第一篇：銀行：銀行換“心”四大懸疑

銀行：銀行換“心”四大懸疑

2009-4-3 閱讀次數：858 評論數：0

銀行核心系統的實施難度之大、周期之長并不亞于一場革命。核心業務系統的引進一向被視為銀行的“心臟移植”，其難點不僅在于要找到適合銀行自身的產品，更在于移植來的“心臟”要與銀行現有的業務和管理血脈相融合。

中信銀行作為率先引進國外核心業務系統的第一家國內銀行，自2002年11月開始簽約實施C3項目（第三代核心業務系統）以來，至今已有近4年的時間。期間，中信銀行的C3項目經歷了不少坎坷和波折，其相關項目負責人的相繼離去和系統遲遲無法上線的消息，在業界產生了一些針對C3項目的種種傳聞，如: C3項目組已經解散，C3項目已被放棄，目前中信銀行仍在原來的C2系統上進行優化等。這些猜測和傳聞在業界激起了巨大的波浪，它給那些準備引進國外核心系統的國內其他銀行敲響了思想的警鐘，也給他們帶來了疑慮與困惑。

進入新世紀以來，銀行原有的核心軟件面臨嚴峻的挑戰。其中，最重要的有兩大因素，其一是大集中，其二是與國際接軌。大集中需要銀行全轄有統一的核心軟件;而與國際接軌則要求銀行改革現有業務的品種、做法和流程，其措施之一就是配備能溝通國外銀行業務的核心系統軟件。

但是，引進國外成熟的核心業務系統對于中國銀行業來說絕不輕松。有人說，核心系統的實施難度之大、周期之長并不亞于一場革命。這意味著，引進銀行核心系統不只是技術上的簡單拿來，更多的是一種思想和管理方式上的革新??

-------------------------

“中信事件”意味深長

盡管目前對中信銀行C3項目成敗下定論為時尚早，但是它在實施中所產生的各種問題而留給我們的經驗教訓和深刻反思卻是非常有益的。

2005年11月28日，中國民生銀行與SAP簽約，引進SAP在德國收購的一家做核心系統軟件的奧地利公司。當時，中國民生銀行副行長洪崎和SAP公司董事會主席兼首席執行官孔翰寧博士親自掛帥，互遞合作協議書。因為受“中信事件”的尷尬處境的影響，其舉動令無數人為之汗顏和不解。

僅僅一個月之后，也就是2006年的1月24日，華夏銀行宣布與印度最大的一家軟件公司——TATA咨詢服務集團旗下的TCS金融網絡服務公司合作，引進該公司提供的核心業務系統。正如華夏銀行某負責人所言，引進核心系統就是為了把華夏銀行打造成中國乃至世界最有競爭力的銀行。

銀行引進國外先進的核心系統是為了引進其蘊含的先進管理理念和經營模式。對國內銀行來說，熟悉國際競爭的游戲規則比數據大集中更迫切。

更值得注意的是，四大行之一的中國銀行擬計劃今年投資10～20億元重構核心“心臟”，實現業務流程再造，以迎合國際化的市場競爭需要。據業內人士透露，中國銀行需要置換的這顆“心臟”是由來自國外的某著名IT公司提供。據悉，自2005年底以來，中國銀行就一直在與這家公司秘密協商。

可見，中信銀行引進國外成熟銀行核心系統的做法并不是一個孤立的個體現象，而是中國銀行業在走向國際化道路上的一部前奏曲，是行業發展進程中的一種正常反應。越來越多的銀行似乎并沒有因“中信事件”的影響而停止“引進”的步伐。事實上，繼中信銀行引進國外的核心系統之后，上海銀行、青島市商業銀行等也都先后引入了國外成熟的核心業務系統，企圖通過國外核心系統的引進，改變銀行現有的業務流程和管理模式，從而提升銀行的整體核心競爭力。

“工欲善其事，必先利其器”。擁有一個高度靈活、可靠和可擴展的核心業務系統，是銀行業務的生命線。而理想化的銀行核心業務系統，需

要有完整的業務描述，包括產品模型、業務流轉處理模型，系統技術結構完整，預置以工作流模塊和模板功能的軟件解決方案，能夠為存貸、中間業務、理財業務等提供全方位的支持。

目前，國內主流的銀行核心業務系統在彈性、可升級性方面不盡如人意，因而引進一套穩定、靈活、可升級性強、適應新業務發展的核心業務系統迫在眉睫。事實上，國內銀行要想早日建成并投產領先的金融信息化系統平臺，只能把目光投向國際IT廠商。由此看來，引進國外成熟的核心業務系統是必然的發展趨勢，它是行業進步和發展的正常現象，是中國的銀行未來要進軍國際市場，挑戰國際巨頭的橋頭堡。

“引進核心系統這股潮流是勢不可擋的”，中國銀行科技部原總經理丁茂順研究員表示，中國的銀行要想走出國門，跟國外銀行業能夠一體化的話，必須在軟件上要統一，別說都一樣，至少界面要統一，才能溝通，這種情況下最好的做法就是引進國外成熟的核心系統。

丁茂順對此列出了兩條理由: 其一是大集中的需要，銀行大集中后的軟件通用是一個很重要的問題，各家銀行集中前的軟件根本實現不了集中后的業務需要，包括國有銀行在內，沒有一家銀行的軟件能成功應付大集中之后的業務和管理需求。這種情況下，銀行必然要搞一套適合于新的大集中的一個通用的軟件，雖然有的銀行自己開發了幾次，但普遍不成功，引進洋系統也就成了水到渠成的選擇。

