第一篇：銷售團隊薪酬激勵的設計

銷售團隊薪酬激勵的設計

某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經理、副總經理親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。(end),

第二篇：銷售團隊薪酬激勵方案

天洋置地有限公司

銷售團隊薪酬激勵方案

一、目的為充分激勵銷售隊伍，實現營銷目標，對現階段的銷售業(yè)績采用“高風險、高激勵”的激勵機制，并調整銷售團隊的薪酬政策。

二、適用范圍

銷售顧問、銷售主管、銷售經理。營銷團隊的其他崗位不在調整之列，仍參照其他相關標準執(zhí)行。

三、薪酬構成銷售團隊一律采用月薪加銷售獎金制。月薪即為當月的固定收入，包括底薪、加班薪資、餐補、通訊補助；銷售獎金即為銷售業(yè)績獎金，依據個人或團隊完成銷售任務的實際情況按相應比例計提。

四、各層級員工月薪標準及銷售業(yè)績考核

1、銷售顧問

銷售顧問分A級和B級兩個等級，均按銷售任務進行考核，兌現工資及獎勵。

1.1 A級銷售顧問月薪標準

月薪標準 1500元=①底薪800元+②周末加班薪資260元+③餐補240元+④通訊補貼200元。

第1頁

1.2A級銷售顧問績效考核

依據個人月度實際簽約總額進行正向排名，按如下比例及相應系數計提銷售獎金(詳細見表1):

表1：獎金計提標準

注：

◆ 任務有效期內，當月個人業(yè)績?yōu)榱愕模钤缕鹱詣咏导墳锽級銷售顧問，并執(zhí)行B級銷售顧問的薪酬標準。

◆ 三個月內出現兩次業(yè)績正向排名在最后10%的銷售顧問按自動離職處理。◆ 員工正向排名按上述比例計算人數時，實際計算值出現小數值，按四舍五入取整。

◆ A級銷售顧問正常產生的銷售業(yè)績（在銷售經理審批權限內成交的）按上述標準計提銷售獎金；突破銷售經理權限，需營銷總監(jiān)按權限審批，成交的業(yè)績按上述標準的40%計提銷售獎金；突破營銷總監(jiān)權限，需上級分管領導審批成交的業(yè)績按上述標準15%計提銷售獎金。1.3 B級銷售顧問月薪標準及績效考核

B級銷售顧問的月薪及銷售獎金基數為1200，根據實際任務完成情況確定當月實際應得薪酬。（詳見表2）

表2：B級銷售顧問薪酬計算標準

注：

? 當月完成任務率在120%以上的B級銷售顧問，根據正向排名及現場銷售的需要，酌情選拔A級銷售顧問；

? 當月完成任務在50%以下的，按自動離職處理。

2、銷售主管 2.1銷售主管月薪標準

月標準薪資3000元=①底薪1550元+②周末加班薪資550元+③餐補500元+④通訊補貼400元。

2.2 銷售主管銷售獎金

按月度銷售任務指標實際完成情況，參照下表獎金基數和系數計提銷售獎金（詳見表3）：

表3：獎金計算表

注：

? 三個月內有兩個月未能完成任務且排名倒數第一的銷售主管降職為A級銷售顧問，執(zhí)行A級銷售顧問的薪酬標準。

? 本組銷售顧問成交價格突破營銷總監(jiān)權限，經總經理審批后成交的，主管銷售獎金按超權成交商品數量，每種扣減200元。3.銷售經理

3.1 銷售經理月薪標準

月標準薪資5000元=①底薪3000元+②周末加班薪資1000元+③餐補500元+④通訊補貼500元。

3.2 銷售經理銷售獎金

按所轄團隊月度銷售任務指標實際完成情況，參照下表獎金基數和系數計提銷售獎金（詳見表4）

表4：獎勵標準：

注：

? 三個月內有兩個月未能完成任務且排名倒數第一銷售經理降為銷售主管，執(zhí)行銷售主管的薪酬標準。

? 所轄團隊成交價格突破營銷總監(jiān)權限，經總經理審批后成交的，經理銷售獎金按超權成交數量，每種扣減300元。

五、薪資發(fā)放

上述薪資與獎金均為稅前金額，須按國家規(guī)定繳納個人所得稅。獎金發(fā)放遵照公司的相關規(guī)定執(zhí)行。

六、其他

本方案為階段性激勵方案，在上述所有崗位簽署業(yè)績合同書之日起執(zhí)行，合同期屆滿時，可根據執(zhí)行情況報請人力資源部順延執(zhí)行或修訂，并根據書面審批意見執(zhí)行。

