第一篇：中國零售業發展的現狀

中國零售業發展的現狀、問題與對策

作者：廣東金融… 來源：流通經濟研究所

內容擇要：改革開放以來，中國零售業發生了深刻的變化，不僅成為經濟增長的熱點行業，而且對整個流通0業乃至經濟運行方式都產生了積極影響。從發展角度看，中國零售業的變革只是處在起步階段，與國外零售業相比還有很大的差距。因此，我國零售業要正視現實，積極應對,制定正確的營銷對策，開辟廣闊的發展空間。

關鍵詞：零售業連鎖經營特許經營營銷對策零售業態

改革開放造就了一個充滿生機和活力的零售業，也把我國的零售業推向風口浪尖。根據WTO協議，中國從今年開始對外資全面開放，國外零售企業紛紛進入中國市場，這使我國零售業面臨巨大的壓力和嚴峻的挑戰。如何面對現實，探索我國零售企業在成功入世后的發展對策已成為零售業界普遍關注的問題。

一、中國零售業的快速發展和變化

進入90年代以來，中國的零售業經歷了一場深刻的變革，它不僅使零售業成為經濟發展的熱點行業，而且對整個流通業乃至經濟運行方式都產生了積極影響，這種變化和影響主要表現在幾個方面：

1、國內零售市場容量迅速擴大，社會商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區乃至全世界最具增長潛力的市場之一

2、連鎖經營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業態形式層出不窮，近幾年連鎖經營在大中城市、沿海經濟發達地區發展很快，并受到消費者和經營者的普遍認同。2003年底，全國各種形式的連鎖公司已達5000多家，經營網點100000多家，連鎖企業實現銷售逐年提高，2003年增長52%。

3、新的經營理念、營銷方式、管理手段和管理技術被零售業率先采用，并向整個流通業傳播，POS系統、電子訂貨系統的業務流程、管理方式發生了變化，引發了國內以流通社會化、現代化和逐步與國際市場接軌為主要內容的流通革命。

4、零售業作為流通的最終通道對上游產業的拉動作用和主導化趨勢日益明顯，2000年以來，我國消費品市場的增長已連續三年超過同期的國民生產總值的增幅。國內市場對國民經濟增長的貢獻率穩步提高，經濟增長由原來的投資驅動、生產導向逐漸轉向消費驅動和市場導向，流通產業對國民經濟和產業結構調整的相關作用增強。

從發展角度看，中國零售業的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經濟的發展和活躍人口(即人均年收入800美元以上居民)數量的增加，國內零售業今后的發展空間十分廣闊，變化的節奏會進一步加快。椐有關機構預測,隨著全年社會消費品零售增額預期增長目標的實現，我國零售業還將繼續保持快速發展的態勢。

二、國外零售商的經營優勢分析

不管我們愿不愿承認，家樂福、沃爾瑪的到來已經大大縮短了中國零售業與世界先進國家的差別，外國零售商們的合法“國民待遇”也將使他們成為中國商業名副其實的組成部分。因此，有必要剖析一下外商零售企業的“狼性”，從中認識我國零售業與外資企業的差

距。

1、人才為本

與其它行業一樣，零售業的競爭首先是人才的競爭。在世界居霸主地位的美國，零售業素來重視吸引和招募各行的精英。2000年當GE的CEO杰克.韋爾奇剛一宣布他的繼任人選時，落選的動力系統CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨具的Home Depot 董事會重金聘用，接替了20年來一直由合伙創業人伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克擔任的CEO要職。鮑勃.納戴利并沒有零售業的經驗，Home Depot 董事會看中的無疑是舉世公認的GE管理經驗。納戴利果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實行了從企業文化到管理體制的改革，業績令業內人士刮目相看。

反觀中國，國內商家的戰略大計迄今或掌握在由政府任命代表國有股的總經理手中，或由民營企業的創始人所控制。很多人都在談“人才不是挖來的，而是自己培養出來的”，雖然企業培養人才有著重要性，但“十年樹木，百年樹人”，面臨生死存亡的中國零售業根本不可能完全靠自己培養來解決人才危機。在入世后零售業面對列強的生死之戰中，人才的危機是最大的危機。

