第一篇：銷售激勵

銷售激勵

1銷售激勵的基本類型及其說明 1.1按照提成的基數分類 基于銷售額的銷售激勵基于利潤的銷售激勵基于毛利的銷售激勵

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業的真實成本往往是核心機密，企業最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業務人員認可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產生了銷售業績，你就要給我提成。在這種背景下，產生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財務上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認，則將銷售額減去這些成本作為提成基數，此時成為基于毛利提成。

1.2按照激勵對象分類

單純的對每個業務人員的銷售激勵

以每個業務人員為主，銷售團隊為輔的銷售激勵以銷售團隊激勵為主，個人激勵為輔的銷售激勵

前端團隊激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團隊均與銷售情況直接相聯的激勵

綜合激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯的激勵

1.3根據目標完成情況的分類

沒有銷售目標，根據銷售數額/量的提成設定基本目標，根據銷售量/額的提成設定較詳細的銷售目標，提成不僅與銷售額/量相關，亦與目標完成情況緊密相關。

2銷售激勵的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵特指以發放現金為主的物質激勵。2.1比率式銷售激勵

以銷售提成比率（銷售提成系數）為主要特征，按照一定的基數（業務完成的額度）按照比率計算提成。

銷售激勵＝基數×系數 2.2級數式銷售激勵

設定一系列銷售目標，不同的目標對應固定金額作為激勵，激勵金額隨銷售達標的增長而增長。

2.3固定獎金式銷售激勵

主要作為一種額外的激勵手段，用于激勵超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務。

2.4浮動薪酬式銷售激勵

設定銷售目標，在一定時期內，達成或未達成該目標，則銷售人員月薪進行一定程度的向上或向下浮動。

該方式更多作為比率式銷售激勵的一個補充措施。2.5虛擬分紅權式銷售激勵

主要用于營銷高層的長期激勵，本文對這種方式不做更多論述。2.6其他方式激勵

此外還有提薪（漲基本工資）、報銷培訓費用、評先進一次性重獎等，由于不是主要的激勵方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵為主，再與其他激勵方式相結合。

3構成（影響）銷售激勵的主要因素

在銷售激勵中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵的模式，影響銷售激勵的計算，進而影響銷售激勵的多寡、作用，決定著銷售激勵的效果

3.1銷售提成基數

銷售提成基數是指銷售提成以什么為基礎進行計算。設銷售提成基數為A A1：基于銷售額 A2：基于利潤 A3：基于毛利潤

3.2銷售目標（銷售任務）

銷售激勵通常與銷售目標的完成情況相結合，根據完成銷售目標不同，提成比例會有所變化，超額完成任務，一般還有額外的獎勵。

設銷售任務/目標為T，通常有如下目標（并不是所有公司都如此設定目標）： T：公司確定的銷售目標（最好以目標對話形式形成，也有些公司直接下達）T1：最低目標，如果不能完成此目標，將得不到銷售激勵，在一些公司，甚至有負激勵。一般而言，基本目標比較低。

T2：基本目標，達到該目標及以上，按照正常的制度進行銷售提成。T3：理想目標，達到該目標及以上，將有超額的提成；也有些公司不設T3，達到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標，公司為了鼓勵銷售某種特定產品或開發某個特定市場，在總目標T下，設置一些限定性的條件目標。

Tt：團隊或部門目標，對銷售經理，更多的是對團隊或部門目標負責；對銷售主管，則團隊目標與個人目標均進行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T3

Tl≤完成目標＜T2時，會有銷售激勵，但一般比較低。T2≤完成目標＜T時，按照正常的銷售制度進行激勵。完成目標＞T或完成目標＞T3時，有超額激勵。

需注意的是，大部分公司只是設定上述目標的一部分，而不是所有。3.3價格體系

價格是影響銷售激勵的另外一個因素，公司不同，會有所不同。

在此，指討論價格體系對銷售激勵的影響。如果運用得當，價格體系在銷售激勵中能夠發揮重大作用：

2通過價格體系調節銷售提成系數，能夠有效實現公司的導向。

2通過合理的價格體系，通過價格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛利/利潤的方向調整。

Pmin：最低限價，低于此價格公司該產品不銷售。

Pmax：最高限價，高于此價格不能銷售（特別是限制經銷商）。Pd：指導價格，市場通常的價格或公司通常銷售的價格。Pq：對外報價，一般情況下，同一種產品對外報價是統一的。Pp：價差提成價格，高于此價格，公司給予額外的提成。一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設定上述價格的一部分，而不是所有；還有一些