其二是國內銀行與國際接軌的需要。要與國際接軌，若沒有合適軟件將失去對話的語言，假如國內某銀行跟美國花旗銀行做交易，有兩家公司，一個是在中國某家銀行開了戶，還有一個在美國花旗銀行開了戶，那么他們的資金從理論上來講就可以正式付款了，但我們沒有軟件能做到嗎？做不到的。說起來容易，做起來非常困難。對國內銀行來說，熟悉國際競爭的游戲規則比數據大集中更迫切。

------------------------

銀行重構的四大困惑

國內銀行很難做到從一個舊系統完全遷移到新系統，也就是“一夜之間再造一家銀行”，它應該是一個漸進的改變過程，這一過程中充滿著矛盾與困惑。

顯然，引進國外銀行的核心系統已經成為一個不爭的事實，而且隨著國際金融全球化進程的加快，這一趨勢將會愈演愈烈。然而，“引進”二字對中國的銀行業來說并不輕松，“中信事件”的出現，從某種意義上表明了這樣一個事實: 國內銀行全盤引進國外核心系統至少目前看來是不成功的，它注定還有很長的路要走。也可以說，這是一條布滿棘刺的漫長之路。

● 困惑之一: 系統需求與現實的矛盾

過去，國內銀行的綜合業務系統在設計理念上是一種基于會計交易體系的模式，而國外銀行與此截然不同，它是以客戶為中心的服務體系。由于大集中的需要和市場的競爭壓力，這種流程上的差異是國內銀行需要徹底改變的，即從會計交易類的系統變成一個面向客戶服務類的系統。但對于已經習慣于原有模式的國內銀行的業務人員來說，這無疑是一個巨大的挑戰，因為系統的流程改動會帶來幾千名、甚至上萬名柜臺人員的培訓問題。

由于國內本土核心軟件系統的局限，引進國外核心系統便成了國內銀行擺脫當前不利局面的必經之路，一方面是通過國外核心系統的引進實現現有業務流程的重構，但同時也希望國外的核心系統能符合本地的法規和監管制度的要求。然而，這種心理上的期望是可遇而不可求的，某種程度上根本無法滿足。

對國外核心軟件商來說，它的強項是根據客戶的不同需求提供靈活的模塊化和參數化產品，實施不是它的強項，因為國外軟件商對銀行的具體操作并不理解，在國外諸如系統實施的工作都是銀行自己做的。很多國內銀行在買國外核心系統的時候，往往會產生認識上的誤區: 以為系統軟件商能夠把在國外銀行的先進管理經驗引進來，幫助解決國內銀行的現有流程問題和系統架構問題。實際上，國內銀行對系統整合、流程改造等方面的需求，雙方都很難解決。另外，國外的核心軟件系統大都是成熟的產品，在全球有著非常廣泛的應用，因此系統實施時軟件商不會遷就本國的銀

行監管要求而對產品做大的改動或者修改。

在這種情況下，國內銀行很難做到從一個舊系統完全遷移到新系統，也就是“一夜之間再造一家銀行”。它應該是一個漸進的改變，有一個過程。那么這個過程誰提供呢？是老系統提供這個改變過程，還是新系統提供改變過程？這是國外軟件商很不理解的一個困惑。

針對這種現狀，擁有多年國外銀行從業經驗和行業咨詢經驗的專家曹志鵬建議，國內銀行在提需求的時候，不要期望一步就跳出原來的系統，應該是逐步地跳出老系統，并逐步過渡到新系統。如果需求提得太理想化，銀行的流程變動會很大，容易出現風險，嚴重的話這個項目會失敗。

● 困惑之二: 本地化服務的缺失

由于國外核心系統與國內銀行的實際需求存在一定的距離，如果完全根據國外的做法，國內銀行在這一步是跳不過去的，必須先縮短這種系統需求上的差距。而這個過程需要一個本地化的隊伍來幫助國內銀行進行本地化的服務。因此，系統要成功的話，必須要有一個本地的版本，通過本地的合作商改成本地實施的產品。

然而，考慮到在中國市場的份額局限，國外軟件商一般不會為了某一個客戶而在本地設立公司，建一支隊伍，因為這樣面臨的風險太大。一方面，人力投入大，成本費用太高;另一方面，他們也擔心知識產權的保護問題。

這種情況下，它只能找一家本地的IT公司幫助完成項目實施，由于擔心知識產權無法得到有效保護，這種合作實際上在很大程度上受到了制約。也就是說，國內軟件商很難真正了解到國外系統的核心價值和軟件架構設計理念。事實上，如果雙方的這種合作不能建立在一種更深層次上面，或者說不是一種戰略的合作，項目實施很難成功。太極集團金融服務事業部副總經理劉天舒說，與本地軟件公司在戰略合作上的缺失，是當前項目實施中面臨的一個現實問題。

“這種戰略合作應該是基于知識產權保護基礎上的合作，”劉天舒認為，“在分配比例上，外方要占大頭，體現其知識產權原有的價值，同時外方也要給予本地軟件公司以充分的信任。當然，國外軟件商如果不捆綁國內軟件商也是很難取得成功的。”