2、科技助陣

當代的零售業早已不再是傳統的“整買零賣，賤進貴出”的簡單商業行為。它是行業間科學管理和高科技應用的競爭。

眾所周知，現代化的市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣以及收入甚至婚姻狀況無不成為商家的決策必需，新的系統、軟件應運而生。高科技在產品開發、商品策劃、銷售預測、貨源采購和精確定價等各個環節的應用已經成為經營者們不可缺少的決策依據。

沃爾瑪前CEO David Glass 曾經說過這樣一句話：“沃爾瑪是一家科技信息公司”。乍一聽，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品味，Glass 這句話可以說是一語道出了沃爾瑪低成本、高效益的真諦。

3、規模求生

過去的20多年里，零售業唯一不變的恰恰是其動蕩多變的兼并和收購。細覽世界零售200強名錄，無一不是以連鎖店獨霸一方，最小的一家銷售額也有20多億美元。要想在中國這個偌大的市場做出點兒名堂并與世界高手一爭高低，沒有連鎖、沒有規模恐怕連參賽的資格也沒有，更不用談輸贏、論高低了。

4、特色制勝

談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上。可是好的產品廠家希望擴大銷售渠道和市場占有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業對“經營特色”的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Target和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其“天天低價”早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰無異于以卵投石；Target 通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最后不得不申請破產保護。

三、中國零售業與外資企業的主要差距

我國零售業在迅速發展的同時,差距也不斷顯現出來。國內有專家認為,我國零售業的整體發展水平與發達國家相比,差距在50年左右。即我國當前零售業的經營理念、管理模式、營銷方式及服務水平等方面只相當于發達國家二次世界大戰后初期的水平。

1、企業經營的差距。近幾年,我國零售企業平均毛利率水平在17%左右,而平均純利水平不到2%(我國500強零售企業的平均利潤率只有1.47%,前100強的平均利潤率也僅為

2.56)；而國外大型跨國零售企業的毛利率一般都在10%左右,但純利卻有3.4%(例如沃爾瑪2000年的純利水平在3.26%左右)。國外零售企業盡管人工成本較高,但先進的經營方式和管理模式卻使其成本遠遠低于我國。同時，國內零售業沒有建立起完善的配送中心和信息系統，有很多連鎖企業不注重建立配送中心，商品進貨成本高，流轉不暢，資金周轉困難，看似連鎖，實際上仍是單體點分散經營的方式，違反了連鎖經營的基本原則，其結果必然是經濟效益差。據統計，目前連鎖業的統一采購、集中配送率遠未達到規定標準，多數企業的集中配送僅達到30%。配送的不規范將使規模效益很難發揮出來。

2、規模上的差距。雖然近幾年我國商業零售業連鎖經營

飛速發展，但畢竟起步較晚，無法與國際大企業相比。以連鎖經營發展最快的美國來說，其連鎖經營已占全國零售額的80%以上，而我國這一比重僅為25%左右。如被美國《財富》雜志列為全球500強企業的第4位，且是當今世界零售業巨子的美國沃爾瑪公司，2000年的銷售額達到31392億美元，并在全球擁有近4000家連鎖店。而我國零售業存在規模偏小，網點布局不合理，市場定位趨同化等缺陷。以我國目前最大的連鎖零售企業——上海聯華超市有限公司為例，其經營規模僅僅屬于區域連鎖，還談不上全國連鎖，更達不到世界連鎖了。以這樣的經營規模與外資零售業進行競爭，往往是力不從心，結果是可想而知的。

3、信息化程度的差距。我國零售業每年花在員工教育訓練和開會，用于信息溝通上的費用高達3億日元左右。在沃爾瑪，企業擁有全美國最大的衛星通訊系統，全球的幾千家門店的商品通過全球網絡可在1小時之內全部盤店。有近1900多名信息工作人員，管理著企業龐大的信息流，一個信息工作人員通過對信息的應用和處理，管理著相當于一億多美金的生意。

