第一篇：《阿里巴巴神話》讀后感

通俗定義：電子商務是指利用互聯網為工具，使買賣雙方不謀面地進行的各種商業和貿易活動。電子商務涵蓋的范圍很廣，一般可分為企業對企業(Business-to-Business)，企業對消費者(Business-to-Consumer)，消費者對消費者(Consumer-to-Consumer)，企業對政府(Business-to-government)，業務流程(Businessprocess)5種模式。

馬云：中國企業家，浙江杭州人，阿里巴巴集團主要創始人之一。現任阿里巴巴集團主席和首席執行官，他是《福布斯》雜志創辦50多年來成為封面人物的首位大陸企業家，曾獲選為未來全球領袖。除此之外，馬云還擔任中國雅虎董事局主席、杭州師范大學阿里巴巴商學院院長等職務。

馬云被稱為“電子商務第一人”，但他在創業之前，是一名英語老師，那他是如何從教師成為一個成功的企業家的呢？1992年，是馬云第一次創業，成立了海博翻譯社；1995年，是馬云第一次接觸互聯網，從中他看到了網絡背后隱藏的無限商機，于是他創辦了中國第一家互聯網商業信息發布網站“中國黃頁”；1997年，他加盟外經貿部中國國際電子商務中心；1999年，他正式辭去公職，創辦阿里巴巴網站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網站之一。另外，淘寶網成立于2003年，由阿里巴巴集團投資創辦。目前，淘寶網是亞洲第一大網絡零售商圈。

這里我只是簡單的講述了馬云的創業經歷，至于在這過程中的艱辛、挫折、失敗與成功的酸甜苦辣，如果有興趣的話可以自己去讀下這本書，深刻的了解一下。這本書從馬云最初接觸網絡、創辦阿里巴巴、淘寶等的過程寫得非常詳細，這其中可以讓我學到很多東西。

我通過讀這本書總結了幾點我認為促成阿里巴巴和馬云成功的關鍵因素：天時、地利、人和。

天時：阿里巴巴啟動不久之后正逢中國加入WTO，民營中小企業迅速崛起，阿里巴巴正好順應了這些企業的出口浪潮。

地利：浙江是中國民營中小企業最發達的地區，而阿里巴巴正是在浙江杭州創建起來的。

人和：阿里巴巴18人的創業團隊，是一支充滿激情、凝聚力和擁有使命感、價值觀的團隊。

我認為這三點中最重要的是“人和”，也就是團隊。首先是團隊的靈魂人物，馬云。他具有絕對超前的眼光，并且對自己的信念十分堅定。馬云是個理想主義者，但更是一個實干家。他口才極好，也具有超凡的感染力。他的魅力在于智慧與激情，頑強與執著，胸懷與境界。然后是團隊中的每一個人，他們一直互相激勵，互相支持，這是一幫情同兄弟姐妹的戰斗集體，他們都是奔著事業和夢想來的，金錢和利益不能把他們拆散，是他們筑造了阿里巴巴的企業文化。說到阿里巴巴的企業文化不得不感嘆，這就是阿里巴巴堅不可摧的堡壘。其重點在于價值觀的六脈神劍（客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業）；四項基本原則(唯一不變的是變化，永不把賺錢作為第一目的，客戶第一、員工第二、股東第三，永不謀求暴利)；三個代表（第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益）。其中我感受最深的是創新和激情，客戶利益為上。

所以，具備了以上三點因素，我覺得阿里巴巴的成功是一件必然的事。

以上是我對《阿里巴巴神話》這本書的一個讀后感，那我覺得這些其實也可以聯系到實際當中來。就拿我們能源112班來說，我覺得它已具備了兩點，天時跟地利。天時：大學是盡情展現自我的平臺，而且你們是大一的新生，是最具有激情的年級。地利：也許來寧波理工是因為你高考失利，也許這個能源專業不是你的意向，但“既來之，則安之”，而且我之前跟你們說過這么一句“也許你選錯了專業，但你沒有來錯分院”。確實說機能是我們學院中最具團結氛圍的分院，等學院運動會的時候你會更加深刻的體會到！那再說到“人和”，我覺得我們班級在綜合素質上是在新生班級中比較突出的，但我還是要強調這一點——團結，凝聚力。這么說，你們每個人就像是一顆未經打磨的珍珠，有大有小，各具自己的特色，而團結精神就像穿在珍珠里的那根線，跟珍珠相比，這根線最不值錢，但沒有線，珍珠會掉落一地，沒有團結精神的班級也就成為一盤散沙。我相信你們每個人也都希望是處在一個奮發向上的集體中，所以你們一定要注重團結。只有每個人都朝著共同的方向，班級才能更好的發展。當然這一切不是嘴上說說而已，需要每個人都付出行動跟努力！