對此，丁茂順建議，國外軟件商應組建一個專家小組派駐國內，為引進工作提供及時的貼身服務。由于國外軟件商中很難找到既具有實踐經驗、又了解國內銀行特征的技術專家，最理想的方式就是將主要的合作專家定位在某項目中，和國內的技術人員混合編組，進行相對長期的合作。

● 困惑之三: 技術與業務部門的沖突

當銀行業務上所面臨的難題不斷累積，而現行系統只能勉強跟上業務需求時，對核心系統進行更新的投資就演變為一種戰略需要。隨著核心系統在銀行戰略的執行中逐步承擔起支柱作用，更換核心系統的決策已被視為業務驅動的關鍵任務，而不僅僅是IT部門的一項工作而已。這意味著，核心系統的組織實施和管理不只是技術部門的事情，也不僅僅是業務部門的事情，而是兩個部門的共同任務。顯然，業務部門和技術部門的協同是確保項目順利實施的核心問題。

事實上，銀行引進核心系統是為了更好地發展業務，因此業務部門無疑應該承擔起主導作用，包括決定系統本土化的方向和原則，決定差異問題的對策等。不過說起來容易做起來難，國內某銀行專家認為，未能正確理解和妥善處理業務和技術的關系，是核心業務系統引進受挫的一個重要癥結。

在對核心系統引進的理解上，銀行的業務部門通常會認為，如果新系統和原來的業務流程差別太大，就根本無法使用，因此必須對引進的核心系統做出諸多改動;而IT部門則往往主張最大程度地保留系統原有的做法和先進性，主張按照新系統的要求改變原有的業務流程和做法。這種爭論實際上涉及到一個實施理念的問題。

丁茂順認為，銀行引進國外先進的核心系統是為了引進其所蘊含的先進管理理念和經營模式，因此，在滿足政策和監管要求的情況下，銀行業

務必須要適應IT的變革做出相應的調整。此外，實施國外核心業務系統，不能只注重技術實現和業務功能，組織和流程的再造也要與系統的建設同步。

● 困惑之四: 系統建設與管理理念的不協調

技術只是一種使用的工具，如何讓技術這一工具發揮作用，不是技術本身所能決定的，它受制于使用這個工具的“人”。有人說，銀行換核心系統等于換銀行，如果系統的實施者——人不變，等于系統也就沒變。也就是說，人的思維方式或者管理理念沒有發生本質的改變，系統實施也只不過是海市蜃樓——虛無縹緲，沒有著落。

古人云: “形而上者謂之道，形而中者謂之用，形而下者謂之器。”“道”是戰略層面，“用”是應用層面，“器”指底層的技術。中國民生銀行科技部總經理韓瑋璽說: “銀行更換核心業務系統當前有各種看法，最突出的一個問題就是方法論問題。拿一個國外的軟件包來，不是先去研究其管理思想，而是先去看其軟件功能，看看技術是否先進，軟件界面是不是漂亮等，以老眼光看新軟件，這也不合適，那也不合適，于是亂改一氣！如果只是為了換一個新軟件，在原來的系統上打個補丁不就完了。”

“道”、“用”、“器”是銀行核心業務系統的三個層面，個別銀行在項目實施中“道”還沒有想清楚，即自己沒有想清楚應該做什么、不應該做什么，就出國考察軟件功能，走馬觀花看一圈回來，軟件功能還沒有研究清楚，就開始發標書搞采購，眼光都盯在“器”上面。韓瑋璽說: “個別人把事情的成與敗全歸到‘器’這個層次上了，而真正有價值的‘用’和‘道’反倒沒有去認真地考慮，而‘用’和‘道’才是真正決定這件事情成敗的關鍵”。

------------------------

評論:橘枳猜想

“淮南為橘，淮北為枳”，皆因陽光、水分和土壤等條件不同所致。中國銀行業“引進洋種子”所遇到的挑戰和困惑，道理也在于此。

繼兩年前中信銀行、青島市商業銀行在國內銀行業率先突破禁區，“全面引進國外成熟銀行核心業務系統”之后，又有國家開發銀行、華夏銀行、民生銀行、上海銀行等多家金融機構相繼走上了“引進”之路。由此，通過“引進之路”變革圖新，成為國內銀行業不爭的共識。

但是，從近兩年來各界人士對第一個吃螃蟹的“中信銀行C3項目成敗得失”的關注程度可以感知，人們最為關心的是那些桃李滿天下的“洋種子”移植中國之后結出的果實如何。在中國銀行業現有的技術（陽光）、業務（水分）和管理（土壤）等生存條件之下，“洋種子”留下了一個具有足夠延展空間的“橘枳猜想”。盡管現在就給一些引進項目遇到波折的銀行下定論還為時尚早，但是從直接影響到橘枳成因的技術（陽光）、業務（水分）和管理（土壤）等要素目前的成分來猜想未來的結果，還是不免會令人汗顏。

今天，中國銀行業的技術（陽光）條件已經十分充足，無論是產品、技術和人才都可傲視同群，甚至令一些全球領先的銀行業同仁羨慕不已，然而，再看業務（水分）條件就不那么令人樂觀了。某些把“引進國外銀行核心業務系統”之舉僅僅視同一個IT項目建設而由銀行科技部門唱主角的做法，將重蹈當年“數據大集中”時代IT主導、業務缺失的覆轍。業務部門如果不在“引進國外銀行核心業務系統”中承擔主導責任，項目成功的可能性將大打折扣。此外，縱觀“洋種子”生存最重要的管理（土壤）則更令人擔憂，“引進國外銀行核心業務系統”的實質，將引發一場中國銀行業的管理變革，如果不按照管理的標準化、規范化和精細化去進行土壤改良，“洋種子”水土不服的現象將在所難免。