第三篇：銷售“團隊薪酬”激勵方案創(chuàng)新設計

銷售“團隊薪酬”激勵方案創(chuàng)新設計

楊銳首都經濟貿易大學勞動經濟學院

摘要：如今大型項目銷售團隊的出現以及發(fā)展對傳統以激勵個體為主的薪酬模式提出挑戰(zhàn)，從而針對以依賴團隊協同合作為特點的薪酬方案將更為有效和必要。通過將“團隊薪酬”納入銷售員工工資結構,在激勵優(yōu)秀者的同時減少由團隊內部爭奪客戶而帶來的“內部消耗”，進而提升團隊的整體績效。這樣的薪酬體系可解決團隊合作與激勵個體的矛盾,亦可在激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績同時滿足其與貢獻團隊關聯的工作成就感。本文探討團隊薪酬激勵方案的設計思路及有效性。

關鍵詞：銷售團隊 團隊薪酬 激勵

一、戰(zhàn)略變化對傳統薪酬模式的挑戰(zhàn)

市場競爭加劇、市場環(huán)境變化和銷售過程復雜化促成了如今大型銷售團隊普遍形成，這種“項目式”的組織形式相比“職能式”更加靈活高效和適應組織戰(zhàn)略，同時其內部分工更為細化、更加依賴團隊合作之特點使傳統的銷售傭金式薪酬結構（如銷售返點式）不再能適應隨市場戰(zhàn)略變化所做出的組織調整，表現為：其一，針對提升個人績效向創(chuàng)造整體業(yè)績的轉變：大型項目突出特點是依賴團隊合作，同時通常可能由公司高層親自領導，其他部門緊密配合，由此帶來包括與項目參與者變化相關的利潤分配及原則等諸多新問題；其二，業(yè)務指標設置可控性的變化，如大型設備或復雜產品的成本難以確定，及為爭取與客戶的長期合作的低于成本價的戰(zhàn)略性銷售帶來的問題；其三，薪酬政策中考核周期的變化對實施小國的影響：銷售返點模式考核周期一般相對較短，如季度考核，而大型設備銷售周期長，使考核周期很難界定，同時考核周期過短必然使公司因為看不到利潤而無從回報銷售人員，同時單純的延長考核周期，則導致銷售員工工作松散；其四，對薪酬政策維持公平感而達到激勵效果的挑戰(zhàn)，大型設備成交額很大，如何合理的確定貢獻必須重新考量，顯然遵循原有形式，將提成分配給在最后環(huán)節(jié)接觸客戶或訂單簽署業(yè)務員將導致組織內部其他成員心理不平衡，最終影響團隊績效。

二、“團隊薪酬”模式的解決途徑

1．基于加強團隊合作的設計思路

主導思想是團隊成員除個人部分的報酬外，還根據所在團隊業(yè)績再獲得一份酬金。解決團隊內部成員的整體觀念，建立一套“獎勵與表彰”制度，把團隊成員的基礎工資削減一部分，使他們的薪酬處于浮動中。當團隊達到預期目標時，成員所得酬金就會高于個人的基礎部分的報酬。

2．基于加強自我效能感的設計思路

團隊薪酬方案實施過程中，團隊成員參與控制自己的行為結果，看清所在團隊績效與組織目標之間的聯系，激勵的過程是通過團隊薪酬方式這一措施引導團隊成員對自我效能、成就動機與組織貢獻的統一性的意識。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始，使團隊成員意識到 “怎么做才會使團隊