第二篇：阿里巴巴神話讀后感

幾天前一位熱情的美女“水命”借了一本書給我，強烈推舉我看―― 《阿里巴巴神話―馬云的漂亮新世界》，我看完了，頗有感嘆，繼承目前的習慣，做一下讀書筆記：）

當時申明，我的筆記按我的主意寫的，誰不滿足能夠在網上扔磚然而不能在線下吐口水，阿里巴巴神話讀后感。

1、馬云30而破，創業的豪情跟激動爆發，辭職搞起中英文翻譯公司。

2、偶爾的閱歷，去美國催騙子公司款，遇到互聯網。發明這個神奇的工具，從此大侃互聯網。買了臺386。“中國互聯網之父”開端中國黃頁。

3、中國黃頁放在美國的服務器，由美國人編寫和更新。馬云和他的搭檔純潔是做銷售，中國還不遍及網絡更加沒人懂得電子商務是什么玩意，靠著他神奇的銷售才能，讓用戶掏錢做一個簡略的互聯網頁放在美國的服務器上宣布，而且只能在若干天之后才干通過云的386電話撥號3個小時能力看到結果――這樣的產品他都能賣出去！從零做起在不被人們認知的情形下逐步均衡起來，讀后感《阿里巴巴神話讀后感》。據說這是中國最早的門戶網站。1995。

4、第一次北上，由于黃頁已經累計了一些客戶，他想模擬國外搞出中國真正的門戶，會集海內官方的各種信息。因而他只身一人跑北京，找政府各部分、找報社、找電視臺，到處碰壁吃閉門羹。（回憶起來，以馬云的性格，要想即時取得中國傳統系統的認可，或者政府的支撐實在是不可能的，這成果是合乎邏輯的）。失蹤而歸。“再過多少年”

5、后來碰到當地政府背景的相似中國黃頁的機構西湖網，為了生存后來配合，結果馬云感到被架空了，決議跑路。1997，黃頁年營業額居然到達700萬RMB（對照GXSKY，真是汗顏）。辛勞一場他什么都沒撈到。

6、有人拉去吃午飯，未完待續……

勤人彌補，X天之后我當初又持續補充完這篇讀后感。潦草停止。

執著、玩命、強盛的人格魅力、用疾速應變的能力來面對互聯網初創的危險、聰慧的公關能力、武俠迷、也會自信念膨脹過于主觀地去決議。馬云愛好武俠，仿佛也把本人定義為武俠了。

讀這本書，讓我休會到互聯網創業的不易，用“激情焚燒的歲月”來形容才比擬貼切。燒錢、燒情感好像是互聯網幻想的獨特點。

第三篇：《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》讀后感

美麗新世界

——讀《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》有感

4月21日，馬云收購了《南華早報》，阿里巴巴加入了《南華早報》的未來；4月15日，史玉柱在2016年首次員工大會，宣布將在巨人施行馬云的狼文化；3月27日，馬云創辦的湖畔大學第二屆開學典禮在杭州舉行……

“馬云”這個名字頻繁出現在各家媒體頭條，不得不說，這與馬云的神話般的經歷是密不可分的。出于好奇，我翻閱了《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》，想要探秘是什么讓他締造了神話一般的阿里巴巴？

原本以為，這會是一本造神運動的書，阿里巴巴是神話，那么締造神話的馬云，自然是神了。然而，細細品讀下來，我愈發體會到從人到神之間，這個過程的艱辛和苦楚。我們所謂的神，不過是人經歷了別人無法承受的磨難，適逢機遇，做成了別人做不了的事情，才成就了一番偉業。

從馬云神化的過程中，我參悟出了幾點成功的秘訣，在此與大家分享。

首先是個人，馬云具有成為一個世界級企業家的品質。他對互聯網業務具有絕對超前的眼光，可以看到3-5年后的商機，并且對自己的信念十分堅定。這在每一秒都變化迅速的互聯網業務中是非常罕見的。馬云口才極好，也具有超凡的感染力，這在他創業初期，對于阿里巴巴的18個founder來說，是極其重要的。如果不是馬云給他們堅定的信念：終有一天會取得成功，也就不會有今天發展勢頭迅猛的阿里巴巴了。而且馬云并不為利益所左右，他要做的是一番驚天事業，所以他放棄了很多原本可以屬于自己的利益，讓員工大量持股，而非自己控股，這不是一般企業家的胸懷可以做到的。馬云的魅力在于智慧與激情，頑強與執著，胸懷與境界，他是天生為創造阿里巴巴這樣的企業而生的。