“引進國外銀行核心業務系統”之舉在中國，決不像引進一些先進的IT硬件網絡系統那么簡單，它蘊含著業務流程重組、管理模式優化等深層次企業變革課題，根本就不是銀行IT部門能夠左右和應該承擔責任的事情。因此，如果不從技術（陽光）、業務（水分）和管理（土壤）等環境條件的角度去分析、判斷和改造“洋種子”的生存狀態，“橘枳猜想”的謎底也許就沒有什么懸念可言了。(計世網 王向東 2007-06-05)

第二篇：中國四大銀行

中國四大銀行

中國四大銀行中國四大銀行是指中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、（中，農，工，建），亦稱中央四大行，其代表著中國最雄厚的金融資本力量。國有四大行經歷了從建國之初，各自分工的專業銀行階段，到新世紀，各自基本成為綜合性大型上市銀行，并都躋身世界500強企業的發展戰略；如今的四大行的業務范圍也都不再單一，共同朝著綜合性，國際化，現代化商業銀行的目標前進。

銀行異地存取款收費比較

中國四大行亦稱中央四大行，其代表著中國最雄厚的金融資本力量，各行最高領導人享受中華人民共和國副部級高官待遇。國有四大行經歷了從建國之初，各自分工的專業銀行階段（中國工商銀行主要辦理工業信貸業務，中國農業銀行主要投資于農業現代化信貸業務，中國銀行以涉外信貸為主，中國建設銀行以基本建設信貸投資為主要業務），到新世紀，各自基本成為綜合性大型上市銀行，并都躋身世界500強企業的發展戰略；如今的中國四大行的業務范圍也都不再單一，共同朝著綜合性，國際化，現代化商業銀行的目標前進。

中國工商銀行

Industrial And Commercial Bank Of China(ICBC)

中國工商銀行成立于1984年。作為中國資產規模最大的商業銀行之一，數年一直位列世界五百強企業之一。

工商銀行經過20幾年的改革發展，中國工商銀行已經步入質量效益和規模協調發展的軌道。2003年末資產總額近53000億元人民幣，占中國境內銀行業金融機構資產總和的近五分之一。2010年英國《銀行家》雜志按一級資本排序，中國工商銀行名列“世界銀行1000強”第8位，數年來一直入圍美國《財富》全球500強，并被美國《遠東經濟評論》評為中國高質量產品(服務)十強。

上證A股：工商銀行（601398）。

中國農業銀行

Agricultural Bank of China(ABC)

中國金融資本最雄厚的商業銀行之一，最初成立于1951年，是新中國成立的第一家國有商業銀行，也是中國

中國農業銀行

金融體系的重要組成部分，總行設在北京，“世界銀行1000強”第8位，穆迪信用評級為A1。

2009年1月15日，中國農業銀行由國有獨資商業銀行整體改制為股份制商業銀行，更名為“中國農業銀行股份有限公司”，并在2010年完成“A+H”兩地上市，正式成為大型上市銀行，農行A+H股IPO在全球募集221億美元，成為全球歷史上最大IPO。

2009年末總資產88,825.88億元，占全國銀行金融業資產總額的11.3%，是中國最具規模和實力的現代化商業銀行；各項存款74,976.18億元，各項貸款41,381.87億元，資本充足率10.07%，不良貸款率2.91%；凈利潤650億元，較2008年增長26.3%，2010年利潤率可以達到50%左右，凈利潤增長率居四大行之首。

在海外，農業銀行同樣通過自己的努力贏得了良好的信譽，在新加坡、香港設有分行和農銀國際，在倫敦、東京、紐約、法蘭克福、悉尼、首爾設有支行和代表處，以及國際結算中心，并數年被《財富》雜志評為世界500強企業之一。

上證A股：農業銀行（601288）。中國銀行

Bank of China(BOC)

中國銀行為中國歷史最悠久的商業銀行之一，中國銀行全稱中國銀行股份有限公司，是中國(不包括香港、澳門、臺灣地區)四大國有商業銀行之一，規模排列位列第三。中國銀行于1912年1月24日由孫中山總統下令批準成立。1912年2月5日正式開業。其由1905年清政府成立的戶部銀行(1908年起改稱大清銀行(Ta Ching Goverment Bank)，負責整頓幣制、發行貨幣、整理國庫，行使中央銀行權利)改組而來。

中國銀行先后是當時的國家中央銀行、國際匯兌銀行和外貿專業銀行。中國銀行以誠信為本，以振興民族金融業為己任，在艱難和戰亂的環境中拓展市場，穩健經營，銳意改革，表現出了頑強的創業精神，銀行業務和經營業績長期處于同業領先地位，并將分支機構一直拓展到海外，在中國近現代銀行史上留下了光輝的篇章。

中國銀行的業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行和保險領域，旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險等控股金融機構，在全球范圍內為個人和公司客戶提供全面和優質的金融服務。按核心資本計算，2008年中國銀行在英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名中列第10位，位列世界500強企業。

上證A股：中國銀行（601988）。

中國建設銀行

China Construction Bank(CCB)

