工（包括管理者）真實的表達他們對具體崗位的意義、勝任程度、培訓、職業前途的認識，對工作績效的反饋以及對工作環境的看法。調查結果按具體職能部門層層反饋，再按不同的管理層面，管理者和員工逐一交談。公司注意考慮員工的個人特長、興趣和工作需要，盡量使兩者達成一致。另外，公司還設立“建議箱”和“暢所欲言箱”作為重要的信息溝通渠道。它可以使每個員工把自己的工作范圍內所發現的問題、建議快速地反映上去，使員工參與公司的管理。箱子擺放在員工最經常通過的地方，采用員工自取的固定表格，并且要求填寫后必須署名。這主要就避免虛假問題的出現，減少無中生有，以維護正常的信息傳遞。而箱中的意見也會被及時分發到各相關部門，各部門的主管必須及時把改進意見或措施反饋回來或對良好的措施加以肯定，對解決不了的問題也必須說明原因。這些反饋通常在公司壁報專欄中及時刊出，一是達到及時反饋改進工作，二是使工作得到有效的監督。值得一提的是，公司不僅注重這些工作中的正式溝通，還精心設計了一些非正式的溝通渠道,如由公司員工家屬組成的“家庭日”，借以向支持員工工作的家屬們致以真誠的問候和感謝！參觀世界先進的公司格局和管理，參加別開生面的游益活動，這一天成為公司這個大家庭的盛會。

這些溝通渠道的設置在摩托羅拉公司中營造了一種開放、明朗、積極的氣氛。讓各種意見和信息能夠流暢的在部門與部門之間、上級與下級之間甚至員工與員工之間進行充分溝通，既有效率又充滿人情味的方式讓人很難感覺到溝通的障礙，摩托羅拉的企業文化也就這樣被所有的員工所認同。三 以開放的文化建立開放的溝通

沒有任何溝通方式是無缺憾的，但是從摩托羅拉公司的成功案例中，我們不難發現要想建立良

好的溝通并非不可企及的目標，而且溝通的精髓就在于要報有一種開放的心態。溝通過程本身

需要開誠布公、互袒胸襟。避免信息過濾、選擇性接受等不利因素的在開放式溝通的過程中也

會大大減弱。其次，我們還體會到，溝通的主體就是人，我們要充分給予溝通者關懷、信任積

極坦誠、有效的溝通也就不難達到。我們可以通過做好以下幾個方面來建立組織內有效的溝通：

首先，企業的領導者需要認識溝通的重要性，他必須親力親為倡導溝通活動，交流重要信息，樂意與員工交談，傾聽他們的需要，并通過交流向員工傳達公司的目標與遠景，減少小道信息

給員工造成的誤解和不安。避免非正式信息的產生。同時，企業的領導者必須以行動說明問題，不能只停留在口頭。同時要言行一致。如果管理者通過語言溝通或非語言溝通傳遞的隱含信息

與正式溝通渠道傳遞的官方信息相矛盾，管理者就會在員工中喪失信譽。正如前文所說，領導

者的態度和做法對于建立良好的溝通都有著很重要的引導作用。

第二，溝通的渠道必須以制度作為保障，并且盡量建立起監督機制。不會因為各種因素而阻塞。當然，此前必須對組織所有的成員進行說明和意見統一，讓大家達到共識。

第四，我們應該更加重視非正式溝通的作用，研究人的需求、感情和心態。使成員在組織中體

會到人文關懷，讓他們愿意與他人以及組織進行交流。培養良好的以人為本的氛圍。

第五，為減少溝通中的障礙，特別是在工作交流中障礙，可以嘗試建立一種企業的標準或者協議。通過培訓的方式推廣到所有成員當中，讓所有的人都認同并掌握這種交流或者分析問題的工具，以使溝通變得更加容易和通用。就像互聯網的網絡協議一樣，只要遵循這個協議，大家可以進行充分的信息共享。當然這必須以在組織中牢固樹立企業文化為前提，并且還要獲得成員的認同。

在建立良好管理溝通的過程中，我們可以嘗試各種有益的方式。無論什么樣的方式都需要以信任和準確的認識為基礎，有相互交流的意愿，高層管理者的接納以及自下而上的溝通要求來實現。在正式組織中要重視溝通的作用，特別是在當今的知識經濟時代，信息共享的理念已經深入人心，只有更好地利用溝通才能使組織中的不同個體達成一致、有效的目標。