其次是團隊，我聽過有人闡述什么是團隊，甚為精辟：團隊分開就是口才和耳朵以及人，說白了就是一個有良好口才的人帶領一群用耳朵聽的人才叫團隊。阿里巴巴的18人創業團隊，由最初的中國黃頁，到EDI，再到阿里巴巴創業，這些元老一直相濡以沫，互相激勵，這是一幫情同兄弟姐妹的戰斗集體，他們都是奔著事業和夢想來的，金錢和利益不能把他們拆散。書中寫道：“一個18人的創始團隊，經歷五年風雨，依然不離不棄”，這才是能成就大事的團隊！這也逐漸鑄就了阿里巴巴團結的企業文化，盡管企業后來急劇擴張，但是團隊文化依然沒有變化，和原來一樣，簡單而執著。

再次是企業文化，這是整本書中貫穿的線索，也是最令我感到震撼的地方。阿里巴巴的成功，我個人認為30%靠機遇，30%靠馬云，40%靠企業文化。這是阿里巴巴堅不可摧的堡壘。其重點在于價值觀的六脈神劍（客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業）；四項基本原則(唯一不變的是變化，永不把賺錢作為第一目的，客戶第一、員工第二、股東第三，永不謀求暴利)；三個代表（第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益）。書中提到：“阿里巴巴的團隊文化是一種共有、共享、共生、共死的俠客文化，是一種建立在最先進的企業理念上的制度文化，是一種“主人”文化和“為自己干”文化，是一種散財文化和共贏共富文化，也是一種簡單開放和諧的氛圍文化，一種杜絕政治斗爭杜絕利益集團的環境文化，這種文化很孤獨也很優秀。”

最后是堅持，記得馬云在一次阿里集團校園招聘被邀請為互聯網從業人員寫句鼓勵的話時，他欣然寫下“貴在堅持”幾個字，這幾個字也反映出他成功的秘訣。如果沒有堅持，第一個5年在他做中國黃頁時就已經倒下，也就不會有第二次、第三次創業；如果沒有堅持，也不會有在2000年互聯網寒冬的時候，阿里巴巴的龜縮；當然如果沒有堅持，他也不可能有今天的成就。我們都說，這一秒不放棄，下一秒就有希望，也許再堅持一下，就會遇見美麗新世界。

第四篇：人月神話讀后感

人月神話讀后感

二十九年前(1975)﹐IBM大型電腦之父──Fred Brooks 出版一本書﹕“The Mythical Man-Month”。收集了他在1960年代領導1000多人共同發展OS/360大型軟件系統的心得和經驗。該書是論文集﹐其中有一篇文章叫“The Mythical Man-Month”﹐他就以此作為書名。在1956~1965 之間﹐Brooks實際領導IBM 360 大型電腦的開發計劃﹐包括硬體結構及龐大的OS/360作業系統在內﹐因之他具有IBM 大型電腦之父的尊稱。由于OS/360是多達1000位程式師共同合作的大型軟件開發工作﹐讓他深刻了解到大型軟件開發的技術和管理上所面臨的種種困難和挑戰。于是﹐他就將其領導開發OS/360軟件系統的經驗心得收集在這本書里。人們常拿Man-Month（多少人﹐做多少個月）來計算軟件的工作量﹐但是Brooks發現軟件的開發工作是需要人與人之間密切溝通的﹐使得設計工作不易分割﹐所以Man-Month 為單位的計算方法是有問題的(mythical)。也就得出著名的Brooks法則── 「對于進度已落后的軟件開發計劃而言﹐若再增加人力﹐只會讓其更加落后。」(Adding manpower to a late software project makes it later)這是該書名稱的涵義。

看完此書后，我發現人月神話無處不在，其實在我們做

軟件工程來說，此書已經滲透進去了。本書作者為人們管理復雜項目提供了頗具洞察力的見解，既有很多發人深省的觀點，也有大量的軟件工程實踐。本書對我觸動最大的，一是保持設計的概念完整。無論對小軟件還是大軟件，都必須由一個設計師主導，最多兩個人討論來共同完成軟件的整體設計。作為一個軟件，一個系統，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創新發展都必須與基本的概念相吻合。具體的實現人員可以細化概念，但只有總設計者才有否定與發展基本概念的權力。需要注意的一點是，即使是總設計師一直是同一個人，他腦海中所認為理所當然的規則或者概念，很可能由于沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發者共同的概念。概念的完整性，對于很多小規模軟件，由于開發人員不多，開發經理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以后的Bug修改，功能擴展的時候，也要時刻留意與最初的設計是否概念上相容。對于大規模的軟件系統，則必須通過樹狀組織結構，層層控制，總設計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。