此外,我國零售業在業態結構、營銷方式、跨國經營以及對新技術的應用等方面,與發達國家也有較大的差距。并且我國國有零售企業有著較重的歷史負擔,在制度創新方面與發達國家的零售企業相比,能力也明顯不足。

四、中國零售業發展的營銷對策

要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距,簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展,擴大零售業對外開放是一個必然選擇。當然,由于我國零售業與發達國家相比具有較大差距,所以堅持零售業對外開放的原則并不意味著全面放開或放棄管理,為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊,加強應對,趨利避害,我們應該做好以下工作：

1、連鎖經營集團化、多元化

連鎖經營最早誕生于美國，第一家連鎖店“大西洋及太平洋茶葉公司”1859年在美國紐約正式開業。距今已有146年歷史，特別是在20世紀50年代后得到迅速發展，與百貨公司，超級市場并駕齊驅而成為三種主要的零售企業組織形式。世界經濟聯合會預測，21世紀將是連鎖經營的世紀，一方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另一方面連鎖行業的發展速度遠遠超過了其他業態形式。傳統企業的擴張要冒很大風險，新建企業成功率僅為20%，而以連鎖經營方式新建的企業成功率可在95%以上。連鎖經營是中國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略的必然選擇，是商業制度的創新。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售業平均增長速度在50%以上。未來5年銷售額達到1000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前中國連鎖商業已進入快速發展時期，業

務空前擴大，業態更加完善、規模化、規范化程度不斷提高，銷量直線上升。

2、大力發展特許經營——21世紀商業發展的戰略選擇

特許經營作為一種現代營銷形式，起源于美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營的銷售額達8000億美元，約占零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。通過采取特許經營的方式，公司可以在較少投資和不冒風險的情況下增加外國市場的供貨量，進而控制經營方式和產品，并取得規模經濟效益。這樣的例子比較多，像肯德基、麥當勞快餐，柯達洗像店，富士法擴充店等，他們在我國的經營都是采用特許經營方式。

3、利用本土優勢，積極發展二三級城市

中國是一個農業大國，農村人口占80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已進軍中國的外資零售業擴張步伐驟然加熱，擴張路線圖也消然發生了變化，在搶占大城市的同時，經營成本低、市場空間大的二三級城市也成為他們新一輪的擴張目標。如家樂福，易初蓮花等外企都在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選點布置。二三級市場消費行為差異極大，完全不同于一線城市。所以，國內零售商要積極利用本土優勢，認真做好二三線城市的市場調查研究，了解當地消費者需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。

4、發展電子商務——為零售業開辟更為廣闊的發展空間

互聯網的出現極大改變了傳統零售業的交易模式，基于互聯網技術的電子商務的興起，更是將零售業推到了一個新階段。順應技術發展潮流，實施電子商務，提升企業核心競爭力已成為業界共識。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作，投資7億美元建立起全美最大的私人衛星通訊系統。該系統包括客戶管理，配送中心管理，財務管理，商品計劃和價格管理，庫存管理，商品管理和員工管理幾個部分，管理人員可以通過計算機系統與任何一家分店，配送中心聯系，在1-2分鐘內就可以準確掌握這一天的商品、銷售、庫存、訂貨、配送、財務以及員工等方面的情況。借此先進的通訊系統，提高了整個企業的配送體系、信息化水平和對整個市場變化的應變能力。目前我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是相距甚遠；同時，還存在著諸如硬、軟件的不完善，相應的法律法規不健全，配套服務的不到位等問題。但可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面應用電子商務這一技術手段，從而為零售業的發展開辟更為廣闊的空間。

5、創建品牌資產，樹立企業形象

品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包

括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產占到一個公司市值的95％，無形資產占到5％；但是，在2001年這個比例發生了逆轉，一個公司的有形資產占到28％，而無形資產卻占到了72％。可見品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。因此，國內企業如何強化自己的品牌呢？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的唯一途徑，而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，才是零售商們的當務之急。