第三篇：項目管理中的溝通管理

項目管理人員繼續教育論文

集成項目管理中的溝通管理

付華－[證書編號]

2013年4月1日

摘要：本文從溝通關系、方式及容易出現的問題闡述如何進行項目的溝通管理，并通過示例展現一個普通的集成類項目中的溝通方法。

關鍵詞：溝通管理 系統集成項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理的內容涉及到諸多方面，而在這些過程當中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個工作，是項目經理日常工作的一個重要組成部分，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字溝通。溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。

幾年前曾有這樣一個統計結論，對于以往的信息系統建設業界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的。而非技術因素包括企業領導觀念問題、員工素質問題、項目管理問題等。目前業界人士對網絡系統集成項目管理都非常重視，由于系統集成項目所涉及的技術、人員、環境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設的一個重點，同時也被網絡工程項目管理人員廣泛認同。

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發布在項目執行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。主要過程包括：

第四，管理收尾，生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。

一、幾種溝通關系

芬蘭是一個技術先進、競爭激烈的國家，IT項目尤其是軟件、系統開發管理完善。芬蘭多年來的經驗和教訓就是不光是企業（如集成商與業主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應當與業內專家、頂級管理專家、系統最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。他們成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

項目經理的主要任務就是人與人之間的協調與管理，應當成為主管領導、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。

網絡系統項目實施過程中，一般有以下幾種關系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與業務部門的溝通

與業務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：

（1）充分分析業務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢；

（2）讓對方在一定程度上了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解；項目管理者聯盟文章

（3）在需求溝通中，業務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業務；

（4）在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協調驗證測試的良性循環；

（5）如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。

2.與部門領導的溝通

與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：

（1）尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導；

（2）一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度；

（3）對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。

3.與項目組成員之間的溝通

在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性的角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。

其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期：

二、溝通方式

“和諧”現在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應用適當的技巧去管理團隊，是每個管理人員必須要面對的問題。

溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網絡、視頻、廣播等。

1.口頭溝通

口頭溝通是一種便捷并且信息表達準確的溝通方式。在項目早期應多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當的身體語言傳達內心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。

2.書面溝通

書面溝通主要用于通知或確認一些比較重要的項目活動內容，可作為依據便于日后查閱。對于項目組及企業內部，書面溝通的內容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。

3.會議

會議是解決項目執行過程中出現的問題的最佳途徑，它是對項目目標投入的工具。會議通常的內容是通知項目情況、制定行動計劃、發現已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟爭論不會給工作帶來實質性有價值的東西。

4.網絡溝通

信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現——虛擬團隊，實際上就是利用網絡平臺把實際上分散的成員聯系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統、電子郵件、內部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產生歧義。一旦信息被惡意散發或錯誤理解，則造成的危害更大。

溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區分出來。另外，它也缺乏情緒的內容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態），應該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。

三、溝通管理中容易出現的問題

在項目計劃執行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關系到項目質量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發現以下幾個問題經常存在:

1.非正式溝通引起溝通信息失真

非正式溝通是指除項目組規定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導致項目中的信息錯誤引起風險。對于此應當將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。

2.口頭溝通引起信息無法存儲

口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

3.電子郵件濫用

電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內部使用，也是與外界聯系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內部通過電子郵件交流，最好以規定的格式，即便于提取統一管理，也方便避免誤發導致的問題。

四、項目溝通管理示例

這是為某網絡集成項目設計的溝通管理模式，這個模式是在項目經理認真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設計。

1.項目啟動后，用戶與乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標、設計方案、進度安排、質量目標等。會議完畢后，項目組印發會議紀要，并向所在企業相關職能部門領導作匯報，同時抄送紀要給用戶方。

2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現的問題、個人建議與要求等，詳細記錄會議紀要。

3.項目經理在每周結束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發送給項目組每位成員及用戶相關人員，同時抄送企業相關職能部門領導。報告中主要有項目目前的進度、本周是否出現問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。

4.與用戶項目負責人保持聯絡，確保用戶隨時掌握項目動態，提出意見。技術負責人堅持每周與甲方相關技術人員溝通，了解需求滿足情況。

5.建立內部網上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協調見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。

6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學習與實踐機會，技術骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業知識和工程經驗迅速提高，迅速成長為獨當一面的技術人員。技術骨干也學習與積累了項目管理知識。

7.合理利用非正式溝通。項目經理或各組負責人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真偽，提高遵守組織紀律的自覺性，防止謠言的傳

播。

在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經理之間、項目組成員之間持續進行，真正實現了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。