公司沒有形成公司的價格體系，而是根據職務的不同，給予一些折扣權力；更有一些公司，不僅沒有價格體系，價格往往最終由老板說了算。

3.4銷售激勵/提成比率

銷售激勵/提成比例亦稱銷售提成系數，業務人員通常說的“點數”。由于行業、2根據對項目的貢獻劃分業績；

2按照業績劃分比率，同比率的轉移銷售激勵。3.6團隊業績與個人業績的關系

在銷售部門中，中下級的銷售管理人員，往往既有個人銷售目標又有團隊/部門產品/業務區別很大，提成比例大不相同。

設銷售提成比率為r 銷售激勵基本計算公式：

銷售激勵＝銷售提成基數×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵政策的提成比率。最低提成率r2：未達到基本目標T2時的提成比率。

超額提成率r3：達到及超過公司目標T或達到及超過理想目標T3時，針對超額部分產生的提成比率。

價差提成率rp：超過公司指導價格Pd，針對價格差所產生的銷售增值部分的提成比率。

rt：團隊或部門完成公司確定的銷售目標T時的提成比率，該比率一般只是適用于團隊或部門負責人。

3.5銷售激勵（提成）的內部轉移

對擁有多個相關業務的企業，由于公司內部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達到公司銷售目標最大化，會出現甲業務員開拓的客戶交給乙業務員，此時出現銷售激勵的內部轉移。

銷售激勵內部轉移的原則：

2首先發現有效客戶的業務人員肯定將得到一定的激勵；

銷售目標。在一些小公司中，即使是銷售最高負責人，依然有個人銷售目標。這樣就產生個人銷售提成和基于團隊完成情況的銷售提成。

由于產品/服務或業務的性質不同，團隊激勵和個人激勵的比重分配不同，比重分配的不同，將導致業務模式、團隊建設方向的不同。

銷售管理人員的團隊業績與個人業績的平衡，既與所銷售的產品/服務或業務的特點相關，又與公司規模相關，還與市場競爭程度相關，甚至與公司老板或營銷最高負責人的營銷觀念、營銷理念相關。

3.7銷售激勵核算兌現時間

產品/業務不同，銷售激勵核算兌現時間間隔不同；一般有月核算兌現、季度核算兌現、半年核算兌現、一年核算兌現。極端的也周或天核算兌現，但比較少見。

第二篇：淺談銷售激勵

淺談銷售激勵（各級銷售主管必讀）

銷售激勵亦稱為銷售提成，或者說，銷售激勵的主題是銷售提成。銷售激勵導向是否正確；銷售激勵是否符合本企業情況；銷售激勵是否有效；對該公司的營銷體系穩定、營銷業績提升意義重大。

1銷售激勵的基本類型及其說明

1.1按照提成的基數分類

基于銷售額的銷售激勵

基于利潤的銷售激勵

基于毛利的銷售激勵

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業的真實成本往往是核心機密，企業最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業務人員認可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產生了銷售業績，你就要給我提成。在這種背景下，產生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財務上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認，則將銷售額減去這些成本作為提成基數，此時成為基于毛利提成。

1.2按照激勵對象分類

單純的對每個業務人員的銷售激勵

以每個業務人員為主，銷售團隊為輔的銷售激勵

以銷售團隊激勵為主，個人激勵為輔的銷售激勵

前端團隊激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團隊均與銷售情況直接相聯的激勵

綜合激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯的激勵

1.3根據目標完成情況的分類

沒有銷售目標，根據銷售數額/量的提成設定基本目標，根據銷售量/額的提成設定較詳細的銷售目標，提成不僅與銷售額/量相關，亦與目標完成情況緊密相關 2銷售激勵的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵特指以發放現金為主的物質激勵。