第二篇：中國零售業市場的發展現狀

中國零售業市場的發展現狀：

（一）與國際通行的標準業態差距明顯

我國的零售業態參差不齊。20世紀90年代以前,中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局,其市場份額達60%以上。對外開放以來,隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇,大型綜合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展,成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10年里,中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程,西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現,但是各種新型業態同時出現,沒有時間階段性,且部分業態具有明顯的不足,與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

（二）整體規模偏小,各項成本較高

目前,國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張,更看重的是網點資源的搶占,規模效益沒有充分體現,只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經營費用居高不下,導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高。

（三）管理水平與國際零售業的差距較大

1、我國商業企業的管理還主要依靠傳統管理方式和方法。零售企業的從業人員的素質較低,普遍不能適應企業的發展,而且缺乏高級管理人才,從而導致企業缺乏原始創新。

2、在營銷方面,主要還是依靠購物折價,禮物贈送等促銷方式。而不是以樹立品牌、服務、信譽以及企業整體形象等系統的營銷戰略為主導。缺乏市場細分,在商品組合、服務標準、價格、促銷和店面布置等方面,采用標準化管理不足。

3、缺乏高科技的支持,主要是信息化程度低。企業管理沒有運用現代化的電子信息技術。國外的商業企業以管理信息系統、電子數據處理系統、決策支持系統為核心,形成了以網絡為輔助的自動化管理,這與傳統的零售業運作方式截然不同。

4、我國零售業企業由于定位不明確,導致對目標顧客的需求狀況難以準確把握,也難以確認真正的行業競爭對手,因此難以占領巨大的市場份額,從而難以形成具有自己企業特色的競爭優勢。

（四）外商的挑戰

在中國零售業發展的過程中，面臨著外商的嚴重挑戰。這些外資零售企業以其超前的經營理念，極大的規模，價廉物美的商品，規范周到的服務，特殊的營銷手段，向中國零售業發起了強大的沖擊。

第三篇：零售業云計算發展現狀

零售業云計算發展現狀

（一）零售業云計算應用較好，保持著平穩發展的狀態 調研數據顯示，目前，已部署云計算的企業占 23%，其中實踐周期在 1-3 年的企業占 47%，相比來說，實踐周期在 3 年以上的企業占 53%。