溝通是意義的傳遞與理解，項目經理的主要工作不是技術指導而是溝通的橋梁，項目經理有90%的工作時間都應當用于溝通。孔子《論語·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。非人人共立、共達此地位，則我決無從獨立、獨達。” 儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。

五、結束語

總之，溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。要做好項目每個階段的工作，達到預期的效果，就必須在項目組內部以及項目組與外部環境之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協調一致；使項目成員明確各自的職責，了解他們的工作對實現項目目標所做的貢獻；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預估項目過程當中的依賴和風險，制訂相應對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。

參考文獻：

1、柳純錄，《系統集成項目管理工程師教程》，清華大學出版社，2009年

3月

2、柳純錄，《系統集成項目管理師教程》，清華大學出版社，2008年1月

3、代宏坤、徐玖平，《項目溝通管理》，經濟管理出版社，2008年3月 作者簡介：

[作者簡介，300字以內]

第四篇：淺談項目管理中的溝通

淺談項目管理中的溝通

武漢昆鵬數碼科技有限公司朱鵬

“溝通”一詞一直出現在項目經理培訓的教學中，項目溝通管理是現代項目管理知識體系中的九大知識領域之一。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通管理把成功所必須的因素——人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。項目管理中，因為溝通是一個是個軟指標，溝通所起的作用不好量化，而溝通對項目的影響往往也是隱形的。然而，溝通對項目的成功，尤其是IT項目的成功太重要了。

回想一下我所經歷的項目，曾經出現過下面這樣的情況：在一個軟件開發項目中，我們項目組完成了某階段合同中設定的功能，客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性未按照他們的要求完成，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的我卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。這樣的例子或許其他的項目經理也遇見過，項目經理和項目成員溝通出現了問題，然后項目的整體設計思路和進度都會受到影響。當時，我要求出現問題的那位項目組成員去找甲方，把客戶的要求整理成文檔，并且請業主的項目負責人在此文檔簽字。在確定了客戶的需求后，我們進行了返工對這個產品的特性進行了修改，雖然滿足了客戶的需要但是我們為此耽誤了項目的整體進度。通過本次的計算機信息系統集成項目經理培訓，我了解到，有效的溝通要求在發送者和接收者之間進行信息交換，而溝通者、編碼、信息、傳輸媒介、解碼、接受者和反饋等基本要素可以促進信息交換，客戶與承包商最好的溝通最好的方式就是書面溝通，把這些文字整理成檔，以便查閱后者汲取教訓。

可能有些人遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字――溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。

“心有靈犀一點通”可謂是溝通的最高境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。

溝通管理的體系

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。項目管理是溝通過程。溝通失敗是項目失敗的主要原因。項目立項需要溝通，項目要做什么，要爭取高層支持者對項目的支持，項目計劃時要與各個方面溝通協調，項目成員間要建立最緊密的溝通，在項目完成之后要總結經驗與教訓。項目的跨部門性質和缺乏正式的組織權力使得溝通成為獲得支持的關鍵工具，詹姆斯·劉易斯說，“項目經理們要面對公司內的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧。”

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。溝通對項目的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。沒有良好的信息溝通，對項目的發展和人際關系的改善，都會存在著制約作用。溝通失敗是IT項目求生路上最大的攔路虎。

說到這里我有一些感受要分享給大家。

我公司接到為一家醫院光纖寬帶接入的項目，我出任該項目的項目經理，這個項目由該醫院信息科科長總體負責實施，我們和該醫院有著很好的客戶關系，所以與該科長溝通起來很容易。我們找到該科長進行需求調查，對方答復說先由科室人員對到醫院各科室進行調查，確定哪些科室需要寬帶接入，再統一交付給

我項目組。過了一個星期，我們派人員去信息科接洽，以便確定項目的具體需求，需求調查出來了但科長沒有簽字確定，原因是科長身體出現狀況，已經住院進行治療。因此項目交給科室一人員進行負責，但該成員并不能確定項目范圍。但考慮到我公司與該醫院良好的客戶關系就按照科室人員提供的需求開始實施項目。直到項目結束該科長也未出院，由于驗收也由該科室負責，而負責該項目的科室人員由于某些原因不能對項目進行驗收，只好等科長出院后再進行驗收工作。過了大概半個月，科長出院復職工作，我找到他并與他商談下一步工作安排，他看了范圍說明和項目計劃書，他說：“項目范圍有問題，有些科室不能接入寬帶。”我們就此要求該科室發出變更說明書，并且按照變更說明對該項目進行更改。項目范圍要進行變更，必將影響到成本的變更，使公司業務的開展受到了影響，為此我還受到了公司領導的責備。