2.1比率式銷售激勵

以銷售提成比率（銷售提成系數）為主要特征，按照一定的基數（業務完成的額度）按照比率計算提成。

銷售激勵＝基數×系數

2.2級數式銷售激勵

設定一系列銷售目標，不同的目標對應固定金額作為激勵，激勵金額隨銷售達標的增長而增長。

2.3固定獎金式銷售激勵

主要作為一種額外的激勵手段，用于激勵超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務。

2.4浮動薪酬式銷售激勵

設定銷售目標，在一定時期內，達成或未達成該目標，則銷售人員月薪進行一定程度的向上或向下浮動。

該方式更多作為比率式銷售激勵的一個補充措施。

2.5虛擬分紅權式銷售激勵

主要用于營銷高層的長期激勵，本文對這種方式不做更多論述。

2.6其他方式激勵

此外還有提薪（漲基本工資）、報銷培訓費用、評先進一次性重獎等，由于不是主要的激勵方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵為主，再與其他激勵方式相結合 3構成（影響）銷售激勵的主要因素

在銷售激勵中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵的模式，影響銷售激勵的計算，進而影響銷售激勵的多寡、作用，決定著銷售激勵的效果

3.1銷售提成基數

銷售提成基數是指銷售提成以什么為基礎進行計算。

設銷售提成基數為A

A1：基于銷售額

A2：基于利潤

A3：基于毛利潤

3.2銷售目標（銷售任務）

銷售激勵通常與銷售目標的完成情況相結合，根據完成銷售目標不同，提成比例會有所變化，超額完成任務，一般還有額外的獎勵。

設銷售任務/目標為T，通常有如下目標（并不是所有公司都如此設定目標）：

T：公司確定的銷售目標（最好以目標對話形式形成，也有些公司直接下達）

T1：最低目標，如果不能完成此目標，將得不到銷售激勵，在一些公司，甚至有負激勵。一般而言，基本目標比較低。

T2：基本目標，達到該目標及以上，按照正常的制度進行銷售提成。

T3：理想目標，達到該目標及以上，將有超額的提成；也有些公司不設T3，達到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標，公司為了鼓勵銷售某種特定產品或開發某個特定市場，在總目標T下，設置一些限定性的條件目標。

Tt：團隊或部門目標，對銷售經理，更多的是對團隊或部門目標負責；對銷售主管，則團隊目標與個人目標均進行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T

3Tl≤完成目標＜T2時，會有銷售激勵，但一般比較低。

T2≤完成目標＜T時，按照正常的銷售制度進行激勵。

完成目標＞T或完成目標＞T3時，有超額激勵。

需注意的是，大部分公司只是設定上述目標的一部分，而不是所有

3.3價格體系

價格是影響銷售激勵的另外一個因素，公司不同，會有所不同。

在此，指討論價格體系對銷售激勵的影響。如果運用得當，價格體系在銷售激勵中能夠發揮重大作用：

2通過價格體系調節銷售提成系數，能夠有效實現公司的導向。

2通過合理的價格體系，通過價格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛

利/利潤的方向調整。

Pmin：最低限價，低于此價格公司該產品不銷售。

Pmax：最高限價，高于此價格不能銷售（特別是限制經銷商）。

Pd：指導價格，市場通常的價格或公司通常銷售的價格。

Pq：對外報價，一般情況下，同一種產品對外報價是統一的。

Pp：價差提成價格，高于此價格，公司給予額外的提成。

一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設定上述價格的一部分，而不是所有；還有一些公司沒有形成公司的價格體系，而是根據職務的不同，給予一些折扣權力；更有一些公司，不僅沒有價格體系，價格往往最終由老板說了算

3.4銷售激勵/提成比率

銷售激勵/提成比例亦稱銷售提成系數，業務人員通常說的“點數”。由于行業、產品/業務區別很大，提成比例大不相同。

設銷售提成比率為r

銷售激勵基本計算公式：

銷售激勵＝銷售提成基數×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵政策的提成比率。

最低提成率r2：未達到基本目標T2時的提成比率。

超額提成率r3：達到及超過公司目標T或達到及超過理想目標T3時，針對超額部分產生的提成比率。

價差提成率rp：超過公司指導價格Pd，針對價格差所產生的銷售增值部分的提成比率。rt：團隊或部門完成公司確定的銷售目標T時的提成比率，該比率一般只是適用于團隊或部門負責人