中國建設銀行成立于1954年10月1日（當時行名為中國人民建設銀行，1996年3月26日更名為中國建設銀行）。建設銀行成立的基本背景是，隨著中華人民共和國開始執行發展國民經濟的第一個五年計劃，以建設156項重點工程為中心的大規模經濟建設在全國陸續展開，為管理好巨額建設資金，建設銀行應運而生，開始了艱苦而光榮的歷程。

中國建設銀行是一家以中長期信貸業務為特色的國有商業銀行，總部設在北京，在中國境內及各主要國際金融中心開展業務。建設銀行在《銀行家》雜志全球1000家大銀行排名中位居第29位。

首次由中國境內媒體和學術研究機構聯手進行的“2006亞洲銀行競爭力排名”日前在北京揭曉，來自中國內地和香港、臺灣地區的18家銀行業金融機構入圍排行榜50強。中國建設銀行名列亞洲第四位，在入選的中國內地商業銀行中排名第一，被評為中國內地銀行中最具競爭力的商業銀行。此外，建行還被評選為“2006亞洲商業銀行成長性十佳”，并榮獲“最佳投資者關系獎”。

上證A股：建設銀行（601939）。

銀行異地存取款收費比較

中國工商銀行 牡丹靈通卡

異地ATM取款：異地本行ATM取款每筆取款金額的1%，最低1元，最高50元；異地跨行ATM取款每筆手續費為2元+取款金額的1%，1%部分最低1元，最高50元；

異地存款手續費：按存款金額的0.5%收取手續費，最低1元，最高50元。異地取款手續費：按取款金額的0.5%收取手續費，最低1元，最高50元。中國農業銀行 金穗借記卡 異地ATM取款：異地本行ATM跨行取款每筆取款金額的1%，最低1元；異地跨行ATM取款每筆手續費為4元+取款金額的1%；

異地存款手續費：省內異地柜臺：交易金額的0.5%,最低1元，最高50元；跨省異地柜臺：交易金額的0.5%,最低1元，最高100元。

異地取款手續費：省內異地柜臺：交易金額的1%,最低1元，最高50元；跨省異地柜臺：交易金額的1%,最低1元，最高100元。

中國銀行 長城電子借記卡 異地ATM取款：異地本行ATM跨行取款每筆10元；異地跨行ATM取款每筆手續費為12元；

異地存款手續費：異地本行存款只能辦理匯款按當地電匯標準收取 異地取款手續費：只能在異地ATM機上取款 中國建設銀行 龍卡儲蓄卡 異地ATM取款：異地本行ATM跨行取款每筆取款金額的1%，最低2元；異地跨行ATM取款每筆手續費為2元+取款金額的1%，1%部分最低2元；

異地存款手續費：按存款金額的0.5%收取手續費，最低2元，最高50元。異地取款手續費：按取款金額的0.5%收取手續費，最低2元，不設上限。

第三篇：四大銀行的特色

國有四大銀行是中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行和中國農業銀行。這四個銀行總體功能上有很多的相似之處。例如個人金融服務、企業金融服務電子銀行等。雖然有很多相似處，但還有很多不同的地方。它們各自負責的區域還是有所不同的。

中國銀行：其網絡銀行具有賬戶查詢、網上支付、境外賬戶管理、銀企對接、提供資金匯劃、批量委托、授權模式定制、預約付款、定向支付、歷史交易查詢、代發工資、代理報銷、網上支付通關稅費、異地報關等功能。

中國建設銀行：其網絡銀行具有賬戶查詢、網上繳費、網上支付、賬戶轉賬、網上速匯通、銀證業務、證券業務、外匯買賣、批量業務等功能。

中國工商銀行：其網絡銀行具有賬戶信息查詢、轉賬付款、在線支付、代理業務、網上支付等功能，提供了動態的演示,使人感到很方便，安全性能是最高的，另外還劃分出了電話銀行、企業銀行、手機銀行。

中國農業銀行：其網站功能相對較簡單。其網絡銀行具有賬戶查詢、賬戶密碼修改、網上臨時掛失、轉賬、網上繳費、網上支付等功能。網上支付分為B2B、B2C。

四大網絡銀行包括:中國銀行,中國建設銀行,中國工商銀行,中國農業銀行。這四間網絡銀行的特點分別是: 中國銀行

中國領先的國際化的銀行，其分支機構遍布全球，業務包括傳統的商業銀行、投資銀行和保險業務在內的全面的金融服務 中國建設銀行

是一家以中長期信貸業務為特色的國有商業銀行，總部設在北京，在中國境內及各主要國際金融中心開展業務。開設網上銀行服務，網上銀行功能先進、使用便捷，提供帳務查詢、資金轉帳、網上支付和其他各類服務。中國工商銀行

中國工商銀行總資產已超過四萬億元人民幣，金融電子化水平在同業居領先地位，電子化網點覆蓋率達98%以上，全年結算業務量占中國金融業的50%以上。主要辦理：吸收人民幣存款，發放短期、中期和長期貸款，辦理結算、辦理票據貼現，代理發行、代理兌付、承銷政府債券等業務。同時也開辟了網上業務，直接方便廣大用戶。中國農業銀行

采用集中統一接入的方式，建立總行統一的網上銀行中心，實現網上銀行客戶信息、操作界面、業務功能、電子數據的集中存放和統一管理，同一客戶在不同地區開立的賬戶能歸入同一客戶號下進行管理。包括以下功能：查詢類業務、賬戶管理、轉賬類業務、中間業務、集團公司理財、幫助企業客戶進行內部財務管理等。