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

溝通的方式

項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦

白、明確，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態，不理解的內容一定要表示出來，以求對方的進一步解釋，直到達成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標準的姿勢來教你怎么做練習，這是典型的形體語言表達。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它的優點是擺脫了口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

溝通的技巧

一個高素質的團隊組織者和協調管理者所發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，一個優秀的項目經理必然是一個善于溝通的人。溝通的效率直接影響管理者的工作效率。介紹溝通技巧的文章很多，在這里我綜合眾文章所提出的溝通技巧，總結出一下幾種提高溝通效率的技巧。

溝通要有明確目的溝通前，經理人員要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？漫無目的的溝通就是通常意義上的嘮嗑，也是無效的溝通。確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

善于聆聽

溝通不僅僅是說，而是說和聽。一個有效的聽者不僅能聽懂話語本身的意思，而且能領悟說話者的言外之意。只有集中精力地聽，積極投入判斷思考，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言說服他。從這個意義上上講，“聽”的能力比“說”的能力更為重要。

渴望理解是人的一種本能，當講話者感到你對他的言論很感興趣時，他會非常高興與你進一步加深交流。所以，有經驗的聆聽者通常用自己的語言向講話者復述他所聽到的，好讓講話者確信，他已經聽到并理解了講話者所說的話。

避免無休止的爭論

溝通過程中不可避免地存在爭論。軟件項目中存在很多諸如技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止。無休止的爭論當然形不成結論，而且是吞噬時間的黑洞。終結這種爭論的最好辦法是改變爭論雙方的關系。爭論過程中，雙方都認為自己和對方在所爭論問題上地位是對等的，關系是對稱的。從系

統論的角度講，爭論雙方形成對稱系統，而對稱系統是最不穩定的，而解決問題的方法在于變這種對稱關系為互補關系。比如，一個人放棄自己的觀點或第三方介入。

項目經理遇到這種爭議中一定要發揮自己的權威性，充分利用自己對項目的決策權。

使用高效的現代化工具

電子郵件、項目管理軟件等現代化工具的確可以提高溝通效率，拉近溝通雙方的距離，減少不必要的面談和會議。IT項目的項目經理，更應該很好地運用之。

兩條關鍵原則

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。通過本次計算機信息系統項目經理的培訓，使我更深的了解到項目經理在一個項目中舉足輕重的地位。一名出色的項目經理不僅要有業務知識素質，對項目背景和目標有清楚的理解和認識外，而且很重要的一點就是要有好的政治素質和領導素質，在與人交往的技巧了。

總之，項目成敗取決于很多因素，項目管理中的溝通是關系到項目成敗的關鍵之一。大型項目不僅僅是一個技術工作，更是一場管理變革。

參考文獻

《現代項目管理》白思俊等 機械工業出版社

《項目人力資源與溝通管理》劉新梅等 清華大學出版社

第五篇：論溝通管理在項目管理中的重要性

論溝通管理在項目管理中的重要性

作者：XXX

[摘要]

本文主要從溝通關系、方式及容易出現的問題中闡述了如何進行項目溝通管理，并通過實際案例展現一個普通的信息系統集成項目中的溝通方法。

[關鍵詞]

溝通管理 系統集成1.序言

幾年前曾有這樣一個統計結論，對于以往的信息系統集成，業界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的。而非技術因素包括企業領導觀念問題、員工素質問題、項目管理問題等。目前業界人士對信息系統集成項目管理都非常重視，由于系統集成項目所涉及的技術、人員、環境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設的一個重點，同時也被網絡工程項目管理人員廣泛認同。

我曾經在項目管理工作中經常會遇到這樣的用戶，他們的工程項目涉及不同地域的多個子單位，部門繁多，組織結構相對分散。因此在信息化項目推動過程中，就需要去了解各個部門的關注點，建立相應的信息化管理機構，探索信息化項目是否符合該單位的信息化規劃，項目應如何推動等一系列問題。而這些都需要有一個良好的溝通機制。

IT項目尤其是軟件、系統開發管理項目，根據多年來項目實施管理的經驗和教訓，不光是企業（如集成商與業主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應當與業內專家、頂級管理專家、系統最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。一個項目成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

2.溝通管理過程

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發布在項目執行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。溝通管理的主要過程包括：