3.5銷售激勵（提成）的內部轉移

對擁有多個相關業務的企業，由于公司內部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達到公司銷售目標最大化，會出現甲業務員開拓的客戶交給乙業務員，此時出現銷售激勵的內部轉移。

銷售激勵內部轉移的原則：

2首先發現有效客戶的業務人員肯定將得到一定的激勵；

2根據對項目的貢獻劃分業績；

2按照業績劃分比率，同比率的轉移銷售激勵。

3.6團隊業績與個人業績的關系

在銷售部門中，中下級的銷售管理人員，往往既有個人銷售目標又有團隊/部門銷售目標。在一些小公司中，即使是銷售最高負責人，依然有個人銷售目標。這樣就產生個人銷售提成和基于團隊完成情況的銷售提成。

由于產品/服務或業務的性質不同，團隊激勵和個人激勵的比重分配不同，比重分配的不同，將導致業務模式、團隊建設方向的不同。

銷售管理人員的團隊業績與個人業績的平衡，既與所銷售的產品/服務或業務的特點相關，又與公司規模相關，還與市場競爭程度相關，甚至與公司老板或營銷最高負責人的營銷觀念、營銷理念相關。

3.7銷售激勵核算兌現時間

產品/業務不同，銷售激勵核算兌現時間間隔不同；一般有月核算兌現、季度核算兌現、半年核算兌現、一年核算兌現。極端的也周或天核算兌現，但比較少見。

各個公司都會根據自身情況進行較合理安排，在此不多論述銷售激勵模型的基本構成4.1 基于銷售額的單一產品/業務提成對某種特定的業務或特定的市場，銷售激勵的基本計算公式為：

銷售激勵＝銷售額×r

考慮到目標完成情況及產品銷售價格

實際銷售激勵＝基本提出＋價差提成＋超額提成說明：

1）在兌現銷售激勵時，銷售額為累計銷售額。

2）要實現激勵兌現，必須回款。即銷售額為回款額。

下面的表格說明了銷售激勵的構成。

4.2 基于毛利潤的提成由于業務人員認為許多成本不透明，不認可基于利潤的提成。在這種情況下，產生了一種介于基于銷售額提成和基于利潤提成之間的方式，就是基于毛利的提成。

定義：此處的毛利，與財務上的毛利有所區別，主要是有些成本非常明顯且容易計算，得到銷售人員的認可。在計算提成時，用銷售額減去這些成本，產生專門用于計算銷售激勵的“毛利”。

用這種提成方式的公司不多，哪些成本可以用于計算“毛利”，不同的公司及不同的業務會有很大區別。

4.3 基于利潤的提成一般基于利潤的銷售提成，是指以產品的利潤（所得稅前），為提成基數，乘以相應的銷售提成率。

利潤銷售提成方案只有滿足以下條件，才能正常實施：

? 1）合理清晰的價格體系，特別是合適的指導價格，不僅反映了公司對利潤的一種心理預期，而且使得產品銷售價格的變化有據可依。

? 2）科學、準確、一致的產品成本核算是利潤銷售提成的基礎和難點。成本核算方法的公正、客觀、一致性和延續性，是實行基于利潤銷售提成的保證。

? 3）由于每種產品的成本不同，對每一種產品都需要規定一個特定的利潤提成率；對產品比較多的公司，非常麻煩。

基于利潤的銷售提成方案與基于銷售額提成相比較的特點：

? 1）對價格的變化更加敏感，在提成率不變的情況下，其價格敏感性增加數倍。? 2）更能體現單項銷售業務對利潤的貢獻，利潤越大，提成越多。

? 3）必須經過一個個的提成率的設定，才具有可操作性。

? 4）要求產品成本對銷售人員公開，這對絕大多數公司都是不可接受的。

?5）控制管理比銷售額提成難度大，不直觀。

? 6）必須掌握好尺度，防止出現單純追求價格而出現市場占有率的下降。

由于產品的真實成本是公司的核心機密，而制定基于利潤銷售提成率本身就很困難，對每一個產品都規定利潤提成率難上加難，再加上業務人員對成本（特別是分攤的管理成本）的質疑，使得很多公司雖然希望基于利潤提成，但執行起來特別困難。