同時，1 年將部署云計算的企業也占到了一個比較高的比例。這說明，相比其他行業來說，零售業云計算應用較好，未來將保持著相對平穩的發展狀態。

（二）中型民營企業處于云計算實踐前列

調研數據顯示，從企業性質上看，部署云計算的企業或機構中，有 73% 的是民營企業；

從企業規模上看，500-1000 人規模的企業占到了 25%，占比相對較高。這說明，在零售業，中型的民營企業處于云計算實踐的前列。

（三）云計算預算保持了穩中有升的趨勢

零售業企業用戶未來云計算的預算計劃中，60% 的用戶選擇保持投入，40% 的企業選擇繼續追加。

從實踐周期上看，實踐周期較短的企業選擇加大預算投入的力度則更高，而實踐周期在 5 年以上的企業則在云計算的投入規劃上則較為穩定。

而在零售業企業用戶追加預算的關鍵原因中，業務拓展和長期規劃成為首要因素，分別占比 67% 和 53%。

換言之，基于業務拓展與云計算長期規劃的需要，多數零售業用戶制定了較為穩定的云計算預算投入規劃。

（四）全面、深入云計算應用是預算的主要用途

調研中，有一項數據非常突出，相比其他行業，零售業「將預算用于擴大部署范圍」占 80%。

其次才是 73% 的為升級投入，67% 的為安全投入。因此，零售業用戶投入云計算預算主要用于擴大云計算的部署范圍，并在現有部署基礎上進行升級、擴容。

零售業云計算實踐

（一）「創建技術優勢」驅動零售業用戶部署云計算 零售業用戶希望能夠借助云計算產品/服務的導入，促進自身的「生產力」發展，確立企業在未來市場競爭中的優勢地位。

（二）云計算實踐的路上也會有種種坎坷

1、「不了解」阻礙了部分零售業用戶的云計算實踐 部分零售業企業用戶暫無引入云計算計劃，其背后的原因大有不同。

其中，對云計算的了解不足，對如何基于云計算有效推動零售業發展暫時沒有理清思路，成為阻礙企業導入云計算的首要原因。

從根本上來講，零售業企業用戶信息化發展水平參差不齊，制約了部分企業云計算實踐進程的步伐。

2、兼容性、資金評估是企業開始云計算實踐不容回避的挑戰 企業首次規劃部署云產品時，挑戰依舊存在。

其中，與原信息系統的兼容性問題、云計算標準缺失和資金投入上的擔憂，成為企業云計算規劃中遇到的首要問題。

3、建設實踐階段，需要突破「數據互聯互通」的難關 在云計算建設落地階段，企業用戶遇到的主要問題中，有 51% 在于如何基于云產品進行分階段實施，有 44% 認為實現數據互聯互通困難。

另外還有 42% 的問題在于安全技術不成熟，35% 的問題在于培訓是否到位。

由此可見，以上這些問題在各行業的云計算實踐存在普遍性。

（三）客戶資料外泄是零售業用戶最擔憂的云安全威脅之一 零售業用戶最關注與數據、應用相關的安全威脅，除了數據庫威脅與未授權入侵外，客戶資料外泄是企業用戶最擔憂的安全威脅。

另外，調研數據還顯示，僅有 2% 的數字顯示不擔憂，這更加說明，很瘦有企業對云安全不存在擔憂。

（四）企業傾向于選擇運維外包的部署模式

調研數據顯示，企業用戶選擇自行運維私有云的僅占 14%，而選擇第三方運維的云部署模式時，被托管的私有云占比最高，達 27%。

這說明，零售業用戶傾向于選擇運維外包的云計算部署模式，其中第三方運維、被托管的私有云部署比率最高。

（五）云計算產品/服務主要集中在 SaaS 層

調研數據顯示，SaaS 層產品/服務占 46%，PaaS 層產品/服務占 32%，而 IaaS 層產品/服務僅占 22%。

那么針對以上三種不同的云服務模式，零售業企業用戶需求的主要關注點也有所差異。

1、SaaS：主要集中于運營環節的資源管控

零售業部署 SaaS 層產品/服務主要圍繞運營環節的管控展開，對預算、倉儲、供應商等資源進行統一管控。

2、PaaS：以支撐、管控云計算應用為目的

零售業用戶對 PaaS 層產品/服務的需求主要集中在支撐云計算應用方面，對開發、測試環節的產品/服務關注度相對不高。

3、IaaS：需求主要集中于資源類產品/服務

IaaS 層為企業用戶提供的產品/服務中，云虛擬主機、云服務器占比最高，達 50%，其次為資源托管類服務，占 43%。

（六）零售業用戶獲取咨詢服務主要依靠廠商

調研數據顯示，信息服務行業用戶獲取咨詢服務主要依靠廠商。

此外，從獲取咨詢服務的內容上看，從 SaaS 層主要獲取云實施咨詢服務，從 PaaS 層獲取云應用管理咨詢服務，而從 IaaS 層則比較均衡，云安全咨詢服務占比較高。

零售業云計算的進一步實踐

當然，企業用戶云計算進行進一步實踐，關注點會有所變化。

（一）提升實時決策支持能力是企業進一步實踐的主要動力 基于云計算長期戰略，加強戰略管控，提升實時決策能力這兩大因素驅動了零售業用戶在云端的進一步實踐。

（二）進一步實踐中，IaaS 相對首次部署的比例出現明顯提升

在預算計劃中，零售業用戶提出了兼顧云計算的應用深度與覆蓋廣度的要求，反應在進一步部署階段，企業用戶開始著重鞏固基礎資源與環境的構建，對 IaaS（該數字從首次部署上升了 14%）的關注度更高。