第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信息，什么時候需要，如何把信息發送給他們。

第二，信息發送，及時向各項目干系人提供所需信息。

第三，績效報告，收集并發布有關項目績效的信息，包括狀態報告，進展報告和預測。

第四，管理收尾，生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。

3.幾種主要的溝通關系

項目經理的主要任務就是人與人之間的協調與管理，應當成為主管領導、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。

信息系統項目實施過程中，一般有以下幾種關系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

我們在工程實踐中經常這樣處理這種溝通關系：首先是在需要做出實施中的一些關鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導、協調管理；建立工作聯系制度，按時參加項目聯絡會議，對項目進展和問題進行溝通；堅持給用戶提交工作周報，使他們隨時掌握項目動態；認真落實用戶提出的建議，將用戶的想法

完整地轉達給每個相應的干系人，并協同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。

事實上，要想真正深入了解用戶的想法最簡單而有效的方式就是成為用戶本身，在某些時候，集成商將自己扮成用戶角色，跟隨用戶共同工作熟悉他們的業務和習慣，像用戶一樣思考和處理問題，也就是同用戶建立和諧關系的最佳途徑。

2.項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。

3.項目經理與項目組成員

在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性的角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。

其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

4.溝通方式

“和諧”現在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應用適當的技巧去管理團隊，是每個管理人員必須要面對的問題。

溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網絡、視頻、廣播等。

1.口頭溝通

口頭溝通是一種便捷并且信息表達準確的溝通方式。在項目早期應多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當的身體語言傳達內心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。

2.書面溝通

書面溝通主要用于通知或確認一些比較重要的項目活動內容，可作為依據便于日后查閱。對于項目組及企業內部，書面溝通的內容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。

3.會議

會議是解決項目執行過程中出現的問題的最佳途徑，它是對項目目標投入的工具。會議通常的內容是通知項目情況、制定行動計劃、發現已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟爭論不會給工作帶來實質性有價值的東西。

4.網絡溝通

信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現——虛擬團隊，實際上就是利用網絡平臺把實際上分散的成員聯系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統、電子郵件、內部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產生歧義。一旦信息被惡意散發或錯誤理解，則造成的危害更大。

溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區分出來。另外，它也缺乏情緒的內容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態），應該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。

5.溝通管理中容易出現的問題

在項目計劃執行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關系到項目質量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發現以下幾個問題經常存在:

1.非正式溝通引起溝通信息失真

非正式溝通是指除項目組規定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導致項目中的信息錯誤引起風險。對于此應當將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。

2.口頭溝通引起信息無法存儲

口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

3.電子郵件濫用

電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內部使用，也是與外界聯系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內部通過電子郵件交流，最好以規定的格式，即便于提取統一管理，也方便避免誤發導致的問題。

6.項目溝通管理案例

這是2009年成功實施的一個項目，該項目之所以成功實施，主要得益于項目管理過程中完善的溝通管理模式。該項目是一個綜合安防系統集成項目，項目為政府公開招投標，項目參與單位有用戶方、監理方、實施方及設備廠家。

在項目實施管理過程中，我們采取了以下溝通管理模式，這個模式是在項目經理認真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設計。

1.項目啟動后，用戶與監理、乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標、設計方案、進度安排、質量目標等。會議完畢后，項目組印發會議紀要，并向用戶單位相關職能部門領導作匯報，同時抄送紀要給各相關單位。

2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現的問題、個人建議與要求等，詳細記錄會議紀要。

3.項目經理在每周結束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發送給項目組每位成員及用戶相關人員，同時抄送監理、用戶相關職能部門領導。報告中

主要有項目目前的進度、本周是否出現問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。

4.與用戶項目負責人保持聯絡，確保用戶隨時掌握項目動態，提出意見。技術負責人堅持每周與甲方相關技術人員溝通，了解需求滿足情況。

5.建立內部網上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協調見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。

6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學習與實踐機會，技術骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業知識和工程經驗迅速提高，迅速成長為獨當一面的技術人員。技術骨干也學習與積累了項目管理知識。

7.合理利用非正式溝通。項目經理或各組負責人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真偽，提高遵守組織紀律的自覺性，防止謠言的傳播。

在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經理之間、項目組成員之間持續進行，真正實現了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。

7.總結

溝通是意義的傳遞與理解，項目經理的主要工作不是技術指導而是溝通的橋梁，項目經理有90%的工作時間都應當用于溝通。孔子《論語·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。非人人共立、共達此地位，則我決無從獨立、獨達。” 儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。