4.4 基于利潤的提成轉變為基于銷售額提成的基本方法

條件：

?對成本有明確的計算，但不希望公開。

?對市場價格有明確認識，不僅能夠基于成本利潤初步核算價格，更能夠根據市場變化或變化趨勢制訂及指導價格。

定義：

均衡價格Pe：設某一產品/服務或業務在一個特定的價格上，以銷售額為基數的提成和以利潤為基數的提成相等，稱此時的價格為均衡價格。稱這一價格點為均衡點。利潤空間Mp：按照均衡價格銷售產生的利潤稱為利潤空間。

為方便起見，稱以銷售額為基數的提成為‘基本提成’，稱此時的銷售提成率為基本提成率。

稱以利潤為基數的提成為‘利潤提成’，此時的銷售提成率為利潤提成率。顯然，對單件產品/服務或業務，在均衡點有，均衡價格×基本提成率 ＝利潤空間×利潤提成率

利潤提成率 ＝ 基本提成率×Pe／Mp

這樣，只要有以銷售額為基數的提成率，設定一個均衡價格，計算出一個成本，就可用計算利潤提成率。如此，即可將基于銷售額的提成轉換為基于利潤的提成。

反之亦然，公司可以通過首先確定基于利潤的提成比率，然后將其轉換為基于銷售額的提成，不僅方便操作，且能夠避免銷售人員的不滿。

4.5 多產品/業務提成在多產品或多業務的情況下，只須將產品或業務進行有效分類，分別設計不同的銷售目標、價格體系、提成比率，即可用4.1、4.2、4.3的方法進行銷售激勵。

作者幾點說明：4.4中所述的基于銷售額與基于利潤提成的轉換，是一個好方法，我已經在企業中經過了實操的考驗

第三篇：銷售激勵短信

*有客戶的積累才會有簽單的爆發！積累客戶考什么？靠枯燥的電話，靠疲憊的上門！而這一切的付出都會有簽單的喜悅來代替！行動起來，不要做一個只會喊口號的巨人，做給自己看，你是最棒的！*一切的風吹草動，都是我們簽單的由頭和機會！如果你相信你就去做，如果你還懷疑你就看著別人做！

*每時每刻我們所做的事都會在人生經歷上描下濃厚并無法抹去的一筆。有兩天是我們不必擔憂和焦慮的。一個是昨天，昨日已逝，我們傾盡一切也無法挽回既成的事實。也不必擔憂明天，他可能會帶來沉重的諾言甚至逆境和負擔，因為未知，所以無法立即掌控。還剩下今天，*今天的體驗并不使我們崩潰，沒有了昨天和明天的負擔，全心全意的活在今天吧！相信你們不俗的表現！

*機會已經來臨，但更大的痛苦波動會緊跟機會而來。你是否有抓住機會的能力，又是否有抵御巨大波動的能力？眼下，是各位加強能力的準備期，迫在眉睫！如果你相信你就去做，如果你還懷疑，你就看著別人做！

*倒計時已經開始，目標和結果開始顯現：夾腿，揚鞭，策馬。是時，塵囂漫天，鳴金收兵，硝煙漸散，殘旗飛揚。仰天長嘯：看今朝，非吾莫屬！

*成敗就在最后幾天！不要有畏懼，我們一群人拿著大刀，大喊著往前沖，沒有什么可以阻擋我們前進的步伐！今天不對你殘忍，就是對你的不負責任。做人，必須對自己狠一點！如果你不能，你就一定要，只要你一定要，你就一定行！抱一定要的決心！

*全新的一天，全新的一月，徹底放松吧！享受這一天的幸福時光。生活的理想只是為了理想的生活，我們的理想從未泯滅。休整后的狀態。

*今天的生活是過去的積累，明天的生活狀態要靠今天的付出做鋪墊。所以今天苦一點累一點沒有關系，因為我們不想迷迷糊糊過一生。*今天的我是過去的我的積累，明天的我取決于今天我的付出。今天苦一點累一點沒有關系，怕的就是苦一輩子！