富有效率？”和“團隊對我的業(yè)績有何期望？”，讓團隊成員形成貢獻團隊的行為。

三、“團隊薪酬”方案的設計

(一)將“團隊因素”納入工作分析和崗位評估

在工作分析和評估工作價值時加入團隊因素的目標是使員工從關注個人的行為轉變?yōu)殛P注團隊的行為，激勵團隊成員去達到共同的目標。制訂與團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團隊報酬建立在對既定績效結果的實現度進行衡量和評價的基礎之上，使團隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔的結果責任。

此外，應注意保證薪酬方案的市場競爭性：在方案的調整中以總體薪酬（個人部分+團隊合作部分）不低于市場水平；員工薪酬結構、績效目標的變化；工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和管理模式服務；提取業(yè)務指標，分配權重，設定適當靈活的考核周期。

(二)“團隊薪酬”的結構

基本結構為：

薪酬=浮動的底薪X(z)+團隊獎金（項目獎金）Y(y)+團隊貢獻獎Z(z)a.浮動的底薪

通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，將各崗位的價值評價出來，確定基本工資的底限x。為加強成員的團隊意識并激勵其為團隊做出貢獻，可在考核制度中加入團隊貢獻比重，轉化為積分，作為底薪浮動的參數。

操作方法是，當項目團隊完成一個項目后，按一定比例評選出各個崗位上的優(yōu)秀者，同時按照連續(xù)當選的次數換作累計分數z1，以此作為連續(xù)獲得獎金的周期。如，甲連續(xù)兩次獲得團隊貢獻獎，則他可以在后面的兩個考核周期內獲得高于基礎崗位工資（x乘以z）,并在后面2（z1）個項目中獲得該水平的底薪，若他再次獲得團隊貢獻獎，則向后順延累計。

b.團隊獎金和團隊貢獻獎

團隊獎金可設置為基本工資X的30%上下，可理解為項目的提成，或理解為團隊成員按照項目獲取項目利潤的比率。對于參數y,可通過考核的結果，作為z的函數，也可以根據項目特點，采用較為平均的分配方式，激勵團隊合作。

團隊貢獻獎的確定，參考兩個因素，一是獲得獎金人數比例要適當，以保證激勵的效果，確保員工通過努力獲得獎金的可能性相近。另一個是評選方式，可采用科學的考核打分方法，如360度考核，以團隊項目設置KPI指標的打分結果作為較大權重部分。

（三）方案特點解釋

1.薪酬結構中的權重

由上述，三個部分均與團隊合作有關：項目獎金Y與團隊貢獻獎Z同時會影響基礎底薪X。因此，需平衡固定部分與獎金之間的比例，以控制激勵的有效性。讓一般員工或大多數團隊成員的工資結構中固定部分和與團隊合作有關的獎金部分呈現為7：3或8：2的比例。團隊獎金過大，過小都會造成群體惰化：團隊獎金比重過大容易造成群體盲思，每個人都依賴于別人努力，從而降低了團隊的績效；同樣，團隊獎金比重過小也達不到激勵效果。當然，這個比例還要根據團隊和項目的實際特點設置，使其符合現實要求，達到預期效果。

2.團隊獎金可多樣化

團隊薪酬并非只作為一個單一部分納入薪酬系統，而是成為影響多個部分的變量。這樣，既保證團隊合作成功后，團隊成員都會獲得團隊獎勵，引導所有人的后面的合作行為也在團隊內部拉開差距，讓團隊成員意識到：在團隊中的不同工作表現會得到不同的報酬，從而避免了個人努力不會影響團隊薪酬部分從而降低個人努力程度的消極后果，實現了一種增強公平的激勵效果，最后實現通過同時激發(fā)個人努力與團隊合作以提升團隊績效的目標。

