第一篇：關于建設三個層面青年突擊隊的方案

關于建立三個層面營銷青年突擊隊的方案

根據公司現階段工作任務，為配合營銷體制改革，為公司奮戰第三季度、沖刺第四季度，弘揚青年突擊隊精神，充分發揮青年突擊隊的生力軍和突擊隊作用，搶市場，抓箱量，拼效益，圓滿完成年度生產經營任務，促進公司的科學發展，擬建立公司營銷“青年突擊隊”，現將有關實施方案匯報如下：

一、目標任務

認真貫徹黨的十七屆六中全會精神和胡錦濤同志在慶祝建黨九十周年大會上的講話精神，以科學發展觀為統領，緊緊圍繞中心任務，以生產經營、管理建設和培養優秀青年人才等為主要內容，大力弘揚“甘于到一線艱苦奮斗，敢于在工作中銳意創新，樂于為企業拼搏奉獻，立足于在崗位上爭創一流”的青年精神，組織動員廣大團員青年積極投入到公司“再創百萬箱量”活動中，力爭實現三個目標：

（一）創建三支營銷“青年突擊隊”，根據2011年上半年的業績和青年比例，分別從本部航線部、口岸及網點三個層面選三個“青年突擊隊”作為“青年突擊隊”，發揮青年突擊隊品牌效應，樹立良好形象。

（二）打造一批營銷先進典型，圓滿完成公司下達的任務，為公司“再創百萬箱量”作出積極貢獻。

（三）培養一批優秀青年人才，充分發揮青工在生產經營中的生力軍作用，立足本職崗位，不斷推進技術創新和業務創新，提高企業核心競爭力。

二、活動主題

硝煙市場 爭當先鋒 建功 舍我其誰

三、活動時間

2011年10月至2011年12月。

四、活動內容

（一）青年突擊隊建立的條件

以2011年1至9月份的營銷業績作為建隊標準，建立三支青年突擊隊。每支突擊隊的人數應不少于5名，35歲以下青年應占60%以上，所在單位（部門）平均年齡不超過35周歲，隊長必須是業務骨干，政治思想好，政治素質好，技術過硬，年齡不超過40周歲。突擊隊可用該單位（部門）命名。

（二）規范青年突擊隊管理

1．黨政領導重視。成立由企業黨政領導牽頭的青年突擊隊建功競賽活動領導小組，將青年突擊隊活動納入企業目標管理體系，做到有專人負責、有專項經費、有專題活動、有專門文件。

2．加強機制建設。建立季度例會、半年檢查交流、活動經費保障、年終評比表彰和隊長培訓等制度。規范日常管理，制定青年突擊隊發展的規劃和目標、管理制度等。

3．建隊與育人相結合。堅持開展青年安全示范崗、技能比武、崗位練兵等活動，在優質、高效、安全地完成建設任務中提高青年突擊隊的職業文明素質，促進廣大青年突擊隊員建功成才。

五、活動步驟

（一）動員階段

（二）競賽階段

（三）總結階段

六、有關要求

（一）加強領導。切實加強對青年突擊隊建功競賽活動的領導。各公司要高度重視，把建功競賽活動作為參與建設的一項重要載體，及時成立活動領導小組，具體指導本企業競賽活動。

（二）注重實效。各公司要結合實際，精心策劃，精心指導，著力加強競賽的過程管理和考核；要選擇重點，發揮優勢，合理布局，形成特色，弘揚青年突擊隊的時代精神，展示當代青年的青春風采；

要通過競賽鍛煉隊伍、提高素質、崗位建功，培養一流的青年建設人才。

（三）選樹典型。要注重激勵，通過評比表彰，樹立典型，引導帶動廣大青年積極投身工作實踐。要在競賽中積極探索青年突擊隊的運行機制，加大對青年人才的培養和使用力度，選樹一批體現時代風采的先進典型，帶動整體競賽水平的提高。