第四篇：2010年銀行信貸政策(四大銀行)

2010年銀行信貸政策（四大銀行）

隨著中央經濟工作會議閉幕，明年的貨幣政策目標也有了明確的指向：在繼續保持適度寬松貨幣政策的同時，貨幣政策也要保持連續性和穩定性，增強針對性和靈活性，密切跟蹤國內外經濟形勢變化，把握好貨幣信貸增長速度。

作為貨幣政策的重要執行者，國有控股的四大商業銀行也在第一時間分別對外明確了明年的信貸投放政策。

建設銀行（601939）則有望在信貸投放和產品創新方面延續今年所呈現的穩健風格。建行董事長郭樹清稱，建行將堅持穩健經營，全面強化風險內控工作，堅持嚴格的信貸審批標準，不斷提升風險管理的精細化、專業化水平。及時分析、跟蹤和密切關注市場風險、操作風險和系統性風險，高度重視貸后管理，優化貸后管理流程和工具，將貸后管理真正打造成為建設銀行信貸業務的核心競爭力。

建行方面還特別強調，將下大力氣加強對中小企業、“三農”、節能減排、醫療衛生和文化產業等方面的金融支持力度，同時嚴控對產能過剩及高污染、高耗能產業貸款。建行指出，將發展民生領域金融服務，通過打造民生系列產品綜合服務方案，重點支持教育、醫療、社保、安居工程等民生產業的發展。

工商銀行（601398）董事長姜建清指出，工行將加快信貸業務創新，拓展信貸業務新領域，支持經濟結構戰略性調整。其中，要求中小企業貸款增長率高于全行貸款增幅；穩步提升中部、西部、東北地區和縣域機構信貸比重；創新消費信貸發展方式，加大對直接消費的信貸支持。

在支持經濟提高增長質量和效益方面，工行將支持新能源、信息網絡、新材料、生命科學等戰略性新興產業發展。支持國家重點產業調整振興規劃實施，支持醫療衛生、物流配送、電子商務、文化旅游等現代和新興服務業加快發展，支持節能減排、城市環保工程項目建設，促進產業結構優化升級，促進用先進技術改造傳統產業，促進經濟可持續發展。加快網絡融資業務的發展。與此同時，繼續加快退出“兩高一資”和“產能過剩行業”的信貸，積極推動經濟結構調整。

而中國銀行（601988）董事長肖鋼則表示，中行將統籌國內外兩個市場，進

一步發展擴大境外業務，充分利用該行全球化的機構網絡和多元化的業務平臺，延長服務鏈條，拓寬服務領域，以適應企業“走出去”的新趨勢、新需求。

與此同時，中行將堅持有保有壓，優先滿足重點行業、重點客戶和重點項目的信貸需求，繼續加強對國家重點工程、中小企業、保障性住房、重大科技專項、節能減排項目的信貸支持。加強對戰略性新興行業的研究，積極創新業務產品和服務模式，大力支持低碳經濟發展。堅決壓縮落后產能項目貸款，對于不符合國家產業政策規定和市場準入標準、達不到國家環保評估和排放要求的項目，不得新增信貸投放，對于已投放的貸款要采取果斷措施加快退出。

以“三農”服務為重點的農業銀行則明確提出，將大力推進城市業務改革和轉型，構建城鄉聯動的特色發展模式在體制機制、產品、服務等各個方面尋求突破，逐步建立起推動城鄉業務協調發展的體制機制。

第五篇：四大銀行核心競爭力分析

四大銀行核心競爭力分析

國有商業銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。產權明晰的股份制商業銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商業銀行的核心競爭力至關重要。近兩年，各家商業銀行紛紛推出了一系列的制度改革與上市融資方案，備受社會矚目。然而就商業銀行殘酷的競爭而言，這僅僅是一個開端。一個好的開始固然重要，但是誰能笑到最后，最終還是要取決于各家商業銀行的核心競爭力。核心競爭力是什么？1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》，提出了著名的“核心競爭力”（Core Competence）概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。

普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識”。若成為核心競爭力至少要滿足以下三個條件：具備最終產品消費者可感知的價值。能夠支撐多種核心產品。競爭者難以復制或模仿。

那么如何培育和提升核心競爭力呢？主要途徑包括內部的創新和外部的戰略聯盟。內部創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了技術和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，而且任何資源最終都會消耗掉，必須不斷地更新與維持。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學習，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

四大銀行核心競爭力不容樂觀商業銀行核心競爭力是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力組成，金融技術是基礎，組織結構是制度保障，而人力資源則是載體。它們共同創造了銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品；這兩類核心產品在不同的業務單位，按照客戶的需求再開發出最終產品。客觀地說，我國國有商業銀行的核心競爭力不容樂觀：作為核心競爭力組成的金融技術、組織結構和人力資源還很不發達。