部署模式方面依然傾向于運維外包的模式。

1、SaaS：加強資源管理，提升運營效率

在進一步實踐中，零售業用戶對客戶關系管理、HR 人力資源管理、ERP 企業資源計劃管理等 SaaS 應用關注度大幅提升。

2、PaaS：集中加強開發環節的能力

零售業用戶對 PaaS 的進一步部署訴求中，開發環節的產品/服務開始逐漸顯露出較強的增長勢頭。

3、IaaS：強化資源類產品/服務，優化云端環境

進一步實踐計劃中，多數 IaaS 層產品/服務的關注度出現較大上浮，其中以數據存儲/災備與環境配置服務關注度增長最大。

第四篇：中國零售業連鎖經營發展現狀與對策

中國零售業連鎖經營發展現狀與對策

【摘要】我國零售業在加入WTO以后，通過連鎖經營取得了長足的進步。隨著WTO保護期的結束，我國零售業又受到新一輪的考驗，連鎖經營邁上新的臺階才是我國零售業的根本出路。

【關鍵詞】零售業 連鎖經營 現狀 對策

一、我國零售業連鎖經營的現狀

目前國內的零售連鎖經營業態呈現出多元業態并存的狀況，如百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等，連鎖零售企業無論是門店數還是規模上都邁上了新臺階。零售連鎖企業的發展呈現出以下幾個突出特點：

1、經營規模進一步擴大，企業集中度提高

從總體來看，2004年排名的全國前30位的連鎖企業銷售額占全社會消費品零售總額的比重為7.1%，提高了1.2個百分點。其中銷售額超過200億元的有4家，超過100億元的有15家，比2003年末增加6家。從近幾年的統計來看，這些排名靠前的企業大部分經營穩定，成為國內連鎖經營的龍頭。

作為營銷專業的學生，遲早是要進入社會工作的，我們學習的專業知識對于我們融入實踐工作的要求很高，這就要要求我們要懂得并且善于運用理論知識來進行實際工作，因此，加強自身專業知識，并學會結合理論知識靈活運用到實踐當中去，顯得更重要，學校給予了我們實習的機會，讓我們通過實習來了解知識與實踐的差異，了解自身在實踐活動中的不足，通過實習，來學會如何發現問題，如何對問題進行分析研究，以及分析目標市場的需求變化，分析目標顧客購買活動的多樣化的多樣性差異。

先后換了兩份工作，都是屬于銷售行列，也從中懂得很多，第一、二份都在位于民族共和路口的國貿中心商場從事，飾品、皮具。現在從事的是服裝行業，從中明白了許多，1、如何提高成交率

2、對于顧客所提出的異議，如何說解使顧客不要猶豫太多，使其盡快做決定3、顧客是上帝，需要遷就，（對的方面）

4、時刻保持微笑的姿態，不管顧客有沒有購買欲望都應該向其介紹，為自己的工作做到最好

5、要多揣摩顧客的心思

最記得有一次，在銷售當中好不容易說服一個顧客，后果她居然沒有買單，讓我很生氣，說要了又不去買單，氣死我了，有一次，我犯錯誤了，人家顧客訂好了的衣服，半個小時都沒有回來取，我就賣給其他顧客了，后來那個顧客回來拿衣服，唉，搞得同事還得向其他店調貨，對此深感愧疚。

從踏出校門的那一刻起，就明白了這條路是自己選擇的，會遇到形形色色的人，不管受到什么挫折，都要微笑的走下去，不經歷風雨怎能見彩虹，雖然一路過來碰到很多不開心的事，但還是高傲的抬起頭繼續往前走，同事另類的眼光，不應該妥協，應該更加堅定自己的信念，讓其對你刮目相看，（雖然沒什么成就），做什么事不要輕易放棄，如果自己都不相信自己，怎么能讓別人相信你，社會跟學校不一樣，社會是現實的，殘酷的，在學校，同學會遷就你，可是在工作上，同事是不會遷就你的，要把自己變得成熟一點，不要耍脾氣，人家會說你幼稚，聽從上級的安排，認真做好每一件事，學校跟社會總是會有個過渡期的，自己要學著盡快去適應，而不是一味的選擇逃避，害怕面對。

本次實習的目的在于通過理論與實際的結合、個人與社會的溝通，進一步培養自己的業務水平、與人相處的技巧、團隊協作精神、待人處事的能力等，尤其是觀察、分析和解決問題的實際工作能力，以便提高自己的實踐能力和綜合素質，希望能幫助自己以后更加順利地融入社會，投入到自己的工作中。