四、“團隊薪酬”激勵方案的適用性及有效性

團隊激勵模式是多樣化的，管理者可根據員工參與團隊工作的多少做出一定的靈活適用性調整。判斷某項工作的報酬是否可納入團隊薪酬的兩個的參考依據是：一，團隊工作效率是否遠遠大于個人效率的簡單相加；二，團隊內個人貢獻是否不可測或測算成本較高。

團隊薪酬對于團隊成員來說是一種“集體物品”,不加入團隊或團隊效率不高，個人就無法獲得這種“集體物品”的分配。因此團隊薪酬可以“強迫”組成團隊，并且“強迫”團隊改善內部管理，提高效率。內部管理決定著薪酬的分配，影響成員的行為選擇，進而決定著團隊效率對薪酬的反應。

參考文獻：

[1] 黃娟.江蘇大學工商管理學院.團隊薪酬的設計.企業(yè)管理.2008年2月.P72~74.[2] 劉洋.沈陽師范大學教育科學學院.淺議企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理.黑龍江科技信息.2008年7期.P78.[3] 饒鵬.讓員工知道什么是回報的價值.職業(yè).2008年13期.P30.[4] 吳培冠.中山大學嶺南學院.如何進行公平的薪酬體系設計.新資本.2008年2月.24~27.[5] 吳晉雯 浙江工商職業(yè)技術學院.商場現代化.2008年1月.P79.

第四篇：二手車銷售團隊薪酬激勵方案

二手車收購、銷售團隊薪酬激勵方案

一、目 的

為充分激勵收購、銷售隊伍，實現營銷目標，對開業(yè)現階段的銷售業(yè)績采用“無風險、高激勵”的激勵機制，并按季度調整銷售團隊的薪酬政策。

二、適用范圍

評估，銷售，綜合團隊的崗位。其他崗位不在調整之列，仍參照其他相關標準執(zhí)行。

三、薪酬構成

評估，銷售，綜合團隊一律采用月薪加銷售獎金制。月薪即為當月的固定收入，包括底薪、餐補、通訊補助；銷售獎金即為評估與銷售業(yè)績獎金，依據個人或團隊完成銷售任務的實際情況按相應比例計提。

四、各層級員工月薪標準及銷售業(yè)績考核

1、二手車評估師

二手車評估師分A級和B級兩個等級，均按進銷任務進行考核，兌現工資及獎勵。

1.1 A級二手車評估師月薪標準

月薪標準 1500元=①底薪1200元+②對外出勤餐補200+③通訊

補貼100元。

1.2 A級二手車評估師績效考核

◆ A級評估師9月份收購任務為8臺。A級評估師當月任務有效期內，當月個人業(yè)績?yōu)榭側蝿盏?0%的，翌月起自動降級為B級評估師，收購任務低于40%的基數所有提成降至基本提成的60%并執(zhí)行B級評估師的薪酬標準。

◆ 收購任務內成功收購每臺車按照基數200元標準提成，超出任務每臺按照基數增長100元計提，以此類推。例如：第8臺200+100=300，第九臺300+100=400。

◆ 在公司展廳內達成收購的車輛收售出后給予評估師10%的毛利潤計提。以評估單和展廳接待記錄為準。

◆ A級評估師從市場渠道收購的車輛收購價格四萬元以內（含四萬元）每臺車給予500元的渠道信息費，四萬元至十萬元的每臺1000元渠道信息費，十萬元以上的一車一議。渠道車輛銷售后按照每臺車毛利潤的10%計提，無基本基數提成。評估師從渠道收購的車輛如有明顯低于市場價格需要提升單車提成標準的可向總經理申請銷售提成點數，一車一議。渠道車輛必須有完整的渠道方信息記錄并經領導審批。

◆ A級評估師正常產生的收購、銷售業(yè)績（在總經理審批權限內成交的）按上述標準計提評估、銷售獎金；突破總經理權限，需董事長權限審批成交的業(yè)績按上述標準的40%計提銷售獎