（四）加大宣傳。通過精心策劃宣傳計劃，多角度、多層次地反映工作、宣傳活動，努力增強活動的影響力和輻射力，大力宣傳競賽中涌現出來的先進典型和感人事跡，不斷擴大青年突擊隊的社會影響，進一步擴大青年突擊隊的品牌效應。

第二篇：組織資源的三個層面

組織資源的三個層面

在我們周圍，白手起家的企業家不乏少數，僅僅幾年之間創造出巨大財富的商業王國，這樣優秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優秀的資產管理成為了負資產，因此，如何有效發揮人力資源的核心作用非常重要。

一個組織的資源可以被分為三個層面：

1.勞動力資源

最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創造財富。

2.人力資源

金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領域中有著專業的知識結構，以其專業知識為企業做相關的管理平臺建設、相關方案設計，為企業發展戰略服務。

3.人力資本

第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營企業的大本營，有許多非常優秀的企業家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業業地在很小的細分領域中創造巨大的財富。

勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實際上就是我們通常所說的需要依賴于創造性的人才牽引組織的成長，在職能系統中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。安邦智業企業咨詢做好家居建材培訓，聯盟活動。

第三篇：讀《英語教學的三個層面》

讀《英語教學的三個層面》

這篇文章主要論述的是英語教學中，傳播知識、傾注文化，進而喚醒人對語言的審美情趣這教學三大任務的聯系。

這篇文章有很多可取之處。首先，文章提出的問題很現實，作為母語是中文的學生，在學習英語的時候，結合文化學習是十分重要的；同樣，作為英語教學者，結合文化教學也是英語教學的關鍵。正如文章所說，“因為一種語言，它的詞匯及結構形式只是一種形式的表象，而蘊藏在詞匯與語法背后的文化元素與美感因子才是它的真正內核。”文章的總體結構從語言傳播、文化傾注、審美喚醒三個方面分析了英語教學中文化知識滲透的重要性。這樣的順序是由淺入深，層層深入的，先從最表面的語言傳播方面說明語言教學中結合并運用文化的特點和意義；再從詞匯、短語、句子、篇章、課堂用語五個方面說明文化在英語教學的語言傳播中的體現；最后從最高層次的人的“美”的感知來說明語言運用及其相應的文化對于“美”的傳播的作用。這樣的順序是合理的，能夠由淺入深、由表及里地說明。另外，文章在說明問題的時候能夠結合例子，特別是在第二部分“文化傾注”中，五個方面都有對應的例子，讓讀者對于其要說明的問題有了更直觀的了解，從而知道英語教學和文化知識相結合的重要性。

這篇文章也有一些不足。文章是從三個大的方面來論述英語教學的三個層面，摘要中寫到“站在這個層面來審視當今英語的教與學，不但會發現存在的不足，也會發現不少值得探究、拓展的空間。”但往下讀便會發現，對于把英語教學和文化知識相分離的弊端這一點，文章并沒有講得很清楚和具體。在陳述論據的時候，知識說了一些理論方面的東西，比如“心理語言學認為??”、“認知心理學理論指出??”，但是少有結合教育現狀來說明。文章的論述方向大，只是從三個方面分析了語言和文化的結合，但是并沒有很好地結合實際情況。文章中給的例子感覺離我們很遠，沒有讓讀者很好地所給例子中理解其呈現的觀點，也讓文章有些泛談之感。如果范圍能縮小一些，比如，以某個學校的教學或者某一堂課為例子會更加有說服力。另外，在論述問題的同時，如果能針對問題給出一些實際性的意見和參考，文章的結構會更趨豐滿，現實意義也會更強。

第四篇：人力資源管理診斷的三個層面

人力資源管理診斷的三個層面

人力資源作為企業的第一資源，其管理好壞將直接影響到企業的經營業績，因而進行人力資源管理診斷，了解人力資源管理狀況，并提出相應的改進措施，對于提升企業的管理水平具有非常重要的作用。本文主要針對人力資源管理診斷的主要內容進行分析，為企業進行人力資源管理診斷提供一個參考思路。