一般來說，學校的生活環境和社會的工作環境存在很大的差距，學校主要專注于培養學生的學習能力和專業技能，社會主要專注于員工的專業知識和業務能力。要適應社會的生存要求，除了要加強課堂上的理論知識外，還必須要親自接觸社會參加工作實踐，通過對社會工作的了解指導課堂學習。實際體會一般公司職員的基本素質要求，以培養自己的適應能力、組織能力、協調能力和分析解決實際問題的工作能力。

實習在幫助應屆畢業生從校園走向社會起到了非常重要的作用，因此要給予高度的重視。通過實習，讓自己找出自身狀況與社會實際需要的差距，并在以后的學習期間及時補充相關知識，為求職與正式工作做好充分的知識、能力準備，從而縮短從校園走向社會的心理適應期。

第五篇：零售業現狀分析

我國零售業態發展現狀、存在的問題及解決對策

營銷0802許欣娜 2008011686蔣坤 2008011687 李（王瑩）2008011688步凡 2008011689楊祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求，進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。按照零售業態分類標準，我國零售業態分為百貨店、超市、大型超市、專業店、專賣店、購物中心、便利店、折扣店、倉儲會員店等17種形式。近些年來，隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。加入WTO以后，隨著國內流通市場開放程度的不斷擴大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領域組織結構的變化和經營方式的轉變更加迅速，流通業獲得了空前的發展。

一、我國零售業態的發展現狀

1、信息化

從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出，與國際零售企業的高科技、高信息化相比，我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后，企業運作趨于國際化，首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐。利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設把企業內部的信息流整合起來，以內部信息化的基礎應對電子商務。還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件。建立起連通企業內外的計算機網絡，實現對企業各種資源的科學化管理，同時加強對外聯系。此外，建立商業信息系統(IIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(OSS)，使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息，井根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報，避免經營活動的盲目性，保證商品質量，降低經營成本，提升零售企業科學管理的水平。實現信息化的過程需要大量的人才支持，不僅需要網絡技術人才，更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一，然而，我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富，但卻不熟悉網絡技術知識。另外，公眾的認識不足，對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解，這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才，是我國零售業信息化發展的當務之急。

2、品牌化

即形成零售企業的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面，形成統一的企業品牌形象，特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此，在外資大舉進入我國零售業的形式下，我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢，采取各種措施，樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象，使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點：

第一，差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新．即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系，從而加深顧客心目中的服務品牌印象。

第二，提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。

第三，建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面，因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。

第四，將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中，員工占據非常重要的地位，搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。

3、集團化

由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一，零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明，零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”

型曲線函數關系，表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量，消除業務重疊和較高經營成本，而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應，迅速發揮整體優勢。目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營，競爭方式也轉向集約化，從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場，形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量，就必須通過擴大規模，增強資本和自身實力，為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性，而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外，隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高，零售企業通過資本融合組建零售企業集團，利用各自的優勢，實現大批量采購，從而降低成本。加強與外商“聯姻”，培植自己的產業集團。根據人世的有關條款，中國承諾：入世后，將立即允許外商擁有所注資公司 49％的股份，兩年后即可擁有 50％的股份；中國入世兩年后，外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域；五年后允許中國私營企業介入部分流通領域；中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力無以抗衡，所以，可以采取變通的方式加強與 WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。

4、國際化

即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業，已經占到日本在國外開設企業總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略，并收效顯著。WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業跨國經營提供了機遇在外資企業“跑馬圈地”。在國外零售業加速進入中國市場的同時，中國零售企業應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整，組建一些零售業的巨型企業或企業集團，結群而御，打造零售業的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對。現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營，根據我國零售企業的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。

綜上所述，針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。

在我國零售業發展中存在的問題

二、我國零售業態存在的問題

1、業態層次不齊，差距明顯

20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜

合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展，成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程。西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

2、整體規模偏小，各項成本較高

目前，國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.22％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業市場地位。