*頂尖銷售員的十大準則：

1、肯定自己。銷售最重要的組成要素是自己。所以要接受自己，肯定自己，喜歡自己。如果自己都嫌棄自己，卻指望客戶喜歡你，那實在太難為人了。推銷大王馮兩努說：“推銷員成功的秘密武器是，以最大的愛心去喜歡自己。”我喜歡你們，相信你們，你們自己呢？

*今天出門，你有沒有給自己定今天的目標？你知道不知道自己在晨會后要做什么？如果這些都不知道，那么說明你的準備工作有問題了。有問題不可怕，知道有問題還不去解決，那就無可救藥了，想出業績那是癡人夢想，沒有做好準備就是準備失敗！

*頂尖銷售員準則：

3、堅持不懈。被顧客拒絕一次，10個銷售有5個會就此打住：被拒絕第2次，5個中又少2個；再拒絕第3次，就只剩下一人會做第四次努力了，這時他已經沒有了競爭對手。成功是一個階段，暫時的失敗只是到達長過程中出現的不正確方式，因為暫時的失敗讓我們不斷成長改善，一次次的從頭開始，便有了最后的好結果！

*頂尖銷售員準則：

2、養成良好的習慣，有人習慣每天至少打50個業務電話，也有人每天打不到3個；有人將下班的時間定為晚上9點，也有人5點半就想著回家；有人每天晚上都安排好明天的日程，有人永遠不知道早上該做些什么。人們在不知不覺中養成習慣，不知不覺中造就或阻礙自己，這就是習慣的力量。我們需要良好的習慣。*過去不等于未來，沒有失敗只是暫時停止成功。每一天起床都要給自己的今天設定一個目標，并下定決心去實現它！心里默默的告訴自己，我可以！以最飽滿的精神狀態投入 一直對成功深信不疑，一直堅信付出會有相應的回報。問題是：要做出來看！

回想亮劍騎兵連的最后沖鋒，放不下個體利益，沒有團隊的成功！天氣降溫，就用熱情來溫暖自己！

*保持激情與狀態，路途雖然坎坷，“錢”途卻無限光明！

*學為中，用為上，行為高！學習是為了使用，使用中要行動，知識才會發揮得淋漓盡致。

生命不息奮斗不止。走出去說出來，把錢收回來！每一天為明天！*還記得自己的目標嗎？你為了目標真的全力以赴了嗎？還是不斷的計劃著明天幻想著明天要怎么樣？也許到了明天你還會不斷的去計劃明天來安慰自己。明天是否讓你焦躁不安？所以你對自己說：真的好累！讓明天見鬼去吧！成功從今天開始，從現在開始！

*客戶面前堅持三分鐘，再堅持三分鐘，拿出一定要的決心！堅信自己可以做到！只有高漲的情緒才能感染客戶，在感染客戶之前先感染自己！

*人的一生會經歷很多抉擇，也許每一次的抉擇都會痛苦和猶豫。我們知道并沒有任何一件事可以讓我們輕松獲得就可以享受愉快。也許我們有100個理由會選擇放棄，但是有一個理由值得我們去堅持，那就是：莫忘初衷，永遠記得自己當時的夢想！

*理由少一點，肚量大一點，嘴巴甜一點，脾氣小一點，行動快一點，效率高一點，微笑露一點，腦筋活一點。.如果是魚，就不要迷戀天空，如果是鳥，就不要迷戀海洋。*縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。*雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

*星光依舊燦爛，激情仍然燃燒。因為有夢想，所以我存在。你在你的領域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

*人生的成功，不在于拿到一幅好牌，而是怎樣將壞牌打好.*有時，委屈自己一次就會寬容他人一世。*當心靈趨于平靜，精神便得永恒。

*堅強點，沒有走不過去的路，走過去便一馬平川！

*人在旅途，難免會遇到荊棘和坎坷，但風雨過后，一定會有美麗的彩虹。當你說出了你想說的，做了你想做的之后，你會發現，天是那么藍，自己是那么可愛。不是因為你得到了你想得到的，而是因為你是在為自己而活著得之是命，不得是幸。