企業人力資源管理診斷一般應包含三個層面：人力資源層面、人力資源管理層面和人力資源效率層面，以下將對這三個層面的診斷內容和診斷方法進行介紹。

首先是人力資源層面的診斷，主要是針對人力資源現狀進行分析，具體可從數量、流動性與結構方面進行統計分析：

一、人力資源數量分析

針對人力資源最基本的分析，主要是統計期內（一般為經營），期初人數、期末人數與平均人數。

期初人數一般是統計期初人數，期末人數為統計期末人數，平均人數的計算可分為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或：=（月初人數+月末人數）÷2>>

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3>>

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 >>

二、人力資源流動性分析

主要的分析指標有人力資源流動率、人力資源離職率等。

1.人力資源流動率是指統計期內流動（流入、流出）人數占總人數的比例。重點考察員工穩定性，由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。流動率的計算公式是：

流動率=（報告期內流入人數＋流出人數）÷報告期內員工平均人數>>

2.人力資源離職率指統計期內離職總人數與統計期平均人數的比例。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。離職率的計算公式是：>> 離職率＝離職總人數÷統計期平均人數×100％

＝（辭職人數＋辭退人數＋合同到期不再續簽人數）÷統計期平均人數×100％

三、人力資源結構分析

人力資源結構分析，是對企業人力資源的崗位結構、學歷結構、年齡結構、專業結構、技術等級結構等方面的統計分析。

1.崗位結構，是對各崗位類別所占比例的統計，一般而言，企業的崗位類別可分為五大類：管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員；技術人員又包含研發人員、工程人員、測試人員、質檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術支持人員；生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。

2．學歷結構，是對各學歷所占比例的統計。

3.年齡結構，是對各年齡段所占比例的統計。年齡段劃分一般為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。對年齡結構進行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩定性和創造性，組織人員吸收新知識、新技術的能力，組織人員工作的體能負荷和工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

4.專業結構，是對員工所學專業進行的統計。

除以上結構分析外，還可進行如技術等級結構、職稱結構等的分析。

一般而言，單一的統計某項結構往往不能充分說明問題，所以一般在進行人力資源結構分析時，需要將幾個維度相結合進行分析，如可針對管理人員的年齡結構、學歷結構及專業結構進行統計分析，針對技術人員的年齡結構、學歷結構及技術等級結構進行統計分析等。以上是企業人力資源診斷的主要內容，而診斷的主要方法是進行資料收集與分析。人力資源診斷對于企業人事資料要求較高，因此，為了提高企業管理效率，企業人力資源部門應加強人事檔案的更新維護，以便在進行人力資源分析時有資料可查。

人力資源管理診斷的第二個層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源規劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓與發展、薪酬管理、績效管理等方面。

一、人力資源規劃診斷

二、人力資源規劃是根據企業戰略，通過對人力資源規劃分析，明確企業對人力資源的需求（員工隊伍規劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規劃）。人力資源規劃診斷主要應包含的內容是：1.分析企業是否進行了人力資源規劃；2.員工隊伍規劃方面的診斷；3.關鍵人員規劃方面的診斷；4.人力資源管理改進規劃方面的診斷。

1.人力資源規劃職能診斷。許多企業人力資源管理還處于基礎人事階段，因而人力資源規劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規劃能力；同時，人力資源規劃不僅僅是人力資源部門的工作，因為人力資源規劃的基礎是公司戰略，所以人力資源規劃工作需在公司戰略目標清晰的基礎上來開展。