3、主體競爭不平等

不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業中，國營企業稅賦最大，集體企業次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優惠外商，使外資零售企業比內資企業低得多的成本進行營運，內外資企業處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業背著歷史和社會負擔，企業不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養老金、醫療費等，而民營企業和外資零售企業對一般營業員只雇用年輕職員，并且除規定的工資和獎金外，很少負責職工的醫療保險、失業保險、住房津貼等福利。

4、零售商業規劃和網點布局混亂

零售商業的規劃和網點布局混亂，是我國零售業中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業的規劃和網點布局的規劃權不統一，政出多門，造成規劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業態單一超量，造成同一業態店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區輕居住區，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業規劃中各區競相效仿，爭先發展自己區內商業而忽視整個市的商業布局和功能的協調，造成過多的商業街、商業中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業區，單是營業面積超過1.5萬m2的大型商場就有亞細亞商場、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業態過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。

5、與供應商缺乏真誠合作

零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業協會調查：大型連鎖超市將商品分成了A.B.C三個等級，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及

國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。

三、解決對策

加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業，務必轉換觀念，按國際規則辦事。從政府的法律法規制定與執行到企業的組織結構、運營模式、管理方法改革與創新上，我國應逐步向國際規則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業發展的康莊大道。

1、健全與完善商業立法，創造良好的外部發展環境

目前我國零售業同其他服務業相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業開放程度較高的國家之一。今后我國零售業不僅要依照市場規則，還要遵循WTO的各種游戲規則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業與內資企業(應側重保護中小企業，畢竟零售業是解決國企職工下崗，創造再就業的有效途徑)之間、內資企業與外資企業(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業的發展空間)之間利益沖突，實現零售業的有序發展已成為加入 WTO后我國零售商業亟待解決的問題。政府部門、相關行業協會、消費者組織等有必要采取措施以創造零售業發展特別是內資零售企業發展的良好環境。

2、科學定位，特色經營

目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩定顧客，尋求企業健康的發展。世界上任何一家成功的零售企業,無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國地零售業要想在競爭中尋求生存和發展,也必須具有準確的市場定位.3、發展連鎖經營，增強企業規模效益

連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業形象、專業化的經營活動、規范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規模效益。連鎖經營借用大規模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規模化和集約化。2002年連鎖企業的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）以銷售214.73億元、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規模。加入WTO后，在國外零售企業的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零

售企業的市場競爭力的最有效的措施之一。

4、發展物流配送，降低經營成本

零售業對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業又節約成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。商業零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發展零售業應走規模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業采用各種新技術對企業進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等。科學化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。

5、注重管理和效益，科學配置業態資源

第一，準確定位，加快實現從單一業態向多業態發展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢。但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。要認真研究零售業態發展變化的規律性，在業態的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭，又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業的發展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。

從世界發達國家零售業態發展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業態結構調整的措施應為：穩定發展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發展既能滿足各種需求又能發揮商業經營特色的專業店和專賣店；努力發展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發展的需求。

第二，調整零售業態結構，探索零售新興業態。調整零售業態結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業都進入了社區，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業態的再細分。凡此種種，加劇了整個商業零售業態間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業的主力軍。對于市場經濟還不發達的我國，單純依靠市場力量自發推進有效競爭的形成將是緩慢和

低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業零售新興業態，在業態結構調整中使新興業態成為新的增長點。一方面要充分發揮傳統的專業商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業態的作用，另一方面要使新興業態成為流通領域新的增長點。

第三，加強零售業態混合經營的管理，將零售業態結構調整引向深入。多業態混合經營開始成為大型零售企業的一種成長方式。目前我國大型零售企業的資源并不十分充足，在實行組合業態經營時，尤其要注重設法使所組合的各業態的目標顧客盡量相近，以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業態組合很容易華而不實，同時牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業態經營者的競爭力。

第四，取長補短，實現業態間優勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。只有創新才能保持企業的競爭優勢，對于處于衰退期的百貨業來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。

四、總結

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業大舉進入中國，引發新一輪競爭熱潮。現在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業的競爭優勢，把我國的零售業做大、做強，以實現國際化經營。