第四篇：如何激勵銷售人員

案例］：

某電子產品企業的銷售部門按行政區劃將全國劃分成不同的銷售區域，每年年初向銷售區域總經理下達其所轄銷區的銷售計劃。銷區獎金總額根據該銷區的銷售總額的一定比例提取。每個業務人員的獎金也與其所負責區域的銷售額掛鉤。如果銷區完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業務人員在向批發商推銷產品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現的優惠條件，比如批發商進貨達到一定量時給予高額返利，向批發商或者專賣店提供進行統一形象裝修的補帖等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區域以外，許多銷區還向相鄰銷區的經銷商以優惠條件批發產品，以至于最后各銷區之間互相搶占對方地盤。

剛開始時，這種做法的確提高了企業的銷售額，企業也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區經理和業務人員的獎金收入在業內達到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發現該企業的業務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業進貨；另一方面，由于各銷區之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業的整體市場策略。最后，企業的整體銷售業績開始下滑。特邀嘉賓：

雅客食品廣州區域經理：史強

杭州三腦智勝企業管理咨詢公司總經理：尚陽

“唯量論”的弊端

贏周刊：很明顯，這家企業在銷售人員的激勵政策上出現了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員工積極性的調動，對新舊產品的市場推廣等。

史強：雖然單一的銷量激勵弊端重重，但無可否認，銷量仍是衡量銷售人員業績的最主要的指標，銷售政策的制定不當固然是銷售人員違規操作的一大誘因，然而很多時候，規避銷售人員的違規，企業也可采用一些其他的舉措。

比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產上借助ISO9000的流程控制，產品出廠時根據區域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴格的身份識別系統有利于對竄貨等進行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發現有竄貨現象，會緊步跟入并施以嚴厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責任的懲罰，受懲的不僅僅是經銷商，還有負責該片區的銷售人員。

尚陽：案例中的業務員的違規操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

一個企業的成功或失敗，業績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調動？是每位企業管理者最關心的問題，而績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業制定的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現，又會對企業的效益產生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？

贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業績考核中實行單一的銷量與業績掛鉤，那么我們在考核中除了銷量之外，還應主要注意哪些考核內容呢？

史強：我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執行狀況如產品上架率、終端陳列表現等的跟蹤評估外，還會換個角度根據第三方調查機構對區域內產品認知度的改善，根據終端經銷商對銷售人員的評價，根據該銷售人員在該區域內的銷售遞增率的比較等對銷售人員進行綜合考評，爭取能全面的公平的反映一個銷售人員實際的素質。尚陽：我認為應該把握三個結合：結果管理與過程管理相結合；銷量評估與綜合評估相結合；事先評估與事后評估相結合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執行力的考核；而綜合考評則包括經銷商規范管理、市場秩序、價格維護、網絡建設、市場良性成長等標準與銷量結合；最后我需要強調的是，事后評估調整其實也很重要，有些業務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，考核時也應給予合理的調整。

“一對一”激勵

贏周刊：銷售人員的激勵是應注重過程激勵而不應是結果激勵，但過程激勵無論如何最后都會以一定的結果來體現，這種結果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應該通過具體的激勵對象來定結果，如喜歡競爭的員工就對他實行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

尚陽：事實上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細的考核指標設定上，已經充分考慮到了銷售人員的業務表現的差異，它已經包容了不同的管理層次，不同的業務能力表現，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設一些如增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

史強：雅客在針對銷售人員的業績考核上也力求做到一對一的個性化定制，但也許并沒

有你說的那么細致。在雅客，業務人員做的好，物質上的激勵是最顯著的，我想這也是任何一個企業的共性，不過，在此之外，雅客也會根據業務人員的努力程度和業務表現，會考慮將一些表現突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會更多的傾向于對我們的銷售人員進行有效率的培訓，根據管理層級的不同，我們的培訓的重點也會有所不同。

贏周刊：在制定銷量目標時，銷量指標的制定應該是非常靈活的，這種靈活性會因產品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報大小、周期；也會因人，如新老銷售人員；也因區域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現的結果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？