2.員工隊伍規劃診斷。所謂員工隊伍規劃，主要是對員工數量、結構、員工費用、員工技能及員工流動性等方面進行分析，具體分析方法前文已做闡述。

3.關鍵人員規劃診斷。關鍵人員的判斷，需將員工根據工作難度和重要性進行分類，對企業來說相對重要，且其工作難度較大的崗位即為關鍵人員。關鍵人員規劃診斷，就是要分析企業是否明確哪些人員為關鍵人員，以及是否進行了關鍵人員隊伍規劃。

4.人力資源管理改進規劃診斷。人力資源管理改進規劃診斷。主要是分析企業是否根據員工隊伍的規劃與關鍵人員規劃，提出了相應的人力資源管理改進計劃。

二、崗位管理診斷

崗位管理方面的診斷，主要診斷的內容包括工作分析方法、崗位職責描述、工作環境與時間、工作聯系及任職資格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎，一般而言，工作分析需要通過訪談或問卷調查的方法，在了解部門職責的基礎上，對該崗位工作內容與工作流程進行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業所開展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門自行填寫，而各部門則應付了事，只是對工作職責進行簡單描述，沒有采用系統、規范的工作分析方法，因而工作分析的結果無法應用到人力資源管理各方面。

2.崗位職責描述。崗位職責描述要求做到清晰、明確。而很多企業所做的崗位職責描述往往不清晰，或是缺乏針對性，不同崗位的職責描述接近，這不利于員工工作開展，同時對新入職員工缺乏指導性。

3.工作環境與時間。工作環境與時間一般是針對制造行業而言的，由于某些崗位的工作環境相對惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對于員工崗位評估有直接影響，所以對工作環境與時間界定清楚，便于員工理解該崗位工作性質。許多企業往往沒有描述工作環境和時間，因此在人力資源管理部門制定相應的激勵措施時，可能缺乏針對性。

4.工作聯系。一般包括內部聯系與外部聯系，對該崗位內外部工作聯系進行描述，便于了解該工作主要接觸的部門或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經常溝通，對溝通能力方面的要求。不對工作聯系進行描述，將造成人力資源管理部門無法了解該崗位是否經常需要進行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據。

5.任職資格。任職資格的確定，需要根據該崗位工作職責與任務，了解該崗位在工作經驗、專業、知識技能等方面的要求。很多企業所制定的任職資格，是在未對工作職責與任務清晰描述的基礎所做的，因而往往是按照固定的模式撰寫，而非具體根據該崗位要求所做的有針對性的分析。

三、招聘與選拔診斷

招聘與選拔診斷，主要診斷的內容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、內部選拔等方面。

1.招聘制度。對招聘制度方面的診斷，主要是對是否建立了招聘制度，是否有明確的招聘流程，招聘過程中各相關人員職責是否進行了具體規定，以及招聘制度是否得到了嚴格執行等方面進行分析。許多企業往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒有按照制度嚴格執行，經常出現照顧親戚朋友的現象。

2.招聘方法。招聘作為企業選拔人才的重要手段，對于企業人才體系建設的關鍵過程。對招聘方法的診斷，主要是分析企業負責招聘的人員是否根據崗位要求制定了相應的招聘標準，并掌握了專業的人才選拔方法。許多企業都存在招聘標準不夠清晰，并且負責招聘的人員又缺乏專業性，常常是通過個人的經驗進行招聘，之后又發現招來的員工不符合需要，造成企業成本的增加。

3.招聘渠道。對招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業是否通過多渠道招聘，還是單一渠道或是不對招聘渠道進行調整。因為招聘渠道決定了人才的來源，企業如果持續采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質化，影響了多元化人才的引進。

4.內部選拔。對內部選拔方面的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的內部選拔機制，內部選拔的公平性以及內部選拔是否與員工職業生涯規劃相結合等方面。有些企業往往存在對內部人員不信任，盲目地引進往來人才，這樣則容易造成員工對未來發展缺乏信心；有些企業則在崗位空缺時，由領導安排接任人員，引發員工的不滿和不公平感受。