二是“一個拿2倍工資的人，生產率可能是其他人的10倍。”不知道其他公司的程序員們如何看。我覺得，作為公司，應該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。組建一個團隊，最好的就是那種精英團隊。微軟就是這

種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難。

三是進度落后與增加人力。記得當年看《C＋＋編程思想》，Bruce說“十個婦女不能在一個月內生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結論是對我是震撼性的：“向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救進度落后項目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有“加班”一條路了？如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發布日期，那么。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設計有不同意見（特別是加入的人中有比較強大的設計者）。那么，就當作，新組建了一個團隊吧。交流，培訓新人，就設計達成一致，繼續向者目標前進。

不同的社會經驗，不同的思想狀態，對讀本書的心得也不一樣。在此我說說書中許多非常好的觀點。

1.外科手術隊伍The Surgical Team

項目經理在項目的初期必須清楚的估計項目的人月運作模式（時間、人力在項目各階段的分配），例如什么時候需要出什么樣成果，決定了什么時候需要什么樣的人加入項目，這是項目經理的責任。

2.貴族專制，民主政治Aristocracy,Democracy,System

要獲得概念的完整性，設計必須由一個人或具有共識的小組來完成。

3.畫蛇添足The Second-System Effect

講述的基本都是基于IBM 360操作系統以及編譯程序等方面的經驗，講述如何避免開發第二個系統的風險，作者認為開發第二個系統的設計師設計出來的系統是最危險的,因此要求他們自律。

4.貫徹執行Passing the word

印象比較深刻的是“體系結構設計人員必須為自己描述的任何特性準備一種實現方法，但他不應該支配具體的實現過程。”

5.巴比倫塔會失敗Why did the Tower of Babel Fail?講述巴比倫塔會失敗的原因是缺乏交流。

6.胸有成竹Calling the Shot

主要講述如何計算編程時間，以及提出幾個人的經驗算法。講述的各種算法可能都不太適合與現在的高級語言，但Portman的觀點仍然適合現在，即編程人員實際的編程時間只有50%，其他的時間都花在了無關的瑣碎事情上。

7.削足適履Ten Pounds in a Five-Pound Sack

主要講述程序占用的空間等，在70年代比較突出，但現在好多了。

8.提綱擎領The Documentary Hypothesis

說明文檔的作用

9.未雨綢繆Plan to Throw One Away

唯一不變的是變化本身。在大型項目中，項目經理需要有兩個和三個頂級程序員作為技術輕騎兵，當工作繁忙最密集的時候，他們能急馳飛奔，解決各種問題。

10.干將莫邪Sharp Tools

主要講述項目中管理好各種工具的重要性，項目經理首先要制定一種策略，讓各種工具成為公用的工具，這樣才能使開發、維護和使用這種工具的開發人員的效率更高，這種工具可能是開發人員開發出來的，也可能是使用現有的，可能是通用的，也可能是專用的或個人偏好的。比如：文檔編寫工具、開發工具（包括各種不同開發平臺）、調試工具、測試工具、數據庫工具、版本管理、項目管理工具等。

11.整體部分The Whole and the Parts

特別是這句話"BELL實驗室監控系統項目的V.A.Vyssotsky提出,“關鍵的工作是產品定義。許許多多的失敗完全源于那些產品未精確定義的地方”,細致的功能定義，詳細的規格說明，規范話的功能描述說明以及這些方法的實施，大大減少了系統中必須查找的BUG數量。雖然這句話的意思只是說明精確定義產品將減少BUG的數量，但我看到了系統分析的最重要的工作——產品定義。

12.禍起蕭墻Hatching a Catastrophe

這章節說明使項目進度拖后的最大原因不是重要的事件，如新技術、重組等，而是一些瑣碎的小事，每件小事只耽誤半天或一天時間，但這種小事多以后，將使項目的進度嚴重拖后。項目對于公司就如程序對測試工程師一樣，如果不了解它，它就是一個黑盒子，如果不打開這個黑盒子，你可能永遠不知道盒子里面有什么。

13.另外一面The other face

本章說明程序的另一面——文檔。

不了解，就無法真正擁有——歌德，作者引用的歌德的話來描述文檔對客戶的重要性，提出客戶需要什么樣的文檔以及文檔的格式和包含的內容，指出當時存在的大多數文檔只描述了樹木，形容了樹葉，但沒有整個森林的圖案。想想，這種情況在現在仍然沒有改變。于是作者提出了兩個觀點：