史強：的確，銷售政策的靈活制定會因區域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區域市場會根據總部給每個區域分配的銷量指標作參考來進一步細化區域內各片區業務員的銷量指標，同時，在銷量的分配上會根據該業務員上一考核期的業績表現，根據該區域市場的發展潛力，促銷力度，競爭者的力量增減的預測，在其原有的銷量基礎上框定一個具體的增量指標，以求達至“一對一”的充分發揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進的效果。

“3 ：7”績效考核

贏周刊：在明確了考核內容和原則后，具體的考核辦法應該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標應該多打分，哪些少些？應如何把握呢？

史強：是不是采用積分制，每個企業會有它自己的一套評估標準，至于在哪些指標上應多打分，哪些少些，我認為還是因銷售目標的不同，在具體制定時也應有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標，但有時也有例外，比如在產品上市鋪貨期，這一階段我會以產品的銷售網點的拓展為主要的衡量指標，具體的在權數表現上，我會將“布點”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉入下一階段的網絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當的上調，其指標的權數也就是所謂的積分也會相應的增加。尚陽：根據我多年的實戰經驗總結，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估是30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。

人走業務走

贏周刊：很多的客戶資源都是業務員開拓的，在業務員跳槽后，經常會出現人去樓空的“人走業務走”的現象，您是怎樣防治這種現象的呢？您能為案例中的企業提些建議嗎？史強：事實上，在超級終端普及化的今天，“人走業務走”的現象已經很少見了，應該說基本上已經杜絕，因為現今的K/A店、商超等現代終端，在采購一塊，已經相當的規范化了，他們更多的是看重產品的銷售表現或品牌的影響力，客情關系對采購的影響力已經極度淡化了，這種現象可能在一些傳統分銷渠道中還存在，不過我想不會很多，現在是一個商業理性的社會，你的產品如果真的有很強的競爭力，經銷商就不可能不要你的產品，他不會因為所謂的人情而放棄了大好的賺錢機會。

對于案例中的企業，我想主要在三個方面進行改善。首先，他應該在銷售區劃上進行合理嚴格的劃分；其次，他應該在產品生產的源頭進行竄貨防治，在產品包裝上加以識別，同時與經銷商的合同應明確的規定彼此的責任明細，施以嚴厲的獎懲，并進行連帶責任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵上變單一的銷量激勵為過程激勵，規范銷售人員的銷售行為。尚陽：如果企業的整個銷售過程都是制度化、程序化的，業務員的操作就基本上是透明的，出現“人走業務走”的幾率太小。至于對案例中的企業的建議，我的解決辦法是：結果管理與過程管理相結合；銷量評估與綜合評估相結合；事先評估與事后評估相結合。用綜合評估的經銷商規范管理、市場秩序、價格維護、網絡建設、市場良性成長等標準與銷量結合對其獎酬做出綜合的公正評估。

第五篇：銷售激勵制度

銷售激勵制度

一、目的

為了促進公司業務的發展，激發一線銷售員工的工作熱情，增加銷售人員工作的主動積極性，實現公司的銷售目

標，特制定本制度。

二、適用范圍

超市各課、百貨各品牌

三、激勵原則

公平公正原則：銷售數據由信息部經理、超市店長或百貨部長共同簽字生效。

四、獎金分配

第一年銷售金額環比，銷售金額上升8%的課別或品牌給予1000元的現金獎勵

第一年銷售金額環比，銷售金額上升5%的課別或品牌給予800元的現金獎勵

第一年銷售金額環比，銷售金額上升3%的課別或品牌給予500元的現金獎勵

營業第二年開始銷售金額按同比上升比率計算

五、獎金發放

每月15日發放上月獎金，以現金形式發放

六、崗位調整

1、新進人員：

基本工資/本月應出勤天數*實際出勤天數+獎金份額*90%

2、離職員工：

基本工資/本月應出勤天數*實際出勤天數+獎金份額*90%

3、試用轉正：試用期不享受獎金分配

4、崗位異動：根據人力資源部公布的崗位變動日期，享受變動后薪酬標準。

人力資源部 2015年8月18日