四、培訓與發展診斷

培訓與發展診斷，主要診斷的內容包括培訓規劃、培訓管理、培訓課程、職業生涯管理等方面。

1.培訓規劃。培訓規劃，是指根據公司戰略對員工能力的要求，明確培訓的目的與目標，制定相應的培訓內容與培訓方式，以達到員工能力的提升。對培訓規劃方面的診斷，主要包括是否制定了培訓規劃、培訓規劃制定的依據以及培訓規劃的內容是否合理等方面。許多企業培訓體系的建設，往往只有零散的培訓項目與簡單的培訓管理制度，沒有進行系統的培訓規劃；或是雖有培訓規劃，但是并非基于公司戰略，未對員工能力狀況進行分析后進行規劃，只是制定了3-5年的培訓課程，表明企業缺乏對培訓的戰略認識，沒有將培訓與戰略實施聯系起來。

2.培訓管理。培訓管理，包括培訓運作管理、培訓資源管理與培訓管理制度，對培訓管理的診斷也包含這三個方面。

（1）培訓運作管理診斷，主要分析如何開展培訓需求分析、是否制定了有效的培訓計劃、培訓實施組織及培訓效果評估等方面。有些企業未作培訓需求分析即制定培訓課程；或是雖有培訓需求分析，但缺乏科學性，如只是根據崗位職責來確定培訓課程，而沒有根據員工績效評估及能力差距等方面來進行的分析，導致員工不認同培訓內容，或是對培訓缺乏興趣。由于沒有進行有效的培訓規劃，必然會造成培訓計劃的有效性不足；另有些企業培訓計劃的制定，往往是由人力資源部培訓管理人員“編制”出來的，沒有與各部門進行充分溝通。培訓實施組織的成功，需要做好培訓前、培訓中、培訓后各方面的準備工作，否則必然失敗。培訓效果評估方面，許多企業評估方法不正確，只是對講師進行簡單打分，而不是對培訓課程效果、培訓知識運用效果等方面的綜合評估，因而造成評估流于形式，未發揮真正作用。

（2）培訓資源管理診斷。培訓資源包括培訓師資、培訓課程、培訓設備與培訓費用。培訓師資診斷，主要是分析企業是否建立了內部講師培訓機制及外部講師選擇、評估機制。

（3）培訓管理制度診斷。系統化的培訓制度應包含培訓講師管理制度、課程管理制度、設備管理制度、費用管理制度等各方面制度，培訓管理制度的診斷則是對是否建立了這些制度，以及制度是否清晰、規范、明確。

3.培訓課程。對培訓課程的診斷，主要是分析培訓課程的開發、課程數據庫的建立與維護以及課程的系統性與前瞻性等方面。培訓課程開發，是基于培訓需求分析，未進行有效的需求分析，所開發的課程必然不能滿足實際需要。建立課程數據庫，便于管理與查詢，因

而是否建立了課程數據庫，也是對企業培訓課程管理情況的評估因素。課程的系統性與前瞻性，則是分析企業所建立的課程是否根據不同要求進行了分類，如根據企業核心能力要求建立核心能力類課程，根據對管理能力要求建立管理類課程，根據崗位專業要求建立專業類課程。

4.職業生涯管理。對職業生涯管理方面的診斷，主要是分析企業是否根據不同職類的員工設計了不同的職業發展通道，是否為員工設計了職業生涯規劃，職業生涯規劃隊員工激勵的效果等方面。

五、薪酬管理診斷

薪酬管理診斷，主要診斷的內容包括薪酬體系設計方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬發放等方面。

1.薪酬體系設計方法。對薪酬體系設計方法的診斷，主要是分析企業是如何進行薪酬體系設計的，是否進行了崗位評估。一般而言，薪酬設計，應該針對不同崗位在企業的相對價值給予相應的薪酬。所以，是否進行了崗位評估，是評價薪酬體系設計方法科學性的關鍵。此外，如果進行了崗位評估，還應對評估因素的合理性進行分析，以了解評估是否公平合理。