銀行的核心產品更多地體現在政策壟斷性產品，而且這些產品的業務優勢還將在一段時期內繼續存在。

雖然各家銀行已普遍實行按客戶劃分部門的組織結構，但依然是傳統的直線職能型的管理模式，與最終實現戰略業務單位和矩陣式管理還有較遠距離。

人力資源管理和開發正處于初級階段，銀行員工還不能成為真正意義上核心競爭力的載體。中國工商銀行核心競爭力——電子銀行中國工商銀行的人民幣業務占絕對優勢，是中國最大的商業銀行。2003年末，該行人民幣總資產達到5.28萬億元，擁有最大的法人客戶群和自然人客戶群，在中國境內以24129家營業網點成為名副其實的“您身邊的銀行”。中國工商銀行在存款、融資、結算、清算、代理、銀行卡等核心產品中均體現出人民幣業務的核心優勢，并在多項業務上保持著國內最大的市場份額。這種優勢的形成取決于多年來專業化經營，以及其遍布城鄉的營業網點，因而是一種淺層次的核心競爭力，在金融技術飛速發展的今天，這一競爭優勢正在走向衰亡。為此，中國工商銀行審時度勢，把以金融技術為基礎的電子銀行作為核心競爭力進行培育和不斷提升，并將因此而有可能成為國有商業銀行中最具競爭力的銀行。2003年中國工商銀行全年電子銀行累計實現交易額22.3萬億元，其中網上銀行實現交易額19.4萬億元，企業客戶和個人客戶分別達到6.9萬戶和 749.9萬戶；電話銀行實現交易額8866億元；網站點擊率達5980萬次，被美國《環球金融》評為該國內唯一的“中國最佳個人網上銀行”。可喜的是，工行電子銀行的增收節支優勢正在逐步得到顯現。一方面，電子銀行賬面收入顯著增長，由2000年的零起點發展到2003年1-10月的8515 萬元；另一方面，電子銀行還有效降低了整體經營成本。2003年1-10月工行電子銀行累計實現業務134580萬筆，若按每個網點月均業務筆數計算，相當于新增了4129個營業網點。電子銀行渠道已成為工行開展營銷、提供業務交易和服務的重要渠道。電子銀行重點發展自助式的中間業務、資產業務和信息業務，而機構柜面則主要為優質客戶提供個人理財等全方位服務，銷售個性化的高附加值的產品。這種技術先進、搭配合理的服務渠道已成為中國工商銀行的核心競爭力，并將使其在未來競爭中贏得巨大的優勢（見表1）。

由此，我們可以得到以下結論：電子銀行乃現代商業銀行的立命之本，代表著銀行業的未來方向，因此工商銀行明確將電子銀行作為該行的核心競爭力進行培育和不斷提升。制定了清晰的發展戰略。中國工商銀行在國內同業中率先把網上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產品、服務歸為一類，明確地推出了電子銀行業務的概念，按照 “統一規劃、統一管理、統一開發、統一營銷”的原則，從創新和整合產品、制定和實施考核機制、推行整體營銷、強化人員培訓等多個方面積極采取措施。

注重金融技術基礎建設。率先在國內同業中進行數據集中、綜合業務CB2000系統、NOVA系統、數據倉庫、信貸綜合管理系統等一系列重大信息基礎建設和應用系統項目，極大地提高了工商銀行的整體管理水平和核心競爭力，同時，整合構筑一個穩健、靈活、先進的后臺業務系統為全行展開新一輪金融創新、迅速跟上國際銀行業發展的步伐，提供了契機。

加大產品品牌的推廣力度。工商銀行2002年成功推出了“金融e通道”電子銀行整體品牌，全面涵蓋了網上銀行、電話銀行和手機銀行等電子銀行業務。2003年年底又推出了個人網上銀行品牌“金融@家”，初步樹立了多層次、全方位、個性化、功能豐富、高度安全的在線個人金融服務品牌形象。中國建設銀行核心競爭力——綜合業務實力中國建設銀行是國有商業銀行中不良貸款率最低的一家，隨著其即將成為首家上市的國有商業銀行，它的競爭優勢將更加明顯。

除了在國際業務遜色于中國銀行外，建行的綜合業務實力在國內銀行中處于領先地位。特別是多年來在固定資產投資貸款的專業化經營中，形成了在基礎設施建設融資和房地產金融方面的核心競爭力，并且培養了一批項目咨詢、評估方面的專業人才，據統計，該行擁有注冊造價工程師、注冊資產評估師、注冊監理工程師、注冊房地產估價師和注冊會計師等各種專業技術人員2000多人。

中國建設銀行的核心競爭力還體現在先進的本幣清算系統。在對公業務方面，該行自行設計、開發了人民幣多邊凈額資金清算系統，它集匯款、對賬、清算、查詢、監控、財務核算等多項功能于一體，資金匯劃與清算同步進行，具有快捷、安全、方便的特點。在對私業務方面，該行開發了個人電子匯款品牌產品“速匯通”，無論客戶將款項匯到全國各地建行的任何通存通兌活期儲蓄存折、儲蓄卡及信用卡，均能即時到賬。該產品具有5大優勢：安全、方便、快捷、功能齊全、收費合理。建設銀行在本幣清算的核心競爭力使該行根據不同客戶的需求開發出豐富多樣的創新產品，確保了該行在代理、清算、國內結算業務等方面保持了領先優勢。

目前，建設銀行的固定資產貸款、房地產金融等優勢業務雖然受到其他銀行的挑戰，但該行在這些領域積累的寶貴經驗、業務熟練的專業化人力資源卻是其他銀行短期內難以企及的，而正是這部分特有的人力資源為該行開展造價咨詢、財務顧問、項目評估等中間業務奠定了堅實的基礎(見表2)。中國銀行核心競爭力——外匯業務優勢中國銀行的盈利水平連續多年位居首位，資本充足率在國內同業中最高，資產質量較好，不良貸款率僅高于建設銀行，在國有商業銀行中最具競爭力。