金。

1.3 B級二手車評估師月薪標準

月薪標準 1100元=①底薪1000元+②對外出勤餐補100元 1.4 B級二手車評估師績效考核

B級評估師9月份收購任務為4臺。B級評估師當月任務有效期內，當月個人業(yè)績?yōu)榭側蝿盏?0%的，翌月起自動降級為實習員工，收購任務低于40%的基數提成降至基本提成的50%并執(zhí)行實習員工的薪酬標準。

◆ 收購任務內成功收購每臺車按照基數100元標準提成，超出任務每臺按照基數增長80元計提，以此類推。例如：第5臺100+80=180，第6臺180+80=260。

◆ 在公司展廳內達成收購的車輛收售出后給予評估師10%的毛利潤計提。以評估單和展廳接待記錄為準。

◆ B級評估師從市場渠道收購的車輛收購價格四萬元以內（含四萬元）每臺車給予500元的渠道信息費，五萬元至十萬元的每臺1000元渠道信息費，十萬元以上的一車一議。渠道車輛銷售后按照每臺車毛利潤的10%計提，無基本基數提成。評估師從渠道收購的車輛如有明顯低于市場價格需要提升單車提成標準的可向總經理申請銷售提成點數，一車一議。渠道車輛必須有完整的渠道方信息記錄并經領導審批。

◆ B級評估師正常產生的收購、銷售業(yè)績（在執(zhí)行總監(jiān)審批權限內成交的）按上述標準計提評估、銷售獎金；突破執(zhí)行總監(jiān)權限，需總經理權限審批成交的業(yè)績按上述標準的30%計提銷售獎金。

2.1整備顧問月薪標準

月標準薪資1500元=①底薪1300元+②外出餐補100元③通訊補貼100元

2.2 整備顧問績效考核

◆ 無具體整備任務，整備車輛按照A、B、C三個分類標準進行計提，A類每臺100元，B類每臺50元，C類每臺30元。類別確定由展廳銷售主管定級。

◆ 整備車輛當月整備級別A類達到90%比例時全部車輛按照A類計提發(fā)放，當月整備車輛級別達到A類50%以下（含50%）按照C類計提。

◆ 由整備顧問走市場渠道收購的車輛享受A級評估師相同提成待遇。

3.1二手車顧問月薪標準

月標準薪資1000元=①底薪800元+②餐補100元+③通訊補貼100元

3.2 二手車顧問績效考核

? 銷售一臺車基數200元提成，每月基本任務為4臺。四臺后（不含第四臺）每臺車累加100元，例如：第5臺200+100=300，第6臺300+100=400。

? 銷售車輛超過公司所規(guī)定的最低成交價以上的按照溢價額度的10%計提。

? 每月完成銷售率50%以下的提成減半，連續(xù)三個月未完成按照自動離職。

4.1網絡營銷專員月薪標準

月標準薪資1400元=①底薪1100元+②餐補100元+③通訊補貼200元

4.2 網絡營銷專員績效考核

? 按照每月營業(yè)總毛利潤的0.2計提。5.1市場專員月薪標準

月標準薪資1200元=①底薪1000元+②餐補100元+③通訊補貼100元

5.2 市場專員績效考核

? 按照每月營業(yè)總毛利潤的0.2計提。6.1行政助理月薪標準

月標準薪資1600元=①底薪1400元+②餐補100元+③通訊補貼

100元

6.2 行政助理績效考核

? 按照每月營業(yè)總毛利潤的0.2計提。

五、薪資發(fā)放

上述薪資與獎金均為稅前金額，須按國家規(guī)定繳納個人所得稅。獎金發(fā)放遵照公司的相關規(guī)定執(zhí)行。

六、其他

本方案為階段性激勵方案，在上述所有崗位下達任務起執(zhí)行，期屆滿時，可根據執(zhí)行情況報請人力資源部順延執(zhí)行或修訂，并根據書面審批意見執(zhí)行。

第五篇：銷售人員薪酬激勵的設計

銷售人員薪酬激勵的設計

培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍士氣。

某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

經過調查，我們發(fā)現，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：

一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經理、副總經理親自領導，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

透過對以上問題的分析，我們?yōu)檫@個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務指針設計合理，確保指針可控，可以實現和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。