2.薪酬制度。對薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的薪酬管理制度，是否對員工入職薪酬的確立、薪酬調整等方面進行了規定。薪酬制度是企業員工較為關心的制度之一，許多企業所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導致員工對薪酬如何計算，薪酬如何調整不明確，造成薪酬的激勵性降低。

3.薪酬水平。對薪酬水平的診斷，主要是對薪酬的外部競爭性、內部公平性以及自我公平性等方面進行判斷。薪酬外部競爭性，需要結合對行業內其他企業、或是本地區規模相似企業薪酬水平進行調查；內部公平性則是了解是否根據崗位價值制定了不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據員工績效表現給予了相應的獎勵。

4.薪酬結構。對薪酬結構的診斷，主要是分析不同類型崗位薪酬結構與比例，一般而言，薪酬結構應包含固定與浮動兩部分，而不同類型的崗位，由于工作性質不一樣，因而薪酬結構比例理應不同。如銷售類崗位，為了加大對任職人員的激勵性，其浮動部分比例應增大；而行政類崗位，由于浮動工資對其工作績效的影響不大，因而其浮動部分比例不應太大。

5.薪酬發放。對薪酬發放的診斷，一般是對獎金的發放方式的分析，有些企業對在獎金發放方面采取發放方式，由于激勵是有時效性的，獎金發放如果不及時，可能會使激勵效果大打折扣，因而合理的薪酬發放也是影響激勵效果的重要因素之一。

六、績效管理診斷

績效管理診斷，主要診斷的內容包括績效管理思想、績效管理制度、績效指標、績效目標與評估標準等方面。

1.績效管理思想。對績效管理思想的診斷，主要分析企業對績效管理的認識。許多企業對績效管理的認識，大部分只是停留在績效考核上，即只是對員工設立了績效計劃，當績效考核期結束后對員工業績進行評價。績效管理不僅要了解員工工作結果，還應對員工的工作過程進行監控，即過程管理，在設立了績效計劃后，管理人員應對員工的績效計劃實施過

程進行監控，并保持與員工的溝通，及時給員工以指導，從而幫助員工提升績效，在考核結束后，還應給出績效改進意見。

2.績效管理制度。對績效管理制度的診斷，主要是分析企業是否明確了績效管理組織者、績效管理對象、績效管理過程設計是否明確，績效周期設計是否合理、績效結果的應用是否有效等。績效管理組織，需要明確各方職責，誰組織、誰參與、誰決策；績效管理對象，分析考核是否包含部門績效與員工績效；績效管理過程，需分析績效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績效周期設計，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時監控的作用；績效結果應用，需分析績效管理對員工的激勵效果。

3.績效指標、績效目標與評估標準。對績效指標、績效目標與評估標準的診斷，主要是分析企業績效指標的來源、績效指標的合理性、績效目標是否可實現，評估標準是否合理等方面。績效指標的來源，需分析企業績效體系設計思想，一般而言，績效管理體系設計思想不同，績效指標則不同，如果是基于戰略來設計績效指標，則應該先明確公司層面的績效指標，再分解到部門，然后分解到崗位；而很多企業所設計的績效指標，一般是根據崗位職責，因而缺乏與公司戰略的結合。績效目標的設立，需了解績效目標的設立方法，有些企業在設立績效目標方面，未進行歷史數據分析，而是盲目設立，造成目標的不可實現，從而影響對員工的激勵效果。評估標準，需分析評估標準的量化或可描述性，有些企業沒有設計明確的評估標準，導致評估缺乏依據，無法量化，因而造成員工對評估的公平性提出質疑。

以上是筆者對于人力資源管理診斷主要內容的建議，許多內容未展開分析，且有許多考慮不周全的地方，只是人力資源管理診斷的基本框架。

第五篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。

制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。