中行是中國國際化程度最高的銀行。多年的跨國經營，使中國銀行更容易學習和掌握國際活躍銀行先進的管理經驗和金融技術，隨著中國經濟對外開放程度越來越高，特別是加入世界貿易組織以后，中國銀行將國際和國內兩個市場的優勢結合起來，形成了強大的創新能力，在中國金融市場上創造了多個第一，不僅使自身在同業中長期保持競爭優勢，同時還極大地豐富了中國金融市場的產品，促進了中國金融市場的繁榮和發展。

中行在外匯業務方面的優勢成為其核心競爭力。憑借多年在外匯業務的壟斷經營以及廣泛的海外分支機構，中國銀行把外匯業務優勢逐步培育成自己的核心競爭力，并將這種核心競爭力應用到包括融資、存款、結算、清算、資金、銀行卡等多種核心產品，根據客戶的需要，創造性地開發出最終產品。不僅如此，在打破專業化壟斷經營后，中國銀行繼續提升在外匯業務方面的核心競爭力，目前來看國內同行只能望其項背(見表3)。

但是中國銀行的這種優勢正在受到國內同業和外資銀行的威脅。因此，它在未來的競爭中是否還能繼續保持領先的競爭優勢令人擔憂。中行必須盡快培育新的核心競爭力，而培育的方向就是銀行核心競爭力的基礎——金融技術。中行曾在國內率先推出包括銀行卡、網上銀行、電話銀行、家居銀行等代表銀行業發展方向的電子銀行產品，但現在卻落后于工商銀行。這說明中國銀行雖然在金融產品的創新能力上較強，但是在開發、深化、推廣和應用上后勁不足。中國農業銀行核心競爭力——空缺中國農業銀行是四大國有商業銀行中經營最為困難的一家。長期以來，中國農業銀行以農業和農民為服務對象，而農業恰恰是國民經濟中相對薄弱的部門，農民又是收入水平最低的人群，因此盈利空間非常狹小。與另外三家國有商業銀行相比，中國農業銀行在過去的專業化經營中并未形成自己的優勢業務，更談不上核心競爭力了。在四大國有商業銀行打破壟斷經營后，農業銀行在發展戰略上一直未能進行準確定位，一方面，傳統業務領域一時難以壓縮，另一方面新開拓的業務領域又與其他銀行雷同，而在產品、服務、手段、措施上也無過人之處。如何打造核心競爭力？國有商業銀行培育和提升核心競爭力與股份制改造同等重要。對國有商業銀行而言，目前最迫切的問題是產權制度的改革。但是，即使國有商業銀行完成了股份制改造，也并不意味著它們就具備了參與國際競爭的能力。產權明晰的企業，包括股份制商業銀行在競爭中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升國有商業銀行的核心競爭力至關重要。建立現代商業銀行的組織結構，可以為核心競爭力的培育提供制度保障。西方戰略管理的理論和實踐表明，以SBU為代表的多部門企業組織結構已經逐步取代職能型企業組織結構，成為大型跨國公司、國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。這一組織結構演變的趨勢對國內銀行建立現代商業銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。我國國有商業銀行目前還處于職能型組織結構，以市場為導向、客戶需求為核心經營理念的確立，深化組織結構變革、提升核心競爭力成為必然趨勢。變革將從兩個方面同時進行：一是在銀行卡、零售業務、信息科技等部門率先進行公司化運作，建立SBU；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。樹立“金融技術立行”的戰略。銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。國有商業銀行在相關業務領域積累了豐富的業務操作經驗和大批的專業化人才，使它們各自擁有相對明顯的優勢業務。比如：中國工商銀行長期在工商企業流動資金貸款、工礦企業技術改造貸款、居民儲蓄等領域處于優勢；中國農業銀行在鄉鎮企業貸款等領域處于優勢；中國銀行在以遠期結售匯為代表的外匯資金產品、“三貸”業務為代表的轉貸款產品、城鄉居民外匯儲蓄等領域處于優勢；中國建設銀行在以固定資產貸款為核心的中長期基礎設施貸款產品、房地產開發貸款、個人住房公積金貸款等領域處于優勢。但是這些業務優勢是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術為支撐，因此，一旦壟斷政策被打破，便會迅速失去競爭優勢。

雖然國內銀行已經初步認識到金融技術的重要性，但是由于金融技術建設對利潤的貢獻度不可能立竿見影，因此銀行的管理層需要從長遠出發，制定科學、合理的金融技術建設規劃，并隨著科學技術的進步和市場需求的變化進行動態調整。人力資源是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的載體。多年來，銀行業人力資源的管理基本缺位。銀行的人事管理部門未將員工視為一種保證銀行持續健康發展的核心資源，也就不可能建立起“以人為本”的人事管理理念。企業對員工缺乏人力資源的開發和必要的培訓，而員工對企業也缺乏真正的歸屬感和認同感。要變過去單純的人事管理為人力資源的培育和開發，不僅僅是提高員工的業務技能，更重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景。依靠內部創新和外部的戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。一個企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，而那些擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持并提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。同時，國有商業銀行可以通過與外資銀行簽署全面或某一項業務合作協議、建立合資銀行、引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，結合自身的發展戰略和市場定位，迅速培育和提升核心競爭力。