1.流程圖：流程圖是被吹捧得最過分的一種程序文檔。許多程序甚至不需要流程圖，很少程序需要一頁以上的流程圖

2.自動文檔化（self-documenting）的程序：提出文檔與程序合為一體，能很好的解決文檔與程序分開造成的文檔過時的問題，并說明了在程序中加入文檔的一些方法和技巧。

14.沒有銀彈-軟件工程中的根本和次要問題(No Silver Bullet-Essence and Accident in software Engineering)

人狼是傳說中的妖怪，只有銀彈才能殺死他。作者認為軟件項目具有人狼的特性，因為軟件項目也可能變成一個怪物，一個落后進度、超出預算、存在大量缺陷的怪物。作者通過軟件系統的內在特性復雜性、一致性、可變性和不可見性來分析說明了軟件天生就沒有銀彈。作者試圖通過分析軟件問題的本質和很多侯選銀彈的特征來探究其中的原因。他行動的第一步是將大塊的“巨無霸理論”替換成“微生物理論”。這個變化的過程告訴你，進步是逐步取得的，伴隨著辛勤的勞動，對規范化過程應進行持續不懈的努力，而這個努力的過程相應的就誕生了軟件工程。

15.再論《沒有銀彈》No Silver Bullet Refired

看完再論《沒有銀彈》后，雖然作者說有不少人對他的觀點持反對或不同意見，但我始終覺得他的觀點是對的——根本和次要問題的劃分以及定義。作者認為軟件開發困難的部分是概念的結構，如規格化、設計和測試等概念的結構，而不是概念的表述和實現概念，雖然實現概念可能占用了小于90%的時間，就如現今的軟件開發一樣，系統分析通常占用的整個項目開發時間不超過20%，而80%的時間花在編程上一樣。

第五篇：《人月神話》讀后感

～-6-23　字數：1345當我捧起《人月神話》，馬上就被深深的吸引了。書中很多細微之處都對我的思維造成了沖擊。上一本給我類似感覺的書是那本四人幫的《設計模式》，已經很久沒有看到這么好的書了，鄭重推薦。把感觸比較深的幾點記下來，順便整理一下自己的思路，與大家分享。1，保持設計的概念完整。無論對小軟件還是大軟件，都必須由一個設計師主導，最多兩個人討論來共同完成軟件的整體設計。作為一個軟件，一個系統，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創新發展都必須與基本的概念相吻合。具體的實現人員可以細化概念，但只有總設計者才有否定與發展基本概念的權力。需要注意的一點是，即使是總設計師一直是同一個人，他腦海中所認為理所當然的規則或者概念，很可能由于沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發者共同的概念。在其他開發者編碼的時候，就可能會生成與概念相抵觸的東東（模塊，功能，算法），導致整體結構的惡化。這個時候總設計師一定要即時發現，做出更正。概念的完整性，對于很多小規模軟件，由于開發人員不多，開發經理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以后的Bug修改，功能擴展的時候，也要時刻留意與最初的設計是否概念上相容。對于大規模的軟件系統，則必須通過樹狀組織結構，層層控制，總設計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。我以前參加過一個15人左右的項目組，就是分為兩層。感覺整體概念完整性的控制效果還不錯。我沒有更多人數項目的具體實踐經驗，希望以后能有機會參與比較大的項目。2，“一個拿2倍工資的人，生產率可能是其他人的10倍。”我和我的同學，一個小公司的技術總監聊起這個，他也是十分的認同。不知道其他公司的程序員們如何看。我的同事中有一個牛人，做出的貢獻特別大，應該相當于我們公司普通的十個程序員，不過工資最多也就是普通程序員的二倍。是不是有些不公平呢？我也說不清楚。因為那些普通程序員也十分的努力。不過，我覺得，作為公司，應該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。組建一個團隊，最好的就是那種精英團隊，大家都是牛人，效率會特別高。微軟就是這種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難亞。3，進度落后與增加人力。記得當年看《C＋＋編程思想》，Bruce說“十個婦女不能在一個月內生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結論是對我是震撼性的：“向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救進度落后項目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有“加班”一條路了？但長期加班是對個人的摧殘，我更愿意利用業余時間去看書，例如看這本“人月神話”。：）如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發布日期，那么。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設計有不同意見（特別是加入的人中有比較強大的設計者）。那么，就當作，新組建了一個團隊吧。交流，培訓新人，就設計達成一致，繼續向者目標前進。感觸還有很多，以后如果有機會再寫。不過，我決定去買本英文版回來，收藏，以后再多看幾次。